Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс
1. Выработка смелой новой концепции.
2. Умная – то есть осуществимая – стратегия для воплощения этой концепции.
3. Приобретение поддержки и обеспечение командной работы от широкого круга нужных людей.
4. Неустанная работа над тем, чтобы поддерживать в ключевых участниках системы мотивацию к воплощению концепции.
5. Великая концепция появляется, когда мощный разум, работая долго и усиленно над огромными объемами информации, может увидеть (или распознать в предложениях других людей) интересные закономерности и новые возможности («Фактор лидерства», с. 29).
• Знание отрасли и организаций
• Отношения в фирме и в отрасли
• Репутация и послужной список
• Способности и навыки (острый ум, межличностные навыки)
• Личные ценности (честность)
• Мотивация (высокий уровень энергии, сильная потребность лидировать)
Удивительно большая доля пунктов (из списка характеристик) вырабатывается в процессе работы, после выхода из системы образования. Это можно сказать почти обо всех знаниях, отношениях и требованиях к жизненному опыту… («Фактор лидерства», с. 34).
Менеджмент отличается от лидерства. Суть менеджмента – справляться со сложностями, суть лидерства – справляться с изменениями. И то и другое неоценимо важно для благополучия организации. И менеджмент, и лидерство сосредоточены на выполнении трех жизненно важных функций, но они выполняют эти задачи разными путями, как отмечено ниже.
Компании со слабым лидерством показывают следующие характеристики:
1. Менеджеры увольняются, испытывая разочарование из-за невнимания к ним и (или) несправедливого обращения.
2. Линейный менеджмент в основном занят устранением проблем.
3. Менеджеров, которые хотели бы быть лидерами, душит бюрократия.
4. Людей часто бездумно продвигают по службе на должности, к которым они не готовы.
5. Менеджеров нельзя перемещать через организационные границы.
6. Менеджерам редко предоставляют возможность обучения или наставничества.
7. У менеджеров только один шанс получить повышение, как бы абсурдно это ни выглядело.
Короче говоря, руководство такими компаниями сводится к реагированию на краткосрочные финансовые императивы, а внутренние инициативы часто ограничиваются интригами.
Компании с сильным лидерством обычно делают упор на следующее:
1. Развитые программы подбора персонала.
2. Привлекательная рабочая среда.
3. Интересные и сложные возможности.
4. Ранняя идентификация.
5. Запланированное развитие.
Нам нужно:
1. Отбросить идею профессионального лидерства и руководства.
2. Думать о лидерстве с маленькой буквы, которое всем нам надо развивать.
3. Более тщательно думать о возможных профессиях в менеджменте.
4. Понять, что профессионалы в области кадров – это не профессионалы, а советники линейному руководителю.
5. Думать о том, как управлять глобальными предприятиями, и развивать эту способность.
6. Понять, что источники конкурентных преимуществ изменились по сравнению с прошлым.
Теория Розмари Стюарт описана в следующих источниках: «Руководители и их обязанности» (Managers and Their Jobs) (London: MacMillan, 1967), «Противоположности в менеджменте» Contrasts in Management (Maidenhead, England: McGraw-Hill UK, 1976), «Альтернативы для менеджера: справочник по руководящей работе» (Choices for the Manager: A Guide to Understanding Managerial Work) (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1982). Стюарт выделяет три фактора, которые в различной степени влияют на отдельные руководящие роли, формируя природу этой деятельности:
Требования. Обязанности и ответственность (например, стандарты, сроки, бюрократические процедуры), которые учреждены другими людьми на властных должностях; менеджер должен их соблюдать.
Ограничения. Элементы в организационной и внешней обстановке (например, нормы, правила, законы о труде, а также ограничения бюджета, ресурсов и персонала для задачи), которые ограничивают возможности менеджера.
Выборы. Виды деятельности или идеи (например, цели для управляемого бизнес-подразделения, приоритеты задач и стратегия), которые менеджер не обязан, но может реализовать по своему усмотрению.
Относительное влияние этих трех факторов влияет на руководящее поведение и может обусловить значительные различия между руководящими должностями.
Kouzes J. M., Posner B. Z. The Leadership Challenge (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1987)[302].
В результате трехлетнего изучения около 1500 менеджеров Кузес и Познер выявили пять практик и 10 принципов поведения, которые характеризуют эффективных лидеров. Они выработали инструмент самостоятельной оценки лидерства под названием «Арсенал лидерских практик» (LPI), чтобы измерять эти 10 параметров. «Арсенал» широко используется во многих школах и организациях.
Практики и связанные с ними принципы поведения таковы:
Указывать путь
1. Прояснить принципы
2. Подать пример
Пробудить общее видение
3. Представить будущее
4. Вовлекать других
Стимулировать процесс
5. Искать перспективы
6. Экспериментировать и рисковать
Предоставить другим возможность действовать
7. Способствовать сотрудничеству
8. Помогать другим утвердиться
Вдохновлять сердца
9. Признавать заслуги
10. Праздновать победы
Ulrich D., Zenger J., Smallwood N. Results-Based Leadership (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999).
В книге «Лидерство, ориентированное на результат» Ульрих и его соавторы утверждают, что, какими бы ни были личные качества человека, он в конечном счете должен сосредоточиваться на результатах, на итогах деятельности организации. Они отмечают, что результаты деятельности организации влияют как минимум на четыре области: на сотрудников, организационные возможности, клиентов и инвесторов. Лидер, ориентированный на результат, будет обращать внимание на все четыре сферы интересов. Авторы предлагают 14 советов, как повысить свою ориентацию на результат.
1. Начните с абсолютной сосредоточенности на результатах.
2. Принимайте в полной мере личную ответственность за результаты своих групп.
3. Четко и конкретно доносите до членов группы ваши ожидания и цели.
4. Определите, что вам лично необходимо сделать, чтобы улучшить результаты.
5. Пользуйтесь результатами как индикатором, чтобы определить целесообразность продолжения или внедрения той или иной лидерской практики.
6. Участвуйте в деятельности по развитию и мероприятиях, которые помогут вам добиваться более хороших результатов.
7. Знайте и используйте способности каждого участника группы на максимум и предоставляйте всем подходящие возможности для развития.
8. Экспериментируйте и новаторствуйте в каждой области под вашим влиянием, постоянно ищите новые способы улучшить производительность.
9. Измеряйте правильные показатели, причем с как можно большей строгостью.
10. Постоянно действуйте и принимайте меры; без этого результаты не улучшатся.
11. Увеличьте темп группы.
12. Узнавайте мнение других участников организации о том, как вы и ваша группа можете улучшить свои результаты.
13. Дайте понять вашим подчиненным и коллегам, что вы как лидер стремитесь к достижению положительных результатов, а не к личной или политической выгоде.
14. Станьте образцом для подражания и сами стремитесь к результатам, которых желаете добиться от группы.
Подход власти и влияния
Этот подход рассматривает процессы влияния, в которых участвуют лидеры и другие лица. Его основная цель – понять, что делает лидерство эффективным, рассматривая полномочия лидера и осуществление им власти.
McClelland D. The Two Faces of Power // Journal of International Affairs, 24, no. 1 (1970): 29–47.
Доминирующая власть. Стремится подчинить окружающих, чтобы они оставались слабыми и зависимыми от лидера.
Расширяющая полномочия власть. Стремится дать возможности слабым. Власть осуществляется с осторожностью; цель ее в том, чтобы увеличить преданность сотрудников самой организации и ее идеалам, а не себе лично.
В неопубликованной докторской диссертации (Гарвардская бизнес-школа, около 1978 года) Винтер описывает лидерство как результат способности лидера расширять права и полномочия последователей: давать им чувствовать себя более талантливыми, более сильными, более умелыми, чем прежде.
Если подумать, мы любим другого человека не за его качества, а за то, какими мы себя чувствуем благодаря ему. Практически по той же причине мы охотно кому-то подчиняемся – потому что чувствуем себя хорошо, когда это делаем. Да, мы также подчиняемся сержантам, самовлюбленным гениям, требовательным супругам, всевозможным боссам и другим, по разным причинам. Однако в этом ряду нет лидерских качеств человека, которому мы подчиняемся. Чтобы добровольно принять власть другого человека, она должна вызывать у нас приятные эмоции. День за днем в мелочах помогать другому человеку чувствовать себя лучше – это и есть, на мой взгляд, суть лидерства (Irwin Federman, цит. по Bennis and Nanus, Leaders, pp. 62–63).
Donnithorne L. The West Point Way of Leadership (New York: Currency/Doubleday, 1993).
Полковник Донниторн описывает принципы лидерства, которым учат кадетов в военной академии США в Вест-Пойнте. Эти принципы, в строгой последовательности изучаемые на каждом из курсов, и создают основу того, что автор называет «лидерством по-вестпойнтски».
Первый курс
• Следовать за лидером – это главная работа
• Как найти в страхе смелость
• Честь – главное слово в нашем языке
• Как стать членом команды
Второй курс
• Позиционирование лидера в группе/команде
• Справедливое и несправедливое лидерство
• Лидерство один на один
Третий курс
• Как полагаться на себя, чтобы руководить руководителями
• Доведение до крайности: испытание характера
• Руководство руководителями
Четвертый курс
• Лидерство на руководящем посту
• Как стать глазами и ушами организации
Hollander E. P. Conformity, Status, and Idiosyncrasy Credit // Psychological Review, 65 (1958): 117–27; Hollander E. P., Leadership and Social Exchange Processes // in K. Gergen, M. S. Greenberg, and R. H. Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research (New York: Winston-John Wiley, 1979); and T. O. Jacobs, Leadership and Exchange in Formal Organizations (Alexandria, VA: Human Resources Research Organization, 1970).
Социальный обмен осуществляется между лидером и другими членами его группы: лидер провозглашает курс действий, а группа наделяет лидера большим (или меньшим) статусом и влиянием в зависимости от ожидаемого успеха (или провала) плана.
Когда инновационный план добивается успеха, лидер получает не только больше власти и влияния, но и кредит идиосинкразии, который позволяет ему дальше отклониться от обычных процедур в будущем. Иными словами, группа становится более восприимчива к радикальным предложениям в счет доверия, вызванного прошлым успехом.
Если план лидера терпит неудачу, теория социального обмена предсказывает, что лидер испытает потерю статуса и влияния. Потеря будет больше, если провал представляется вызванным неудачными суждениями, а не внешними факторами; если представляется, что лидер преследовал эгоистические мотивы; если план особенно сильно отклонялся от норм группы; или если лидер перед этим обладал особенно высоким статусом.
Hickson D. J., Hinings C. R., Lee C. A., Schneck R. S., Pennings J. M. A strategic contingencies theory of intra-organizational power, Administrative Science Quarterly 16 (1971): 216–229.
Теория стратегических условий рассматривает подразделения организации и их относительную способность влиять на стратегические решения организации в целом. Иными словами, что делает одни подразделения более сильными, чем другие? Теория предлагает три фактора:
1. Опыт и умение решать важные задачи. Этот опыт и навык особенно ценны, когда решение задачи имеет критическую важность (значимо для выживания и благополучия организации) и когда подразделения сильно взаимозависимы.
2. Центральность подразделения в рабочем потоке организации. Этот фактор особенно важен, если подразделения не сильно взаимозависимы.
3. Степень, в которой опыт и умения подразделения уникальны и труднозаменимы.
Ситуационный подход
Ситуационный подход уделяет особое внимание контекстуальным факторам: природе работы, выполняемой подразделением лидера, индивидуальным качествам последователей или характеристике окружающей обстановки. Он спрашивает: как ситуация в целом влияет на возможности лидерства?
Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977).
Эта теория является продолжением концепций Блейка и Моутон («управленческой решетки») и трехмерной теории стиля руководства Реддина. Херси и Бланшар вслед за Блейком и Моутон задают две координаты: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей». Далее они отмечают, что зрелость подчиненного определяет, какое соотношение ориентации на задачу и на людей ему подходит. Незрелым подчиненным нужен директивный лидер, ориентированный на задачу, а зрелые подчиненные, готовые брать на себя ответственность, лучше откликнутся на усилия лидера, более ориентированного на отношения и людей. Четыре стиля лидерства по Бланшару – директивный, менеджерский, тренерский и делегирующий (по нарастанию от менее зрелых к более зрелым подчиненным).
House R. J. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly 16 (1971): 321–339.
…мотивационная функция лидера состоит в увеличении личных вознаграждений подчиненным за достижение рабочих целей и в том, чтобы сделать путь к этим вознаграждениям более легким, прояснив его, уменьшив количество преград и ям на нем и увеличив возможности для личного удовлетворения по пути (с. 324).
Теория «пути и цели» связана с теорией ожиданий, которая гласит, что людей мотивирует их собственный уровень ожиданий того, что они справятся с работой и получат ценное для себя вознаграждение. Теория «пути и цели» отмечает, что лидер должен понимать ожидания подчиненных, прояснять их и усиливать в направлении желаемого результата. Последняя версия этого подхода выделяет четыре основных типа лидерского поведения: поддерживающее, директивное, приглашающее к участию и ориентированное на достижение.
Fiedler F. E. A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967).
В книге Фидлера описан сбор информации по параметру «Самый нелюбимый коллега» (LPC): участников просят назвать человека, с которым им хуже всего работалось в прошлом, и затем охарактеризовать его личность; те, кто оценивает нелюбимого коллегу критически, получают низкие результаты LPC, а те, кто более положителен в оценках, – высокие. Интерпретация результатов менялась за годы. Фидлер считает, что один конкретный результат необязательно лучше всего характеризует эффективность лидера; скорее эта эффективность зависит от ряда факторов в ситуации, включая указанный результат. Таким образом, одни лидеры будут более эффективны в одних ситуациях, а другие лучше себя проявят в других. Филдер отмечает, что отношения между лидерами и последователями, должностные полномочия и структура задачи вносят свой вклад в соотношение между человеком и ситуацией.
Kerr S., Jermier J.M. Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement // Organizational Behavior and Human Performance 22 (1978): 375–403.
Эта теория исследует аспекты рабочей ситуации, которые могут снизить важность лидерства «формальных лидеров», таких как менеджеры. Сюда входят две ситуационные переменные:
Нейтрализаторы – факторы в рабочей ситуации, которые ограничивают эффективность действий лидера.
Заменители – факторы, которые делают ненужной саму роль формального лидера.
Нейтрализаторы и заменители встречаются в трех разных измерениях рабочей ситуации. Вот примеры каждого.
1. Характеристики подчиненных. Даже неопытные сотрудники, но обладающие высокой квалификацией, приобретенной в ходе обучения (например, врачи), или высокой внутренней мотивацией, могут выступать заменителями лидерства, не нуждаясь в контроле сверху или даже сопротивляясь ему. Ценности заменителей могут служить нейтрализаторами лидерства: если человек высоко ценит время, которое проводит с семьей, то система прибавок «час за полтора» не вдохновит его работать сверхурочно.
2. Характеристики задачи. Некоторые задачи по своей природе не требуют большого лидерства. Простые однообразные задачи, с которыми легко справляться, устраняют необходимость в лидерстве. Очень приятные задачи также могут служить заменителями некоторых типов лидерства, обеспечивая удовлетворенность от работы и энтузиазм в отсутствие формального лидерства.
3. Характеристики группы и организации. Высоко формализованные организации с обширными нормами и правилами могут служить заменителями лидерства: когда подчиненные усвоили правила, остается мало необходимости в руководстве лидера. Подобная формализованная обстановка может также нейтрализовать лидерство, если жесткость правил препятствует инициативе лидера по стратегическим изменениям.
Meindl J. R. The Romance of Leadership as a Follower-Centric Theory: A Social Constructionist Approach // The Leadership Quarterly, 6, no. 3 (Autumn 1995): 329–341.
Джеймс Мейндль отмечает, что исследования лидерства признают важность лидера, последователя и контекста, но сосредоточены в основном на лидере. Его подход уделяет больше внимания последователям и тому, как они сами создают образ лидера в своем сознании. Он сосредоточен на последователе и на том, как мысли последователей создают «лидера» у них в сознании. Главное место в «романтической теории» занимает исследование процесса превращения в последователя: развития преданности лидеру, «самоопределения» и следования за лидером. Мейндль описывает взаимоотношения между когнитивными и аффективными процессами, которые мы здесь называем поведением второго и третьего уровней.
Yukl G. Toward a Behavioral Theory of Leadership // Organizational Behavior and Human Performance 6 (1971): 414–440.
Эта модель основана на нескольких предшествующих теориях, в частности на уже упомянутой теории заменителей лидерства. Лидер пытается влиять на деятельность группы, но при этом конечный результат зависит от набора промежуточных переменных. Таких переменных всего шесть:
1. Усилия подчиненных.
2. Способности подчиненных и ясность ролей.
3. Организация труда.
4. Кооперация и командная работа.
5. Ресурсы и поддержка.
6. Внешняя координация.
Как и теория заменителей лидерства, эта модель включает две дополнительные ситуационные переменные – нейтрализаторы и заменители. Здесь они оказывают троякое воздействие: влияют на поведение и эффективность лидера, напрямую воздействуют на промежуточные переменные и определяют относительную важность последних. Так, например, для группы сотрудников, вынужденных длительное время работать в небольшом помещении, четвертая из указанных переменных, кооперация и командная работа, будет особенно важной.
Лидеры могут предпринимать действия, чтобы повлиять на переменные и таким образом добиться более хороших результатов. В краткосрочной перспективе они могут корректировать недостатки в промежуточных переменных. Так, можно воздействовать на вторую переменную с помощью конкретных целей и обратной связи. В долгосрочной перспективе лидеры могут модифицировать ситуационные переменные. Например, можно ввести новую систему подбора персонала, чтобы привлечь в организацию высококвалифицированные кадры.
Fiedler F. E. The Contribution of Cognitive Resources to Leadership Performance // Journal of Applied Social Psychology 16 (1986): 532–548; and F. E. Fiedler and J. E. Garcia, New Approaches to Leadership: Cognitive Resources and Organizational Performance (New York: John Wiley, 1987).
Эта теория исследует условия, при которых два когнитивных ресурса лидера – интеллект и опыт – оказывают влияние на эффективность деятельности группы. Теория опирается на три утверждения.
1. Способности лидера вносят свой вклад в эффективность деятельности группы, только когда: а) у лидера директивный стиль и б) подчиненным требуются контроль и указания, чтобы добиваться результатов. Когда задача сложна, умный лидер сможет выработать более удачную стратегию для достижения результатов, чем неумный, и должен использовать директивный стиль, чтобы ее донести до подчиненных. В случае привычности задачи подчиненным не требуется много лидерства, и интеллект лидера не будет влиять на ситуацию.
2. Стресс влияет на отношения между интеллектом и эффективностью группы. В условиях низкого стресса высокоинтеллектуальный лидер будет вырабатывать лучшие стратегии и решения, чем неумный. Когда уровень стресса высокий, наблюдается обратная зависимость между интеллектом лидера и качеством решений.
3. Стресс влияет на отношения между опытом лидера и эффективностью группы. В стрессовых ситуациях лидеры оглядываются на свои прошлые решения. Опыт положительно влияет на качество решений в условиях высокого стресса, но никак не сказывается на нем в условиях низкого стресса.
Харизматический подход
До 1980-х годов харизма в контексте управления изучалась мало, но с тех пор привлекла немало внимания. В переводе с греческого слово «харизма» означает «вдохновленный богами дар», но теоретики используют менее яркое определение: результат восприятий последователей, который подвергается влиянию фактических качеств и поведения лидера, ситуационного контекста и потребностей последователей.
House R. J. A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in J. G. Hunt and L. L. Larson (eds.), Leadership: The Cutting Edge (Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 1977).
Харизматическое лидерство измеряется следующими критериями:
1. Вера последователей в истинность убеждений лидера.
2. Сходство убеждений последователей с убеждениями лидера.
3. Бесспорное принятие лидера последователями.
4. Эмоциональная привязанность последователей к лидеру.
5. Добровольное подчинение последователей лидеру.
6. Эмоциональная вовлеченность последователей в миссию организации.
7. Значимые для последователей критерии успеха.
8. Убежденность последователей в том, что они могут внести вклад в успех общей миссии.
Учитывая эти факторы, можно заключить, что харизматические лидеры:
обладают высокой уверенностью в себе и верой в свои убеждения;
производят впечатление компетентности;
формулируют идеологические ценности для последователей;
апеллируют к надеждам и идеалам последователей;
по возможности выступают в качестве примера для подражания («делайте как я»);
транслируют большие ожидания;
выбирают мотивы, связанные с миссией группы.
Conger J. A., Kanungo R. Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings // Academy of Management Review 12 (1987): 637–647; Conger J. A. The Charismatic Leader: Behind the Mystique of Exceptional Leadership (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1989).
Эта теория описывает пять лидерских качеств и манер поведения, благодаря которым лидер воспринимается как харизматический.
1. Выдвигает концепцию развития, которая радикально отличается от статус-кво, но не настолько, чтобы последователи находили ее неприемлемой.
2. Применяет нетрадиционные методы и стратегии для воплощения этой концепции.
3. Идет на личный риск и жертвы: последователи доверяют лидеру, который может понести личные потери, если предприятие не увенчается успехом.
4. Излучает уверенность.
5. Использует убедительные апелляции к последователям, а не авторитарный подход или опору на консенсус.
Эта теория выделяет два процесса, которыми харизматические лидеры в действительности влияют на последователей:
1. Личная идентификация. Последователи восхищаются лидером и в результате хотят быть больше на него похожи.
2. Интернализация ценностей и убеждений. Этот процесс идет глубже, чем личная идентификация, которая часто ограничивается имитацией поверхностных качеств лидера.
Наконец, теория называет неудовлетворенность важным ситуационным фактором харизматического лидерства. Харизматический лидер с большей вероятностью появляется, когда кризис требует радикальных мер.
Shamir B., House R. J., Arthur M. B. The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, Organization Science 4 (1993): 1–17.
Эта теория, опирающаяся на некоторые предшествующие и смежные исследования, пытается объяснить, как харизматическим лидерам удается добиться, чтобы последователи отдали приоритет интересам организации над своими личными. Теория выделяет четыре ключевых фактора.
1. Личная идентификация. Как и теория атрибуции, самооценочная теория также отмечает, что люди с низкой самооценкой чаще стремятся подражать лидеру.
2. Социальная идентификация. Более важный, чем личная идентификация, этот фактор включает оценку себя с точки зрения принадлежности к группе. Высокая социальная идентификация побуждает последователей ставить цели группы выше личных. Харизматические лидеры поощряют социальную идентификацию, апеллируя к ценностям группы, а также через использование флагов, униформы и других символических средств.
3. Интернализация. Согласно этой теории, адаптация (интернализация) последователями ценностей лидера – необычна. Чаще лидер апеллирует к ценностям последователей, усиливая их и соотнося с целями проекта.
4. Самоэффективность. Это предполагает веру в свою компетентность и способности. Предъявляя большие ожидания и выражая уверенность в том, что последователи могут их оправдать, харизматический лидер поощряет это качество в индивидах и в группе в целом (коллективная самоэффективность).
Харизматические лидеры чаще встречают отклик, когда:
1. Предлагаемая лидером концепция гармонично сочетается с существующими ценностями последователей.
2. Миссия организации может быть соотнесена с ценностями последователей (например, сотрудники оборонного предприятия верят, что помогают обеспечить безопасность страны).
3. Работа не структурирована и неопределенна.
4. Организация переживает трудности.
Трансформационный подход
Трансформационное лидерство воспринимается как процесс, в котором лидеры и последователи вдохновляют друг друга на более нравственное поведение. Это может быть использовано для влияния как на начальников, так и на подчиненных. Те, кто находится под таким влиянием, чувствуют, что совершенствуются.
Bennis W., Nanus B. Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985). Девяносто интервью с 60 успешными директорами компаний и 30 выдающимися общественными деятелями.
В книге «Лидеры» Беннис и Нанус описывают лидерство как происходящее в контексте, определяемом тремя элементами: 1) приверженностью культуры к совершенству и совершенствованию, 2) сложностью культуры/общества (бурная динамика изменений в технологической, социальной и деловой сфере), 3) кредитом доверия (готовностью людей доверять публичным фигурам и уважать их). Что касается второго элемента, авторы утверждают, что мы переживаем поворотный момент в индустриальной истории мира – переход от индустриального общества к информационному.
…власть – основная энергия, необходимая для того, чтобы инициировать и поддержать действие или, выражаясь другими словами, способность трансформировать намерение в действительность и поддержать его (с. 17).
Нынешние проблемы не удастся решить без успешных организаций, а организации не бывают успешными без эффективного лидерства (с. 20).
Менеджеры – это люди, которые делают вещи правильно, а лидеры – это люди, которые делают правильные вещи (с. 21).
Обнаружилось, что все 90 участников интервью пользовались четырьмя стратегиями лидерства:
1. Внимание через предвидение. «Видение будущего вдохновляет, воодушевляет, превращает цель в действие» (с. 30).
2. Определение смысла через коммуникацию. Независимо от того, насколько они красноречивы в бытовом смысле, лидеры находят способ донести до своих сотрудников свои идеи в однозначных выражениях. «Суть в том, что лидерство создает новую аудиторию для своих идей, потому что меняет понимание, передавая информацию таким способом, что она исправляет и укрепляет традицию» (с. 42).
3. Доверие через позиционирование. Доверие есть производная постоянства. «Доверие – это смазка, которая позволяет работать организациям» (с. 43). «Каждая организация включает четыре понятия организации: ‹…› провозглашенная организация (в документах) ‹…› предполагаемая организация (то, что у нас есть по нашему мнению) ‹…› существующая организация (то, что у нас есть на самом деле) ‹…› необходимая организация (то, что у нас должно быть)» (с. 50–51).
4. Расширение полномочий через позитивный эгоизм. «Самоуважение – это все. Без него мы лишь безвольные рабы, отданные на волю кого угодно, особенно тех, кого мы боимся или презираем» (с. 58). «Способность видеть свои сильные стороны и компенсировать слабые – это первый шаг к позитивному эгоизму» (с. 58). «Второй элемент позитивного эгоизма – это дисциплинированное саморазвитие, то есть постоянная работа над собой и совершенствование своих навыков» (с. 59). «Третий аспект позитивного эгоизма – способность выявлять соответствие между навыками, которые мы у себя видим, и тем, чего от нас требует работа» (с. 60).
1. Умение принимать людей такими, какие они есть.
2. Способность рассматривать отношения и проблемы с позиции настоящего, а не прошлого.
3. Умение обращаться с близкими людьми с таким же уважением и вежливостью, какие мы приберегаем для посторонних.
4. Способность доверять другим, даже несмотря на высокий риск.
Читать бесплатно другие книги:
