Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Не подлежит сомнению, что при определенных условиях эмоции мешают рациональному мышлению.

Тони Дамасио[178]

Лидерство второго уровня – это лидерство, которое стремится влиять на то, что думают окружающие. Этот подход подразумевает, что видимое поведение человека зависит от его мышления, поэтому, чтобы повлиять на видимое поведение, нужно воздействовать на то, как человек мыслит и принимает решения. Суть лидерства второго уровня – это рациональность, сбор информации, данные, доказательства, умозаключения и убеждение окружающих с помощью этих средств. Лидерство второго уровня предполагает, что окружающие – «зрелые и разумные взрослые люди», на которых можно воздействовать убедительными доказательствами и фактами.

Лидерство второго уровня набрало популярность в эпоху Возрождения, когда рационализм и наука переживали подъем. До этого истину определяли те или иные институты, диктовавшие, что приемлемо, а что неприемлемо. В эпоху Возрождения, а затем промышленной революции человечество стало более восприимчивым к логическим рассуждениям и обоснованным доказательствам. Если лидерство первого уровня сосредоточено на теле, то лидерство второго уровня – на голове или мозге, а в частности, на коре головного мозга.

Мозг человека

Поскольку лидерство второго уровня стремится влиять на мышление человека, стоит рассмотреть, как это мышление вообще осуществляется. Научные исследования мозга развиваются довольно быстро, так что в ближайшем будущем наши познания в этой сфере наверняка расширятся. Сегодня же большинство ученых сходится на том, что головной мозг состоит из трех основных отделов: ствола, лимбической системы и коры.

Ствол головного мозга расположен наверху спинного мозга и по своей структуре и функциям похож на мозг рептилий, который, вероятно, и является его эволюционным предшественником, поэтому мозговой ствол иногда называют «рептильным мозгом». Он контролирует сравнительно примитивные виды деятельности, такие как охота, исследование, спаривание, защита территории и драка[179]. Можно задуматься, насколько функции рептильного мозга полезны в современном глобальном обществе, где взаимосвязи, совместная работа, кооперация и партнерство гораздо более ценны и необходимы, чем в далеком прошлом. Какая часть поведения человека сегодня управляется рептильными инстинктами по сравнению с мотивациями более высокого уровня? Можно ли поощрять вторые и подавлять первые? И насколько человек способен контролировать эти основные инстинкты?

Лимбическая система находится над стволом мозга. Этот набор структур приобрели в процессе эволюционного развития млекопитающие. Лимбическая система состоит из элементов, контролирующих эмоции, включая интерес к игре, радость, печаль и, как оказалось, личные предпочтения. Нарушения в лимбической системе могут повлиять на способность человека получать удовольствие от того, что ему нравилось, а также вызвать перепады настроения и отклонения в ощущениях, придающих жизни разнообразие и яркость.

Кора головного мозга – это «третий мозг», самый развитый из всех. Он отвечает за способности мыслить, решать задачи, распознавать, соотносить знаки с понятиями, запоминать, чувствовать время и оценивать варианты. Именно кора головного мозга в определенном смысле делает нас людьми. Благодаря ей мы можем чувствовать и выражать беспокойство об окружающих, о человечестве и будущем, интерпретировать прошлое и пытаться руководить самими собой (это тема отдельной главы). Сама кора головного мозга, по утверждениям ученых, делится на несколько областей, или долей. Каждая из долей, по-видимому, обладает собственным набором функций, однако эти функции в значительной степени взаимосвязаны и в некоторых случаях совпадают.

В частности, нейробиолог Эрик Кандел, нобелевский лауреат, отмечает: «Новая биология разума внушает потенциально огромные опасения, поскольку утверждает, что не только тело, но и разум, и отдельные молекулы, на которых основаны высшие мыслительные процессы человека – самосознание и осознание других, понятия прошлого и будущего, – являются результатом эволюции и достались нам от животных предков. Более того, новая биология говорит о том, что сознание – это биологический процесс, который со временем удастся описать как систему молекулярных дорог, которыми пользуются взаимодействующие популяции нервных клеток»[180].

Задумаемся о развитии мозга человека с момента его рождения. По данным нейробиологов, клетки головного мозга размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту, пока полностью не сформируется система из нескольких сотен миллиардов нейронов. Каждый из этих нейронов способен установить 10 000 связей с другими клетками. Это астрономические числа. Каждый нейрон имеет ядро, заключенное в теле клетки, аксон, длинный цилиндрический отросток, и дендриты, или ветвящиеся отростки, которые в самом деле похожи на ветки дерева. У некоторых нейронов дендриты есть по обоим концам, у некоторых – только с одного. Аксоны иногда достигают в длину почти метра, что поразительно, учитывая крошечный размер нейронов.

Кончики дендритов соединяются с другими клетками, нейронами или мышцами. Но это не полное соединение – между клетками всегда остается крошечный физический зазор, синапс. Нейробиология подробно изучает эти микроскопические зазоры и удивительно сложные химические и электрические взаимодействия, происходящие в них. Малейшие отклонения от нормы в ходе этих процессов могут иметь самые неожиданные последствия для жизни и опыта человека.

Одно из важных наблюдений свидетельствует об усилении часто используемых связей между клетками(так называемых дорог). В этих местах появляется больше дендритных соединений, и для организма процесс «упрощается». По мере того как вы учитесь писать правой рукой, формируется все больше нейронно-нейронных и нейронно-мышечных связей, а вам становится легче быть «правшой». Эта способность установления дендритных соединений, по-видимому, сохраняется всю жизнь. Другими словами, если многократно упражняться в каком-либо навыке, вы сможете его освоить, независимо от возраста[181]. И наоборот, если не поддерживать имеющийся навык, вы постепенно его утратите, то есть связанные с ним физические соединения дендритов распадутся.

Психология детского развития показывает, что в первые 6–10 лет жизни межклеточные соединения формируются очень быстро. В этот период «цементируются» навыки речи, языка, физической игры, ведущей руки и сотни других программ – дендритные соединения, поддерживающие те или способности и возможности, у ребенка либо закрепляются, либо нет. По-видимому, когда развития навыка не происходит, соединение «рассасывается». Физиологическая точка зрения помогает понять, как формируются привычки и насколько трудно, как мы уже отмечали, бывает их изменить. Рассмотрим, к примеру, привычные способы мышления.

Формулы и дедуктивное мышление

Вы осознаете, что вы мыслите и существуете. Отклонения в развитии мозга способны привести к психическим расстройствам двух типов: расстройствам настроения и расстройствам мышления. Первые (например, биполярное расстройство) связаны с лимбической системой, в то время как вторые (такие как шизофрения) в большей степени относятся к коре головного мозга. При нормальном развитии, когда ряд навыков осваивается еще до обучения в школе, в мозге формируется множество нейронных связей и вырабатываются шаблоны мышления (каким образом это происходит, еще не до конца ясно): например, можно отметить, что одни люди больше склонны к индуктивному мышлению, а другие – к дедуктивному.

Склонность к дедуктивному мышлению встречается чаще. Дедуктивное мышление берет исходный принцип и затем применяет его к фактам действительности. Принципы выражаются в виде формул, которые позволяют делать выводы о мире. Так, узнав, что сила есть произведение массы и ускорения, школьник на уроке физики может измерить массу предмета и, зная ускорение, с которым он движется, вычислить действующую на него силу. Студент-менеджер, узнав, что активы – это сумма пассивов и собственного капитала, может вычислить структуру капитала компании.

Но откуда берутся формулы, которыми пользуются в дедуктивном мышлении? Они порождены тысячелетиями индуктивного мышления. Индукция – это процесс, обратный дедукции в том смысле, что он начинается с феноменологического опыта, то есть реального события. Человек сначала отмечает закономерности, свойственные событиям и явлениям, а затем формулирует некие общие для них принципы. Древние шаманы и жрецы наблюдали за различными явлениями и затем давали им свои объяснения. Ньютон, изложивший начала физики в результате изучения небесных и земных тел, также пользовался индукцией. Индукцию и дедукцию можно представить как два противоположных склона горы знаний – слева индукция движется от подножия вверх, справа дедукция спускается с вершины (рис. 17.1).

Разница между двумя типами мышления важна в нашей беседе о лидерстве, поскольку в деловом мире множество формул. Теоретики и практики управления веками выдают нам формулу за формулой для экономики, бухучета, финансов, маркетинга и производства, и с каждым годом их число только возрастает. Поэтому образование в сфере бизнеса сейчас во многом ориентировано на то, чтобы обучить следующее поколение студентов запоминать и использовать все эти формулы.

Однако не все так просто. Прежде всего нужно учесть, что бизнес – как процесс обмена ценностью между людьми – динамическое, а не статическое явление, изменяющееся во времени, и иногда очень быстро. В такой обстановке критически важным становится умение видеть закономерности в событиях сразу, как только они происходят, не дожидаясь анализа, выявлять в этих закономерностях принципы и затем использовать эти принципы в ситуациях с высокой степенью риска, чтобы получать результаты практически мгновенно. Несмотря на то что студентам, изучающим бизнес, необходимо развивать эти навыки индуктивной логики, учебная программа в основном состоит из упражнений на дедукцию. Это серьезнейшая дилемма. Как понять, в каком соотношении должны находиться в образовании современных студентов мудрость мыслителей прошлого и выработка собственных навыков распознавания закономерностей в хаосе неупорядоченной информации? С одной стороны, мы не хотим заставлять студентов или сотрудников тратить время и силы на изобретение велосипеда. С другой стороны, мы не хотим, чтобы они утратили навыки, которые помогут им в будущем создавать более совершенные «велосипеды».

Нейролингвистическое программирование (НЛП) говорит о том, что в процессе развития учебных навыков у человека в сознании образуются «проторенные пути», которые формируют характерные закономерности его мышления. Сторонники НЛП утверждают, например, что одни люди лучше усваивают информацию, которую воспринимают зрительно (так называемые визуалы), другие – на слух (аудиалы), а третьим для обучения нужно задействовать ощущения (кинестетики). Сказанное выше о мозге и нейронной сети во многом подтверждает эту теорию. Так, некоторые нейронно-нейронные соединения больше способствуют визуальному либо аудиальному восприятию. Как отмечают сторонники НЛП, визуалам свойственно говорить: «Я вижу, что вы имеете в виду», в то время как аудиал скорее скажет: «Я вас услышал». В любом случае можно заключить, что в образе мышления развиваются закономерности, когда человек многократно использует тот или иной комплекс нейронных соединений.

Принятие решений

Мы пользуемся своими мыслительными процессами, чтобы принимать решения. Или не принимать. Иногда чрезмерный анализ мешает нам действовать. Однако лидеры обязаны принимать решения. Они помогают окружающим определить, двигаться ли направо или налево. Вверх или вниз. Внутрь или наружу. Для этого служат разнообразные формулы.

Возьмем, к примеру, стоимость денег во времени. Предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 через год? Это вопрос с подвохом. На первый взгляд он прост, достаточно знать формулы, связанные со стоимостью денег во времени. Прежде всего нужно выяснить, какова средняя процентная ставка по вкладам. Если она составляет 10 %, мы с удовольствием согласимся на 120 долларов через год, потому что, взяв сейчас 100 и вложив их, через год мы можем уверенно рассчитывать только на 110.

Или все-таки нет? Связано ли получение этих 120 долларов с каким-либо риском? Можно ли сказать, что это «верное дело»? Бывают ли вообще «верные дела»? А что если процентная ставка за год вырастет? А что если организация, которая пообещала мне 120 долларов через год, за это время обанкротится или будет национализирована? Как оценить эти вероятности и можно ли их оценить вообще?

Но вернемся к вопросу: предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 в следующем году? Рациональный ответ представлен в двух предыдущих абзацах. Но что если вас грозят выселить из квартиры и деньги вам нужны сегодня, независимо от инвестиционных возможностей в будущем? Что если дело происходит в стране, где вы по политическим или иным причинам не хотели бы делать инвестиции? Что если вам нужно указать убыток от налогообложения? Тогда ваши текущие предпочтения становятся критически важным фактором. И оказывается, что в бизнесе не всегда (и неизвестно, насколько часто) выбор делается в пользу самых рациональных решений. Однако рано или поздно кто-то должен принять решение и действовать.

Врезка 17.1. Основные приемы и средства лидерства второго уровня

• Логика

• Данные

• Доказательство

• Анализ

• Графики

• Доводы

• Дебаты

• Цели

• Дискуссия

• Формулы

• Факты

• История

Постановка целей. Здесь нужно обсудить еще одну важную тему – постановку целей. Можно было это сделать в главе 10, но мы вводим ее здесь, поскольку это исключительно когнитивная деятельность. Ученые давно спорят, почему у людей появляется мотивация поступать так, а не иначе. Как уже упоминалось, в книге Нории и Лоуренса «Мотивы» (Driven) выделяется четыре фундаментальных человеческих стремления: приобретать, защищать, размножаться и создавать. Стремление приобретать – увеличивать хоть ненамного то, что мы имеем, какими бы большими ни были наши запасы, – подводит нас к вопросу о роли постановки целей в поведении человека. Мы ставим цели для себя и для других. Более того, постановка целей – это важное средство воздействия на поведение, как свое, так и чужое. Исследования показывают, что люди вкладывают больше энергии в достижение цели, когда она конкретная, а не общая, когда они верят, что могут ее достичь, и когда они лично ей привержены[182]. Очевидно, что цели разных людей не будут совпадать, кроме того, у некоторых намного больше целей, чем у других. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться управлять процессами постановки целей для себя (руководство собой) и для окружающих. Когда цели лидера не совпадают с целями последователей и (или) последователи не верят, что могут достичь целей лидера, мотивация – то есть энергия, ведущая к цели, – как правило, снижается. Теперь от важности правильной постановки целей перейдем к тому, как логически, то есть на втором уровне, убедить окружающих делать то, чего вы от них хотите.

Инструменты и методы второго уровня

Главные инструменты лидерства второго уровня – это логика и факты. И то и другое необходимо для веского и убедительного доказательства. Если вы хотите, чтобы другой человек признал вашу точку зрения правильной, вам не обойтись (в логической части этого процесса) без стройной логики и проверенных фактов. Многие руководители, принимая решения, игнорируют логику и полагаются на свою интуицию или личные предпочтения (ЦУПО). Об этом мы поговорим позже, а сейчас рассмотрим, как убедить другого человека в верности своих выводов с помощью рациональных средств. Первостепенное значение в этом процессе имеет логика изложения – она должна быть безупречной, четкой и веской. Эта тема (наряду с зачатками нейробиологии, о которой мы говорили выше) рассматривается в ряде книг и исследуется целыми отделами университетов, так что здесь мы не станем излагать все детали, а предложим несколько простых советов. Прежде всего найдите и прочитайте несколько хороших книг по логике. В них вы найдете по сути те же принципы, что применяются в научном рассуждении. Принципы эти таковы.

1. Проясните свою идею. Что конкретно вы хотите донести до собеседника? Если вы не можете четко сформулировать свой вывод или положение, вероятно, вы его недостаточно продумали. Может быть, вам доводилось сталкиваться с этим тезисом при написании школьных научных работ или сочинений. Этот принцип важен и в лидерстве: определите сами себе, что вы хотите сказать.

2. Избегайте выводов, не соответствующих посылкам, на каждом этапе рассуждения. Убедитесь, что каждый шаг в вашей логической цепочке прочно опирается на предыдущий. Не замусоривайте доказательство пожеланиями, фантазиями и посторонними замечаниями.

3. Представляйте факты и доводы прозрачно. Информация, которую вы излагаете, должна быть полной, непредвзятой и репрезентативной. Не умалчивайте о фактах, которые не укладываются в вашу концепцию. Убедитесь, что ваш метод анализа соответствует проблеме, не устарел и не опровергнут. Проверьте, правильные ли принципы отбора данных применили. Каждый шаг процесса должен быть прозрачным: пусть собеседник «увидит», как вы рассуждали и пришли к этим выводам.

4. Избегайте смешения понятий. Не сравнивайте теплое с мягким. Придерживайтесь центральной идеи.

5. Избегайте тавтологий. Опасайтесь порочного круга в рассуждениях. У четкого доказательства есть начало и конец – а не конец, который превращается в начало. О причинно-следственных картах рассказано в другой главе.

6. Подтверждайте выводы только логикой и фактами. Не допускайте, чтобы в доказательство вкрадывались ваши личные предпочтения, пожелания, надежды и другие нелогичные и нерелевантные факторы.

7. Оградите доказательство от собственных предубеждений. Не теряйте стремления найти «истину», то есть объяснение сути ситуации. Постарайтесь признать свои предубеждения (это непросто) и сосредоточиться на фактах и данных, которыми располагаете.

8. Ищите союзников. Многие руководители, принимая решения, оглядываются на других. Если вы заранее убедите в своей правоте нескольких человек, особенно таких, кого этот руководитель уважает, он с большей вероятностью прислушается к вашим доводам.

9. Перепроверяйте. Прежде чем выступать с доказательством, проверьте свои рассуждения на умных и опытных коллегах, чтобы убедиться, что ничего не упустили. Учли ли вы все задействованные факторы? Может быть, что-то забыли? Соглашается ли «тестовая группа» со всеми этапами ваших рассуждений? А с вашими выводами?

Эти принципы позволят вам формулировать логические доказательства. Будут ли они убедительными, конечно, зависит от ряда обстоятельств. Высказали ли вы свои выводы так, чтобы босс их понял?[183] Воспользовались ли «ссылкой на авторитеты», приведя в подтверждение своей точки зрения мнение известных специалистов? Учли ли вы когнитивные способности второго уровня вашего босса? Например, если он визуал (см. выше описание НЛП), подготовили ли вы для выступления графики и схемы или просто рассчитываете, что он подстроится к вашему стилю изложения? Даже если вы правильно все подготовили, даже если ваше доказательство четко и логично, подкреплено надежными фактами и мнениями авторитетных специалистов, собеседник все равно может с вами не согласиться и отвергнуть ваше предложение. Такое случается постоянно.

Главная проблема лидерства второго уровня

Главная проблема лидерства второго уровня в том, что практически каждая формула содержит или имеет в основе многочисленные предположения, из которых не все могут быть верными или непротиворечивыми. Ньютон считал, что время и пространство постоянны и не меняются. Эйнштейн поставил это убеждение под сомнение, и появилась совершенно новая теория, которая лучше объясняет устройство мира. Экономисты часто формулируют теории, исходя из предположения «при прочих равных». Но дело в том, что «прочие» не бывают «равными» и неизменными. Кроме того, многие, возможно даже большинство, придерживаются таких ЦУПО о том, как устроен и должен быть устроен мир, которые противоречат фактам или логике. И когда разгорается такой внутренний конфликт, невозможно предсказать, на чьей стороне будет победа. Каждый ведет ежедневный бой в своем сознании: принять ли новую информацию и факты или же отвергнуть, потому что мой прежний образ мышления меня устраивает больше? Конечно, необязательно этот вопрос возникает на втором уровне; возможно, человек переживает его лишь полусознательно или бессознательно, на третьем уровне.

Не все принимают рациональные решения. Более того, можно утверждать, что никто не принимает полностью рациональных решений, ибо в каждом решении обязательно присутствует иррациональный компонент, зависимый от ценностей (читай – третьего уровня). В основе многих решений лежит исключительно желание или личное предпочтение. Вы можете выиграть спор, но решение все равно будет принято не в вашу пользу по той или иной причине: из личных склонностей, из желания сохранить лицо, ввиду прошлого опыта, из стремления избежать риска и выбрать «самый верный» вариант и т. д.

Если совсем коротко: какой бы логикой и фактами вы ни располагали, без ЦУПО третьего уровня вы не сможете принять решение. Возможно, вам знакома история Финеса Гейджа[184].

Гейдж трудился на строительстве железной дороги в Вермонте в 1848 году. Его работа состояла в том, чтобы заталкивать порох в отверстия, просверленные в граните; так взрывами расчищали место для прокладки путей. Однажды у него дрогнула рука и металлический инструмент, которым он заталкивал порох, высек искру. Порох взорвался, инструмент вылетел из отверстия и пробил Гейджу голову насквозь. Рабочий чудом остался жив, однако инструмент с хирургической точностью ампутировал ему часть мозга, которая контролирует эмоции и предпочтения. Впоследствии Гейджа, выжившего столь невероятным образом, много изучали. Оказалось, что он может производить операции с числами – сложение, вычитание и прочее, но не способен принимать даже простейшие решения – какие носки надеть, на какое время записаться к врачу и т. д. Хотя он сохранил мыслительные способности, принимать решения ему не удавалось, поскольку вместе с частью мозга он утратил все личные предпочтения. Без ЦУПО человек представляет собой просто органический компьютер. Поэтому так важно научиться влиять на людей на третьем уровне. Одних рациональных доводов недостаточно.

Ежедневно во всем мире в сознании руководителей происходят огромные конфликты, вызванные столкновением видимого поведения, сознательного мышления и глубинных ЦУПО о том, как устроен или должен быть устроен мир. Дело в том, что подчиненные действуют не так, как от них ожидают. Тогда руководители пытаются контролировать «поведение» сотрудников и в этих попытках часто прибегают к логике, чтобы убедить их в своей правоте. Но в конце концов лидерское поведение и первого, и второго уровня сводится к необходимости исследовать и понять глубинные убеждения, на которых зиждутся выводы и формулы более высокого порядка. Это приводит нас на третий уровень.

Заключение

С тех пор как мозг человека эволюционировал до нынешнего состояния, мы пользуемся им, чтобы убеждать окружающих в правильности наших рассуждений. Начиная с эпохи Возрождения, когда зародились современные научные методы, человек старался все больше полагаться на логику, рациональные суждения, факты и анализ и все меньше – на чувства и убеждения. Многие заходят слишком далеко и принижают значение иррациональных убеждений и чувств. Но доказательства и доводы далеко не всесильны. Чтобы стать полноценным лидером, вам нужно научиться действовать на третьем уровне.

Главные идеи

1. Возрождение и Просвещение резко повысили интерес человечества к рациональному лидерству.

2. Средства лидерства второго уровня – рационализм, доказательство, логика, факты, убедительность, доводы.

3. В головном мозге есть рептильные, звериные и «человечьи» элементы, развившиеся за миллионы лет эволюции. Все они оказывают заметное влияние на наше видимое поведение на первом уровне.

4. Постановка целей – главное средство сознательного управления собственным поведением. Эффективные лидеры учатся задавать конкретные, достижимые цели, которые соотнесены с целями их сотрудников.

5. Лидерство второго уровня проявляется в стремлении руководителей влиять на то, как окружающие мыслят, в особенности на то, как они принимают решения.

6. Однако на решения влияют не только разум и логика, но и личные предпочтения и эмоции.

7. Лидеры второго уровня, чтобы действовать эффективно, должны не только заботиться о веских доводах, но и учитывать открытость и склад ума тех, на кого пытаются повлиять.

8. Эффективные инициативы лидерства второго уровня обычно характеризуются четкой логикой, репрезентативной информацией, безупречным и продуманным ее изложением.

9. В конце концов, даже самых четких и убедительных доводов может быть недостаточно, чтобы повлиять на мышление другого человека или принятие им решений. Это подводит нас к третьему уровню – области ЦУПО.

Вопросы к размышлению

1. Когда вы пытаетесь повлиять на другого человека, как часто вы прибегаете к логике и фактам, чтобы донести до него свою позицию? Хорошо ли вам это удается?

2. Считаете ли вы, что окружающие – зрелые, рациональные, логичные люди, которых должны убедить ваши веские доводы?

3. Когда другой человек пытается оказать на вас влияние, спрашиваете ли вы, какие факты побудили его придерживаться такой точки зрения или как он пришел к такому решению? Стремитесь ли выявить, какой логикой и информацией он руководствовался?

4. Подумайте о людях, которых вам довелось встретить в жизни. Как вам кажется, сколько из них откликается на четкую логику и обоснованные данные?

5. В каких областях жизни, по вашим наблюдениям, логика и факты используются реже всего? А что вы скажете о деловом мире и решениях, связанных с бизнесом?

6. Вспомните обо всех решениях, которые вы принимали, обсуждали или исполняли в бизнесе. Какая часть их была принята на основании четкой логики и обширного запаса данных? Почему?

Мини-кейс 1

Джоанна, недавно получившая степень магистра делового администрирования, получила от руководителя задание: подготовить аналитическое обоснование, следует ли ее компании – глобальной производственной корпорации – покупать маленькую компанию за границей, обладающую второстепенными компетенциями и работающую на неприоритетных рынках. Джоанна с энтузиазмом восприняла возможность применить свои познания на практике, сразу же организовала небольшую команду и приступила к сбору, анализу и компиляции данных. Она собрала информацию об экономике страны, включая средние процентные ставки, налоги, политические тенденции и историю приватизаций, финансовую историю фирмы, включая ее доходы, прибыль и структуру заемного капитала, характер рынка труда, технологическую базу и соответствие заявленной стратегии корпорации. В назначенный срок, проведя огромную работу, довольная успехами Джоанна вместе с командой отчиталась перед руководством. Джоанна была уверена в своих выводах, логике и данных. Она с удовольствием изложила свои доводы, сформулировала решение (не приобретать компанию), привела доказательства и факты. Ее спокойно выслушали до конца, а потом попросили вернуться на рабочее место и найти другой ответ на этот вопрос.

Мини-кейс 2

Прочитайте книгу «Денежный мяч» (Moneyball) и объясните природу принятия решений в бейсболе американской Высшей лиги. Как вы считаете, это рациональный процесс или нет? Опишите случай из своего опыта, когда вы выиграли спор благодаря фактам и логике, но «проиграли войну».

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Все без исключения мужчины и женщины независимо от возраста, культурной принадлежности, уровня образования и рода деятельности испытывают эмоции, воспринимают эмоции окружающих, занимаются тем, что воздействует на их эмоции, и во многом руководствуются в жизни стремлением получать одну эмоцию – счастье – и избегать неприятных эмоций.

Тони Дамасио, «Ощущение происходящего» (The Feeling of What Happens), 35

Лидерство второго и третьего уровней – это лидерство, которое признает значимость мыслей и ценностей потенциальных последователей. Лидерство третьего уровня – это способность влиять на сердца людей, то есть на их базовые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. В то время как лидерство первого уровня сосредоточено на том, чтобы добиться от людей желаемых физических действий, лидерство третьего уровня стремится вызвать у них глубокую заинтересованность или даже страсть, так как осознает, что нынешнему поколению работников нужна не только регулярная зарплата; они хотят заниматься осмысленной деятельностью, которая требовала бы не только их времени и способностей, но и применения творческого подхода и интерес. Однако вследствие определенного поведения руководителей многие люди в мире начинают верить (на третьем уровне), что работа и интерес несовместимы.

Лидерство третьего уровня понимает, что в сервис-ориентированной экономике, если не заинтересовать сотрудников на третьем уровне, они не смогут и не захотят лучше удовлетворять запросы потребителей, не говоря уже о том, чтобы их восхищать. В организации с лидерством первого уровня «моменты истины» – первые впечатления потребителя на собственном опыте от использования услуги или продукта – часто оборачиваются неудовлетворенностью и раздражением[185]. Представьте, что вы подъезжаете к окну для автомобилистов в кафе быстрого питания, сотрудник с дежурной улыбкой, не глядя вам в глаза, выдает заказ, а в ответ на ваше замечание, что в заказе чего-то не хватает, говорит: «Все в пакете, смотрите лучше» – и устало смотрит на вас, потому что вы задерживаете очередь. Это сотрудник первого уровня, механически выполняющий свою работу. В условиях растущей конкуренции, когда некоторым компаниям удается организовать свой большой штат так, чтобы сотрудники были неравнодушны к мыслям и чувствам потребителя, именно к ним переходят клиенты, которым надоело иметь дело с людьми, действующими только на первом уровне.

Лидерство третьего уровня стремится понять базовые убеждения и ценности сотрудников и соотнести или уравновесить их с целями и стратегиями фирмы (линия «восток – запад» на нашей схеме); оно отдает себе отчет в важности взаимодействия с сотрудниками на этом уровне и отвергает базовое убеждение, будто бы лидерам не нужно знать, что думают и чувствуют подчиненные, а достаточно сосредоточиться на их поведении. Лидерство третьего уровня исходит из того, что поведение сотрудников тесно связано с их мыслями и чувствами.

Безусловно, лидерство третьего уровня требует от потенциальных лидеров иного мировоззрения, нежели исторически преобладающее лидерство первого уровня, описанное выше. Лидерство третьего уровня также выходит за рамки модели рационального и информационно обоснованного принятия решений, признавая, что люди часто делают выбор по «нерациональным» причинам. Потенциальным лидерам третьего уровня необходимо выработать новые навыки, включая способность догадываться, что люди думают и чувствуют. Одна из главных целей этой книги – побудить вас развивать эти навыки, чтобы влиять на окружающих на втором и третьем уровнях. Хотите ли вы узнать, как вызвать у людей вовлеченность не только на уровне поведения, но и затронуть их ум и сердце? Если вы ловите себя на мысли: «Мне все равно, что они думают и чувствуют, я просто хочу, чтобы они за нормальную зарплату нормально работали», – предлагаем задуматься и рассмотреть последствия такого подхода. Сможете ли вы создать высокоэффективную рабочую среду на основе поверхностных, наемнических отношений взаимообмена? Сможете ли построить организационную культуру, ориентированную на качество и совершенство, если ваша руководящая команда постоянно думает о том, как контролировать поведение сотрудников в отсутствие прямого надзора? Будет ли у вашей организации надежда достичь результатов высшего класса, если вы действуете только на первом уровне? Что нужно, чтобы добиться результатов высшего класса?

Возможно, вы думаете, что многим совершенно не хочется увлекаться своей работой – что они просто хотят отработать положенное время, получить зарплату и пойти домой. Наблюдая подобное, я задаюсь вопросом, скольких из них приучили так относиться к работе образование или опыт. В любом случае это мышление первого уровня, гарантирующее результаты не выше средних.

На втором или третьем уровне вопрос мог бы быть такой: «А почему они спешат домой? Что их там вдохновляет? Может быть, отсидев день в офисе, вечером они с энтузиазмом болеют за любимую спортивную команду или играют с друзьями в боулинг?» И тогда лидер третьего уровня задумается: «А как добиться, чтобы часть этой латентной энергии проявилась на работе? Что сделать, чтобы они играли в боулинг на работе?» Если бы вы увидели своих сотрудников вне работы, заметили бы вы, что они упорно и даже страстно преследуют какую-либо личную цель? Что это могла бы быть за цель? Если вы можете вообразить их увлеченными каким-то делом, спросите себя: «Как мне привнести этой увлеченности сюда, на работу?» Но может быть, кто-то из них идет домой лежать на диване у телевизора.

Бывает и так, что у некоторых сотрудников уровень активности в свободное время еще ниже, чем на работе в организации первого уровня. В таком случае, вероятнее всего, вам не удастся значительно изменить их жизнь. Возможно, тогда вам стоит задуматься о том, чтобы пересмотреть или даже перестроить систему подбора персонала, которая вообще привела таких работников в вашу организацию.

Если же, с другой стороны, вы согласились с тем, что гораздо лучше попытаться стать лидером на третьем уровне, чем руководить на первом, возможно, вы задаете себе вопрос, как это сделать.

Приемы третьего уровня

С чего начать оказывать влияние на окружающих на третьем уровне? Пожалуй, универсального рецепта нет, а если бы он и существовал, им не удалось бы пользоваться, не проникнувшись им искренне. В главе 19 вы найдете некоторые советы, но это далеко не полный и окончательный список приемов третьего уровня. Пока же предлагаем вам обдумать следующие линии поведения. Правомерно ли вообще называть их приемами? Может быть, и нет, ведь если их применять формально, они вряд ли приведут к ожидаемому результату. Можно ли им научиться? Мой 30-летний опыт преподавателя и консультанта говорит, что да. Первая категория линий поведения связана с вашим отношением к окружающим – прежде всего с уважением. Вторая категория – это возможные средства влияния на чужие ЦУПО.

Наша основная идея в том, что если вы не испытываете и не демонстрируете уважение к окружающим (вспомним моральный фундамент лидерства, описанный в главе 6), то они не заинтересуются вашими планами на третьем уровне. Проявить уважение (или неуважение) можно путем различных действий (или бездействия). В первую очередь, пожалуй, стоит сказать об умении слушать. Если вы слушаете другого человека, вы считаете, что ему есть что сказать. Игнорировать его – все равно что говорить: «Ваше мнение для меня не имеет значения». Таким образом, первое и, возможно, главное, что вы можете сделать, чтобы продемонстрировать уважение к окружающим, – это научиться их слушать. Слушанию в самом деле можно научиться. В процессе подготовки докторской диссертации в Гарварде я прошел трехмесячный курс по этой теме. Я не ожидал, что она настолько сложна. И хотя моя жена и дети могут сказать, что слушать я так и не научился, все-таки этот курс помог мне понять, насколько плохо я умел слушать других до того.

Хорошо слушать другого человека, к примеру, означает отказаться от многозадачности. Если вы одновременно просматриваете газету, едите, гладите собаку и слушаете собеседника, вы даете ему понять, что он для вас не особенно важен. Уважительное слушание – это состояние, в котором вы полностью сосредоточены на говорящем. Тем, кто любит делать несколько дел сразу, этот навык дается тяжело. Чтобы слушать, отложив все прочее, требуется умение, интерес, терпение и очень большое уважение к собеседнику. Умению слушать можно научиться, а терпение, интерес и уважение придется искать в себе.

Хорошее слушание также предполагает внимание к собеседнику, причем не только к содержанию его речи, но и к невербальной коммуникации: выражению лица, движению глаз (а для этого нужен визуальный контакт), жестам и языку тела, интонации, темпу речи, тембру голоса, скорости и многим другим аспектам общения собеседника с вами. Слушая внимательно, вы постепенно будете считывать все больше информации об эмоциональном состоянии собеседника, о том, какие вопросы его волнуют, но остаются невысказанными, о его страхах, надеждах и т. д. Лидеры первого уровня либо от неумения, либо от невнимания просто игнорируют большую часть этой информации.

Также вы демонстрируете уважение, предоставляя собеседнику выбор. Этим я хочу сказать, что лидеры третьего уровня пользуются побуждениями, а не распоряжениями. Когда вы велите человеку что-то сделать, вы лишаете его выбора, и ваши отношения опускаются до опоры на силу или авторитет. В таких отношениях главным мотиватором часто выступает страх. А страх, утверждаю я, не приводит к результатам мирового класса. Заметьте, как по-разному вы сами реагируете, когда вас просят что-то сделать и когда вам приказывают, то есть на различие между выбором и обязательством. Какие чувства вы испытываете? Как это воздействует на вашу мотивацию? Хорошее, сильное побуждение означает обоснованную (второй уровень) или целесообразную (третий уровень) просьбу, а не распоряжение, на которое ожидается одна реакция – подчинение (первый уровень).

Иногда мы проявляем неуважение к другим, не замечая этого: например, собеседника могут задеть или обидеть некоторые особенности нашего речевого поведения. Этой теме посвящена глава 20, поэтому сейчас останавливаться на ней не будем. Отметим только, что наше речевое поведение обладает смысловой нагрузкой, которая способна повредить нашим попыткам руководить на третьем уровне.

Еще один способ продемонстрировать уважение – это поделиться личной информацией. Мы держим такие сведения при себе, потому что не доверяем собеседнику или не хотим допускать его в свой круг. Удерживая информацию, вы как бы говорите: «Вы недостаточно хороши или недостаточно близки ко мне, поэтому вы не заслуживаете этих сведений». Социальная дистанция довольно сильно сказывается на вашей способности влиять на другого человека. Чем более вы социально отчуждены от собеседника, тем менее вероятно, что он с искренним энтузиазмом последует за вами. Старая поговорка гласит: «Чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь» (не лидер ли первого уровня это придумал?), однако зачастую верно противоположное: «Чем хуже знаешь, тем меньше доверяешь».

Наконец, умение и готовность объяснять свои доводы и умозаключения, пока собеседник не поймет их, тоже демонстрирует уважение к нему. Когда вы обходитесь без подробных объяснений, скорее всего, это подразумевает убеждение «Вы все равно не поймете» или «Вам не нужно ничего понимать, просто делайте, что я говорю». Иногда «объяснение» начальника сводится к минимуму информации и формальному, поверхностному обоснованию своего решения. Это вызывает недоверие и подозрения. Когда ваше объяснение действительно направлено на то, чтобы собеседник вас понял, вы проявляете свое уважение и готовность продолжать диалог, пока он не получит удовлетворительных ответов на все вопросы, которые у него закономерно могут возникнуть.

Демонстрация уважения – это способ заложить основу для влияния на ЦУПО окружающих. Когда такая основа создана, каков следующий шаг? Учитывая, что поддержка лидера последователями на третьем уровне опирается на согласованность убеждений, лидер на третьем уровне должен обладать четкой концепцией желаемого результата. Если вы не способны ясно увидеть, в каком направлении, по вашему мнению, должна двигаться организация, вы не сможете побудить других людей последовать за вами. Как они поддержат ваше начинание, если не видят, куда вы их ведете? Более подробно об этом рассказано в главе 19.

Врезка 18.1. Средства и приемы лидерства третьего уровня

• Рассказ о себе

• Рассказ из жизни («сторителлинг»)

• Визионерство

• Открытый диалог

• Активное слушание

• Защита конфиденциальности

• Откровенность

• Собственный пример

• Неравнодушие

• Служение другим

• Побуждение

• Уважение к окружающим

Умение отстаивать свои убеждения – еще один ключевой навык третьего уровня. Способны ли вы четко описать, чего хотите, призвать окружающих участвовать в этом начинании и убедить их так, чтобы они присоединились к вам по собственному выбору? На самом деле лидер редко знает наверняка, к чему в конечном счете приведет его инициатива. Но вы можете убедить окружающих в том, во что верите сами, и объяснить, почему вы верите именно в это.

Если вы искренни, когда стараетесь прояснить свою цель для себя, объяснить ее другим, представляете концепцию развития и отстаиваете ее, окружающие почувствуют, что ваши слова и дела (поведение) не расходятся. Если же притворяетесь, то надолго вас не хватит. Так что готовность к открытости, даже прозрачности (чтобы окружающие убедились: вы не пытаетесь казаться лучше, чем вы есть, не обманываете, не манипулируете ими) – это огромный шаг к установлению контакта с людьми на третьем уровне.

Также следует избегать поверхностных рассуждений и бесед. Можно сколь угодно долго говорить «о природе, о погоде», откладывая трудные вопросы. По своему опыту я знаю, что эффективные лидеры стремятся скорее перейти к сути разговора и не любят в диалоге лишних формальностей и нечеткой логики. Они хотят узнать вашу позицию по обсуждаемой теме и задают прямые вопросы. Некоторым такой подход кажется слишком жестким или агрессивным, однако тем, кто действует на третьем уровне, напротив, любой другой подход представляется напрасной тратой времени и хождением вокруг да около.

Лучше всего убеждать окружающих в своей искренности на собственном примере – то есть поступать в соответствии с вашими призывами. Нашу жизнь определяет множество привычек, и потому многие даже не представляют, что можно действовать иначе, пока не увидят это своими глазами. Если ваш образ действий заставляет окружающих присмотреться и задуматься, вы опровергаете их ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир, и на некоторое время перед вами открывается возможность обратить их внимание на альтернативу привычной им картине мира. Люди могут счесть ваши действия странными или эксцентричными, а могут воспользоваться шансом познакомиться с иным образом действий. Если вы считаете, что предлагаете более удачную альтернативу, демонстрируете ее окружающим на своем примере и добиваетесь хороших результатов, ею наверняка заинтересуются.

Многим руководителям, возможно, труднее всего показать на своем примере гибкость. Добившись власти или успеха, люди часто считают, что достигли такого результата именно благодаря своим характеристикам и поведению, а потому ожидают, что другие будут подстраиваться под них, и ни в коем случае не наоборот. Менеджеры много говорят о том, как важно быть гибким, однако сами редко проявляют гибкость. Одно дело просить измениться других, и совсем другое – быть готовым изменить собственное поведение, чтобы развиваться, подавать хороший пример и проявлять искренность.

Рассказы из жизни – так называемый сторителлинг – еще один эффективный прием третьего уровня. Известно, что в доисторическую эпоху знания передавались только через устную традицию. Но и в наши дни ничто не сравнится по силе воздействия с хорошим, ярким рассказом. Эффективные лидеры третьего уровня часто рассказывают истории и байки, чтобы подкрепить свою точку зрения, сделать ее запоминающейся. Как ни странно, многим не приходит в голову иллюстрировать свои высказывания примерами из собственного опыта, из собственной жизни. Но ведь лучше всего мы усваиваем уроки, которые получаем на своем опыте. В рабочей тетради есть упражнение («История моей жизни»), которое поможет вам определить, какие события в вашей жизни были наиболее значимыми, и превратить их в небольшие истории для использования в лидерской практике. Помните, что здесь важнее всего искренность. Не нужно, как некоторые, выдумывать истории, чтобы произвести впечатление. Со временем вымысел может обернуться против вас.

Эти советы о влиянии на окружающих на третьем уровне помогут вам эффективнее действовать в роли лидера. Я утверждаю, что лидерство третьего уровня сильнее, чем лидерство первого и второго уровня. Однако у лидерства третьего уровня есть темная сторона, о которой тоже нужно помнить.

Темная сторона заинтересованности и лидерства третьего уровня

Когда люди работают над тем, во что верят и что ценят, зачастую они выкладываются по максимуму. Это хорошо – ведь именно энергии и заинтересованности мы добиваемся, когда выбираем лидерство третьего уровня. Но с другой стороны, нужно иметь в виду: когда люди работают над тем, во что глубоко верят, они порой прикладывают такие огромные усилия, что это идет во вред им самим или окружающим. Если они отдают работе чрезмерно много времени и сил, это может привести к так называемому выгоранию. Иногда это распространяется по цепочке, когда увлеченный человек все больше просит от коллег и подчиненных, все дальше выводя их за пределы их обязанностей или возможностей. Выгорание становится важной темой в литературе по менеджменту, и эта тенденция, скорее всего, сохранится по мере того, как нарастает темп жизни, объем окружающей нас информации и давление конкуренции. Подробнее ознакомиться с этой темой вам помогут книги «Трудоголики» (Workaholics) Мэрилин Махловиц, «Загнать себя до смерти» (Working Ourselves to Death) Дианы Фассел и «Организация, вызывающая привыкание» (The Addictive Organization) Энн Уилсон Шейф и Дианы Фассел. Роберт Райх в книге «Будущее успеха» (The Future of Success) также отмечает, что сейчас люди работают больше и интенсивнее, чем десять лет назад, но имеют меньше выходных и меньше зарабатывают в относительном выражении[186]. Диана Фассел описывает, как развивается трудоголизм, который начинается с постоянной загруженности и составления списков дел, а кончается, как ни печально и удивительно, смертью.

Результатом лидерства третьего уровня могут быть как огромные успехи и глубокая преданность в отношениях между подчиненными и руководителем, так и выгорание и серьезный стресс[187]. Боб Джонсон, бывший генеральный директор Honeywell Aerospace и Dubai Aerospace, рассказывал, что часто настолько увлекался новыми проектами, что за работой пропускал обед и засиживался допоздна. В итоге это сказалось на его физической активности и здоровье[188].

«Культовые лидеры» – это, как правило, очень эффективные лидеры третьего уровня. Они способны предложить последователям ясную концепцию развития, принципы и ценности, чтобы их увлечь. Если последователи чрезмерно открыты влиянию извне, то может сложиться культ, центральной силой которого становится лидер. Однако, лишив своих последователей выбора, такие люди ради личной власти и влияния отказываются от уважения к окружающим, поэтому, какими бы эффективными руководителями они ни были, мы не назовем их лидерами в полном смысле слова.

Работа с людьми на втором и третьем уровнях изначально требует больше усилий и больше вовлеченности со стороны лидера, зато обещает более преданный коллектив последователей и более высокое качество продукции. Когда рабочая группа приходит к способности эффективно функционировать без надзора руководителя, демонстрируя высокую продуктивность и уровень качества, необходимость в личном вмешательстве лидера или контроле постепенно сокращается. Лидерство третьего уровня требует больших первоначальных вложений – в предварительную подготовку, в умение сосредоточиться на чужих ценностях третьего уровня, но, когда вы хорошо понимаете и соотносите их ценности с общим делом, впоследствии вам заметно меньше приходится отслеживать работу коллег и прибегать к «ручному управлению».

Что это значит для организации

До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно в индивидуальном и межличностном проявлении. Но можно рассматривать три уровня деятельности и шире, применительно к организации в целом. Мы подробнее обсудим это в главе 22, посвященной организационному планированию, а пока отметим, что все три уровня наблюдаются в организациях так же, как в поведении индивида или во взаимоотношениях. Сосредоточенность на поверхностных явлениях, то есть на первом уровне, в управлении организацией выражается в виде погони за модными методиками и приемами. Лидер первого уровня, прочитав о новейших приемах, спешит внедрить их в дело, не учитывая связи этих новых методик с другими системами, структурой и культурой организации. Яркий пример – заказ дорогостоящей программы обучения, в которой руководитель затем не участвует лично или же не применяет изученное на практике. К первому уровню в организации также относятся ее помещения и оборудование. Эти физические объекты многое способны рассказать о ее устройстве.

Второй уровень в организации отражен в правилах, процессах, регламентах и обусловленных ими шаблонах поведения. Если прибегнуть к термину, применяемому в антропологии, это ритуалы организации. Хотя наблюдать их можно только в реальном времени, их последствия могут проявляться в виде коллективных привычек, таких как всеобщая утренняя зарядка в японской фирме, кофе-брейк в американской или отпуск в августе во французской. Это поведение сознательное, но чем оно объясняется?

Каждое здание первого уровня и каждый ритуал или процесс второго уровня опирается на некий набор глубинных убеждений. Нужно правильно интерпретировать то, что вы наблюдаете на первом и втором уровнях, чтобы получить ясное представление о том, каковы, вероятнее всего, убеждения людей. Сделать это не всегда просто, потому что на любую такую ситуацию воздействует множество факторов. В главе 22 вы узнаете, как факторы окружающей обстановки, ЦУПО лидера и решения в области организационного планирования в совокупности создают организационную культуру, которая, в свою очередь, обусловливает результаты деятельности организации. К третьему уровню в организации относятся корпоративная культура, набор общих ценностей и принципов, которые люди принимают как данность («у нас принято делать вот так»). Эти культурные факторы могут не соответствовать формальной структуре компании, и в таком случае возникают «непредвиденные последствия».

Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одним сотрудникам удается описать аспекты организационной культуры, другие недостаточно четко их понимают и не могут сформулировать, хотя верят в них. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий – «теория в действии»[189]. Эти элементы показаны в таблице 18.1. Они несколько расходятся с классификацией Эда Шейна, однако иллюстрируют ту же идею: действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.

Применение лидерства третьего уровня на личном и организационном уровнях

Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое влияет на третий уровень как в личных взаимоотношениях, так и в управлении организацией. В обоих случаях оно исходит из того, что для высокой производительности нужен баланс между центральными характеристиками первого, второго и третьего уровней. Разнонаправленность тенденций по трем уровням – расхождения между поведением, мыслями и ощущениями людей или организаций – снижает эффективность деятельности и негативно сказывается на успехах лидерской инициативы и на энергии участников.

В динамичном мире наших дней, чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться воздействовать на окружающих на третьем уровне. Потенциал авторитета, характерный для бюрократии, продолжает снижаться, и все большее значение приобретает личное влияние. Хотя воздействие на первом уровне представляется более быстрым и «освящено» 200-летним опытом, лидерство первого уровня становится все менее эффективным. Возрастающая значимость «моментов истины» в сервисе и обострение конкуренции в глобальном масштабе требуют более глубокой вовлеченности сотрудников в стратегическое принятие решений. Результаты мирового класса, обусловленные высочайшей заинтересованностью на всех уровнях, с первого по третий, становятся критически важными для выживания и успеха организации. Хотя попытки воздействовать на окружающих на третьем уровне зачастую требуют больше времени, чем влияние на первом уровне, они приносят такие долгосрочные преимущества, как преданность сотрудников, повышение качества работы, удовлетворенности потребителей и вероятности выживания фирмы.

Проблема лидерства третьего уровня – это необходимость выявлять и контролировать в себе и окружающих риск трудоголизма и выгорания. Это подводит нас к обсуждению этических аспектов лидерства третьего уровня, которому посвящена глава 19.

Заключение

Большинство руководителей пользуются сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней, описанных в этой и двух предыдущих главах. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Приемы первого уровня быстрее и проще, но они обычно вызывают поверхностный, неглубоко прочувствованный отклик. Приемы второго уровня, логичные и обоснованные рассуждения, часто терпят поражение от внутренних убеждений и нерационального поведения. А приемы третьего уровня, мощные и заряжающие энергией, часто требуют много времени на развитие и чреваты риском злоупотребления (создание культа) и выгорания. Естественно, ни один лидер не обращается к приемам только одного уровня. Именно соотношение используемых приемов и отличает лидеров друг от друга. Подумайте о своих лидерских инициативах и о том, какой баланс демонстрируете вы в своем поведении. Склоняетесь ли вы к первому уровню? Полагаетесь ли во многом на логику и доказательства второго уровня? Трудно сказать, какое соотношение будет «правильным» для той или иной деятельности; оно, безусловно, будет меняться от организации к организации. Но гораздо больше оно варьируется, по-видимому, в зависимости от личных черт лидера, чем от задачи, которую он решает. И я утверждаю, что в контексте бизнеса начальники намного больше опираются на первый уровень, чем на другие два, а это обычно лишает энергии и сотрудников, и организационную культуру. Каков ваш личный профиль по трем уровням?

Главные идеи

1. Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, игнорирует такие крупные источники мотивации, как мысли, чувства и убеждения людей.

2. Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое стремится влиять на ЦУПО индивидов и организаций.

3. Приемы лидерства третьего уровня зиждутся на демонстрации уважения и на готовности убеждать окружающих, в то же время оставляя за ними выбор. Эти приемы включают слушание, объяснение, рассказы о себе, побуждения, убедительность, визионерство, внимательность, сторителлинг и др.

4. Лидерство третьего уровня часто требует больше первоначальных временных затрат, чем лидерство первого уровня, однако обычно более эффективно в долгосрочной перспективе.

5. Большинство лидеров пользуется сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней. Разница в соотношении между этими приемами.

Вопросы к размышлению

1. С помощью упражнения «Оценка уровней лидерства» из главы 21 в рабочей тетради составьте свой профиль лидерства. Как он сказывается на ваших последователях? Как, по вашему мнению, охарактеризовали бы ваш профиль лидерства люди, которые вас хорошо знают?

2. Вспомните свой опыт: кто оказывал на вас влияние на первом, втором или третьем уровне. Кто из этих людей вызывал у вас наибольшее уважение? Чему вы от них научились? В чем вы стараетесь им подражать? А в чем не хотели бы на них походить?

3. Как бы вы охарактеризовали влияние на вас ваших родителей: первый, второй или третий уровень? Какие примеры вы можете привести? Как, по-вашему, этот опыт сказался на вашем стиле лидерства?

4. В какую организацию или институт вы больше всего верите? Почему? Какие особенности этого института вас так глубоко трогают? Что вы готовы были бы сделать для него? А что не готовы? Почему?

5. Вспомните несколько случаев, когда вы пытались влиять на других. Как вы это делали? Ваши усилия осуществлялись в основном на первом, втором или третьем уровне? Почему вы так думаете? Каковы были результаты?

6. Какие приемы третьего уровня вы бы хотели лучше освоить? Как вы планируете это сделать?