Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Значимость физических активов организации – ее собственности, структур и систем – ничтожна в сравнении с энергичной, мотивированной, целеустремленной рабочей силой будущего – мужчинами и женщинами, связывающими свою жизнь с этой организацией.

Фрэнсис Хессельбейн[251]

Большинство компаний на словах признает, что люди – это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею – без людей не существует и организации.

Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. В упрощенном виде эта модель представлена на рис. 23.1[252].

Отбор и наем

Любое решение в области найма персонала – это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности – это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.

Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.

Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии – личные качества специалиста – и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.

Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества.

Например, если вы хотите построить организацию с опорой на командное взаимодействие и на основе принципов совместной работы, а нанимаете квалифицированного сварщика, который по натуре одиночка и плохо срабатывается с коллегами, такой недостаток социальных навыков будет помехой для целей организации, как бы ни были ей полезны технические навыки такого специалиста. Исследование эффективных команд, проведенное Белбином, ясно показало, что группы, состоящие из «самых умных», необязательно становятся хорошими командами[253] («синдром Аполлона»). Это подчеркивает важность отбора персонала для команды или организации на основании широкого спектра критериев, учитывающего наряду с техническими навыками также социальные и командные.

По этой причине многие фирмы начали обращать более пристальное внимание, чем прежде, на психологические, социальные и организационные характеристики кандидатов. Например, на заводе FMC в Абердине рядовые сотрудники проводили для кандидатов четырехчасовую программу психологического тестирования, чтобы определить, совпадают ли их мировоззрение и личные склонности с общими ценностями организации. В некоторых случаях предпочтение отдавалось кандидатам с невысокой профессиональной квалификацией, но развитыми социальными навыками, поскольку философия организации гласила, что техническим навыкам обучить проще, чем социальным.

Организация труда и производительность

Организации индустриальной эпохи прикладывали большие усилия к тому, чтобы как можно подробнее описать требования к кандидату и должностные обязанности. Современные инфократические организации, напротив, склоняются к тому, чтобы предоставить сотруднику больше независимости в определении круга своих обязанностей и их выполнении, особенно на руководящих должностях. Если новый начальник задает слишком много вопросов о том, что ему можно и нельзя делать, это, скорее всего, означает, что он не очень хороший руководитель. Если вы недостаточно четко понимаете, в чем состоит ваша работа, вам стоит заняться развитием лидерского мировоззрения, о котором мы говорили выше: смотреть вокруг, разбираться, какой цели нужно достичь, анализировать задействованные факторы и инициировать подходящие действия. Не ждите, пока вам скажут, что делать. В некоторых компаниях считается, что, если сотрудник ждет указаний (даже на стартовой позиции), он, по-видимому, был нанят по ошибке, и удерживать его в организации нет смысла. Близкий принцип – сначала «кто», затем «что» – предлагает Джим Коллинз в книге «От хорошего к лучшему»[254].

Таким образом, если вы занимаетесь организацией труда и распределяете обязанности сотрудников, не ограничивайтесь достижениями индустриальной эпохи, а позаботьтесь о том, чтобы в любой работе была некоторая автономность, соотнесенность с общей целью, разнообразие, мгновенная обратная связь и ясное представление о результатах труда[255]. Каждый человек хочет иметь право сам решать, что ему делать, ощущать причастность к большому делу (а не просто навинчивать гайки на болты), заниматься разнообразной и интересной деятельностью, понимать, хорошо ли у него получается, и чувствовать, что делает нечто ценное и значимое.

Идея автономности приводит нас к организационному вопросу расширения прав и полномочий сотрудников. Многим кажется, что они в работе лишены права голоса; отчасти такая ситуация возникает из-за недостаточного понимания как руководством, так и сотрудниками сложности этого явления. О расширении прав и полномочий невозможно рассуждать только с той точки зрения, присутствует оно или отсутствует; оно имеет различные степени. Так, одна из причин подробно описанных успехов японской системы менеджмента – как раз высокая степень расширения прав и полномочий.

В то же время, хотя японские руководители предоставляют сотрудникам больше полномочий, чем их западные коллеги (номинальные группы, консенсуальное принятие решений и т. д.), японское общество в целом сильно стратифицировано и пронизано иерархическим контролем. Если рассмотреть японскую систему расширения прав и полномочий более внимательно, становится ясно, что открыта она до определенной точки, а после нее становится более закрытой, чем западная. Японцы обычно активнее задействуют сотрудников в выявлении проблем и анализе, но меньше – в процессах принятия решений, реализации и оценки.

Подумайте, какова включенность сотрудников вашей организации в каждый из следующих этапов: выявление проблемы, анализ проблемы, выявление вариантов, принятие решений, реализация решений, оценка результатов. Можно говорить и о степени включенности сотрудников (расширения полномочий) по каждому критерию в отдельности. В таблице 23.1 представлен вариант общего диапазона расширения прав и полномочий: чем дальше в списке этап, на который распространяется включенность сотрудников, тем о большем расширении полномочий можно говорить. Если участие сотрудников ограничено только первым этапом – выявлением проблем, это уже более широкие полномочия, чем в традиционных организациях, где поиск и решение проблем остаются прерогативой руководства, но полноценным расширением прав и полномочий это назвать нельзя.

Эта схема включенности сотрудников позволяет как руководителям, так и подчиненным оценить степень расширения полномочий в компании и говорить о том, как ее можно изменить. Этот вопрос соотносится с нашим обсуждением централизации/децентрализации и степени контроля в главе 22.

Но как бы ни была организована работа в компании, рано или поздно ее необходимо как-то оценивать. Как понять, успешно ли работают наши сотрудники?

Оценка

Мало какие системы в организациях бывают более вредны и чаще становятся поводом для злоупотреблений, чем системы оценки результатов. Мотив их создания понятен: когда на вас работают люди, нужно как-то определять, насколько хорошо они с этим справляются. Системы оценки, направленные сверху вниз, от начальника к подчиненному, пытаются установить требования к работе сотрудников (результат организации труда) и затем оценить соответствие каждому из требований. Это не так просто, как кажется.

За последние 100 лет в этой области накопилось немало проблем. Сотрудники не стремятся соответствовать предъявляемым требованиям. Начальники не решаются негативно или прямо отзываться о работе подчиненных, опасаясь обвинений в субъективности, когда процесс оценки предполагается «объективным». В результате наблюдается нечто вроде «инфляции отметок», как в системе школьного образования: все больше людей получают высокие оценки, и распределение смещается в сторону. Вознаграждение по ряду причин может быть не привязано к оценке – и поэтому сотрудники не видят связи между тем, что делают, и тем, сколько получают. Порой процесс оценки больше утомляет, чем мотивирует сотрудников. Кроме того, отзыва руководителя явно недостаточно. Как насчет отзывов коллег? Клиентов? Подчиненных сотрудника (если они у него есть)?

Организации пытаются решать эти проблемы различными способами: с помощью управления по целям, дополнительного обучения руководителей методам оценки, выработки еще более жестких систем оценки (чтобы снизить субъективность начальников), нормирования распределения результатов (например, рейтинг «отлично» может получить только 10 % сотрудников), укрепления связей между системами оценки и поощрения, разграничения поощрения и процесса развития, системы обратной связи «на 360 градусов» (включающей информацию от начальников, коллег, подчиненных, клиентов и поставщиков) и даже полного отказа от оценки результативности![256]

Системы оценки полезны тем, что отражают философию лидера, описывающую подход организации к результатам своей деятельности. Базовые убеждения о сотрудниках и их качествах, таких как надежность, хорошо проявляются в системах оценки, помогая людям понять, как к ним относится руководство. Системы оценки способны оказывать значительное негативное воздействие на общение, делая его неискренним и неэффективным, так что обсуждение результатов деятельности приносит компании больше вреда, чем пользы. В одних организациях системы оценки работают хорошо, в других нет; это зависит от их структуры, реализации и связи с другими системами, в особенности с системой поощрения.

Поощрение

От системы поощрения во многом зависит, на чем будет сосредоточено внимание сотрудников организации. Как ни странно, многие организации разрабатывают или поддерживают такие системы поощрения, которые отвлекают внимание сотрудников от целей организации или ее стратегического замысла[257]. Если системы поощрения, включая процессы принятия решений о прибавках к зарплате, бонусах, повышении, публичном признании и других видах положительной обратной связи, не соотносятся со стратегическими целями организации, сотрудники не понимают, на что ориентироваться, и перестают видеть ценность своей повседневной деятельности.

Хотя необходимость связи системы поощрения со стратегией очевидна, многие организации, порой из благих намерений, вводят и продолжают использовать системы поощрения, которые значительно расходятся с их целями. Так, одна компания объявила премию в 500 долларов за рационализаторские идеи, которые можно было бы внедрить на практике. В то же время система планирования в компании прогнозировала продажи на следующий год на основании демографического поведения и применяла принцип «низкая ставка, большой бонус за превышение квоты», что фактически наказывало сотрудников и за увеличение объемов продаж, и за идеи, которые меняли бы распределение квоты. Системы компании работали против нее[258].

В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80 % разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.

Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы[259]. Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие[260]. Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.

Системы обучения

В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.

Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.

Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.

Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.

Эти девять дней специализированного обучения познакомили сотрудников с принципами уважительного общения, опирающегося на факты; ориентировали на то, чтобы избегать критических суждений друг о друге, вместо этого решая проблемы совместными усилиями и в атмосфере уважения. Программа учила спокойно воспринимать обратную связь и критику, заниматься развитием собственной личности вместо того, чтобы пытаться переделать окружающих. В качестве эффективной обратной связи, в частности, выступало описание возможных последствий поведения при сохранении тех же неконструктивных шаблонов. Программа строилась на ряде принципов третьего уровня: «Любая обратная связь – это данные, и никто не обязан этого делать / реагировать на что-либо, если не захочет», «Мы никого не пытаемся переделать, мы думаем, что каждый хорош таков, каков есть», «Если мы будем так поступать и дальше, к чему это приведет?» Через систематическое изучение этих ЦУПО, принципов общения и поведения новые сотрудники приучались воспринимать, осмыслять и реализовывать взаимоотношения в соответствии с желаемой организационной культурой. Первым шагом этого процесса был наем подходящих сотрудников, вторым, не менее важным, – целенаправленное обучение. Но если сотрудники не располагают точной и релевантной информацией, то каким бы ни было обучение, они не смогут извлечь из него пользу.

Исследование и создание обучающихся организаций приобретает все больший размах в динамичную информационную эпоху. Более того, индивидуальное, командное и организационное обучение и способность эффективно обучаться вполне могут рассматриваться как главное условие самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Ари де Гес, член группы по стратегическому планированию в Royal Dutch/Shell, знаменитой успехами в сценарном планировании (о котором мы упоминали в главе 5 «Стратегические принципы»), отмечает: «Возможно, единственный подлинный источник конкурентного преимущества – это способность обучаться»[261]. Питер Сенге детально исследовал этот вопрос[262], а Марсиа Коннер описала, как развивать более сильные культуры обучения[263]. Эффективные лидеры, такие как Гарри Ридж из WD-40, стараются поощрять и поддерживать стремление сотрудников учиться и таким образом стимулируют гибкость и способность к адаптации в рамках организационных культур[264].

Здесь следует отметить еще одну категорию систем управления персоналом. Их можно назвать сквозными системами, поскольку они присутствуют, явно или неявно, в каждом из элементов, описанных ранее в этой главе. Эти сквозные системы, как и все прочие элементы в модели Тихи, могут быть стихийными или организованными, иметь жесткие или расплывчатые границы, содействовать и препятствовать успехам организации. Главное место в числе таких систем занимают системы, связанные с многообразием и креативностью.

Роль многообразия в организации огромна. Под этим термином в настоящее время понимается не только этническое разнообразие, как вначале (впервые эта тема была поднята около 70 лет назад при обсуждении расовых вопросов в США), или равноправие полов, но и, в широком смысле, многообразие мировоззрений. Проблемам руководства в контексте многообразия посвящен целый пласт деловой литературы.

По сути вопрос сводится к тому, сосредоточено ли внимание на функционально релевантных или функционально нерелевантных критериях. Под функционально релевантными я понимаю способность персонала, точнее людей, выполнять рассматриваемую работу, независимо от функционально нерелевантных параметров, например пола или цвета кожи. Некоторые системы годами, осознанно или неосознанно, ориентировались исключительно на функционально нерелевантные критерии. Эта ориентация, конечно, варьируется от страны к стране и от компании к компании. Я полагаю, что эффективные менеджеры уделяют больше внимания функционально релевантным критериям, чем функционально нерелевантным. Конечно, в жизни они часто смешиваются, так что их трудно вычленить из системного мышления человека или организации. В целом организации, которые полагаются на функционально релевантные критерии (что нужно, чтобы выполнить работу), а не на функционально нерелевантные (внешние признаки), имеют в своем распоряжении гораздо более широкий спектр квалифицированных специалистов и ресурсов, а следовательно, и конкурентных преимуществ.

Многообразие функционально релевантных характеристик – это признак здоровой и сильной организации. Оно обогащает мышление, позволяет рассматривать разные точки зрения, оценивать и пересматривать убеждения и ожидания, обслуживать более широкий круг клиентов. Напротив, если руководство принимает на работу только тех, кто с ним во всем согласен, компания теряет способности к стратегическому мышлению и возможность адаптироваться к изменениям окружающей обстановки.

Многообразие также способствует творческому подходу к работе. В главах о стратегическом мышлении и инновациях мы отмечали, что в быстро меняющейся обстановке и вообще в мире творческое мышление жизненно необходимо. Чрезмерный контроль, который ведет к групповому мышлению, часто препятствует инновациям и творчеству, а многообразие мышления и подходов позволяет этого избежать.

Конечно, слишком большое многообразие мышления может привести к хаосу и бездействию. Каждая команда стремится находить свой компромисс, избегая как стратегической стагнации, так и утраты контроля. Исторически доминирует склонность к групповому мышлению, и на то есть ряд психологических и социологических причин. Однако в наши дни руководитель мирового уровня должен осознавать эти факторы и самостоятельно выстраивать баланс между ними.

Заключение

Управление персоналом (человеческим капиталом) – важнейший набор навыков для любого лидера. Каждая руководящая команда на пути к успеху сталкивается с одними и теми же проблемами в этой области, и, к сожалению, нередко решения здесь принимаются неосмотрительно. Мудрый руководитель понимает значимость продуманного, ориентированного на перспективу планирования систем управления персоналом. Организация с хорошей системой управления персоналом приобретает выдающуюся конкурентную способность[265].

Главные идеи

1. Системы управления персоналом – это набор систем, имеющих определяющее значение для успеха организации.

2. Все организации должны решать вопросы набора, ориентации, стиля работы, оценки результативности, поощрения, обучения и исключения персонала.

3. В дополнение к элементам модели структуры управления персоналом есть также сквозные системы, которые требуют внимания. Они связаны с разнообразием и креативностью.

4. Расширение полномочий сотрудников – это аналоговый, а не бинарный процесс, который подразумевает разные уровни включенности в выявление и анализ проблем, генерацию вариантов, принятие решений, их реализацию и оценку.

Вопросы к размышлению

1. Для большинства организаций в мире привлечение и удержание квалифицированных специалистов – критически важная задача. Насколько хорошо с ней справляется ваша организация?

2. Как бы вы оценили попытки вашей компании обеспечить людей интересной и увлекательной работой? Что можно было бы улучшить?

3. Как в вашей компании оценивают сотрудников – по индивидуальным результатам или по работе в команде? Как эта оценка влияет на моральный дух и энергию в организации?

4. Какие виды поощрения предлагает ваша организация? Как они влияют на ее развитие?

5. Опишите системы обучения в вашей организации. Насколько они разнообразны и эффективны? Чему обучаются сотрудники? Как компания поощряет обучение? Можно ли назвать вашу организацию обучающейся? Почему?

6. Как вы расстаетесь с сотрудниками, покидающими компанию? Как вы обычно реагируете на это явление и какое воздействие оно оказывает на других?

7. Поддерживается ли многообразие в вашей организации? Что удается хорошо, а что нужно улучшить? Какие меры вы бы рекомендовали для поддержки эффективного многообразия в вашей организации?

8. Как в вашей организации обстоят дела с творческим подходом? Как он поощряется, что ему препятствует? Какие меры вы бы рекомендовали для повышения креативности в вашей организации? Какую роль могли бы в этом сыграть вы?

Вы с другом решили открыть свое дело. Выберите отрасль, которая вас интересует. Затем разработайте основные системы, описанные в этой главе. Постарайтесь включить как можно больше деталей. Учтите их воздействие на финансовые результаты и энергию организации.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Чтут не критика. Не того, кто указывает, где взрослый человек оступился или как следовало бы действовать в том или другом случае. Чтут того, кто стоит на сцене, кто отчаянно борется, кто ошибается и проигрывает вновь и вновь, кому знаком огромный энтузиазм и огромная преданность, кто отдает себя великой цели, кто, побеждая, познает торжество великого свершения, а если терпит поражение, то потому, что пошел на огромный риск, так что с ним не встанут вровень те холодные, вялые души, которым ни победа, ни поражение неведомы.

Теодор Рузвельт, 26-й президент США

Лидерство – это, прежде всего, изменение. Нет изменений – можно утверждать, что нет и лидерства. Не бывает «лидерства ради поддержания статус-кво» или «лидерства стабильности». Все принципы и понятия, имеющие отношение к изменениям, неразрывно связаны с принципами лидерства. В мире, который продолжает стремительно меняться, эффективные лидеры – это мастера перемен; они понимают, принимают и регулируют процесс изменений. Неэффективные лидеры с изменениями не справляются и обнаруживают, что тщетно пытаются их контролировать. Таким образом, каждому потенциальному лидеру следует уяснить собственное отношение к переменам и научиться управлять процессом изменений.

Общая модель изменений

В течение жизни мы привыкаем к определенному набору моделей поведения, привычкам, которые сложились до этого. Наш опыт показал, что эти привычки дают достаточно хорошие результаты, и мы позволили им войти составной частью в наши общие шаблоны. Такая же закономерность наблюдается и в организациях. Организации вырабатывают такие способы деятельности, которые приводят к достаточно хорошим результатам и в итоге институционализируются. Эти наборы удобных шаблонов становятся шорами, которые не только избавляют нас от необходимости проверять каждый шаг и позволяют сосредоточиться на производительности, но еще и ограничивают нас и не дают задуматься о том, чтобы испытать нечто новое. Мы называем эти наборы шаблонов своей зоной комфорта, основной линией поведения или организационной культурой (рис. 24.1).

Пока мы в ответ на нашу основную линию поведения получаем из окружающего мира информацию, соответствующую нашим ожиданиям, у нас нет стимула менять свое поведение – если, конечно, мы не любопытны по натуре и не хотим учиться и развиваться. В этом контексте можно говорить о внутренне мотивированных и внешне мотивированных изменениях. Внутренне мотивированные изменения обусловлены врожденным любопытством и желанием что-то совершенствовать (см. главу об инновациях). Внешне мотивированные изменения нам «навязаны» внешними силами (родителями, преподавателями, начальниками, инвесторами, конкурентами, властями и т. д.). Таким образом, внешне мотивированные изменения являются реакцией, а не инициативой, и чреваты многими проблемами: отставанием от рынка, ориентацией на подчинение, а не на развитие, несвоевременным выходом на рынок, ленивой покорностью и халтурой.

В деловом мире многие руководители, особенно люди старой, индустриальной закалки, готовы подписаться под высказыванием: «Если не сломано, не трогай» – и считают устоявшиеся, исторически себя зарекомендовавшие шаблоны гарантией стабильного притока средств, роста влияния, управления прибылью и доходов с инвестиций. Опасность в том, что пребывание в зоне комфорта лишает нас гибкости, и как только рынок меняется, мы от него отстаем. Когда инвестиции в исторически сложившиеся средства достижения успеха не сообщают нашим личным или организационным системам повышенную способность адаптироваться к окружающей обстановке, они перестают быть источниками конкурентного преимущества, блокируя наше развитие.

Все мы хотим иметь о себе хорошее мнение. Наше сознание мастерски владеет приемами, оберегающими наше положительное представление о самих себе. Если какая-то линия поведения в прошлом для нас работала и так или иначе приводила к успеху, мы естественным образом склоняемся в ее пользу, чтобы сохранить внутреннее представление о себе как об успешном человеке. Желание иметь о себе хорошее мнение соединяется с нашим представлением об окружающем мире. Если после длительного периода получения информации, совпадавшей с нашими ожиданиями, мы вдруг получаем информацию, которая с ними расходится, перед нами встает вопрос, как быть дальше.

Данные, не соответствующие ожиданиям (например, изменения в ежемесячном отчете о прибыли, появление нового конкурента, плохие показатели производительности, отказ во встрече и т. п.), бросают вызов нашим представлениям о себе, указывая, что выбранная сейчас линия поведения уже неэффективна. Они пытаются отвлечь нас от этой линии и призывают предпринять что-то новое. Каждый по-своему решает, как реагировать на этот вызов. Принять его может быть больно, потому что это означает, что нам придется пересмотреть свое представление о себе, возможно, изменить свое поведение, покинуть зону комфорта и экспериментировать с новыми, непроверенными линиями поведения, которые могут и не привести к благоприятным результатам. Это рискованное дело.

О том, как принимать информацию, не совпадающую с нашими ожиданиями, или еще до ее получения научиться выходить из зоны комфорта и пытаться делать трудные, иногда болезненные, новые шаги, рассказывает книга Скотта Пека «Непроторенная дорога»[266]. Поскольку большинство из нас стремятся оставаться в зоне комфорта, мы упорствуем в своей линии поведения. Отказываться от нее непривычно и страшно. Пек утверждает, что непроторенная дорога уводит от привычного и комфортного, заставляет отказаться от шаблонов и пробовать нечто новое, но именно по этой дороге пролегает путь к обучению и развитию. Если мы не решаемся выбрать более трудный и неудобный маршрут, говорит он, нам вряд ли суждено достичь в жизни большего. Некоторые люди радуются данным, не совпадающим с их ожиданиями, потому что видят в них возможность чему-то научиться, вырваться из зоны комфорта и совершенствоваться.

Однако многие предпочитают оставаться в своей зоне комфорта и потому реагируют на информацию, расходящуюся с их ожиданиями, иначе: систематически ее искажают, недооценивают или вовсе игнорируют, продолжая вести себя так же, как прежде. Если мы избираем такой путь, то при столкновении с противоречащими данными наша линия поведения останется той же, не изменится и не отклонится. Как резинка, которая после натяжения восстанавливает начальное положение, мы возвращаемся в прежний шаблон поведения. Схема такой реакции показана на рис. 24.2.

Конечно, вес информации, не совпадающей с ожиданиями, влияет на то, можно ли ее недооценить, исказить или игнорировать. Информацию, обладающую большим весом, вряд ли удастся оставить без внимания. В то же время все мы слышали о людях, которых даже такие серьезные события, как сердечный приступ, развод или заключение эксперта, не заставляли отказаться от прежней линии поведения. Наше отношение к переменам и умение с ними справляться может сказываться на нашей реакции на данные, не совпадающие с ожиданиями. Однако на каком-то уровне мы должны решить, принимать ли эти данные, то есть, по уже упоминавшемуся выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам».

Если мы принимаем информацию, не соответствующую нашим ожиданиям, то есть признаем необходимость изменить свое поведение, тогда мы должны что-то в связи с этим предпринять. Изменение поведения по определению предполагает поиск альтернативных линий поведения, с которыми мы затем экспериментируем. Мы по собственному выбору решаем делать то, чего прежде не делали, а значит, выходим из своей зоны комфорта и пробуем что-то новое. Это нас пугает и тревожит, и решиться на это непросто. Эксперимент, в свою очередь, дает новую информацию, которую нужно учесть. Когда она показывает, что эксперимент неудачен, то даже в случае если мы провели его «неправильно», мы, скорее всего, откажемся от нового подхода и вернемся к привычной линии поведения. Устоявшаяся линия поведения, как тетива лука, стремится принять прежнее положение.

Вспомните свои попытки изменить образ жизни – похудеть, бросить курить, чему-то научиться, заняться спортом, больше общаться с родственниками и т. п. Если новое поведение не приносит какого-либо положительного результата, вы, скорее всего, заключаете, что оно вам не подходит, и возвращаетесь обратно в зону комфорта.

В случае более благоприятного развития событий начинает вырабатываться новый шаблон. По мере того как вы получаете положительное подкрепление, формируется новая основная линия поведения, и вы следуете уже ей, пока опять не столкнетесь с данными, которые не совпадают с вашими ожиданиями. Эта эволюция нашей общей модели изменений показана на рис. 24.3. Как правило, когда при попытке изменений новые начинания оборачиваются неудачей, эта информация, не совпадающая с ожиданиями уже от перемен, побуждает человека вернуться к прежней линии поведения (рис. 24.4).

Роль внешнего содействия в управлении изменениями

Внешнее содействие может во многом помочь человеку или организации распознать данные, не соответствующие ожиданиям, и продуктивно на них отреагировать. Во-первых, окружающим зачастую проще собрать и представить подобную информацию, чем самому человеку или, в случае фирмы, ее сотрудникам. Находясь в зоне комфорта, трудно увидеть, что мы не замечаем (недооцениваем, искажаем или игнорируем) сигналы, не совпадающие с нашими ожиданиями. Наши устоявшиеся шаблоны поведения и привычки невидимы для нас самих. Если человек (или организация) старается не замечать критики, то взгляд людей со стороны (консультантов, врачей, друзей) может заставить его по-другому воспринять информацию, отнестись к ней серьезнее и придать ей больше значения.

Вторая область, в которой сильно помогает внешнее содействие, – это поиск альтернатив. Изнутри зоны комфорта мы не можем как следует разглядеть, какие подходы могут существовать за ее пределами. В этом случае консультация с экспертом или руководителем из другой отрасли может способствовать выработке нового представления о доступных возможностях.

Третья область, где полезен сторонний взгляд, – это интерпретация данных, получаемых от экспериментов с поведением. Если мы изначально встали на оборонительные позиции, мы склонны негативно толковать новые данные и даже подсознательно вести эксперимент так, чтобы он потерпел неудачу. Негативная реакция встречается и в бизнесе. Внешние наблюдатели способны помочь нам избежать предвзятости в оценке экспериментов, пока мы сами, собравшись с мыслями, не подойдем к этому вопросу более объективно.

Круги с буквой «Л» на рис. 24.5 показывают все возможные этапы, где лидер в силах повлиять на общий процесс изменений. Если вы хорошо понимаете этот процесс и видите, где будет полезно внешнее содействие, вы сможете оказать большое влияние на попытку изменения.

Управление процессом изменений

С учетом вышеуказанных возможностей для воздействия на процесс изменений, можно вывести такую последовательность управления изменениями.

1. Прояснение данных, не совпадающих с ожиданиями.

2. Создание команды по руководству изменениями.

3. Разработка и проведение экспериментов.

4. Закрепление результатов в новой концепции.

Эффективные лидеры способны прояснить и раскрыть, даже обнародовать информацию, не совпадающую с ожиданиями. В то же время многие организации прикладывают огромные усилия к тому, чтобы недооценивать, искажать и отрицать такую информацию. Даже в области естественных наук наблюдается заметное сопротивление новым данным, которые противоречат устоявшимся представлениям о мире[267]. В зависимости от силы сопротивления со стороны отдельного человека или организации, потенциальный лидер изменений может потратить немало энергии на то, чтобы обратить их внимание на информацию, не совпадающую с ожиданиями, и ее возможные последствия. Хэл Ливитт из Стэнфордской бизнес-школы отмечает, что во многих случаях современный лидер не столько выявляет и решает проблемы, сколько создает их сам, чтобы помочь сотрудникам увидеть, как нужно измениться, прежде чем их к этому вынудят требования рынка[268].

Впрочем, данные, не совпадающие с ожиданиями, необязательно должны быть негативными. В ситуации, способствующей проявлению лидерства, у вас может сложиться новая концепция возможного будущего организации. Это не значит, что вы искусственно нагнетаете напряжение или придумываете «внешнего врага» – вы просто представляете, какой станет компания в будущем, если ей сейчас удастся трансформироваться. Организацию трудно подвигнуть на решительные изменения в отсутствие непосредственной угрозы, так что ясность концепции лидера критически важна для того, чтобы заставить окружающих принять эту новую информацию и поверить в нее. Прекрасный пример – это смена стратегии в Kimberly-Clark в середине 1990-х, когда генеральный директор и его команда решили продать бумажные фабрики, включая давшую фирме название фабрику в Кимберли, штат Висконсин, и сосредоточиться на потребительских товарах[269]. Сотрудники обычно не задумываются о столь радикальных изменениях и не принимают подобную информацию, особенно если им представляется, что все и так идет хорошо.

Гораздо проще заметить и признать непосредственную угрозу – финансовые потери, сокращение доли рынка, рост затрат или возросший объем долга. Лидер, который сообщает сведения такого рода, может добиться от сотрудников или профсоюзов более активной реакции на свое предложение. К сожалению, подобная убедительная информация часто появляется тогда, когда компания уже сильно отстала от конкурентов и, скорее всего, не сможет восстановить свои позиции.

Выявить и сообщить информацию, не совпадающую с ожиданиями, означает не просто принести дурную весть о свершившихся фактах, а создать новую концепцию развития и побудить людей двигаться в этом направлении. Концепцию, предлагаемую новым топ-менеджером компании, сотрудники могут рассматривать как данные, идущие вразрез с их ожиданиями. Крупные стратегические изменения, как те, что предприняли Джек Уэлч и его преемник Джефф Иммелт, тоже оказываются данными, не совпадающими с ожиданиями большинства, и в таком случае те, кто «уверовал» в прежнюю концепцию развития, должны будут обдумать их и принять.

Кэрол Рубин занимала пост исполнительного директора Chicago Park District в период, когда компания пережила радикальное преобразование из крайне неэффективной патронажной системы в организацию, показавшую большие улучшения сразу по большинству параметров. Руководителем команды по изменениям был Форрест Клэйпул. В интервью о процессе изменений Рубин так рассказывала о подходе Клэйпула:

«Первое, что он сделал – это отвел массу времени на то, чтобы набрать подходящих людей. Как только он узнал о своем назначении, он на несколько месяцев занялся подбором хороших людей. Это единственный способ преобразовать бюрократию. Я много раз видела, как в бюрократические системы и здесь, и в других городах приглашают руководителей со стороны, и для меня всегда главный показатель, добьются ли они успеха, – это привели они с собой хорошую команду или нет. Знаете, некоторые хвастаются: «Новый директор перевел за собой только меня и больше никого». Так вот, если я такое слышу, я сразу понимаю, что этот руководитель не добьется настоящих перемен, потому что для того, чтобы преобразовать компанию, нужна команда революционеров, и немаленькая. Один человек не может сам совершить переворот – для этого столько надо сделать, что действительно стоит потратить время на то, чтобы с собой привести хорошую команду. Потому что если у вас есть хорошие люди… Видите ли, стратегическое планирование – это хорошо, это важно, но дело будет сделано, только если у вас есть хорошие люди. Они должны разделять вашу мечту, они должны разделять ваши ценности, это должны быть ваши люди. И когда они придут, именно они добьются результата. И они тоже приведут за собой хороших людей»[270].

Возглавить процесс изменений все равно что бросить камешек в пруд: когда лидер со своей концепцией потревожил водную гладь, во все стороны расходятся концентрические круги – воздействие его команды. Руководство изменениями – это как партизанская война: лидер собирает маленькую группу повстанцев, вдохновляет их общей целью и концепцией будущего, организует их усилия, а затем они распространяют его идеи дальше. Нельзя управлять изменениями в одиночку.

Меняться означает делать нечто по-новому. Любое изменение – это по сути эксперимент для тех, кто на него решается. Если эксперимент плохо продуман и проведен, участники могут заявить: «А мы так и думали! Мы так и знали, что ничего не выйдет!» Такой опыт есть у многих компаний – они год за годом хватаются за новейшие модные процессы управления, превращая их в «программы», которые приклеиваются наподобие пластыря на глубинную, устоявшуюся организационную культуру. Менеджмент по целям, номинальные группы, самоуправляющиеся команды, всеобщее управление качеством, бенчмаркинг – вот лишь несколько примеров. В одних компаниях они сработали, в других нет, и отчасти потому, что эксперимент по внедрению был изначально неудачно организован или же плохо проведен. В одном случае руководитель поручил директору филиала больше делегировать свои обязанности, так как тот слишком многое пытался делать сам. Директор в течение года пытался применять на практике делегирование, как он его понимал, и финансовые показатели компании упали. В результате он заключил, скорее всего ошибочно, что от делегирования нет никакой пользы. Эксперимент для него оказался неудачным. А мы могли бы спросить его руководителя, как он организовал попытку изменения, как помогал советами директору филиала и как поддерживал его в этом начинании. Объявление об изменении нельзя назвать разработкой и проведением эксперимента.

Чтобы хорошо организовать эксперимент, нужны четкие цели и задачи, глубокая подготовка участников к их достижению, консультации и поддержка при первых неудачах и очень большое положительное подкрепление, когда поведение меняется в желаемом направлении.

Каждому, кто пробует что-то изменить, хочется и необходимо получать положительное подкрепление. Очевидно, что оно оказывает сильное влияние на поведение. Иногда естественные, внутренне присущие ситуации результаты (финальный счет в матче, умение ездить на велосипеде, квартальные показатели) уже являются «наградой» за усилия. Однако нельзя не согласиться, что положительное подкрепление, пусть и в малых дозах[271], может значительно повлиять на человека. Даже сторонники скиннеровской теории подтвердят, что только положительное подкрепление оказывает длительное воздействие; наказание способно только отучить от нежелательного поведения, но не научить – оно не показывает, какой из других многочисленных вариантов поведения является желательным для лидера.

Учитывая эти основы базового общего процесса изменений, теперь мы можем рассмотреть популярные и описанные в литературе модели изменений, применяемые сегодня в бизнесе.

Классические и современные модели изменений

Исторически, пожалуй, самой распространенной моделью изменений был приказ изменить образ действия. Когда в распоряжении лидера армия, полиция, темница или гильотина, большинство подчиняется приказу. Распоряжения или угрозы и по сей день применяются как простое и эффективное средство инициировать изменения. Однако послушание не ведет к изменениям на третьем уровне, а следовательно, и к результатам мирового класса.

В бизнесе долгое время преобладала простая трехступенчатая модель, описанная Куртом Левином: процесс изменения начинается с «разморозки», затем происходит трансформация, а после нее – повторная «заморозка». Сейчас, когда темпы изменений окружающей обстановки продолжают возрастать, большинство экспертов сходится на том, что повторной «заморозки» лучше избегать и представлять третью ступень как «загустение» новых процессов. В отличие от «заморозки», «загустение», обеспечивая стабильность, предполагает некоторую гибкость и возможность реагировать на будущие изменения. Другие утверждают, что модель Левина в исходном виде уже не актуальна и с поправкой на сегодняшнюю действительность должна приобретать вид «заморозка – трансформация – трансформация». Применительно к нашей модели изменений это значит, что окружающая обстановка будет постоянно бросать вызов всякой новой линии поведения.

В динамике современного мира, если человек или организация не обладает глубинной ценностью изменений (на третьем уровне), жизнь рискует обернуться непрестанным разочарованием и раздражением. Напротив, те, кто умеет или учится ценить изменения, начинают понимать этот процесс и управлять им в своих интересах.

Сравнительно молодая и популярная модель изменений предложена Майклом Биром из Гарвардской бизнес-школы. Бир приводит уравнение, в котором объем изменений в системе представлен как произведение неудовлетворенности статусом-кво, ясности стратегии и мощности процесса изменений, когда результат превышает затраты на осуществление изменения[272].

Ио = Нск Мб Ип > Из,

где Ио = объм изменений;

Нск = неудовлетворенность статусом-кво;

Мб = модель будущего;

Ип = процесс изменений;

Из = затраты на изменения.

Эта модель полезна тем, что показывает нам: пока люди довольны положением дел или, будучи недовольными, не видят, в каком направлении хотят изменить ситуацию, они вряд ли приступят к процессу изменений. Лидеры изменений отметят, на какие переменные в уравнении можно воздействовать, чтобы повысить вероятность успеха.

Роли в процессе изменений

Процесс изменений не сводится к «созданию проблем», в нем присутствует ряд ролей: лидер изменений, агент изменений, менеджер изменений и образец изменений[273]. Все четыре может выполнять один и тот же человек. Лидер изменений инициирует процесс изменений. Эта роль появляется у человека благодаря значимому событию, озарению или в результате упорных стратегических размышлений. Лидерами изменений часто выступают топ-менеджеры корпораций, например, когда заказывают исследования или новые процессы для развития стратегии компании или решают выйти на новый рынок.

Агент изменений начинает в человеке или организации реальную деятельность, связанную с изменением. Эту роль может выполнять и лидер изменений, но необязательно. Агентами изменений часто бывают консультанты и руководители, развивающие инициативу лидера изменений.

Менеджер изменений отвечает за повседневную деятельность по внедрению изменения и наблюдает за процессом. Это может быть руководитель или линейный менеджер. Он отчитывается перед лидером изменений и предоставляет ему сведения о результатах. Менеджер изменений должен обладать влиянием на других людей в организации, чтобы способствовать изменению.

Образец изменений – это человек, который на своем примере демонстрирует результат инициативы по изменению. Когда лидер изменений не является в то же время образцом изменений – то есть когда представитель высшего руководства, рекомендующий организационное изменение, сам не ведет себя в соответствии с изменениями, к которым призывает, – инициатива утрачивает часть потенциальной поддержки. Успех или неудачу многих проектов изменения можно объяснить, если учесть четыре указанные роли в процессе изменений и оценить, как им соответствовали поведение и общение людей, их выполнявших.

Нужно также отметить еще одну роль – изменяемых, которых призывают изменить свое поведение или образ действия. Эта роль не менее сложна и важна, чем четыре предыдущие, однако лидеры, агенты, менеджеры и образцы изменений ее часто недооценивают. Люди, которых призывают предпринять значительные изменения, часто проходят через предсказуемые стадии.

Типы реакции на изменения

Меняясь, человек или организация открывается новой линии поведения, расставшись с частью своей зоны комфорта – как будто переживая смерть небольшой частицы себя.

Между стадиями переживаний индивидов и участников организаций в процессе изменений и исследованными Элизабет Кюблер-Росс стадиями переживаний смертельно больных раком пациентов наблюдаются поразительные параллели[274]. Хотя ни отдельные люди, ни группы сотрудников не проходят через эти стадии одинаково или даже в одной и той же последовательности, имеется некая общая закономерность, понимание которой поможет лидерам лучше управлять процессами изменений.

В процессе значительных изменений люди обычно проходят через периоды отрицания, гнева, торга, отчаяния, эксперимента, смирения и интеграции. Еще раз отмечу, что не все проходят этот набор стадий в таком порядке или целиком. Некоторые, например, остаются на стадии отрицания.

Некоторые люди реагируют на информацию, не совпадающую с их ожиданиями, отрицая ее. Основные формы отрицания показаны на рис. 24.6[275]. Во-первых, можно отрицать, что передающий сообщение заслуживает доверия, фактически принижая достоверность источника данных. Если отвергать сообщение, даже не выслушав, легко не задумываться о его содержании. Если человек может или вынужден признать, что источник сообщения заслуживает доверия, тогда можно отрицать содержание сообщения, считая, что данные не соответствуют истине. Нетрудно себя убедить в том, что никаких действий в связи с ложной информацией предпринимать не надо. Если же не удается отрицать ни источник, ни содержание сообщения, можно отрицать его релевантность: «Да, это так, и я вам верю, но эта информация не имеет отношения к тому, чем я занимаюсь». Наконец, если приходится признать, что источник данных заслуживает доверия, что данные истинны и что они к нам относятся, остается отрицать нашу возможность что-либо предпринять по этому поводу. Эти четыре последовательные уловки, мешающие получению и пониманию информации, не совпадающей с нашими ожиданиями, – защитные механизмы, которые мы часто используем, чтобы уберечь свои представления о самих себе.

На стадии отрицания можно остаться надолго. Некоторые вовсе отказываются из нее выходить. Любая зависимость – тоже в определенном смысле задержка на стадии отрицания, которая не дает искать другие способы обрести покой или резонанс. На стадии отрицания фиксируется человек, который игнорирует предупреждения лечащего врача. На стадии отрицания фиксируются сотрудники и (или) руководители, которые держатся за старые шаблоны, не обращая внимания на конкурентные сигналы в отрасли.

Если данные, не совпадающие с ожиданиями, пробились через отрицание, первая эмоциональная реакция, которую они вызывают, – это гнев. Изменяемый испытывает чувство гнева, когда понимает, что информацию, не совпадающую с ожиданиями, нельзя отрицать, а нужно учитывать. Это понимание заставляет человека покинуть зону комфорта и двинуться в новую, неизведанную область; если это путешествие будет успешным, ему придется отказаться от какой-то части прежнего себя. Чтобы измениться, человек должен отбросить утративший былую эффективность шаблон, в который вложены время, энергия и эмоции. Этот процесс может вызывать ярость. Многие не хотят отказываться от своих прошлых вложений и иногда вымещают вызванные этой необходимостью эмоции на целях, вовсе не связанных с реальной причиной проблемы. Сотрудники сердятся на руководителей, а не на конкурентов; сердятся на клиентов, вместо того чтобы пытаться удовлетворить их потребности; сердятся на товарищей по работе, родных, коллег из других отделов и т. д. Как мы отмечали в главе 12, люди с более высокими EQ и CQ обычно лучше справляются с такими эмоциями и преодолевают этот этап. Движение вперед обычно значит, что назад двигаться не удалось.

Следом за гневом признание необходимости изменений часто приводит к торгу. Вынужденные согласиться с тем, что прежний способ уже не так эффективен, люди часто пытаются откупиться от изменений. «Может быть, если мы просто сократим расходы, можно будет больше ничего не менять» – распространенный пример торга. Вот еще несколько фраз, типичных для этой стадии: «Будем больше и усерднее работать, и показатели улучшатся», «Это временные трудности, скоро все опять станет как прежде», «Мы и раньше справлялись с изменениями, справимся и с этим, если будем действовать точно так же, как в прошлый раз», «Потребитель не знает, чего хочет, пока мы ему не объясним».

Торг – это попытка «отменить» информацию, не совпадающую с ожиданиями, и вернуться к основной линии поведения. В нашей модели резонанса торг характерен для «порочного круга» между подготовкой и неудачами, которые проявляются в виде данных, не совпадающих с ожиданиями. Если торг оказывается успешен в краткосрочной перспективе и данные показывают тенденцию к улучшению, это бывает опасно для инициативы по изменению: человек хочет верить, что ситуация наладится сама по себе. Однако в случае фундаментальных изменений торг всегда оборачивается поражением, и становится ясно, что без изменений не обойтись. Это осознание часто ведет к отчаянию.

Отчаяние для многих – это водораздел между попытками вернуться и готовностью идти вперед. В этот период, в идеале краткий, большинство людей понимают, что пути назад нет, что прежний комфорт утрачен и что, как бы ни было тяжело, нужно двигаться вперед.

Некоторые утверждают, что в такой ситуации человеку обязательно нужно время на то, чтобы предаться горю, выразить отчаяние, выплакаться, потосковать о старых добрых временах и отпустить наконец прошлое, прежде чем переходить на новую стадию. Хотя горе необходимо, в какой-то момент нужно себе сказать: «Хватит плакать о прошлом. Надо жить в настоящем и готовиться к завтрашнему дню». Чем скорее человек преодолевает горе и обращает взгляд в будущее, тем скорее достигнет успехов. Каждое изменение в нашей жизни и в наших организациях – это маленькая смерть, которая требует внимания и доли горя, иначе мы не сможем сохранить душевную целостность, продвигаясь вперед.

Когда горе проходит, большинство людей начинают, пусть несмело, рассматривать новые возможности, а значит, приступать к исследованиям и экспериментам. Как мы уже отмечали, в этой области помощь внешнего, непредвзятого эксперта может стать огромным подспорьем. Постепенно выявляя новые доступные пути и предпринимая несколько шагов по ним, человек начинает видеть вероятные результаты. Это многообразие вариантов пробуждает надежду на то, что на смену отчаянию, вызванному изменениями, со временем вновь придет чувство комфорта и открытых возможностей.

Надежда – это предвкушение результатов от своих усилий. Если человек, переживающий процесс значительных изменений, не представляет, как мир в результате станет лучше, ему будет трудно найти приложение для своих усилий в новом порядке вещей, и он станет искать комфорт и поддержку в прошлом. Ложные надежды здесь не помогут. Если руководство сходит с морального фундамента, описанного в главе 6, и дает или поощряет ложные надежды, сотрудники скоро будут разочарованы, потеряют интерес и снова впадут в отчаяние. Реалистичная надежда, достижимая надежда, маленькая, но осязаемая надежда – все это лучше, чем громкие обещания, сделанные легкомысленно и без расчета на исполнение.

По мере того как человек понимает, что надежда и положительная информация приходят от новых экспериментов, он интегрирует новый способ действий в свою систему ценностей и убеждений. Призраки старых убеждений исчезают, уступая место новым принципам. Часто эта интеграция происходит так плавно, что мы ее даже не замечаем. Будучи столь же мощной, как гнев и отчаяние, интеграция гораздо менее заметна. Однажды вы можете обнаружить, что уже некоторое время пользуетесь новыми принципами и все идет нормально – новый порядок стал почти комфортным. Отметить этот неосязаемый переход важно для того, чтобы помочь участникам изменений понять, что произошло, и показать им, что они справились с задачей и вместе создали новую действительность.

Вышеописанный процесс можно представить схематически, как на рис. 24.7. Он отражает попеременные колебания между поведением и эмоциями, где каждый шаг в свою очередь ведет к следующему. Преодоление отрицания ведет к гневу. Преодоление гнева – к торгу. Преодоление торга – к отчаянию. Работа с отчаянием приводит к новым вариантам. Проработка этих вариантов может породить новую надежду. Надежда и работа вместе создают такое поведение, которое ведет к новому способу действия. Эффективные лидеры не только понимают этот процесс, но и активно его планируют и предвосхищают реакцию участников, так что негативные его эффекты сводятся к минимуму, а положительные возможности увеличиваются.

Другой способ представить процесс изменений показан на рис. 24.8. Здесь прямая горизонтальная линия отражает первоначальную удовлетворенность прошлыми успехами. Данные, не совпадающие с ожиданиями, вызывают потрясение. Невзирая на факты, люди отрицают необходимость изменений и сопротивляются попыткам их начать. Однако при сильном лидерстве и эффективных процессах появляются первые небольшие положительные результаты. Затем, чтобы предотвратить возвращение к старым шаблонам, новый способ действий консолидируется с прежним в единую новую линию поведения. Если эта линия не включает процессы постоянных изменений, вскоре она сама приобретает плавное течение удовлетворенности – и процесс начинается заново.

Уровни изменений

Подобно тому как мы говорили о лидерстве первого, второго и третьего уровней, мы можем выделять три уровня изменений. Если цель нашей инициативы по изменению – только поведение, то речь идет об инициативе первого уровня, однако изменения первого уровня часто могут иметь непреднамеренные последствия на третьем, когда требуемые формальные изменения затрагивают людей более глубоко. Эффективные лидеры понимают, что мощные преобразования приглашают людей поменять не только поведение, но и мысли, и убеждения, поэтому направляют свое воздействие на третий уровень. Изменение третьего уровня – это любое изменение, которое модифицирует базовые ценности и убеждения человека или организации.

Джон Коттер из Гарвардской бизнес-школы назвал такие изменения «привязкой перемен к культуре организации». Исследование Коттера выявило восемь причин, по которым корпоративные инициативы по изменениям терпят неудачу, и соответственно восемь способов управления ими[276]. Эти восемь шагов, вынесенные во врезку 24.1, хорошо соотносятся с принципами, которые мы предложили ранее. Коттер сформулировал свою модель на базе теоретических изысканий и эмпирической основе, а следующий подход, хотя и близок к ней, предложен практиком из промышленной отрасли.

Врезка 24.1. План Коттера из восьми этапов для внедрения изменения

1. Сформируйте острую потребность в изменении, предложив притягательное основание для его скорейшего осуществления

2. Сформируйте коалицию, обладающую достаточной силой, чтобы провести изменение

3. Создайте новую концепцию для управления изменением и стратегию по ее реализации

4. Донесите концепцию до всех частей организации

5. Расширьте полномочия окружающих для реализации концепции, устранив барьеры для изменений, поощряя эксперименты и творческий подход

6. Планируйте, обеспечивайте и вознаграждайте небольшие победы на пути организации к новой концепции развития

7. Консолидируйте успехи, пересматривайте изменения и вносите необходимые уточнения в новые программы

8. Закрепляйте изменения, демонстрируя связь между новым поведением и успехами организации

Президент крупнейшего подразделения одной из самых успешных американских фирм в сфере финансовых услуг представляет модель изменений в виде четырех «П»: причины (за которой, предположительно, стоит какая-то претензия к действительности), перспективы, плана и помощи. По сути это прикладное толкование уравнения Бира: если люди не видят причины (основания) для изменений, перспективы (к чему хотят прийти), плана (как достичь цели) и не знают, как могут помочь ее достижению, они вряд ли будут участвовать в инициативе по изменению, и она не получит развития.

В двух шагах от кабинета Коттера в Гарварде исследователи из Массачусетского технологического института (MIT) составили емкую модель управления изменениями, состоящую из семи этапов[277]. Изменение в ней представлено как трехмерное явление, включающее процесс развития, семь инструментов для осуществления изменения и значимость работы с сопротивлением изменению.

Как утверждает команда MIT, крупные инициативы по изменениям обычно проходят четыре четких стадии развития. Первая стадия – стадия традиции, когда сотрудники и руководство только осознают, что старые способы уже не работают. На этом этапе они смиряются с поступающими извне данными, не совпадающими с ожиданиями. Когда необходимость перемен осознана, руководство начинает искать новые подходы на второй стадии – стадии исследования. На третьей стадии – стадии генерации – ключевые элементы инициативы по изменению генерируются из новых процессов и подходов, так что новые процессы становятся источником энергии для изменений. Наконец, на стадии интернализации новые процессы настолько хорошо принимаются, что становятся естественной частью организации.

Невис и его коллеги убедительно доказывают, что успешные инициативы по изменению пользуются не одним-двумя, а семью наборами навыков, связанных с изменениями (врезка 24.2). Каждый из этих наборов навыков имеет свои преимущества и недостатки и может быть в той или иной степени приемлемым для любой из четырех стадий. Задача эффективных менеджеров изменений – понять и уметь использовать каждый из этих инструментов по назначению.

Врезка 24.2. Модель изменения процесса Невиса (MIT)

1. Убедительная коммуникация

2. Участие в совместной деятельности

3. Использование ожиданий

4. Демонстрация на примере

5. Внешние поощрения

6. Введение структурных и организационных изменений

7. Принуждение

Невис и его коллеги включили в список навыков менеджера принуждение. Однако принуждение – это использование силы, которое находится уже за пределами лидерства. Возможно, вам представляется, что на короткий период принуждение бывает полезным. Некоторые менеджеры говорят о необходимости заставлять людей делать то, чего они не хотят, когда ясно, что это рано или поздно приведет к принятию ими «правильного» способа действия. Проблема здесь в том, что, если руководителю комфортно пользоваться принуждением как опорой, как финальным средством обеспечения изменения, ему будет легче прибегнуть к нему в следующий раз, а потом снова и снова, и вскоре он начнет действовать почти исключительно на первом уровне. В каком-то смысле это быстрее, но в долгосрочной перспективе менее эффективно.

Команда MIT отмечает, что многие инициативы по изменениям терпят неудачу, так как игнорируют предсказуемое сопротивление изменениям. Питер Сенге и его коллеги в исследовании обучающейся организации, проведенном в MIT, предлагают распознавать этот параметр с помощью принципа множественных реальностей. Другими словами, подгруппы в организации по-разному воспринимают инициативы по изменениям. Кто-то выступает за изменения, кто-то против, у каждого на то свои причины. Если лидеры изменений признают, что у каждой группы есть веские основания придерживаться своей точки зрения, они будут лучше подготовлены к тому, чтобы отобрать и использовать инструменты изменения, которые подойдут именно к такой позиции. Этот подход уравнивает в правах различные точки зрения, а не требует от всех одинакового восприятия. С его помощью руководство получит возможность вырабатывать более жизнеспособные решения с опорой на различные точки зрения, тем самым снижая сопротивление.

Прохазка представляет несколько другую модель: ее центральная идея в том, что люди движутся к изменениям по спирали, часто возвращаясь к уже пройденным этапам процесса изменения (табл. 24.1, рис. 24.9). Более того, он утверждает, что 85 % людей возвращаются на более раннюю стадию и начинают весь процесс заново. По его представлениям, маловероятно, чтобы человек осуществил самоподдерживающееся изменение скачком, за один цикл. Прохазка выделяет следующие этапы, во многом близкие элементам уже описанных моделей: предварительное размышление (нет интереса к изменению), размышление (желание что-то изменить), подготовку (вот что я собираюсь сделать, чтобы что-то изменить), действие (я что-то делаю), поддержание (как я держусь за изменения, которые делаю) и завершение (соблазны исчезают, возвращения к пройденному уже нет)[278].

Наконец, отметим работу Роберта Маурера, который утверждает, что большинство инициатив по изменениям терпят неудачу, потому что мы пытаемся сделать слишком много за один раз. Маурер утверждает, что в управлении личными изменениями мы должны начинать с крошечных поэтапных перемен, которые нисколько не трудны и не связаны с большим риском. Когда мы выбираем крупные шаги, говорит он, у нас включается система естественной реакции «бей или беги», и мы с большой долей вероятности откажемся от намерения. С другой стороны, когда мы начинаем с вещей, которые совершенно нас не пугают, мы легко достигнем небольших успехов, которые, в свою очередь, постепенно приведут нас к точке, где мы сможем решиться на большее[279].

Заключение

Так же, как есть много моделей стратегического анализа, существует и много моделей управления изменениями. Задача не в том, чтобы все их запомнить, а в том, чтобы их понять и затем выработать собственную модель, опираясь на достижения предшественников. Игнорировать этот процесс – то есть не иметь модели управления изменениями на индивидуальном, групповом или организационном уровне – значит недооценивать важность мастерского управления процессом изменений в наборе навыков эффективного лидера. Понимание изменений и управление ими – это неотъемлемая часть эффективного лидерства. Лидерство стремится изменить поведение людей, а эффективное лидерство также меняет их мысли и убеждения. Человеку свойственно придерживаться своей зоны комфорта, пользуясь личными, межличностными и организационными приемами, которые служили ему в прошлом. Отход от этого исторического шаблона обычно начинается с получения информации, не совпадающей с ожиданиями. Тот, кто обращает внимание на эту информацию и интерпретирует ее как важную, запускает процесс изменений. Тем самым он отрекается от частицы своего прежнего «я», как будто умирая маленькой смертью. Проведение настоящих изменений, особенно на третьем уровне, вызывает распространенную последовательность эмоциональных реакций и действий: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежда и интеграция. Лидеры, которые понимают этот процесс и учатся помогать окружающим его преодолевать, могут управлять их и собственными изменениями более эффективно.

Вернемся к первой фразе этой книги: суть лидерства в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих. То же самое можно сказать об управлении изменениями. Если вы хотите изменить мир вокруг вас, прочувствуйте, что ваш опыт взаимодействия с миром в прошлом обусловил то, что вы наблюдаете сейчас. Если вы хотите его изменить, сначала вам придется изменить себя. Если вы не готовы или не можете изменить свой подход к деятельности, вероятно, и воздействовать на окружающую обстановку вам не удастся.

Главные идеи

1. Лидерство по определению предполагает управление изменениями.

2. Эффективные лидеры понимают и развивают навыки управления процессом изменения.

3. Изменение – это как маленькая смерть: нужно отказаться от части себя и перейти в иное качество.

4. Изменение начинается с данных, не совпадающих с ожиданиями. Затем мы выбираем, как реагировать на эти данные – игнорировать их или принять к сведению.

5. Распознавание и использование различных ролей в процессе изменения – включая лидера изменений, агента изменений, менеджера изменений, образца изменений и изменяемого – помогают осуществить успешную инициативу по изменению.

6. Данные, не соответствующие ожиданиям, часто вызывают серию предсказуемых реакций на процесс изменения: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежду и интеграцию в новый способ действия. Существует риск фиксации на каждой стадии, но внешнее содействие часто помогает преодолеть этот путь.

7. На стадии эксперимента важно сильное и последовательное положительное подкрепление, чтобы утвердиться в новом способе действия.

8. Внешние агенты часто полезны в управлении изменениями, потому что замечают детали, привычные и потому невидимые тем, кто находится в изменяемой области.

9. Изменения на третьем уровне, или уровне ценностей, наиболее долговечны.

Вопросы к размышлению

1. Какие данные, не совпадающие с вашими ожиданиями, вы получали лично или в рабочей группе за последние шесть месяцев? Как вы на них отреагировали?

2. Какие роли изменений вы играете в своей рабочей группе? Какая информация, очевидная для вас, но, возможно, незаметная другим, побуждает вас стать лидером изменений?

3. Что вам помогало в прошлом преодолеть негативные эмоциональные реакции на процесс изменений? Как вы можете оказать такую поддержку окружающим?

4. Перечислите самые значимые изменения, которые вы осуществили в жизни. Подумайте о процессе, который использовали, чтобы провести каждое из них. Насколько хорошо вы управляли этими изменениями? Чему вы в результате научились и что бы вам хотелось уметь делать лучше?

Мини-кейс 1

Марианна очень радовалась назначению на должность менеджера в магазин крупной общенациональной торговой сети в центре города. Однако, познакомившись на месте со своими тремя подчиненными, она поняла, что предстоит решить ряд проблем. Во-первых, Боб, талантливый и технически осведомленный специалист, крайне недоволен тем, что его начальник – женщина. Когда Марианна просит его что-то сделать, он часто ее игнорирует или ждет, пока она несколько раз повторит просьбу, а потом вздыхает или неохотно выражает согласие. У Сюзанны проблемы с гигиеной: клиенты жалуются ее коллегам, что от нее неприятно пахнет, и не хотят с ней работать. А Рози почти не улыбается и ворчит на посетителей. Она все время мрачная и редко говорит окружающим что-то приятное. За первые три месяца руководства Марианны объем продаж не повышался и даже снижался. Хотя беседа с каждым из трех подчиненных будет нелегкой, она понимает, что пора что-то предпринять.

Мини-кейс 2

Представьте, что вас только что назначили начальником полиции в вашем городе. Как вы будете выяснять, чем заняться в первую очередь? Какие области вы изучите, чтобы выявить необходимость в изменениях? Как вы организуете свои усилия? (Руководствуйтесь собственной теорией изменений, составленной на основе приведенных в этой главе моделей.)

Обратитесь к главе 21 рабочей тетради. Какие аспекты своего личного стиля и стиля лидерства вы бы хотели проработать, чтобы продвинуться вперед? Как вы попытаетесь это сделать?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business, 1993.

2. Kotter J. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

3. Maurer R. One Small Step Can Change Your Life the Kaizen Way. New York: Workman, 2004.

4. Nevis E. C., Lancourt J., Vassallo H. G. Intentional Revolutions. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996.

5. O'Toole J. Leading Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995.

6. Prochaska J. O., Norcross J., DiClemente C. Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Process for Changing Your Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward. New York: Avon, 1995.

7. Quinn R. Deep Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.

8. Schein E. Process Consultation. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969.

9. Watzlawick P., Weakland J. H., Fisch R. Change. New York: W. W. Norton, 1974.