Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс
2. Оцените свой текущий уровень развития. Схема на рис. 26.3 – центральный элемент этого упражнения. Отметьте на схеме свой нынешний уровень личного развития по каждому аспекту, оценив его по шкале от 1 до 10, где 1 – совершенно неразвито, а 10 – идеально развито, то есть на уровне мирового класса. Например, 10 по физическому аспекту – это олимпийский чемпион, а 1 – человек, у которого начинается одышка после пешей прогулки. Ноль в центре. Обозначив свой уровень по всем аспектам, закрасьте получившуюся область в середине. Она наглядно покажет ваше представление о своем балансе в жизни на данный момент. Попробуйте соотнести ее с вашим определением успеха – результат может вас удивить.
Затем, если хотите, изобразите свой желаемый профиль развития другим цветом на этой же схеме. Этот целевой профиль продемонстрирует вам пробелы в вашем нынешнем уровне развития.
Движение от центра схемы к ее краям представляет собой процесс взросления. Поэтому для составления своего профиля развития также можно использовать характеристики из врезки 26.2.
Врезка 26.2. Стадии роста
1. Зачаточная – не знает, что аспект существует, и потому не обращает на него внимания
2. Детская – знает о существовании аспекта, но почти ничего не делает специально для его развития
3. Подростковая – знает о существовании аспекта, но полагает, что его можно развить позже, и потому незначительно вкладывается в его развитие и переключается на другие дела
4. Юношеская – знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; в целом понимает, что нужно постоянно работать над развитием этого аспекта, и прикладывает к этому некоторые усилия
5. Зрелая – знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; глубоко осознает необходимость постоянного развития этого аспекта и упорно над ним работает
3. Оцените текущее распределение своего времени. Пользуясь списком аспектов, повторенным для вашего удобства в таблице 26.1, оцените, сколько в среднем времени в неделю вы уделяете каждому из них. Не сверяйтесь с ежедневником или календарем, просто впишите во вторую колонку свои предположения.
Если у вас есть такая возможность, попробуйте отследить реальное распределение времени за неделю. Как и в случае с денежными расходами, наши представления о том, как мы тратим время, часто не совпадают с действительностью. Можете воспользоваться таблицей 26.3, в течение недели отмечая, чем вы занимаетесь; затем перенесите результаты в таблицу 26.2, чтобы отразить распределение вашей деятельности по аспектам. Общие суммы запишите в третью колонку таблицы 26.1.
Выполняя это упражнение, вы заметите, что некоторые аспекты у вас накладываются друг на друга, то есть одно и то же занятие связано сразу с несколькими аспектами. Например, работа на стройке наверняка сопряжена с физической активностью. Офисная работа может предполагать изучение новой информации и интеллектуальное напряжение, а участие в общественном мероприятии – быть настолько же эмоционально интенсивным, как визит к скорбящим друзьям. Чтобы не запутаться, сначала распределите свои 168 часов в неделю по доминирующим аспектам, а затем пройдитесь по списку занятий и добавьте в скобках «теневые часы», чтобы показать, что время, проведенное за одним делом, также имело значение для развития другого аспекта. Например, если профессиональная деятельность требует от вас освоения новых навыков (а не просто повторения того, что вы уже умеете делать), оцените, какую часть рабочего времени вы этому уделяете, и укажите соответствующее число в скобках в строке интеллектуального аспекта. Так вы по максимуму используете свою неделю из 168 часов и можете оценить, на какое количество аспектов благотворно влияет ваше распределение времени. Например, если вы играете в гольф с друзьями, это время можно отнести к досуговому аспекту, но никак не к родительскому. А если вы играете в гольф всей семьей, то помимо досугового аспекта сможете приписать это время (в виде теневых часов) к супружескому и родительскому аспектам. Бывает интересно проследить, какая часть рабочего времени оказывается также теневыми часами других аспектов, в первую очередь, содействует ли ваша работа саморазвитию. Помогает ли вам профессиональная деятельность расти социально? Возможно, вы обнаружите, что какому-то аспекту вовсе не уделяете времени, ни общего, ни теневого, либо поддерживаете его только за счет теневых часов. Теневое время может восприниматься как менее продуктивное, чем «обычное», потому что вы не настолько сосредоточены на аспекте. В конечном счете только вы решаете, какие аспекты для вас важны и насколько эффективно вы будете расходовать общее и теневое время. Когда закончите заполнять таблицы, суммируйте общие и теневые часы в таблице 26.2.
Если вам некогда вести дневник наблюдений за временем (что само по себе дает информацию к размышлению), подумайте о прошедшей неделе и постарайтесь расписать, сколько времени уделили каждому из аспектов, в таблицах 26.2 и 26.3, а затем укажите эти ретроспективные данные в третьей колонке таблице 26.1.
4. Составьте профиль распределения времени. Такой профиль можно составить двумя способами. Проще всего скопировать или дополнить схему на рис. 26.2, отметив и закрасив на ней свое распределение времени из расчета 5 часов в неделю на каждую единицу шкалы, то есть 10 будет обозначать 50 часов в неделю, уделенных аспекту. Не забудьте учесть в оценке теневое время. Понятно, что вы можете работать по 60, 70, 80 или даже 90 часов в неделю – в таком случае увеличьте соответствующим образом сектор «Профессия», пусть он выходит за пределы круга на схеме.
Второй вариант – ввести данные из шага 3 в табличный редактор и построить с его помощью круговую диаграмму. Она не совпадет по формату с вашим профилем развития, но сравнить их все равно будет можно. Диаграмму нетрудно построить и от руки с помощью циркуля и транспортира. Начертите круг, рассчитайте долю времени на каждый аспект в процентах (количество часов 168 100 %), умножьте ее на 360, и вы получите величину соответствующего сектора круга в градусах. Например, вы посвятили работе 55 часов. 55 168 100 % = 33 %; 33 % от 360° = 120°.
1. Какие взаимосвязи вы видите? Какие расхождения или пробелы?
2. Беспокоят ли вас какие-то «провисания» на первой или второй схеме?
3. Как они соотносятся с вашим пониманием успеха и вашим распределением времени?
4. Хотите ли вы что-то изменить на схемах? Сколько времени и усилий на это понадобится?
5. Какое влияние окажет текущее распределение времени на ваше дальнейшее развитие? Другими словами, к чему логически приведут вас такие привычки распределения времени через 20 или 30 лет?
Derr B. Work, Family and the Career. New York: Praeger Special Studies, 1980.
Evans P., Fernando B. Must Success Cost So Much? New York: Basic Books, 1980.
Fassel D. Working Ourselves to Death. New York: Harper Collins, 1990.
Greiff B. S., and Preston K. Munter, Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life. New York: New American Library, 1980.
Korman A. K. Career Success/Personal Failure. New York: Prentice Hall, 1980.
Lee M. D., Rabindra N. Kanungo. Management of Work and Personal Life. New York: Praeger Special Studies, 1984.
Marrow A. The Failure of Success. New York: Amacom, 1972.
Machlowitz M. Workaholics. Reading, MA: Addison-Wesley, 1977.
Reich R. The Future of Success. New York: Alfred Knopf, 2001.
Упражнение «язык лидерства»
После обсуждения языка лидерства и работы с главой 20 подумайте о базовых понятиях этой темы и о том, как вы хотели бы развить свои навыки лидерской коммуникации.
Шаги к эффективному лидерству[289]
У лидерства много разных аспектов. Это упражнение поможет вам самостоятельно оценить свою лидерскую деятельность по нескольким из них. В первой части вам предстоит оценить ряд характеристик по тому, насколько точно они описывают вас в настоящее время. Во второй части нужно будет так же оценить фразы. Ваши ответы должны отражать, как вы себя воспринимаете на данный момент, а не ваше идеальное представление о себе в настоящем или будущем. Вы ничего не выиграете, если приукрасите ответы; просто постарайтесь максимально точно и искренне оценить себя в настоящее время по приведенным пунктам.
Важно! Пожалуйста, не забегайте вперед. Переходите к теоретическому обоснованию, подсчету и интерпретации результатов только после того, как ответите на все вопросы. Если вы заранее прочитаете о том, как устроено упражнение и что оно измеряет, это может повлиять на ваши ответы, и полученные данные не принесут вам пользы.
На выполнение упражнения вам понадобится 30–60 минут. Отведите себе достаточно времени, чтобы ответить на вопросы, подсчитать и интерпретировать результаты за один раз, без перерыва. Итак, когда будете готовы, переверните страницу.
Перед вами список из 18 характеристик, касающихся поведения на работе и отношений с коллегами. Оцените, насколько эти характеристики применимы к вам, по семибалльной шкале:
1 = Совсем меня не описывает
2 = Описывает меня редко
3 = Описывает меня иногда
4 = Описывает меня в половине случаев
5 = Описывает меня более чем в половине случаев
6 = Описывает меня обычно
7 = Описывает меня все время
На этом первая часть заканчивается. Переходите к следующей части, но не забегайте вперед!
Прочитайте утверждения в следующей таблице и отметьте, насколько они описывают ваши нынешние убеждения и поведение. Помните, что вы оцениваете свое поведение и убеждения на данный момент, а не представления о том, как вам следует себя вести. Как и в части I, каждый пункт нужно оценить по семибалльной шкале. Здесь результат «1» означает «Я совершенно не согласен (-на) с этим утверждением» или «Я себя так не веду», в то время как результат «7», напротив, должен быть присужден утверждениям, с которыми вы полностью согласны или которые точно описывают ваше поведение.
На выполнение этой части упражнения вам понадобится около 15 минут. Будьте честны с собой. Если вы колеблетесь между вариантами ответа, помните, что первое побуждение обычно оказывается верным. Если в настоящее время вы не работаете, отвечайте на основе опыта предыдущей работы.
На этом вторая часть заканчивается. Теперь можете перейти к теоретическому обоснованию упражнения и подсчету результатов.
Компоненты лидерства описываются многими теориями. Упражнение, которое вы выполнили, и подсчет результатов, которым скоро займетесь, опираются на модель лидерства, которая призвана не только описать необходимые компоненты лидерства, но и послужить структурной основой для саморазвития лидера. Модель выделяет шесть ключевых принципов лидерства.
1. Прояснять свой «центр».
2. Прояснять возможности.
3. Прояснять, какой вклад могут внести другие.
4. Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад.
5. Не сдаваться.
6. Отмечать успехи.
Давайте убедимся, что эти шесть пунктов понятны, а потом перейдем к системе подсчетов. В первых трех пунктах мы пользуемся словом «прояснять», чтобы показать: окончательно понять свои центральные ценности, концепцию на будущее или то, как окружающие могут помочь в ее воплощении, возможно, не удастся за всю жизнь. Можно лишь говорить о продолжающихся процессах лидерского развития. Каждый из этих принципов лидерства будет по-новому раскрываться и развиваться в течение всей жизни.
1. Прояснять свой «центр». Слово «центр» здесь используется в значении, которое часто встречается в восточной философии: это центр тяжести человеческого тела (в традициях боевых искусств) или духа (в медитативных практиках). Прояснение своего «центра» означает совершенствование своего понимания, какие убеждения вы отстаиваете, что для вас является ценностью и каковы ваши личные этические и моральные стандарты. Ясность центральных ценностей – это ключевая характеристика в лидерстве. Если человек не прояснил для себя приоритеты, не решил, как поступать правильно, что приемлемо или неприемлемо с точки зрения этики, то чужое влияние может отвлечь его от достижения своих целей или от этичных способов их достижения. Прояснение набора ценностей помогает человеку уверенно следовать выбранным путем. Отсутствие же четкого «центра», скорее всего, побудит его подчиняться окружающим, а не влиять на них.
2. Прояснять возможности. Лидерская инициатива не достигнет результата, если у лидера нет цели, направления или концепции, выражающих его убеждения относительно того, к чему должна двигаться организация (или часть организации). Концепцию развития, как и личные ценности человека, редко удается сформулировать окончательно. Она появляется и эволюционирует по мере размышлений человека о том, каким он желает видеть будущее. Зачастую лидер занимается этим целенаправленно, проясняя картину будущего, которое хочет увидеть воплощенным, сначала у себя в сознании, а затем в действительности. Такое прояснение призвано не столько предугадать будущее, сколько понять, каковы ожидания от него.
3. Прояснять, какой вклад могут внести другие. Лидер не может быть лидером без последователей. Тот, кто склонен делать быстрые и негативные выводы об окружающих, может упустить из виду, какой вклад они могут внести в его начинания. Способность видеть потенциал окружающих как широкий диапазон возможностей для вашей команды – значимый элемент эффективного лидерства. Задача состоит в том, чтобы оценивать окружающих с точки зрения их способностей, а не искать в них слабые стороны, задавать вопрос: «Что они могут сделать?», а не «Чего они не умеют?». Если изначально подходить к оценке других людей критически и с негативным настроем, обычно это ограничивает возможности лидера, а порой и лишает его цели и концепции значительной поддержки со стороны окружающих.
4. Поддерживать других, чтобы они могли внести свой вклад. Под поддержкой в данном случае понимается такая перестройка рабочей среды, которая устраняет барьеры и способствует творческому подходу, росту энергии и производительности сотрудников. Эффективные лидеры понимают, что неудачные организационные структуры ограничивают даже самую хорошую концепцию развития и самый мотивированный персонал. Поэтому они прикладывают все усилия к тому, чтобы свести к минимуму или устранить организационные барьеры для высокой производительности. Структура и различные организационные системы, включая наем, отбор, поощрение, оценку и обучение персонала, должны быть выстроены так, чтобы люди в них могли эффективно работать.
5. Не сдаваться. Сильных лидеров отличает упорство. Чтобы двигаться к цели, невзирая на препятствия, нужна большая уверенность в себе и убежденность в значимости этой цели. Без глубокой приверженности цели и веры в то, что ее необходимо достичь, легко отвлечься и сбиться с пути. Здесь особое значение имеет прояснение своего «центра»: если вы знаете, куда направляетесь и ради чего, скорее всего, вы будете преданы своей цели и не сдадитесь на пути к этому идеалу. Упорство – это не синоним упрямства. Хороший лидер сохраняет гибкость, особенно когда речь идет о средствах достижения цели, но четко представляет, какого результата хочет достичь. Однако без сильной внутренней мотивации потенциальные лидеры часто сбиваются с пути.
6. Отмечать успехи. Большинству людей требуется ободрение и поощрение в работе. Неустанно трудиться ради далекой цели, не получая ни единого знака, что вы на верном пути, тяжело. Чтобы сохранить мотивацию, нужны промежуточные критерии успеха. Сильные лидеры постоянно выявляют и задают правильные вехи на пути к воплощению концепции и реализации цели; они отмечают достижения вместе с людьми, которые внесли в них вклад. Главное в этом принципе лидерства – признание заслуг и качества работы, а также удовлетворения от деятельности, не связанного с осязаемым вознаграждением.
Эти шесть принципов являются лидерскими ценностями, которых придерживаются эффективные лидеры. В следующей части вы узнаете, как подсчитать результаты, чтобы измерить эти шесть аспектов в вашем лидерстве.
Запишите в таблицу баллы за ответы на вопросы из части I и II. Суммируйте результаты по каждому аспекту и затем нанесите их на схему в части V, чтобы получить наглядное изображение своего профиля лидерских ценностей.
Обратите внимание, что максимально возможная сумма по любой колонке – 42, а минимально возможная – 6. Подсчитав суммы, переходите к следующей части.
Отметьте свои результаты на нижеприведенной схеме и закрасьте получившуюся фигуру. Это будет ваш профиль «шагов лидерства».
Шесть принципов, положенных в основу этого средства самостоятельной оценки, в течение многих лет обсуждались и испытывались на занятиях по программам обучения руководителей. Ценность и справедливость этих принципов несомненны, однако это упражнение само по себе – сравнительно новый инструмент, так что средние нормативные значения для результатов еще только устанавливаются. Несмотря на то что нормализованное распределение результатов для людей с разными лидерскими способностями мы привести не можем, сравнительные данные от 59 участников трех программ обучения руководителей уже позволяют сделать некоторые общие выводы. В программах обучения участвовали менеджеры среднего и выше среднего звена. Можете сравнить свои результаты с максимальными, минимальными и средними значениями и стандартными отклонениями, полученными по результатам самостоятельной оценки этих 59 руководителей из разных отраслей (см. рис. 26.1). Если вас не удовлетворил ваш результат по тому или иному из принципов, прочитайте соответствующий ему раздел после таблицы – там вы найдете некоторые советы по саморазвитию в желаемом направлении.
Данные получены в ходе трех программ обучения лидерству для руководителей. Респонденты заняты в различных отраслях. Возраст от 29 до 54 лет, средний возраст 42,4 года. В выборке 42 мужчины и 17 женщин. Количество подчиненных варьируется от 405 до 0, среднее – 52.
Люди, синхронизированные со своими центральными ценностями, излучают невозмутимость, как правило, спокойно реагируют на критику и способны выстоять в испытаниях, в отличие от тех, чьи центральные ценности не так четки или определенны. Люди с ясными ценностями продолжают их придерживаться, когда обстоятельства пытаются увести их с намеченного пути. Те, кому удается прояснить свои центральные ценности, по выражению Стивена Кови, завоевали частную победу прежде, чем вступать в публичное сражение[290]. Если результат по этому принципу лидерства у вас получился ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на некоторые меры, которые помогут вам прояснить ваши центральные лидерские ценности и принципы.
1. Для начала сядьте и выпишите список центральных убеждений, которые вы выработали к настоящему времени. Важно сделать это письменно, чтобы было легче рассмотреть и изучить свои убеждения, а затем модифицировать и усовершенствовать.
2. Выполните упражнение «История моей жизни». В нем нужно изложить свою автобиографию максимум в 400 словах, отметить главные достижения и поражения и описать, чему вас научил каждый опыт. Обычно в таких поворотных точках жизни ярко проявляются или формируются наши базовые ценности.
3. Попросите людей, которые хорошо вас знают, например родных или друзей по работе, составить список ценностей, которые, по их мнению, вы отстаиваете в жизни. Это будет оценка с точки зрения поведения, поскольку они будут делать выводы о ваших ценностях на основании ваших действий и поведения, которые наблюдают. В результате список, возможно, не совпадет с перечнем «заявленных ценностей», который вы составили сами в пункте 1. Рассмотреть такие расхождения, если они обнаружатся, будет полезно: это поможет вам в размышлениях о том, что вы считаете своими базовыми ценностями и как они представляются окружающим.
4. Примите участие в семинаре по прояснению ценностей. Они регулярно проводятся во многих крупных городах. Обычно такие мероприятия проходят в течение недели или выходных; за это время вы сможете глубже исследовать свои личные приоритеты.
5. Поищите упражнения для работы с конкретными ценностями, например «Сортировка жизненных и карьерных ценностей» из книги «Самостоятельная оценка и карьерное развитие» (Self-Assessment and Career Development)[291]. В этом упражнении требуется разложить на схеме карточки ценностей и менять их местами, пока у вас не получится подходящая вам картина набора ценностей и их относительной значимости.
Этот принцип связан с парадоксальной идеей «рефлексии будущего». Высокий результат показывает, что вы уделяете много времени размышлениям о том, каким должно быть будущее, ваше или вашей организации. Низкий результат может свидетельствовать о недостатке времени или интереса к подобным размышлениям либо о склонности ограничиваться в мыслях и планировании краткосрочными целями и ближайшими тенденциями. Люди, которые не видят, к чему хотят прийти, едва ли убедят других за ними последовать. Прояснять для себя и других, в каком направлении вы хотите двигаться, – это уже акт лидерства. Некоторые называют этот принцип мечтой. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) описывает его так:
«Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты».
Чтобы прояснять будущее, в том числе нужна готовность преодолеть свое нынешнее мышление. Как говорил Эдвардс Деминг, «каждая система идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает». Чтобы прийти к чему-то иному, лидер должен увидеть новое, иное будущее. Если ваши результаты по этому принципу оказались ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на следующие советы.
1. Каждую неделю отводите хотя бы один час на то, чтобы сосредоточиться исключительно на размышлениях о том, как ваша компания, ваше подразделение или вы будете выглядеть через пять лет.
2. Прочитайте какой-нибудь футуристический роман, например «Врата в страну женщин» Шери Теппер[292], «Страсти по Лейбовицу» Уолтера Миллера[293] или «Дюну» Фрэнка Герберта[294]. Затем представьте, какие изменения должны были произойти, чтобы мир стал таким, как описан в книге, и подумайте, видите ли вы признаки этих изменений в настоящем времени.
3. Почитайте о сценарном планировании и начните применять его на практике. Этот подход отнюдь не исчерпывается предугадыванием наилучшего и наихудшего возможного результата. Рекомендуем начать с книги Питера Шварца «Искусство дальновидности»[295].
4. Подумайте о жизненном опыте своих родителей или дедушек и бабушек. Свидетелями каких изменений они стали? Каких изменений вы ожидаете в мире на протяжении вашей жизни? А какие изменения вам хотелось бы увидеть?
5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две статьи для более внимательного изучения.
6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.
7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно – большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача – внимательно слушать их, не перебивая.
Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).
Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.
1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».
2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.
3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.
4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.
5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?
Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.
Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача – увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).
Иногда организационные структуры или системы препятствуют работе, направленной на достижение целей организации. Известная программа Джека Уэлча под названием WorkOut (конец 1980-х – начало 1990-х) ставила своей задачей устранить бюрократические преграды, которые, по мнению многих, замедляли циклы принятия решений и развития. Эффективные лидеры стремятся устранить такие организационные барьеры, перестраивая системы, которые их создают. Возможно, система поощрений способствует поведению А, в то время как руководство рассчитывает на поведение Б[296]. Или информационная система производит такое количество разнообразных отчетов, что мало кто может их понять и использовать. Или структура принятия решений препятствует инновационному и творческому мышлению. Этот список можно продолжать до бесконечности. Когда лидеры не обращают внимания на то, как организация ограничивает людей, они тем самым допускают, чтобы коллектив был неудовлетворен и проникался цинизмом.
Если вы хотели бы улучшить свои результаты по этому аспекту, вот несколько предложений.
1. Опросите своих непосредственных подчиненных и выясните, какие организационные системы, по их представлениям, мешают им выполнять ключевые задачи. Пусть они обратятся с этим же вопросом к своим подчиненным. Затем попросите всех предложить альтернативные решения, и чем быстрее, тем лучше.
2. Пройдитесь по организации и задайте вопрос сотрудникам разных отделов: «Какой процесс, правило или процедура в последнее время помешали вам работать на максимуме возможностей? Как мы могли бы его изменить?»
3. Проводя аттестацию сотрудников, задавайте им вопросы об эффективности организационных процессов, процедур и систем. Пусть каждый из ваших подчиненных обратит на них внимание и предложит конкретные способы их усовершенствовать. Эта деятельность соотносится с одним из четырех пунктов сбалансированной системы показателей[297]. Если вы начнете обращать внимание на этот аспект организации, то же самое будут делать и ваши подчиненные, и скоро вы обнаружите повсюду небольшие улучшения и исправления в таких процессах, о которых прежде не знали, что они могут кому-то мешать.
Упорство – это отличительный признак эффективного лидера. Сильные лидеры легко не сдаются. Если ваш результат по этому аспекту оказался ниже, чем вам бы хотелось, попробуйте следующее.
1. Посмотрите на свой список текущих дел и отметьте задачи, по которым уже пропустили сроки. Спросите себя, почему, и запишите причины. Если вы берете на себя слишком много обязательств, вспомните поговорку: «Лучше меньше, да лучше». Хотя люди, которые больше успевают, действительно получают больше заданий, существует рубеж, после которого результативность снижается. Обращайте внимание на этот рубеж загруженности.
2. Вспомните, сколько раз вы себе обещали «начать новую жизнь» с понедельника, с первого числа, с Нового года – и сколько раз на самом деле что-то меняли. Обдумайте, почему так получается. Что вам нужно сделать, чтобы не свернуть с выбранной дороги?
3. Выберите какое-нибудь небольшое изменение (возможно, из тех, что постоянно откладываете) и возьмите на себя обязательство: исполнять его в течение трех дней. Если три дня – для вас слишком много, пусть будет день или два. Потом выберите другое изменение; просто посмотрите, можете ли вы себя к чему-либо обязать на более длительный срок. Нарушенные обещания, данные самим себе, к чему бы они ни относились, негативно влияют на нашу самооценку и целеустремленность.
4. Определите самый долгий проект или предприятие, которым вы занимались в жизни. Подумайте, почему вы сосредоточились на нем, а не на чем-то еще. Что вас стимулировало прикладывать к нему усилия? Как вы могли бы перенести эту сосредоточенность и целеустремленность на другие проекты?
Последователям важно слышать, что они молодцы. Некоторые сами могут дать себе такую оценку, но большинству нужна обратная связь – одобрительные отзывы окружающих или удовлетворенность результатом своей работы. Мало у кого из нас хватает сил, чтобы работать в полную силу над долгосрочным проектом, не подпитываясь положительной обратной связью от других людей или от самого себя. Если вы хотите улучшить свои результаты по этому аспекту, обратите внимание на следующие советы.
1. Перечислите праздники, которые вы отмечаете дома или на работе. Что вы отмечаете? Как часто? Большие ли интервалы между разными праздниками?
2. Как часто вы хвалите окружающих? Когда вы в последний раз хвалили кого-то из членов семьи или коллег?
3. Когда кто-то из ваших знакомых чего-либо достигает, сколько времени и внимания вы уделяете тому, чтобы его поздравить? Часто ли вы сопровождаете поздравление рассуждениями о следующей задаче, которую ему предстоит выполнить, или словами «Обычное дело», «Как и следовало ожидать» и т. п.?
4. Как вы отмечаете свои промежуточные успехи в работе над объемными проектами? Сколько времени вы уделяете празднику? Как вы переключаетесь от достигнутого к ориентации на следующую цель?
Надеемся, что это упражнение было вам полезно и углубило ваше понимание лидерства и собственных лидерских навыков. Возможно, оно помогло вам выявить одно-два направления для совершенствования своих лидерских способностей.
Упражнение «История моей жизни»[298]
Люди, готовые поделиться с окружающими историей своей жизни, часто обнаруживают, что этот простой подход приносит впечатляющие результаты. Короткие биографические зарисовки позволяют коллегам и подчиненным понять, чем руководствуется их начальник, каким было его становление как лидера. Кроме того, эти сюжеты обычно хорошо запоминаются и ярко иллюстрируют ценности рассказчика. Поэтому история жизни может служить эффективным инструментом лидерства третьего уровня. Это задание призвано помочь вам определить свой «сюжет» лидерства третьего уровня. Оно состоит из трех частей.
1. Напишите историю своей жизни (не больше 400 слов). Ограничение по объему заставит вас излагать ее сжато, сосредоточиваясь на ярких моментах и значимых событиях. Для этого отведена следующая страница.
2. В таблице перечислите в левой колонке ключевые события, которые упомянули в своей истории, по одному событию на строку. Затем отметьте, каким было эмоциональное воздействие этого события – положительным или отрицательным (и насколько) либо нейтральным. В третьей колонке попробуйте подытожить, чему вас научило это событие. Как этот опыт сказался на вашей жизни? Какой урок вы из него извлекли? Что узнали о лидерстве? Как это событие повлияло на вашу нынешнюю модель лидерства?
3. На графике обозначьте ключевые события вашей жизни в хронологическом порядке и их эмоциональное воздействие. Подпишите, каким событиям соответствуют максимумы и минимумы.
Огромную пользу от того, что вы ясно видите главные события своей жизни и понимаете их влияние на ваши лидерские убеждения, вы неоднократно отметите в будущем в самых разных ситуациях, когда вам в лидерской роли потребуется установить контакт с подчиненными и дать им понять, почему вы верите в то, во что верите, и объяснить свою мотивацию.
Моральный фундамент лидерства[299]
После обсуждения морального фундамента лидерства воспользуйтесь этой анкетой для оценки вашей руководящей команды. Сделайте копии анкеты, раздайте членам своей команды и попросите проставить оценки. Сами ответьте на вопросы анкеты в соответствии с вашими представлениями о состоянии команды и взаимодействии в ней. Соберите анкеты членов команды (если хотите, анонимно) и подведите итоги. Обсудите с командой результаты (средние значения, отклонения, расхождения с ожиданиями) и вместе спланируйте, как их улучшить.
Снова обратите внимание, что каждый из этих принципов – это лишь грань одного и того же центрального понятия. Иными словами, если вы говорите правду, вы должны исполнять свои обещания. Если вы справедливы, вы будете проявлять уважение к личности.
Самостоятельная оценка команды[300]
Следующие 17 пунктов предназначены для того, чтобы вы самостоятельно оценили свою команду в соответствии с аспектами, которые в современной литературе считаются признаками высокоэффективных команд. Отметьте по каждому пункту, насколько точно он описывает деятельность вашей нынешней команды (1 = НЕВЕРНО для вашей команды, 4 = ВЕРНО В ПОЛОВИНЕ СЛУЧАЕВ и 7 = ВСЕГДА ВЕРНО для вашей команды), а затем следуйте указаниям преподавателя, чтобы вывести агрегированные показатели.
Hackman R. J. Why Teams Don't Work // Leader to Leader (Winter), 1998. 24 ff. Peter Drucker Institute, Claremont College, adapted from author's chapter in Applications of Theory and Research on Groups to Social Issues, edited by R. S. Tinadale, J. Edwards, and E. J. Posavac. New York: Plenum Publishers.
Katzenbach J. R., Smith D. K. The Discipline of Teams // Harvard Business Review (July), 2005. R0507P.
Katzenbach J. R., Smith D.K. 2001. The Discipline of Teams (New York: John Wiley & Sons).
Kelley R., Caplan J. How Bell Labs Creates Star Performers // Harvard Business Review (July – August), 1993. 93405.
Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review (May), 1994. 94305.
Системы и процессы в моей организации, которые нужно перестроить
Прочитав главу об организационном планировании, подумайте, какие системы и процессы в вашей организации работают недостаточно хорошо. Перечислите их и задумайтесь о том, как бы вы их реорганизовали, если бы имели такую возможность. Известная инициатива WorkOut в General Electric включала пять шагов:
1. Описать имеющуюся систему;
2. Описать результаты (со знаком «минус») имеющейся системы;
3. Описать «новую» систему;
4. Описать потенциальные преимущества;
5. Описать, что нужно, чтобы реализовать изменения.
Моя модель изменений
Ниже нарисуйте или опишите собственную модель процесса изменений. Опираться на модели, упомянутые в главе 24, можно, но не обязательно.
Что я хочу делать дальше?
Учитывая ваш опыт работы с этой книгой в течение курса обучения, какие действия вы хотите предпринять в ближайшем будущем для развития своих навыков лидерства третьего уровня?
Главная идея
Какое важнейшее открытие или вывод вы сделали из этой книги относительно того, как эффективнее руководить собой, своей рабочей группой и своей организацией? Если вы выберете слишком много целей, вы рискуете не достичь ни одной из них. Выберите для начала одну и следуйте ей, и тогда можете ждать реальных успехов. Что это будет за цель?
Приложение[301]
Теории лидерства
Феномен лидера подробно исследуется с давних пор, однако остается трудным для понимания и практики. В этом приложении я предлагаю относительно краткий обзор некоторых важнейших теорий лидерства. Теории сгруппированы по шести категориям, в зависимости от научных подходов, на которых основаны (см. книгу «Лидерство в организациях» (Leadership in Organizations) под ред. Гари Юкла). Эти шесть категорий – подход черт личности, поведенческий, власти и влияния, ситуационный, харизматический и трансформационный. По каждой из теорий изложены в упрощенном виде ее главные убеждения или понятия. Этот материал не претендует на характеристику указанных теорий или отражение их во всей полноте, а призван только познакомить читателя с их ключевыми положениями.
Подход черт личности
Подход черт личности, один из древнейших, подчеркивает роль личных качеств лидера. Он основан на убеждении, что некоторые люди от природы обладают качествами хорошего руководителя.
Лидерами не становятся, лидерами рождаются. Лидерские способности обусловлены врожденными качествами, которые у одних есть, у других нет. Главное – выяснить, что это за качества, чтобы таким образом выявлять потенциальных лидеров. Никакое обучение или подготовка не сделает лидера из человека, лишенного этих качеств.
Stogdill R. M. Stogdill's Handbook of Leadership, revised and expanded by Bernard M. Bass (New York: The Free Press, 1981).
В «Книге лидерства» Стогдилл приводит обзор более чем 3000 книг и статей о лидерстве, вышедших с 1947 по 1980 год. Большинство исследований, основанных на теории «великого человека» в том или ином виде, сталкивались с трудностями при составлении набора качеств; тем не менее Стогдиллу удалось подытожить рассмотренные материалы и выявить некоторые общие черты, характерные для эффективных лидеров.
Лидер характеризуется сильным стремлением к ответственности и доведению дел до конца, энергичностью и упорством в достижении целей, смелостью и оригинальностью в решении задач, стремлением проявлять инициативу в социальных ситуациях, уверенностью в себе и чувством личной идентичности, готовностью принимать последствия своих решений и действий, устойчивостью к стрессу межличностного общения, готовностью терпеть разочарования и задержки, способностью влиять на поведение других людей и умением структурировать системы социального взаимодействия под текущую цель (издание 1974 г., с. 81).
Черты «великого человека»
Предлагаем простую десятибалльную шкалу на случай, если вы хотите оценить себя по этим аспектам.
Maccoby M. The Leader (New York: Ballantine, 1981).
Нет необходимости много рассказывать о важности власти. Лишь немногие цивилизованные индивиды могут существовать, не полагаясь на других, или вовсе способны прийти к независимому мнению. Невозможно преувеличить меру нерешительности человека и его потребности во власти над ним.
Зигмунд Фрейд
Лучший из начальников тот, кто помогает людям так, чтобы они после этого перестали в нем нуждаться. Затем следует тот, которого любят и которым восхищаются. Затем – тот, которого боятся. Худший руководитель – тот, кто позволяет людям им командовать. Когда нет доверия, люди будут действовать из дурных побуждений. Лучший руководитель мало говорит, но то, что он говорит, весомо. Когда он заканчивает свою работу, люди говорят: «Это совершилось само собой».
Лао-цзы
Четыре идеальных типа характера, выделяемых по их приоритету в работе, имеют каждый свои сильные и слабые стороны.
Мастерство – это традиционная ориентация на независимую, подкрепляемую изнутри квалифицированную работу. ‹…›
Предприятие в лучшем своем проявлении – это предпринимательская ориентация, готовность брать на себя риски. ‹…› Карьера – это ориентация технического специалиста, в лучшем случае с профессиональными стандартами и меритократической убежденностью в том, что измеряемые результаты должны поощряться продвижением по службе. ‹…› Личность – это ориентация нового человека в эпоху, когда изобилие воспринимается как право, а технологии дают безграничные возможности. Ориентированный на личность человек наблюдает себя в мире, где изменения постоянны, а корни немногочисленны; он должен сам создавать свою идентичность, выстраивать связи и пользоваться собой как инструментом в работе. В лучшем своем проявлении он экспериментатор, терпимый, готовый участвовать в справедливом предприятии, которое обещает обогатить его жизненный опыт и содействовать личностному росту. В худшем своем проявлении ориентированные на личность люди – бунтари, нелояльные, неопределившиеся или убегающие в непродуктивный внутренний мир фантазий (Предисловие).
Маккоби выявляет четыре основных типа лидеров:
1. Администратор: Традиционный старший инженер, бухгалтер, адвокат, мастер.
2. Вожак: Подавляет недоверие железной рукой, исповедует «закон джунглей».
3. Игрок: Изобретательный, готовый идти на риск, легко адаптируется и вдохновляет других на борьбу.
4. Разработчик: Создает новые продукты, развивает людей, делится властью.
Новый социальный характер быстрее всего развивается в среде обеспеченных и хорошо образованных жителей крупных городов в нашей стране и других индустриальных демократиях. Как и все социальные характеры, он имеет и негативные, и позитивные тенденции. Это социальный характер, более ориентированный на себя, нежели на мастерство, предприятие или карьеру (с. 42).
Характеристики нового лидера. Умный, амбициозный, волевой, оптимистичный, убедительный, знакомый с достижениями религиозной и политической мысли, способный конкурент, критически относится к традиционной власти, готов идти на риски, но главное, обладает следующими качествами:
1. Неравнодушное, уважительное и ответственное отношение к людям.
2. Гибкость в межличностном общении и организационном планировании.
3. Сторонник управления с участием коллектива: готовность делиться полномочиями.
Gardner J. On Leadership (New York: Free Press, 1990).
Джон Гарднер широко известен как автор статей и книг на тему лидерства. В книге под названием «О лидерстве» он исследует проблемы лидерства в крупных организациях, политической среде, государственном управлении и на стыке этих областей. Он выводит серию лидерских качеств, почерпнутых из других исследований и имеющих ключевое значение для успеха лидерства.
1. Физическая выносливость и энергичность.
2. Интеллект и сообразительность.
3. Готовность (желание) брать на себя ответственность.
4. Компетентность.
5. Понимание последователей/участников и их потребностей.
6. Социальные навыки.
7. Ориентация на цель.
8. Способность мотивировать окружающих.
9. Смелость, решительность и упорство.
10. Способность завоевывать и поддерживать доверие.
11. Способность управлять, принимать решения, расставлять приоритеты.
12. Уверенность.
13. Доминирование, убедительность
14. Адаптивность, гибкость.
Collins J. Level Five Leadership // Harvard Business Review, December 2000.
Соавтор бестселлера «Построенные навечно», Коллинз в статье «Лидерство пятого уровня» описывает свои новые идеи о той разновидности лидерства, которая выводит средние компании на высший уровень. В книге «От хорошего к великому» (Good to Great) изложены результаты пятилетнего исследования 1500 компаний, торгующихся на Нью-Йоркской бирже. Коллинз обнаружил, что за 30 лет только 11 компаний сделали скачок от средних результатов к экстраординарным, и что лидеров этих компаний роднят две общие черты: самозабвенное смирение и несгибаемое упорство, которые он сформулировал как «смирение + воля». Из пяти уровней лидерства, выделяемых Коллинзом, первый – это высококвалифицированный индивид, второй уровень – вносящие свой вклад участники команды, третий уровень – компетентный менеджер, четвертый – эффективный лидер, а пятый – директор, который создает величие на века благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной воли.
Поведенческий подход
Поведенческий подход выдвинулся на первый план в 1950-е, когда подход черт личности перестал удовлетворять ученых. Они переключились на наблюдение за тем, что эффективные и неэффективные лидеры реально делают в своей работе.
Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: HarperCollins, 1973).
Книга «Природа управленческого труда» содержит интервью и наблюдения пяти крупных руководителей и рассказывает о ролях, которые должны исполнять лидеры.
1. Символ.
2. Лидер: интеграция организации, мотивация.
3. Посредник.
4. Контролер.
5. Распространитель информации.
6. Оратор.
7. Предприниматель.
8. Наладчик.
9. Распределитель ресурсов.
10. Переговорщик.
Книга Джона Коттера «Фактор лидерства» (Kotter J. The Leadership Factor, New York: The Free Press, 1988) содержит данные о 900 руководителях высшего звена из 100 американских корпораций. Фактор лидерства, по Коттеру, также описан в статье «Чем на самом деле занимаются лидеры» (What Leaders Really Do // Harvard Business Review, May – June 1990, p. 3). См. также его же книги «Директора» (The General Managers) и «Власть и влияние» (Power and Influence).
…лидерство определяется как процесс передвижения группы (или групп) в каком-то направлении посредством преимущественно непринудительных приемов. Эффективное лидерство есть лидерство, которое осуществляет такое передвижение в долгосрочных интересах группы (групп) («Фактор лидерства», с. 5).
Ставя в пример Ли Якокку, Коттер очерчивает такую последовательность:
Читать бесплатно другие книги:
