Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс
25 / Итоги
Ключ к такому руководству людьми, которое обеспечивает прибыль, производительность, инновации и подлинное организационное обучение, – это в конечном счете ваши представления о своей организации и людях, в ней работающих. Это ваш образ мышления и ваша точка зрения.
Джефф Пфеффер[280]
Суть лидерства третьего уровня – в управлении энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Чтобы управлять энергией, нужно проникнуть в суть и уяснить фундаментальные причины того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Если не понять, что вызывает прилив энергии на индивидуальном уровне, ее не получится вывести на коллективный, чтобы направить и сосредоточить на общих целях. Это значит, что вы должны уметь и быть готовы воздействовать на чужие глубинные ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) относительно того, как устроен или должен быть устроен мир. Если вы этого не делаете, вы действуете на сравнительно поверхностном уровне. Возможно, этого будет достаточно, чтобы как-то прожить, но результаты мирового класса таким путем не обеспечить – а в плоском, высококонкурентном современном мире рынок требует совершенства.
Лидерство третьего уровня предполагает фундаментальные и устойчивые изменения в себе, в своей рабочей группе, в своей организации и в обществе. Это значит, что лидерство начинается с руководства собой, а не просто ориентируется на изменение чужого поведения. За последние 200 лет многие люди на властных должностях сосредоточивались на работе с первым уровнем – видимым поведением. Печальный результат этого подхода налицо и в наши дни: миллионы людей не любят свою работу, ходят туда как на каторгу, почти не проявляют интереса и энтузиазма в своей деятельности. В то время как лидерство первого уровня направлено на краткосрочные перемены в поведении и, как правило, их и добивается, лидерство третьего уровня нацелено на мысли и чувства людей, а это, уверяю вас, более долговечное воздействие.
Лидерство первого уровня долгое время справлялось с задачей руководства людьми – достаточно долгое, чтобы направить развитие индустриальной эпохи и сформировать крупные корпорации, снабжавшие мир множеством продуктов и услуг. Лидерство первого уровня дает руководителю чувство мгновенной реализации замысла: он видит, чем заняты люди, и уже не беспокоится о том, что они думают и чувствуют. Лидерство первого уровня по сути осуществляется на виду: вы видите, что делают люди, а большинство людей видит, каковы будут последствия, если руководитель не получит желаемый отклик. В сравнительно упорядоченном мире, если вы обладаете большой властью, лидерство первого уровня функционирует достаточно успешно.
Однако сегодня, в динамичном, быстро меняющемся мире, где решения требуется принимать во всей организации и где информация, необходимая для принятия этих решений, легко распространяется и распределяется, принципы и результаты лидерства первого уровня уже себя не оправдывают. Единоначалие, вертикальные иерархии, ограниченные диапазоны контроля, четкие функциональные и организационные границы, отработанные процедуры, ограниченность обмена информацией, жесткая изоляция знаний и опыта – все это уходит в прошлое. На смену приходят новые тенденции: «многоначалие» (при котором в роли «босса» выступают также поставщики, клиенты, специалисты из других отраслей и даже подчиненные); гораздо более плоские организации, опирающиеся на команды (которые постоянно образуются и расформировываются) и актуальность общих баз данных; широкие диапазоны влияния, а не контроля; размытие границ между функциями и организациями; огромная неопределенность; широко распространенные обмен и совместное использование информации; постоянно трансформирующиеся рынки знаний и идей.
В такой обстановке принятые в индустриальную эпоху принципы директивно-командного стиля руководства и цепочка «спланировать – организовать – мотивировать – контролировать» представляются реликтами давнего прошлого. Огромный политический организм бывшего Советского Союза распался, и ему на смену пришли более демократические, самоопределяющиеся государства с широко распределенным лидерством. Крупные промышленные корпорации разделились и реорганизовались в более мелкие и независимые фирмы. Хотя на картах и на земле по-прежнему проводятся политические и промышленные границы, люди в мире уже не приемлют обстоятельств, ограничивающих их контроль над собственной жизнью и будущим. Контроль уступает место координации, а координация предполагает уважение к глубинным убеждениям и ценностям, чего не мог обеспечить контроль.
Лидеры первого уровня (хотя в нашем словаре это оксюморон, потому что человек, который осуществляет власть, не стремясь получить добровольный отклик от последователей, – уже не лидер, а всего лишь «начальник») никуда не денутся. Отчасти объяснение тому психологическое: многие из тех, кто от природы ощущает потребность контролировать окружающую обстановку, воспринимают людей как часть этой обстановки. Кроме того, лидеры первого уровня останутся во главе компаний первого уровня. Культура таких компаний по-прежнему будет уделять мало внимания чувствам и мыслям людей, которые там работают, и продолжит сосредоточиваться на краткосрочных финансовых целях, зависящих от дохода акционеров, в ущерб более достойным целям. Многие из этих организаций даже просуществуют длительное время.
Однако преуспевать и расти в информационную эпоху все чаще будут организации, основанные на лидерстве третьего уровня. Их сотрудники не только делают то, что им поручено, но и верят в то, что делают, причем верят глубоко. Успешные организации цифровой эпохи обратятся к опыту некоммерческих организаций индустриальной эпохи, чтобы понять, что вдохновляет людей усердно работать и прикладывать максимум усилий за незначительную плату или вовсе даром. Такие фирмы третьего уровня будут ориентироваться в причинно-следственных схемах, которые побуждают людей добровольно выкладываться по максимуму, и понимать, что если они не научатся так же вдохновлять своих сотрудников, то они все дальше будут отставать от конкурентов, которым это удается. Примеры таких фирм есть сегодня в малом, среднем и крупном бизнесе. Рыбный рынок Pike's Place в Сиэттле, штат Вашингтон – прекрасный пример энергичного и прибыльного малого бизнеса. SAS в Кэри, штат Северная Каролина – пример успешного среднего бизнеса, ведущегося на третьем уровне. А часто изучаемый пример Southwest Airlines показывает, что энергия и прибыль на третьем уровне доступны и крупной компании в сложной отрасли. Есть и другие примеры, но они в меньшинстве.
Представляется очевидным, что невозможно пользоваться одним-единственным уровнем воздействия, пытаясь оказывать влияние на окружающих. У каждого формируется свой профиль приоритетов, и каждый может отдавать предпочтение тому или иному уровню. В этой книге я старался показать, что люди, которые больше опираются на приемы третьего уровня, чем первого, чаще добиваются успеха в бизнесе и сохраняют достигнутое надолго.
Людей в организациях третьего уровня будет удерживать гораздо больше, чем зарплата и страх безработицы. Они будут верить в то, что делает компания. Им будет доступна информация о ее достижениях, и это упрочит связь сотрудников с компанией. Они будут понимать, как важно восхищать потребителей в обстоятельствах, когда число альтернатив растет и за каждого клиента нужно биться. А организации третьего уровня будут понимать, что, если не восхищать своих сотрудников, не удастся восхитить и потребителей. Именно руководство таких организаций будет формулировать и продвигать цели и миссии, концепции и ценности, стратегии и текущие цели, вызывающие отклик у сотрудников.
Те, кто хочет строить организации третьего уровня, столкнутся со многими трудностями. Во-первых, это историческая инерция индустриальной эпохи и принципы, которым она учила. Если верен вывод Томаса Куна о природе революции в науке и необходимом на ее осуществление времени, то уйдет как минимум одно поколение в каждой организации, прежде чем закрепится новая модель лидерства третьего уровня[281]. Этот процесс будет постепенно распространяться по каждой отрасли. Ричард Уолтон, давно ведущий исследования высокопроизводительной рабочей среды, отмечает, что такой переход осуществляется медленно[282]. С другой стороны, на фоне сегодняшних быстрых коммуникаций и глобального аутсорсинга мы уже не можем позволить себе откладывать перемены до тех пор, пока не сменится поколение. Каждому из нас придется задуматься о том, как мы будем меняться и будем ли вообще – или скатимся до уровня, на котором только передадим следующему поколению генетический и меметический материал, причем, возможно, устаревший, бесполезный и неконструктивный. Кроме того, не будем забывать, что человек приходит в мир как tabula rasa, на которой семья, окружение и культура высекают собственные ЦУПО. Парадокс в том, что на многих высечено ЦУПО «Не обращай внимания на ЦУПО».
Во-вторых, бедность, от которой страдают многие части света, замедляет переход всего мира к информационной эпохе. Когда люди не имеют доступа к современным информационным связям, они вынуждены полагаться на процессы обмена информацией, сложившиеся в индустриальную эпоху, и подвергаются воздействию этих и более древних систем на первом уровне. Однако образование и связанный с ним потенциал доступа в интернет ускорит процесс информатизации общества. Телевидение и почти глобальное спутниковое телевидение уже сказались на том, как люди в прежде изолированных областях воспринимают мир и судят о своих возможностях в нем. Крупная проблема информационной эпохи – это все более очевидный разрыв между богатыми и бедными. Когда люди в Восточной Европе или Юго-Восточной Азии смотрят программу о жизни «богатых и знаменитых», видят, в каких роскошных домах живут богачи, в каких красивых местах отдыхают и на что тратят деньги без счета, у них возникают ожидания, желания и даже требования. Люди все больше будут настаивать на самоопределении, политическом и экономическом.
Информационная эпоха сделает эту перемену возможной. В отличие от индустриальной эпохи, когда скрывать информацию об альтернативах было легко, информационная эпоха рассказывает беднякам о том, как живут другие, а значит, о том, как могут жить они сами. Так что сейчас наблюдается столкновение информационной эпохи с экономикой впечатлений. Недавно я спросил группу 30-летних американских студентов MBA, что именно производят или продают США в экономике, для которой характерно перенесение производства за границу и обращение к внешним источникам. Они ответили: «Стиль жизни». Интересно. По мнению молодежи, мы продаем впечатление – которое удается распространять благодаря технологиям информационной эпохи. Тогда главная задача будет в том, чтобы справиться с очевидным разрывом между усилием и вознаграждением и построить мир, где системы поощрения будут основаны на честной оценке вклада каждого в общее дело. Поскольку мы знаем, что человеческая природа вряд ли резко изменится, эта экономическая система, которая будет восприниматься как честная, потребует дальновидности. Предоставленные сами себе, большинство лидеров служат своим интересам. Лидеры третьего уровня осознают эту проблему и, опираясь на моральный фундамент лидерства, будут распознавать и совместно создавать системы поощрения, открытые для всех, таким образом обеспечивая самоподдерживающееся конкурентное преимущество.
В-третьих, проблема информационной эпохи и экономики впечатлений – это гибкость, с которой технологии и информация вторгаются в жизнь людей и одновременно ее защищают. Сотовые телефоны, карманные компьютеры и доступ в интернет позволяют работать где угодно, а это не всегда хорошо. Кто-то позволяет работе контролировать всю свою жизнь. Кто-то пытается найти компромисс между личной и профессиональной жизнью. Это самая распространенная проблема, которую упоминают участники моих семинаров, причем отнюдь не только на Западе. Мы имеем доступ из любой точки ко все большему объему рабочей информации, но нам становится трудно заниматься другими аспектами жизни – здоровьем, семьей, отдыхом, отношениями. Сигналы, которые мы посылаем близким, когда говорим: «Подожди минутку, у меня звонок по другой линии» или «Через минуту выйду, только почту просмотрю, мне 58 писем пришло», гораздо больше вторгаются в личную и семейную жизнь, чем сверхурочная работа в индустриальную эпоху. «Как достичь баланса между работой и семьей?» – это самый частый вопрос на моих семинарах по лидерству, независимо от расовой, половой, культурной или этнической принадлежности.
Кража личности уже стала серьезной проблемой в индустриализованных обществах, а хакеры по всему миру атакуют структуры экономики информационной эпохи. Тем временем принципы экономики впечатлений распространяются по земному шару. Люди хотят не просто работать и зарабатывать – они хотят жить и наслаждаться жизнью. А мгновенная коммуникация позволяет им увидеть, как живут «другие». Новое представление о том, какой может быть жизнь, привлекает людей во всем мире.
В-четвертых, лидерам информационной эпохи придется придумывать, как воздействовать на третьем уровне на людей, которые могут быть не готовы откликнуться на это воздействие. Яркий пример наблюдался в школе делового администрирования Виргинского университета. При строительстве нового здания в начале 1990-х было решено оборудовать большинство мест в аудиториях доступом к интернету и электронной почте. Впоследствии оказалось, что аудиторное обсуждение кейсов в такой обстановке приобретает совершенно иной характер. Преподаватель, входя в аудиторию, видел не 60 лиц, а 60 крышек ноутбуков. Некоторые шутили: пусть каждый студент приклеит на ноутбук свою фотографию, чтобы преподаватели их различали. Более того, вскоре выяснилось, что студенты переписываются друг с другом прямо на занятиях. Пока один выступает, несколько его однокурсников комментируют его слова в электронных письмах, текстовых сообщениях и твитах и ведут параллельную виртуальную дискуссию в реальном времени. Студенты переписываются с друзьями из других групп, чтобы узнать, что происходит в это же время на других занятиях. Администрация поняла, что теряет контроль над ситуацией. С похожим явлением столкнулись и лидеры корпораций.
Хотим мы того или нет, но информационная эпоха изменила лицо власти в институтах, распределив власть так широко и глубоко, как никогда прежде. Люди на нижних уровнях разных организаций теперь могут вступать в контакт и получать информацию о бизнесе, которая не позволяет лидерам контролировать их так же легко, как раньше. Многие современные руководители, которые сформировались в индустриальную эпоху и с трудом принимают перемены, согласятся, что бояться надо уже не оруэлловского «Большого брата», а «Маленькой сестренки»[283]. Для многих руководителей, живущих в нынешнюю эпоху перехода от индустриальной эпохе к информационной, примирение с такой потерей контроля – крупная карьерная и профессиональная проблема.
Лидерство третьего уровня также призывает проникать в суть вопроса, а не принимать первое же подходящее решение, которое подвернется. Хотя за теорию ограниченной рациональности, объясняющую, почему мы часто отказываемся от поиска более выгодного решения, Герб Саймон получил Нобелевскую премию, лидеры третьего уровня не готовы остановиться на первом же приемлемом варианте. Возможно, заставлять людей ходить на работу, прекращать забастовку или работать сверхурочно – самое простое решение, но в долгосрочной перспективе такой подход первого уровня создает гораздо больше трудностей. Лидеры третьего уровня будут мысленно выходить за рамки ближайших потребностей и усердно работать, умственно и эмоционально, над тем, чтобы найти другие решения, которые в конечном счете затронут сердце и голову их коллег, а не только тело. Если все взаимодействие между людьми – это некая форма обмена неосязаемой валютой по невидимому курсу, то какая валюта нужна, чтобы выставить на рынок часть своих самых глубоких мотивов?
В этом заключается парадокс: с одной стороны, мы можем утверждать, что если все взаимодействие между людьми есть обмен, то оно по своей сути лишь явление первого уровня. С другой стороны, если мы примем, что каждый человек – главный начальник над собственными мотивами, ценностями и убеждениями, тогда возникает вопрос: «Какую валюту должен по собственному выбору предложить этот человек институту или лидеру, чтобы стать его последователем?» Другими словами, какую долю своих ЦУПО нужно открыть для влияния, чтобы быть принятым в эту группу? Только когда предлагаемое организацией соответствует внутренним мотивам и ценностям индивида, он пожертвует ей свои лучшие способности. Подумайте о людях, которые за мизерную плату работают в благотворительных организациях, в добровольческих службах спасения. Яркий пример: в округе Альбемарль в штате Виргиния большинство спасательных отрядов полностью добровольческие. Люди, имеющие постоянную работу, в свободное время по собственной инициативе дежурят в спасательных отрядах, в том числе по ночам и в выходные, и проходят длительные тренировки. Подумайте о добровольцах-парашютистах и пловцах-спасателях, которые готовы рисковать своей жизнью и семейным доходом (каким бы скромным он ни был) ради того, чтобы спасать других в море[284]. Подумайте о волонтерах, которые работают в больницах и хосписах по всему миру и жертвуют свое время, способности и энергию на то, чтобы помогать другим, в том числе безнадежно больным и умирающим.
Почему люди это делают? Потому что верят – на третьем уровне – в то, что делают. Эта деятельность соответствует их высшим ценностям о жизни человека и служении окружающим. Эта чрезвычайная преданность цели порождает энергию и достижения мирового уровня.
Может быть, вам кажется, что в бизнесе такая преданность цели невозможна. И для многих корпораций это действительно так. Как сравнить спасение утопающих в шторм с производством шарикоподшипников или огнетушителей? С другой стороны, а какова альтернатива? Если конкурент в вашей отрасли придумает, как создать рабочую обстановку, в которой люди задействуют в работе тело, разум и сердце и искренне вкладывают усилия в достижение великой цели, – что будет делать ваша организация? Постепенно, если вы не найдете подобный способ увлечь сотрудников, ваша компания отстанет от конкурентов. У вас не будет таких услуг, качества, сосредоточенности на клиентах, энтузиазма, которые характеризуют организацию третьего уровня, и клиенты, сперва медленно, а потом все быстрее, переберутся к компаниям, которые за те же деньги предлагают им более высокую ценность.
Ради этого и написана данная книга: чтобы очертить систему принципов и понятий для размышлений о лидерстве, проникающем в суть вопроса, и первых практических шагов на этом пути. Суть лидерства третьего уровня не в том, чтобы разрекламировать новый модный подход и приклеить его, как пластырь на глубокую рану. Суть в том, чтобы мыслить за рамками очевидных простейших решений и выработать набор навыков, которые помогут создать мощную концепцию развития там, где ее нет, выстроить глубокие отношения там, где они исторически не поощрялись, и организовать предприятие таким образом, чтобы эти глубинные связи могли поддерживаться без вашего непосредственного вмешательства.
Для этой цели мы описываем меняющийся контекст, в котором сейчас живем и действуем. Это описание уже свидетельствует о том, как меняются глубинные устоявшиеся представления о бизнесе и предпринимательстве. Оно учитывает, каким образом быстро меняющиеся информационные технологии создают новые формы организаций, и предполагает необходимость надежной и общей («полноприводной») модели лидерства, которая учитывала бы большинство достижений индустриальной эпохи, но была открыта и новым реалиям информационной эпохи / экономики впечатлений.
Эта модель лидерства включает четыре основных элемента: лидера, окружающих, задачу и организацию. Мы утверждаем, что ваша личность имеет огромное значение для вашего лидерского становления. Мы углубляемся, быть может больше, чем вы ожидали, во внутренние процессы человеческой личности и психики. Это верхний элемент нашей ромбической модели. Но мы также утверждаем, что одних личных качество недостаточно. В немалой части успех лидерства обусловлен мировоззрением, которое определяет, как вы в роли лидера воспринимаете стратегические задачи, стоящие перед вами, вашей рабочей группой и вашей организацией. Это линия «север – восток» в нашей модели. К примеру, вошло ли у вас в привычку лидерское мировоззрение? В книге кратко описываются исторические подходы к стратегическому мышлению и более современные его принципы, которые предлагается применять в практической деятельности. Мы утверждаем, что без навыков стратегического мышления вы окажетесь в невыгодном положении по сравнению с коллегами.
Далее мы рассказываем о том, что качество ваших отношений с окружающими имеет большое значение для того, примут ли они ваше представление о стратегических задачах, стоящих перед ними. Если вы выстраиваете свои попытки влияния на окружающих, опираясь на моральный фундамент, и затем четко, эффективно и с энтузиазмом доносите до них свою точку зрения, тогда, вероятно, вы сможете добиться результата. Кроме того, что еще более важно, вам, возможно, удастся зарядить энергией деятельность организации.
Книга утверждает, что лидеру необходимы развитые навыки организационного планирования, чтобы его попыткам воздействовать на окружающих и руководить не мешали ограничения, которые любая организация накладывает на своих сотрудников. Если вы не научитесь отражать в организационном планировании свои представления о стратегических задачах, не поймете и не освоите процесс изменений, который постоянно необходим для того, чтобы побуждать группы людей действовать по-новому, ваши лидерские инициативы не увенчаются успехом.
Наконец, лидер должен мастерски руководить процессом изменений, хорошо ориентироваться в его элементах и помогать окружающим пройти через него. Лидер должен уметь инициировать изменения, руководить ими и управлять, причем не только в других людях, но и в себе.
Эти четыре фактора – стратегическое мышление, руководство другими, организационное планирование и управление изменениями – оказывают критически важное воздействие на рост и сокращение уровня энергии в организационной культуре и соответствующих результатах организационной деятельности. Эти результаты можно представить как влияние уровня энергии на удовлетворенность потребителей, на производительность, на организационное обучение и на прибыль – именно в таком порядке. Если руководитель не стремится заглянуть в суть вопроса и не совершенствует свои навыки в этих четырех областях, его инициативы, как и результаты, будут поверхностными и недолговечными.
Искренне надеюсь, что концепции, идеи, примеры и принципы, представленные в этой книге, помогут вам стать более эффективным лидером в личной жизни, профессиональной жизни и своем сообществе. Это возможно, если вы обдумаете и примете идею лидерства третьего уровня: лидеры мирового класса воздействуют на ЦУПО, думают о глубинных ЦУПО тех, с кем работают, и стремятся на них влиять. Лидеры третьего уровня понимают, что только в этом случае их инициативы не просто царапнут поверхность, а затронут внутренние процессы и произведут глубинные и долговечные преобразования.
Главные идеи книги
1. Суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих.
2. Люди склонны руководствоваться привычками, так что главная трудность в жизни – это преодолеть непродуктивные привычки.
3. Вы сами выбираете, придерживаться ли лидерского мировоззрения или иной, привычной вам позиции.
4. Поведение людей осуществляется на трех уровнях: 1) видимое поведение; 2) сознательное мышление; 3) глубинные ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО).
5. Мы переживаем крупное изменение парадигмы управления – переход от индустриальной эпохи к информационной эпохе, который меняет представления об эффективном лидерстве.
6. Лидерство – не просто производная от компетентности и харизмы. Лидерство – это результат совокупности многих элементов, в том числе личных качеств, факторов окружающей обстановки, воспринятых лидером потенциальных стратегических возможностей, качества взаимоотношений с последователями и соответствия организации лидеру, задаче и последователям.
7. Лидерство – это способность и готовность влиять на окружающих так, чтобы побуждать их к желаемому поведению, вызывая добровольный отклик.
8. Лидерство предполагает изменения, а изменения требуют упорства в развитии новых привычек и программ поведения. Эффективные лидеры понимают и используют механику и процессы управления изменениями.
9. Лидерство также подразумевает этичность и моральное поведение. Нельзя быть эффективным лидером, не занимая моральной позиции. Эффективное лидерство и результаты мирового класса опираются на фундамент из моральных принципов: правдивости, исполнения обещаний, справедливости, уважения к личности и проявленным компетенциям.
10. Ваши лидерские качества зависят от ваших центральных убеждений, базовых ценностей и представлений. Фактически ваша личность определяет, каким лидером вы можете стать.
11. Лидерские навыки можно разделить на три категории: выработка концепции развития, привлечение к ней поддержки и управление продвижением к воплощению концепции.
12. Поведение людей определяется их генетическим и меметическим наследием. Их действия зависят от глубинных ЦУПО. Лидеры третьего уровня это понимают и учитывают.
13. Мотивирующее лидерство есть во многом результат четкой и привлекательной концепции возможного будущего. Такая концепция выражается как на личном уровне, в виде мечты всей жизни и жизненной цели, так и на уровнях рабочей группы и организации.
14. Лидерство – это акт заинтересованности. Когда вы по-настоящему чем-то заинтересованы, вы становитесь лидером. Заинтересованность обусловлена личной преданностью цели, а эта преданность обычно основана на личном резонансе.
15. Лидерство предполагает мобилизацию способностей окружающих, а для этого нужно прояснять, какой вклад могут внести в достижение вашей цели другие люди, и приглашать их ею заинтересоваться.
16. Люди прикладывают усилия к тому, за что их вознаграждают, и прилагают максимум усилий ради того, во что верят.
17. Лидерство тесно связано со временем. Хотя часто говорят о том, что лидерство ориентировано на будущее, значительная часть усилий лидера направлена на то, чтобы побудить людей лучше осознать настоящее.
18. Язык – главный инструмент лидерства. Эффективные лидеры знают и понимают его разнообразные возможности и умеют мудро ими пользоваться.
19. В основе межличностных лидерских навыков – уважение к компетентности, вера в постоянную заинтересованность, взаимовыгодный обмен и искренняя открытость влиянию.
20. Лидеры третьего уровня эффективно мыслят стратегически. Они умеют сформулировать миссию, концепцию развития, ценности, стратегию, а также текущие цели для своей организации. Они понимают, что эти элементы, вместе образующие так называемый устав, жизненно важны для установления связи с последователями.
21. Лидерство включает такое организационное планирование, которое обеспечивает в организации поддержку участия других людей в начинании лидерства. Многие современные организационные формы отличаются от форм, выработанных в прошлую эпоху.
22. Лидер в первую очередь умеет руководить собой. Он усердно работает над тем, чтобы создать высокую цель и воплотить ее.
23. Из этого следуют некоторые руководящие принципы для лидера, действующие на уровне личного поведения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно:
1) прояснять свой «центр»;
2) прояснять возможности;
3) прояснять, какой вклад могут внести другие;
4) поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад;
5) не сдаваться;
6) отмечать успехи.
24. Первые три вышеупомянутых принципа призывают прояснять соответствующие элементы, то есть лучше сосредоточиваться на них, развивать их, понимать и использовать. Речь идет не о разовых мероприятиях, а о непрерывных исследовательских и практических процессах. Так, эффективный лидер, единожды прояснив свой «центр», не оставляет его неизменным на протяжении всей своей дальнейшей карьеры, а должен периодически пересматривать, уточнять и принимать то, что находится в центре его личности. Поэтому мы формулируем эти принципы с помощью глаголов несовершенного вида.
25. Лидерство – ответственная и энергозатратная деятельность, которая требует интенсивных умственных, физических, эмоциональных, духовных и социальных усилий. Многие отступают перед этими требованиями, и это негативно сказывается на нашем мире, бизнесе и обществе. Надеюсь, что работа с этой книгой побудила вас задуматься, измениться и направила к более высоким целям и идеалам. Надеюсь, что ваши лидерские навыки подверглись испытанию, которое помогло вам яснее увидеть свою личность, свои концепции будущего, ценность, которую могут предложить окружающие, и понять, какими способами и средствами можно сочетать все эти факторы, чтобы сделать мир, свой бизнес, свое сообщество и свою жизнь лучше. Каждый из нас способен внести свой вклад, оказывать положительное влияние на окружающих в меру своих возможностей и изменить обстановку. Как поступите вы?
Вопросы к размышлению
1. Запишите свой личный устав. Можете ли вы сформулировать, какова ваша цель в жизни? Какие чувства вы хотите испытывать? Если вам не удается выразить на бумаге, как вы хотите управлять собственной жизнью, то как вы можете претендовать на то, чтобы руководить жизнью других людей?
2. Напишите устав для своего отдела или рабочей группы. Как вы можете это сделать? К кому обратитесь? Почему?
3. Можете ли вы написать устав для своей организации (даже если вы не директор)? Если нет, вам придется довольствоваться ролью последователя, пока другие люди принимают ключевые решения. Но если вы задумались о вопросах и задачах, которые охватывает устав, то сможете участвовать в стратегической дискуссии.
4. Какой главный урок вы извлекли из работы с этой книгой? Запишите эту центральную идею в рабочей тетради.
Сформулируйте свой личный устав, устав вашей рабочей группы и организации по схеме из 21-ой главы.
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
Часть VII / Рабочая тетрадь и упражнения
26 / Рабочая тетрадь лидерства третьего уровня
Ромбическая модель лидерства
Рассмотрите базовую модель лидерства, предлагаемую в книге (рис. 26.1).
Лидерское мировоззрение
1. Видите ли вы, что нужно сделать?
2. Понимаете ли вы все задействованные факторы?
3. Есть ли у вас решимость действовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?
«Снаружи внутрь» и «изнутри наружу»: как справиться со страхом отчуждения
После обсуждения в главе 1 внешнего и внутреннего локуса контроля опишите ниже, в каких ситуациях на прошлой неделе вы старались избежать отчуждения от общества и, чтобы быть лучше принятым (-ой) окружающими, выбирали не те слова или действия, какие вам бы хотелось. Как эта склонность влияет на вашу способность руководить? (Рис. 1.1.)
Оценка уровней лидерства
Отметьте, как часто вы пользуетесь перечисленными ниже средствами и приемами лидерства. Если у вас есть время и возможность, предложите пяти коллегам оценить по этим критериям ваши попытки воздействовать на окружающих. Затем можете собрать их ответы анонимно, вывести средние значения и сравнить с вашим восприятием.
Теоретические основы этого инструмента для самостоятельной оценки описывались в главах 3, 16, 17 и 18. Каждый из вышеприведенных приемов или средств обычно связан с попыткой влиять либо на видимое поведение, либо на сознательное мышление, либо на глубинные ЦУПО окружающих. Руководители обращаются для этого к различным приемам и средствам. Упражнение поможет вам примерно оценить, в каком соотношении вы пользуетесь приемами первого, второго и третьего уровней. Поскольку оценку вы выполняете самостоятельно, она может быть неточной из-за положительного предубеждения о себе и недостаточно хорошего представления о том, как вас видят другие. Если вы попросите нескольких коллег участвовать в этом упражнении, то сможете затем сравнить их усредненную оценку со своей.
Подсчитайте баллы за каждый уровень с помощью таблицы.
Рассчитайте долю каждого результата в процентах от общей суммы. Если вы хотите, чтобы ваши результаты были включены в нашу статистику, заполните форму на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj/WEB_SUB_PAGES/LLA%20DATA%20Collection.htm (на английском языке).
Какие выводы вы можете сделать из соотношения результатов? Как вы обычно стараетесь оказывать влияние на окружающих? Вы чаще пользуетесь первым, вторым или третьим уровнем? Что означает такое соотношение для эффективности вашего лидерства в долгосрочной перспективе?
Стратегические проблемы
Все данные об обучении взрослых говорят о том, что взрослый человек лучше воспринимает новую информацию, когда она является срочной и актуальной для него. Итак, какие стратегические проблемы сейчас стоят перед вами – перед вашей организацией, перед вашей рабочей группой или подразделением и перед вами лично? Под стратегической проблемой понимается любое обстоятельство, влияющее на вашу способность развить и поддерживать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество характеризуется: 1) высокой добавленной ценностью; 2) трудностью имитации; 3) повышенной гибкостью.
Влияние стратегических проблем на лидерство
Какие лидерские качества и способности понадобятся, чтобы справиться со стратегическими проблемами, которые вы отметили на предыдущей странице? Иными словами, каким лидером вы должны стать, чтобы решить указанные проблемы?
Мое будущее в лидерстве
Устав моей организации
Устав моей рабочей группы
Мой личный устав
Стиль руководства[285]
Руководители постоянно определяют желательное поведение для себя и для людей, с которыми работают. В основном такое поведение укладывается в тот или иной типичный шаблон. Изучение этих шаблонов может нам помочь стать более продуктивными специалистами. Эта анкета оценивает различные аспекты стиля руководства. Ответьте на все вопросы, а затем подсчитайте свой результат и прочитайте объяснение.
Обратите внимание: многие отвечают на вопросы такого типа в соответствии со своими представлениями о том, как полагается на них отвечать, или отмечают желаемое, а не действительное. Здесь этого делать не нужно. Постарайтесь отвечать на вопросы исходя из того, насколько приведенные утверждения справедливы для вас на данный момент. Думайте над каждым вопросом и не торопитесь; имейте в виду, что анкета принесет вам пользу, только если ваши ответы будут отражать ваше реальное поведение, а не представления о том, как вам следует себя вести. Если вы сейчас учитесь, то отвечайте на вопросы исходя из опыта предыдущей работы. Если вы раньше не работали, попробуйте представить, каким будет ваш первый опыт.
Не пропускайте вопросы. Вы наверняка заметите, что некоторые утверждения похожи; это сделано для того, чтобы уменьшить статистическую погрешность анкетирования. Отвечайте на такие вопросы раздельно, не возвращайтесь к предыдущим. Наконец, помните, что верных и неверных ответов в анкете нет.
1. Сколько крупных организационных уровней в вашей компании, от директора до рядового сотрудника?
2. Если принять за первый уровень директора, то на каком уровне находитесь вы?
3. Сколько человек находится у вас в непосредственном подчинении?
4. Сколько всего человек у вас в функциональном (непрямом) подчинении? (Например, если у вас четыре прямых подчиненных, причем первый руководит группой из 30 человек, а второй – отделом из 49, то всего в функциональном подчинении у вас 83 человека: 4 + 30 + 49.)
Инструкция. Отметьте для каждого из следующих 30 высказываний, насколько вы согласны с тем, что оно вас точно характеризует.
СС – совершенно согласен (-на), ЧС – частично согласен (-на), НС – немного согласен (-на), НН – немного не согласен (-на), ЧН – частично не согласен (-на), СН – совершенно не согласен (-на).
ВНИМАНИЕ: Не читайте дальше, пока не ответите на все вопросы!
Теория
Эта анкета оценивает некоторые аспекты вашего стиля руководства и ваши склонности. Количественно оценивать лидерские навыки непросто. Социологи уже десятки, если не сотни лет спорят о том, каковы характеристики хорошего лидера. Этот спор породил множество теорий лидерства, которые, впрочем, нередко противоречат друг другу. Однако, несмотря на эту неопределенность, мы полагаем, что простая и конкретная модель лидерства наиболее полезна, так как помогает руководителям сосредоточить усилия по саморазвитию на том, что не требует обширной предварительной подготовки.
На основе научной литературы о природе лидерства и практических наблюдений мы заключили, что лидерские навыки и способности делятся на три категории: создание концепции развития («визионерство»), обеспечение поддержки этой концепции и мониторинг и управление продвижением к ее воплощению.
Концепция развития
У сильных лидеров есть четкая концепция: к чему должна прийти организация. Концепция развития – это представления человека о том, как будет выглядеть и действовать организация в будущем. Очевидно, что у одних руководителей концепции более амбициозные и масштабные, чем у других, или заглядывают дальше в будущее. Встречаются и концепции, которые не работают или не приносят плодов. Каждый руководитель может и, по нашему мнению, должен представлять концепцию развития своей организации: какой она может стать, куда она движется, как она должна действовать и какие эмоции должна вызывать работа в ней.
Концепция развития – это неотъемлемая часть лидерства. Ее разработка требует творческого подхода, умения мыслить вне узких временных рамок и за пределами обычных вариантов. Способность предвидеть будущее и выявлять нетрадиционные альтернативы – это творческие аспекты лидерства. К ним же относится и умение формулировать контекст бизнес-задачи более широко, так чтобы подвергнуть сомнению устоявшиеся убеждения. Способность объединить такие идеи, часто необычные и новаторские, в стройную концепцию развития организации – яркий пример лидерских навыков первой категории.
Поддержка
Способность найти поддержку своей концепции у окружающих относится к ключевой категории лидерских навыков. У лидера может быть хорошая концепция развития организации, но если он не донесет эту концепцию до остальных и не заручится их поддержкой, то она вряд ли воплотится. Концепцию создает лидер – а поддержку обеспечивают последователи. Именно поддержка позволяет лидерам встроить свои концепции в реалии организации. Таким образом, ключевая задача лидера – это заручиться поддержкой тех людей, которые критически важны для его успеха.
Лидер может искать поддержку разными способами: в его распоряжении публичные выступления и личные беседы, включение других в процесс принятия решений и демонстрация верности идее на собственном примере и многое другое. Какие бы варианты действий они ни выбирали, успешные лидеры умеют приобрести и упрочить поддержку своей концепции развития организации.
Мониторинг и управление продвижением к реализации
К третьей категории лидерских навыков мы относим умения, связанные с отслеживанием продвижения организации к воплощению концепции и управлением этим процессом. Именно на их развитие преимущественно нацелено сегодняшнее «менеджерское» образование: научить выбирать правильные показатели для мониторинга и правильные приемы, чтобы приводить эти показатели к желаемым значениям. Этот аспект лидерства сосредоточен на деталях бизнеса. То, что мы называем «менеджерские» функции одной из составных частей лидерства, нисколько их не принижает, а только напоминает о том, что менеджеру, чтобы стать настоящим лидером, нужно развивать в дополнение к профессиональным навыкам также описанные выше умения создавать концепции развития и обеспечивать им поддержку. Менеджмент для нас – это элемент лидерства. Умения уложиться в сроки, достичь целей и эффективно расходовать бюджет – это ценные и необходимые, но отнюдь не единственные лидерские навыки.
Лидерство и анкета «Стиль руководства»
Хотя некоторые авторы строго разграничивают и даже противопоставляют лидерство и менеджмент, мы считаем, что они тесно связаны и что полезнее учитывать их динамичные взаимоотношения. Поэтому мы утверждаем, что лидерство определяется не столько наличием лидерских качеств в противовес «менеджерским», сколько акцентом на различные категории лидерства (включая навыки менеджмента). Сведения о том, чему человек склонен отдавать приоритет при разработке концепции развития, обеспечении поддержки и управлении воплощением концепции, во многом помогают его развитию. Некоторые из этих элементов мы рассмотрим позднее, а для начала оценим ваши результаты анкетирования.
I и II разделы анкеты посвящены соответственно общим сведениям о вас и вашему самостоятельному восприятию своего поведения в контексте профессиональной деятельности, которое оценивается по трем вышеуказанным категориям. На основе этих данных вы уже можете составить свой профиль лидерства, который покажет, насколько приоритетно для вас лидерство в целом и три категории связанных с ним навыков. Эта информация поможет вам понять, насколько сильно вас привлекает роль лидера и как в вашем поведении соотносятся три ее аспекта.
1. Впишите в таблицу результатов (см. ниже) баллы за указанные вопросы. Обратите внимание: учитываются не все вопросы! Половина вопросов в анкете предназначены для контроля погрешности, ответы на них не идут в расчет. За каждый ответ «СС – совершенно согласен (-на)» запишите себе 6 баллов, «ЧС – частично согласен (-на)» – 5 баллов, «НС – немного согласен (-на)» – 4 балла, «НН – немного не согласен (-на)» – 3 балла, «ЧН – частично не согласен (-на)» – 2 балла, «СН – совершенно не согласен (-на)» – 1 балл.
2. Суммируйте результаты по каждому столбцу, чтобы получить показатели для навыков концепции, поддержки и менеджмента.
3. Сложите показатели концепции, поддержки и менеджмента, чтобы получить общий результат.
4. Вычислите процентную долю каждой из трех категорий от общего результата, поочередно поделив показатели на их сумму.
5. Отметьте свой общий результат на схеме (рис. 26.2), обведя жирной линией окружность, соответствующую вашей оценке по итогам II раздела анкеты. Чем больше круг, тем больше ваш интерес к лидерству.
6. Нанесите на схему процентное соотношение категорий лидерства – это и будет диаграмма вашего профиля. Сначала обведите любую из пунктирных линий, ведущих из центра к вашей окружности. Каждый сектор соответствует примерно 22 градусам круга (22,5, если точно). Таким образом, если в вашем комплексе навыков результат по категории «К» (концепция) составил 40 %, ему будет соответствовать шесть с половиной секторов (40 % от 360 градусов – это 144 градуса; 144 22 6,5). Отсчитайте от первой линии нужное количество секторов и проведите вторую. Итак, вы ограничили свой сектор «К». Таким же образом отметьте на схеме показатели «П» и «М», и у вас получится круговая диаграмма из трех частей.
Примечание. В конце у вас получится круговая диаграмма. Ее размер отражает ваш общий интерес к роли лидера. Величина каждого из трех секторов (создание концепции развития, поиск поддержки и управление продвижением к цели) отражает относительную развитость каждой категории лидерских навыков. Завершив схему, переходите к пункту «Интерпретация».
Профиль стиля руководства наглядно показывает, как вы в настоящее время воспринимаете собственный интерес к лидерству в целом (размер круга) и относительное развитие у себя категорий лидерских навыков: разработки концепции, обеспечения поддержки и управления продвижением к цели. Для начала рассмотрим размер круга.
Прежде всего нужно отметить: хотеть или не хотеть быть лидером – это необязательно хорошо или плохо. Люди играют в жизни разные роли и пользуются влиянием в самых разных ситуациях. Лидерские роли лидерства, как любые позиции и должности, накладывают обязательства; одним такой набор обязательств по душе, другим – нет. Независимо от того, насколько бывают привлекательны внешне влияние и признание, которыми пользуются люди на лидерских позициях («Разве не здорово было бы вырасти до директора филиала?»), если личные навыки и интересы человека не соответствуют обязательствам конкретной лидерской роли, он вряд ли будет в ней счастлив или успешен. Таким образом, величина вашей лидерской диаграммы не характеризует вашу ценность для организации или общества. Скорее она описывает ваши предпочтения на данный момент относительно лидерской деятельности, которые могут помочь вам более здраво судить о себе и своей работе. Если ваша диаграмма меньше, чем вам «хочется», возможно, вам стоит задуматься о том, какие требования предъявляет к человеку роль лидера. Перечитайте вопросы анкеты. Интересно ли вам заниматься описанной в них деятельностью? Если нет, вероятно, вы не настолько очарованы ролью лидера, как вам могло казаться на первый взгляд. Если же вы решите, что хотели бы увеличить свою диаграмму, то есть развить в себе интерес к лидерской деятельности, попробуйте составить план: как больше участвовать в таких занятиях. Практический опыт в лидерстве – как и в любой области – ничем не заменить.
Что касается величины секторов «К», «П» и «М», то базовые представления о том, насколько у вас развиты навыки, связанные с созданием концепции, поиском поддержки и управлением продвижением к цели, безусловно, помогут вам ясно понять, в каких областях вы сильны, а где не помешает план саморазвития. Если три сектора у вас примерно равны, можно заключить, что ваше развитие как лидера идет достаточно сбалансированно. Если же какой-то из секторов, на ваш взгляд, слишком велик или слишком мал, начинайте думать о том, как развивать эту часть своего набора лидерских навыков. Ниже мы рассмотрим некоторые советы.
Помните, что соотношения категорий, во-первых, поддаются изменению, а во-вторых, не бывают идеальными. Каждый профиль, разумеется, по-своему повлияет на ваш подход к планированию, саморазвитие и, возможно, на стиль работы. У любого профиля свои сильные и слабые стороны. Вы исследуете их затем, чтобы лучше понимать свой набор лидерских навыков и осознанно управлять своим развитием в каждой области.
Иногда человек, получив низкий результат «В», говорит: «Ну, моя нынешняя работа не требует от меня стратегического мышления и разработки концепций – этим и объясняется такой результат, а вовсе не моими личными характеристиками». Гипотеза очень интересная, потому что, будь она верна, можно было бы рассчитывать на высокую корреляцию между должностью и результатом «В». Предположительно, чем более ответственную позицию мы занимаем, тем больше концептуального мышления требует наша работа и тем более высокий уровень «В» мы показываем. В действительности же эта гипотеза опровергается данными, собранными за несколько лет от шести сотен руководителей. На графике разброса, построенном по параметрам «уровень в организации» и «показатель В», точки рассеяны по всей координатной четверти и даже не стремятся к диагональной линии – прямой зависимости, которую предполагает наша гипотеза. Такой результат говорит о том, что люди с развитыми навыками и привычкой к концептуальному мышлению встречаются в организациях практически на любом уровне. Если так, то мы можем предположить, что когда решается вопрос о продвижении по службе на должности более высокого уровня, требующие концептуального мышления, то при прочих равных условиях выбор будет сделан в пользу кандидата с более развитыми навыками разработки концепций. Вывод ясен: приобрести и развивать навыки концептуального мышления никогда не рано.
Проанализируйте свой профиль. Какие его сильные и слабые стороны вы только что выявили? Что вы можете сделать, чтобы «усилить» свой профиль?
Если один из секторов ВПМ у вас меньше, чем вам хотелось бы, задумайтесь, что можно предпринять, чтобы со временем его «вырастить». Помните, ничто не «обязывает» вас это делать – это только ваш собственный выбор. Если вы действительно поставите перед собой такую цель, вот несколько предложений по развитию категорий навыков.
Лидерство предполагает множество навыков. Задачей этого упражнения было выявить вашу нынешнюю самостоятельную оценку развития у себя трех категорий ключевых лидерских навыков: выработки концепции, поиска поддержки вашей концепции и управления продвижением к ее воплощению. Надеемся, что полученные результаты и диаграмма, отражающая их соотношение и величину, помогут вам в размышлениях о собственном профиле лидерства и о том, как вы могли бы его усилить – если ставите себе такую цель. Существует много других тестов, анкет и инструментов, и мы призываем вас пользоваться всеми доступными данными по мере того, как вы развиваете свои лидерские навыки.
Мои личные цели развития лидерства (оставить – выбросить – приобрести)
После аудиторного обсуждения «слепых пятен» и процесса саморазвития подумайте о своем стиле лидерства, как вы его сейчас понимаете, и отметьте, какие аспекты вы хотели бы сохранить, от каких – избвиться и какие считаете нужным развить. Это упражнение вы можете взять за основу для разработки личного плана развития лидерских качеств.
Самостоятельная оценка лидерского интеллекта
После аудиторного обсуждения темы «Лидерство и интеллект» и (или) работы с главой 12 оцените свой интеллект по каждой из нижеследующих категорий. Возможно, вам будет полезно сверить самостоятельную оценку с оценкой тех, кто хорошо вас знает.
Управление своей энергией[286]
Напряженный ритм жизни побуждает многих сосредоточить свои организационные усилия на управлении временем – тайм-менеджменте. Этой теме посвящено немало книг, например «Как взять под контроль свою жизнь и свое время» (How to Get Control of Your Life and Your Time) и «Ловушка времени» (The Time Trap). Многие консультанты неплохо зарабатывают советами о том, как управлять временем. Более того, появляются и процветают целые компании, консультирующие деловых людей по вопросам тайм-менеджмента, к примеру Franklin-Covey, Inc. Безусловно, время – это критически важный ресурс, от которого в значительной мере зависит и наша производительность, и качество жизни. Однако они не определяются одним только тайм-менеджментом. На наши успехи и удовлетворенность жизнью влияют многие факторы, в том числе наши способности, решения, которые мы принимаем, и, безусловно, наш запас энергии. Более того, если говорить о возможностях внести свой вклад в жизнь или что-либо обрести, вполне вероятно, что они гораздо больше зависят от уровня энергии, с которым мы продвигаемся по отведенному нам времени на земле (начиная с фиксированных 168 часов в неделю), чем от того, как мы распределяем и тратим время.
Каждый раз, когда мы выбираем, что съесть, как использовать свое время, сколько спать, какой физической активностью заняться, как управлять своими отношениями, наше решение влияет на запас энергии, которым мы располагаем в жизни. Наверняка полезнее было бы уделять больше внимания управлению энергией, а не временем. Возьмем, например, врачей. У терапевта в поликлинике или у хирурга в больнице бывает до 110 рабочих часов в неделю. Откуда у них берутся энергия и силы, чтобы жить такой жизнью год за годом? Как их энергетический уровень будет отличаться от такового у рабочего на конвейере, который работает 40–45 часов в неделю? Может быть, причина в том, что работа врачей – это дело жизни и смерти? Или они все трудоголики? А возможно, они более эффективно управляют личным уровнем энергии?
Одно из лучших определений лидерства – это способность управлять энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Если ваше взаимодействие с людьми прибавляет им энергии, скорее всего, вы их лидер. Если взаимодействие с вами оттягивает у них энергию, возможно, вы ими руководите, но вряд ли являетесь для них лидером.
Цель этого упражнения – помочь вам разобраться, какие факторы увеличивают ваш запас энергии, а какие – ослабляют вас. Заполните таблицу, чтобы получить наглядное представление о том, как ваши предпочтения сказываются на вашем энергетическом уровне. В конце упражнения вы найдете список литературы о том, как управлять своей энергией на регулярной основе.
Постарайтесь перечислить в таблице как можно больше факторов. А теперь подумайте над двумя колонками. Выберите от одного до пяти действий, которые повышают ваш энергетический уровень. Запланируйте на будущую неделю одно-два из них и ежедневно записывайте свои наблюдения о том, как они влияют на ваш энергетический уровень. Эти самонаблюдения помогут вам увидеть связь своих предпочтений с запасом энергии.
Цели по управлению энергией на следующую неделю:
Испробовав одно-два «подзаряжающих» действия в неделю, запишите выводы о том, как они влияют на вас и ваш энергетический уровень. Важно сделать это письменно, чтобы вы могли возвращаться к этим идеям в дальнейшем.
Какие действия вы хотите продолжать?
Почему вам трудно их продолжать?
Что вы можете сделать, чтобы эти полезные дела вошли у вас в привычку?
Если вы согласны с утверждением, что суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих, можете спросить себя: «Воспринимают ли меня окружающие как энергетического вампира или энергетического донора? Почему?» Эта оценка поможет вам в размышлениях о том, как поднять свой энергетический уровень, сначала «для личного пользования», а затем для общения с окружающими.
Covey S. Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1991.
Lakein A. How to Get Control of Your Time and Your Life. New York: Dutton, 1974.
Maas J. B. Power Sleep. New York: Harper Collins, 1999.
MacKenzie R. A. The Time Trap. New York: AMACOM, 1997.
Robbins A. Unlimited Power. New York: Simon & Schuster, 1997.
Упражнение «мечта всей жизни»[287]
Это упражнение призвано помочь вам определить мечту (или мечты) вашей жизни. Мы рассмотрим две разновидности «мечты всей жизни». Во-первых, мы изучим «внешнюю мечту», или ВнеМ, описывающую достижения и успехи; это типичное понимание мечты, доступное большинству. ВнеМ опирается на первые детские мечты о будущей профессии или сфере деятельности. Условно можно сформулировать ВнеМ как «кем я хочу стать, когда вырасту». Ключевой вопрос для определения ВнеМ: «Что вы мечтаете делать и кем быть?» Вот примеры ответов: «генеральным директором компании», «летчиком», «миллионершей», «хорошим отцом». Многие, говоря о своих мечтах, на самом деле имеют в виду жизненные цели. Но цель и мечта – не одно и то же, особенно в контексте нашей книги.
Во-вторых, мы также рассмотрим «внутреннюю мечту», или ВнуМ. Внутренняя мечта определяется через эмоциональные переживания. Иными словами, чтобы узнать свою ВнуМ, нужно сосредоточиться на своих чувствах. Вопрос для определения ВнуМ – «Какие чувства я хочу испытывать?» Примеры ответов: «полная погруженность в интересную работу», «легкая скорость», «продуктивность», «умиротворенность».
Опасно чрезмерно сосредоточиваться только на ВнеМ или только на ВнуМ. Забыв о ВнуМ ради ВнеМ, в один прекрасный день вы можете обнаружить, что вы богаты и несчастны. Если не думать о ВнеМ и сосредоточиться на ВнуМ, вы рискуете оказаться нищим, хоть и умиротворенным человеком. Задача в том, чтобы уделять внимание и ВнеМ, и ВнуМ. По нашему опыту, большинство людей сосредоточивается на своих ВнеМ, так что более распространенная ошибка – это жить, мало осознавая свои эмоциональные переживания.
Вопросы на следующей странице помогут вам выявить свои ВнеМ и ВнуМ и различить их. Наш опыт показывает, что ВнуМ определить труднее, чем ВнеМ. Если у вас не получится с первого раза найти ответы, которые вас устроят, не отчаивайтесь. Чтобы сформулировать ВнуМ, в которой вы будете уверены, может потребоваться немало размышлений. Некоторым быстро удается понять, в чем состоит мечта всей их жизни, а у кого-то уходит и год, если не больше, на то, чтобы найти «правильные» слова и идеи.
Воспользуйтесь этой таблицей, чтобы начерно сформулировать свою внешнюю мечту всей жизни, ВнеМ.
Обратите внимание, что все вопросы касаются того, что вы ДЕЛАЕТЕ или какие места и должности ЗАНИМАЕТЕ. Эти характеристики можно оценить извне, то есть наблюдением со стороны.
Этот набор вопросов призывает вас задуматься о своей эмоциональной мечте, сосредоточившись на чувствах. Упражнение предполагается выполнять после аудиторного обсуждения темы резонанса. Постарайтесь делать как можно более яркие, но при этом лаконичные описания. Самое главное – точно подобрать слова. Слишком короткие ответы (например, «счастье») могут соответствовать истине, но мало помогут вам в формулировке – лучше описать, как вы себя чувствуете, когда счастливы. Слишком длинные ответы вас только запутают и уведут от сути вопроса. Постарайтесь свести каждый ответ к одному предложению.
Скорее всего, это будет далеко не последний ваш вариант формулировки ВнеМ и ВнуМ. Сохраните их и время от времени перечитывайте и обдумывайте. Уточняйте и корректируйте формулировки по мере того, как ваши мечты приобретают более четкие очертания. Можете воспользоваться для этого таблицей на следующей странице.
После того как вы сформулировали свою ВнуМ, следующая задача – это пользоваться ею. По своему опыту могу сказать: я настолько привык сосредоточиваться на списках дел и внешних достижениях, что стал забывать о том, что надо уделять внимание и ВнуМ и регулярно к ней обращаться. Как и миллионы людей, я попадаю в порочный «круг долга» и мечусь от подготовки к препятствиям и обратно, забывая вновь обращаться к мечте. Вот несколько советов, которые помогут вам отследить, не слишком ли вы сосредоточиваетесь на ВнеМ в ущерб ВнуМ, и обращать внимание на внутреннюю мечту.
1. Поместите свою формулировку ВнуМ там, где она каждое утро будет попадаться вам на глаза (например, в ванной), чтобы она постоянно напоминала вам о вашей мечте.
2. Каждый раз, когда вы составляете план дел на день или неделю, обязательно добавляйте в список полную формулировку ВнуМ (а не просто «воплощать мою мечту»).
3. Если вы ведете ежедневник в бумажном или электронном виде, отмечайте каждый день, когда воплощаете свою ВнуМ, особым знаком (например, буквой «М»). В конце месяца, просматривая ежедневник, вы увидите, сколько дней испытывали чувства, о которых мечтали, и поймете, удается ли вам приблизиться к воплощению мечты.
Жизненный баланс[288]
Перед современными лидерами стоит серьезная задача – выстроить в своей жизни правильный баланс между работой, семьей и другими интересами. Требования к нам в различных сферах жизни постоянно растут и конкурируют между собой, поэтому мы ежедневно вынуждены принимать решения о том, как применить свое время и способности, часто не успевая как следует задуматься о последствиях своего выбора. Если принимать такие решения, не имея четкого представления об их последствиях, это может привести к катастрофическим последствиям для всех нас – руководителей, менеджеров и сотрудников.
У некоторых, кажется, легко получается найти баланс, который им подходит на многие годы и соответствует их пониманию успеха. Другим поиск баланса дается труднее. Многие в среднем возрасте или позже обнаруживают, что глубоко неудовлетворены тем, как сложилась их жизнь. Например, Эрик Эриксон в книге «Детство и общество» (Childhood and Society) выделяет восемь возрастов человечества, каждый из которых характеризуется своей дилеммой. Нужно оговорить, что эти выводы справедливы преимущественно для западной цивилизации; однако в любом случае полезно обратить внимание на восьмой возраст, в котором пожилые люди либо ощущают умиротворенность, либо погружаются в отчаяние. Как отмечает Эриксон, к концу жизни мы приходим к осознанию, что многое уже не изменить. Либо мы чувствуем, что прожили жизнь в основном так, как хотели и мечтали, либо понимаем, что жизнь сложилась не так, как мы ожидали, а поскольку что-то менять уже поздно, мы впадаем в отчаяние. Утверждение Эриксона подтверждают такие книги, как «Провал успеха» (The Failure of Success), «Должен ли успех так дорого обходиться?» (Must Success Cost So Much?), «Карьерный успех и личный провал» (Career Success /Personal Failure), «Трудоголики» (Workaholics), «Работа, семья и карьера» (Work, Family and the Career), «Компромиссы: руководство, семейная и организационная жизнь» (Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life), и книга бывшего министра труда «Будущее успеха» (The Future of Success), процитированная в начале. Во всех этих книгах рассказывается о том, как наши ежедневные, еженедельные, ежегодные решения, повторяемые вновь и вновь, формируют облик нашей жизни – иногда так, что мы потом об этом сильно жалеем. Потенциал для трагедии появляется тогда, когда мы принимаем эти решения, не задумываясь об их результатах и не пытаясь их предугадать.
Главный урок, который мы можем из этого извлечь, – не нужно искать некий универсальный «правильный» баланс. Вместо этого нам следует осознавать решения, которые мы принимаем, распределяя свое время, и корректировать их так, чтобы приблизиться к собственному определению успеха в жизни, а не гнаться только за «карьерой». Об этом же говорит расхожая фраза: «Сколько из нас на смертном одре воскликнет: "Ах, если бы только я больше времени проводил в офисе!"». Никто не хочет принимать ежедневные решения, которые в продолжение жизни сложатся в такой баланс, который, как будет видно впоследствии, мы бы сознательно не выбрали.
Это упражнение призвано помочь вам рассмотреть свое нынешнее распределение времени и увидеть, соответствует ли оно вашему пониманию успеха. В основу упражнения положены несколько фундаментальных убеждений.
1. Каждый обладает ограниченным, но одинаковым запасом времени: 168 часов в неделю.
2. Каждый обладает некоторой свободой выбора относительно того, как тратить это время.
3. Каждый обладает какими-либо способностями, которые можно реализовать в имеющееся время.
4. Каждый обладает разными аспектами жизни, которые осознанно или неосознанно решает развивать или игнорировать.
Список этих аспектов приведен во врезке 26.1. Некоторые термины могут быть неочевидными, так что обратите внимание на пояснения в скобках, чтобы понимать, что подразумевается под каждым аспектом. Возможно, вы дополните список еще несколькими аспектами. Суть в том, что, поскольку жизнь имеет разные грани, то, когда мы выбираем одни и отдаем им свое время, энергию и способности, мы вынужденно игнорируем другие. Алекс Хорниман часто говорит: «Совершенство – это невротический образ жизни»; то есть для того чтобы достичь совершенства, большинству из нас приходится очень сильно концентрировать свои усилия и время. Сознательно сосредоточившись на том или ином занятии (например, как спортсмен, готовящийся к Олимпийским играм), мы признаем, что жертвуем другими аспектами жизни, и перестаем на них отвлекаться. С другой стороны, есть люди, которые стремятся уравновесить все или почти все аспекты жизни и потому вынуждены пожертвовать совершенством в какой-либо одной области. Ваша задача – понять, что выбираете вы и что для вас означает этот выбор. Возможно, это упражнение вам поможет.
Врезка 26.1. Аспекты жизни взрослого человека
• Профессиональный (работа, карьера, продвижение по службе)
• Финансовый (управление денежными вопросами)
• Материальный (обладание вещами)
• Досуговый (игра)
• Физический (занятия спортом)
• Сон
• Интеллектуальный (обучение, запоминание, мышление)
• Эмоциональный (чувства, ощущения, осознание эмоций)
• Духовный/философский (молитва, медитация, религиозные обряды, размышления)
• Супружеский
• Родительский (с вашими детьми)
• Семейный (с вашими родителями)
• Социальный (с друзьями)
• Общественный (работа на благо общества)
• Сексуальный
• Политический (политическая деятельность)
• Церковный (участие в жизни церкви)
Упражнение состоит из нескольких этапов.
1. Проясните свое понимание успеха. Запишите ваше определение в рамке внизу. Что для вас в данный момент означает быть «успешным человеком»? Исследования показывают, что понимание успеха может в течение жизни меняться, но нам нужно с чего-то начать. Возможно, раньше вы об этом не задумывались, так что теперь уделите время размышлениям о том, что вы понимаете под успехом. Не ограничивайтесь рамками карьеры – подумайте, что значит достичь успеха в жизни вообще. Это ваша жизнь, кроме вас, ее никто не проживет, и именно вы решаете, какую форму она примет. Какой вы хотите сделать свою жизнь? Постарайтесь выразить мысль как можно конкретнее. Если вы напишете «быть счастливым», вероятно, вы будете правы, но пользы от такого ответа немного. Что сделает вас счастливым человеком? Чем яснее будет определение, тем более эффективным окажется упражнение.
Успех – это…
Поместите свое определение там, где вы его часто будете видеть; корректируйте его, когда почувствуете, что это необходимо. Кораблю без пункта назначения подойдет любой порт, но у корабля с пунктом назначения есть курс и цель плавания. Возможно, вы вернетесь к различным аспектам со врезки 26.1, пока будете обдумывать определение. Вспомните слова знаменитой комедийной актрисы Лили Томлин: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!»
Может быть, вы захотите указать некоторые критерии промежуточного успеха, то есть для вас успех не будет сводиться к одному условию или достижению. В таком случае попробуйте дать определение успеха для каждого из направлений, в которых движетесь, на разных этапах пути. Не нужно детально описывать, как вы будете выглядеть и чем заниматься, допустим, в 65 лет, достаточно наметить процессы, которые вы хотите наблюдать в своей жизни по мере приближения к этой вехе. Это будет определение, ориентированное на процесс, а не на конечный результат.
Читать бесплатно другие книги:
