Karmamagic Ситников Алексей
Нет ничего хуже затаившегося врага. Иногда необходимо нанести короткий атакующий удар для того, чтобы вынудить противника обнаружить свои силы. Провокация — важный стратегический инструмент. Он позволяет инициировать начало войны в тот момент, который наиболее выгоден нам и наименее — противнику.
7. «Если хочешь что-нибудь поймать, сначала отпусти».
Иногда противнику нужно дать возможность спастись бегством. Крыса, загнанная в угол, представляет опасность. Но крыса, сбежавшая из угла, — это почти победа.
Постичь мудрость китайского трактата — это большое достижение. В заключение приводим несколько более современных методов развития стратегического мышления.
1. Заранее прорабатываем с партнерами возможные варианты развития ситуации в бизнесе. Важно продумывать сценарии достаточно детально и додумывать до конца, до дальних последствий каждого шага.
2. Вводим в привычку долгосрочное планирование. Да, есть пословица «Хочешь рассмешить Бога — расскажи ему о своих планах». Будем смешить Бога почаще. В этом деле важен опыт. Составленный план порой подчиняет себе реальность. Составим план на победу — победы добьемся.
3. Играем в шахматы. Шахматы не зря называют игрой королей. Шахматы учат видеть на несколько ходов вперед, развивают необходимые и воину, и бизнесмену память и внимание. Не обязательно искать тренера. Сейчас есть масса компьютерных программ, которые смогут подтянуть начинающего игрока до вполне рабочего уровня.
4. Изучаем опыт великих стратегов прошлого. Настольной книгой может стать, например, «Стратегикон» Маврикия[738]. Маврикий — византийский император и полководец. Написал книгу для обучения византийских военачальников. Благодаря науке императора, византийцам удавалось на протяжении столетий сдерживать нападения многочисленных вражеских полчищ. Кроме того, для развития стратегического мышления неплохо изучить биографии и деяния Гая Юлия Цезаря и Чингисхана.
5. Ставим перед собой крупные стратегические задачи и последовательно добиваемся их реализации. Крупную задачу можно разбить на несколько мелких, но за чередой мелких задач обязательно должна стоять Задача с большой буквы. Большие задачи формируют больших людей. Собственно, большой человек — это человек, ставящий перед собой значительные цели.
Стратегическое мышление необходимо развивать. Это стратегически необходимо!
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я хорошо знаю свои преимущества и ограничения.
2. Мои долгосрочные цели неизменны при любом развитии ситуации.
3. Мои краткосрочные цели меняются в зависимости от обстоятельств.
4. У меня всегда есть несколько сценариев действия в зависимости от обстоятельств.
5. Я всегда ищу более эффективный способ достижения цели.
6. Я могу пожертвовать малым, чтобы достичь большего.
7. Как бы ни тяжела была битва, я обязательно сохраню немного сил для следующего сражения.
8. Я знаю и использую стратагемы в своей жизни.
9. Я развиваю свои сильные стороны и свожу к минимуму слабые.
10. Я всегда стараюсь использовать возможности складывающейся ситуации.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Стратагемность»
Идеология
Существует множество определений понятия «идеология», что в первую очередь объясняется широким охватом сфер и отраслей, в которых сегодня используется этот термин, — политика, бизнес, управление, культура, искусство, общественные проекты и т. д. Но если попытаться выделить нечто общее и основное, то окажется, что идеология — это способ объяснить людям на их собственном языке то, что Они получат, если Мы добьемся цели.
Например, суть идеологического предложения коммунизма отражена в гениальных лозунгах вождя мирового пролетариата: «Земля — крестьянам!», «Фабрики — рабочим!», «Мир — народам!», — с помощью которых он увел за собой Россию в почти вековой эксперимент.
Или вспомним выступление Стива Джобса на выставке Macworld Expo в 1997 г. В своем спиче Джобс, вопреки ожиданиям, не стал рекламировать продукцию Apple, он всего лишь описал то, как он видит своего клиента: «…Вы все еще должны думать иначе, чтобы купить компьютер Apple. Я думаю, что люди, покупающие их, действительно мыслят иначе. Это творческие натуры. Эти люди не просто хотят сделать свою работу — они полны решимости изменить мир. Они хотят сделать это, используя любые великие инструменты, какие только могут получить. И мы создаем инструменты для такого рода людей»[739]. И мир повернулся лицом к Apple, ведь Джобс крайне комплиментарно сформулировал образ потребителя — кому же не хочется ощутить себя человеком, решающим грандиозные, предельные по уровню сложности задачи, которые влияют на судьбы людей. И, да, это возможно только с Apple.
Речь Джобса легла в основу рекламной стратегии «Think Different», которую иногда переводят на русский как «Думай иначе», но более точным является вариант «Думай иное». Кампания, начало которой пришлось на 1997 год, прошла удачно. Она попала в самую точку, утверждая, что для решения обычных задач можно пользоваться любой техникой, а вот для самых амбициозных, продвинутых и, заметим в скобках, самых платежеспособных клиентов существует Apple. Эту мысль подчеркивала использованная в лозунге игра слов. Джобс несколько отступил от нормативной грамматики, чтобы придать лозунгу большую выразительность и вес. Он лаконично и при этом четко объяснил: куда идти, и что там ждет. И люди пошли за ним. Это и есть идеология.
Понятно, что нам не каждый день приходится продавать it-изобретения и поднимать народ на политические акции. Но жизнь порой подбрасывает не менее сложные по-своему задачи — например, убедить соседей установить в подъезде систему видеонаблюдения или сподвигнуть семью на проведение внепланового ремонта. Иному мужу подчас бывает труднее уговорить жену потратить часть семейного бюджета, чем лорду Пальмерстону убедить герцога Веллингтона в необходимости решительных военных действий в средиземном регионе. Поэтому и нужно уметь объяснить: что, зачем и почему, а главное — в чем выгода. Объяснить не только «широким народным массам», но и близким: другу, жене, детям.
В обществе идеология выполняет самые разнообразные функции[740], в том числе:
• мировоззренческая или ориентационная — дает представление о человеке и мире, в котором он живет;
• психологическая — психологическое и психическое здоровье человека в значительной мере зависит от мировоззрения, ориентирования в мире, нахождения собственного места в нем;
• интегративная и дезинтегративная — с одной стороны, идеология направлена на создание определенной связи человека с другими людьми и с миром, но при этом она выступает и как дезинтегратор и разрушает связи другого типа;
• регулятивная — регулирует поведение людей;
• управленческая — выступает как способ управления людьми.
Задача идеологии — найти золотую середину, точку баланса между реальными интересами людей, их рациональной сердцевиной и той формой интерпретации, что переводит эти интересы в разряд более высоких, иногда даже «высших», ценностей. Маркс и Энгельс, сопоставляя истинные интересы социальных классов с идеологией, характеризовали последнюю как «ложное сознание»[741]. С этим определением трудно согласиться. Homo economicus, то есть существо, скрупулезно просчитывающее сугубо хозяйственную ценность каждого своего действия, — сам по себе миф, имеющий, слава богу, довольное отдаленное отношение к реальным людям. Настоящая максимизация прибыли, тотальное стремление к которой приписывают «человеку экономическому», на самом деле возможна там, где есть место страсти, энтузиазму — то есть место для дополнительной, ценностной, мотивации. Идеология подобна солнечному свету, что, прорываясь сквозь пелену туч, превращает унылый пейзаж серых будней в сияющий мир новых возможностей. Отказываясь от использования идеологического ресурса в своих проектах, мы отдаем все преимущества конкурентам.
Наглядно преимущества компаний и проектов с грамотно сформулированной идеологией можно увидеть, воспользовавшись данными исследования, проведенного американскими экспертами и практиками в области бизнеса и менеджмента Дейвом Логаном, Джоном Кингом и Хэли Фишер-Райт[742]. Авторы, изучив несколько десятков организаций (с общим количеством сотрудников до 24 тысяч человек), выделили пять основных «идеологических» типов компаний:
• «Отчаянная враждебность». Организация представляет собой группировки, которые «дружат» друг против друга.
• «Апатичная жертва». В организации появляется лидер, который начинает управлять командой. Но большинство считает, что их жизнь не удалась, ничего хорошего от работы они не уже ждут и просто существуют от выходных до выходных.
• «Одиночество воина». Культура индивидуумов, нацеленных на победу. Они не объединены общими ценностями, рассчитывают только на свои силы, претендуя только на индивидуальную награду. Существенный минус этого типа компаний: быстрое выгорание сотрудников.
• «Гордость за племя». Это уже команда, объединенная лидером, пользующимся уважением. Появляется коллективная ответственность за общее дело. Но противостояние «мы — они» для этого типа компаний все еще актуально.
• «Жизнь прекрасна». Это лучший уровень корпоративной идеологии. На этом уровне мы ясно видим все позитивные перспективы, раскрывающиеся перед нами в грядущей деятельности. Лидер ставит задачу не обскакать реального противника, а достичь максимума возможных результатов, реализовать все имеющиеся потенции.
Авторы исследования показали, как, в зависимости от уровня, на котором находится та или иная организация, идеологическая составляющая корпоративной культуры меняется от состояния «каждый сам за себя и против всех» через постепенное осознание сначала персональной ответственности и персональной, а потом и коллективной выгоды, до глобального понимания позитивных перспектив, которые раскрываются всеми в грядущей деятельности. У людей, вовлеченных в идеологию пятого уровня, открывается возможность смотреть в будущее с уверенным оптимизмом и даже легким удивлением от ощущения собственной силы. Считается, что до пятого уровня, например, поднялась команда, создавшая первый компьютер Macintosh. Решения, реализованные в Macintosh, были поистине прорывными, но внедрить их могли и другие игроки на рынке высокотехнологической продукции. Почему это удалось создателям Macintosh? Потому, что они знали, что способности их безграничны. Такова была их идеология[743].
Таким образом, если действительно удается сформировать действительно сильную идеологию, работать получается лучше. На уровнях, начиная с четвертого, люди начинают стремиться к общей благой цели, достижение которой считается наивысшим благом. Меньше допускается критических ошибок, больше приходит плодотворных идей. Людей не приходится понукать. Они работают легко, уверенно и дружно. Даже обучение перестает быть отдельной проблемой: каждый член команды учится по мере движения, ибо знает, куда это движение направлено. Скрупулезное исследование рынка на определенном этапе превращается в его интуитивное восприятие. Динамическое равновесие бизнес-процессов удерживается автоматически, так как команда движется в нужном направлении к понятной цели. Если нам посчастливилось попасть в такой коллектив, то личную стратегию можно описать одним словом: «включайся». Если коллектив хорош и двигается к правильным целям, есть смысл стать органической частью этого коллектива. Более того, ответственный и сознательный член коллектива сделает все, чтобы помочь коллегам достичь этого волшебного пятого уровня.
Идеология — это важная часть корпоративной культуры, некая ось, на которую крепятся все основные составляющие: ценности, цели, принципы[744]. Она призвана объединять интересы всех сотрудников компании в целях эффективного управления. В компаниях с развитой корпоративной идеологией сотрудники нередко ставят материальную выгоду на второй план, загораясь общей идеей.
Набор установок, обычно лежащих в основе корпоративной идеологии, достаточно стандартен для большинства компаний, приведем некоторые из них:
• Мы являемся лидерами в нашей отрасли. И здесь не важно, так ли это на самом деле. Убежденность в этом наших сотрудников важнее.
• Наши сотрудники уникальны. Понятие «собственной исключительности» возвышает человека в своих глазах.
• Компания заботится о каждом сотруднике. Наши сотрудники должны ощущать свое преимущество перед остальными.
• Успех всего бизнеса зависит от каждого из нас. Сотрудники должны ощущать сопричастность к общему результату.
• Мы — одна большая семья. Каждый должен ощущать, что его «сопричастность» к делам фирмы не заканчивается с окончанием рабочего дня.
Эти, казалось бы, простые фразы мотивируют на активную работу и объединяют в единую команду гораздо эффективнее, чем повышение заработной платы или любые другие материальные бонусы и блага, так как они дают работникам ощущение причастности к общему делу и ощущение своей значимости и нужности[745].
Что интересно, носителем идеологии в 99 % случаев является собственник компании, и компания во многом является отражением взглядов своего создателя (подробнее об этом мы поговорим в главе «Кадры»).
Российский бизнес-тренер Виктория Бехтерева выделяет следующие элементы, наличие которых позволяет говорить, что в компании построена сильная и действенная идеология[746]:
1. Принципы или ценности. Это высшие ценности организации, воплощаемые в характере управления, представлениях и поведении сотрудников. Они должны быть четко сформулированы и разделяться всеми сотрудниками.
2. Миссия и видение, мечта, новая ценность. Центральные идеологические положения и образы, определяющие сверхзадачу организации по отношению к (внешней и внутренней) социальной реальности (Миссия), а также представление о ее будущем (Видение). Это ответ на главный и самый принципиальный вопрос: для чего мы это делаем, что мы получим в итоге?
3. Язык, существующие поведенческие практики (все то, что реально характеризует взаимоотношения в организации). Они должны быть экологичными (не создавать токсичных отношений), способствовать развитию членов команды, их вовлеченности в деятельность, эффективному взаимодействию членов команды и в пределе достижению бизнес-результатов компании.
4. Истории. Сюжеты — реальные или мифологизированные — связанные с нашим проектом, с нашей компанией, описывающие истории успеха, преодоления трудностей, становления компании и т. д.
По мнению В. Бехтеревой, существует пять основных правил целенаправленного создания идеологии[747]:
1. Не пытаемся бездумно скопировать у других, создаем свою идеологию.
2. Прислушиваемся к себе. Ценности должны идти из сердца — придуманные консультантами не будут работать.
3. Формулируем ценности «на вырост», с учетом потенциала развития организации.
4. Помним, чем мы отличаемся от конкурентов.
5. В разработке ценностей должны принимать участие все сотрудники. Только тогда они будут ими разделяться.
Но даже самая продуманная идеология без организации грамотной системы ее транслирования не заработает. Выстраивать систему транслирования нужно в нескольких направлениях. Идеология, как и личный бренд, имеет несколько целевых аудиторий. В соответствии с этим должна быть выстроена и система транслирования, с использованием соответствующих каналов коммуникации (более подробно мы поговорим об этом в главе «Коммуникация»).
Отдельно хотелось бы подчеркнуть важную роль идеологии в кризисные периоды, когда у большинства людей на первый план выходит потребность в безопасности и стабильности. Именно наличие идеологии становится в такие моменты важным антикризисным инструментом. Неизменность основных идеологических установок снижает уровень тревожности и укрепляет стабильность социально-психологического климата в компании. Это утверждение верно для организаций любого уровня, в том числе и на уровне отдельной семьи — наличие крепкой «идеологической основы», общих разделяемых ценностей и норм поведения помогает выстоять в самые сложные времена.
Помимо общественного и группового выделяют также уровень личной, или персональной, идеологии. Впервые термин «личная идеология» (англ. personal ideology) был введен американским психологом Сильваном Соломоном Томкинсом[748]. Он определял личную идеологию как нашу персональную философию, сочетание биологических и социокультурных факторов, влияющих на наши ценности. Психолог Артур Вафин дополняет формулировку Томкинса, по его мнению, личная идеология «это единение разума и эмоций, а также общение, внутреннее общение, внутренние диалоги человека с самим собой». По сути, это некий договор с самим собой, выбор общественных ценностей, культурных норм и правил поведения, которые трансформируются в нечто субъектное, свойственное этой конкретной личности[749]. И это определение также соответствует той трактовке понятия «идеология», которую мы привели в начале главы. Именно внутренние диалоги, переосмысление и принятие изначально внешних по отношению к нашей личности ценностных установок помогает нам в деле конструирования собственного счастья и управления своей судьбой.
Надо быть всегда готовым предложить понятные и вдохновляющие ответы (не только окружающим нас, но и самим себе) на основополагающие «идеологические» вопросы: чего мы хотим добиться? куда мы идем? в чем наша сила? кто наши соратники и что мы можем им предложить? Идеология — это своеобразная призма, через которую мы рассматриваем и оцениваем значимые для нас явления и события. Она объединяет, указывает направление и цели развития, определяет наше место в обществе. Она важна и большой корпорации и каждому человеку, стремящемуся использовать все имеющиеся у него ресурсы по максимуму.
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я считаю, что нет плохих и хороших идеологий — есть соответствующие и не соответствующие задачам собственника/создателя и требованиям внешней среды.
2. Без хорошей идеологии существование конкурентоспособной организации невозможно.
3. Если вы не управляете идеологией — ею управляет кто-то другой.
4. В проекте/компании должна быть единая идеология.
5. Любая идеология требует правильного внедрения.
6. Мне понятны и близки ценности, заложенные в идеологии проекта/компании, где я работаю.
7. Я принимал(а) участие в разработке идеологии проекта/компании, где работаю.
8. Проект/компания, где я работаю, находится на 4-м (и выше) «идеологическом» уровне.
9. Я могу сформулировать суть своей личной идеологии.
10. Моя личная идеология соответствует идеологии проекта/компании, где я работаю.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Идеология»
Планирование
Академик Отто Шмидт — ученый, путешественник, исследователь Памира и Севера, математик, геофизик и астроном, еще в четырнадцать лет составил план своей жизни. В него входили списки — книг, которые он должен прочитать, наук, которыми нужно овладеть, проблем, которые нужно изучить и решить, и даже физических показателей, которые следует в себе развить. Однако даже примерный подсчет показал, что на выполнение этой обширной программы потребуется девятьсот лет! Шмидт ужал программу — до пятисот лет. Сократил еще — получилось сто пятьдесят. На этом остановился. Ученый распланировал свою жизнь буквально по минутам и, работая на пределе, выполнил почти всю стопятидесятилетнюю программу (Шмидт умер на шестьдесят пятом году). За пятьдесят лет жизни он прожил творчески сто пятьдесят, перевыполнив «норму» ровно в три раза[750].
Пример академика наталкивает на мысль, что грамотное планирование позволяет выявить и использовать скрытые в нас резервы. Как бы пафосно это ни звучало, но величие и мощь человека как раз и состоят в том, чтобы идти к своим целям, мобилизуя и физические, и интеллектуальные, и эмоциональные ресурсы. Причем чем выше, чем амбициознее задача, тем детальнее и подробнее должны быть наши планы, тем тщательнее надо анализировать и развивать резервы и накапливать силы, которые понадобятся.
Конечно, проживать каждый день на пределе возможностей не у каждого получится. Но четкий алгоритм действий и точно распланированное время способны помочь нам — ведь даже очень сложную задачу можно разбить на несколько простых. Трудно представить, что мы сейчас встанем и с ходу пробежим 10 километров или сделаем жим под 200 кг. Но стоит нам распланировать тренировки, распределить нагрузку, задать себе временной рубеж, как эта цель уже не будет казаться невозможной. Главное, чтобы эта цель была важной и ценной для нас, ведь без нее любой план будет сложно реализовать.
Исследования показали, что четкое понимание цели способствует повышению качества и длительности жизни[751]. Для того чтобы разобраться своих целях, можно проделать одно интересное упражнение. Попытаемся представить — какими словами нас будут вспоминать потомки. Далее сформулируем, а какие слова нам хотелось бы о себе услышать. Если в голову ничего не приходит, сначала можно спросить себя: что для меня важнее всего в жизни — быть хорошим отцом, быть всеобщим другом, вдохновлять других, стремиться к знаниям, радовать окружающих, помогать людям и т. д. Смысл этого упражнения в том, чтобы выбрать одну-две наиболее значимые ценности. Выполнив это упражнение, одни люди осознают, что отвлекаются на вещи, совершенно для них не важные, и что пришла пора расставить жизненные приоритеты. Другие приступают к упражнению с мыслью, что влачат унылое существование. Но стоит им сочинить «собственную эпитафию» (а упражнение именно так и называется), как они тут же с радостью понимают, что живут в соответствии со своими высшими идеалами.
Когда человек видит цель в жизни, ему есть ради чего просыпаться, ему проще принимать решения и строить планы. У таких людей в жизни меньше стресса. К тому же ученые уже выявили связь между ощущением, что в нашей жизни есть смысл, и пониженным риском инсульта, лучшей работой иммунных клеток и даже с меньшим количеством брюшного жира и повышенной чувствительностью к инсулину[752]. Целеустремленные люди внимательнее относятся к своему здоровью, чаще обследуются для своевременной диагностики возможных заболеваний.
Писатель Лео Ростен сказал: «Смысл жизни не в том, чтобы быть счастливым. Он в том, чтобы быть значимым, быть продуктивным, приносить пользу, оставить след после себя»[753]. Но вовсе не обязательно жертвовать счастьем, чтобы быть продуктивным. Эти два понятия идут рука об руку. Уверенное осознание личностных ценностей и смысла в жизни служит прочным фундаментом, позволяющим стойко переносить жизненные невзгоды — как мелкие, так и разрушительные. Смыслы помогают нам пережить трудные времена. Тому, кто четко видит цель перед собой, проще найти объяснение любым превратностям судьбы — как радостным, так и печальным.
Осознав, к чему мы в жизни стремимся, гораздо проще составить правильную программу действий. А составляя такую программу, стоит руководствоваться не короткими — связанными только с ближайшей целью — мотивами, а перспективой. Ее можно себе нарисовать и продумать условия ее осуществления. Такая «программа» станет своеобразным зеркалом, в которое можно будет всматриваться, сверяясь, все ли идет по плану, и видеть в нем себя такими, какими мы стремимся быть.
Наша жизнь — процесс циклический, и самый большой цикл — это время от рождения до смерти. Внутри него обычно выделяют четыре основных биологических цикла:
• полуторачасовые ритмы (90–100 минут), на протяжении которых, независимо от того, спим мы или бодрствуем, есть свои подъемы, спады, периоды мечтательности и возбуждения, ощущения голода и беспокойства. Как правило, мы не замечаем их в рутине ежедневных дел;
• суточные ритмы (чередование сна и бодрствования). Ученые обнаружили, что этим ритмам также свойственны разные периоды повышенной возбудимости и активности в течение дня и ночи;
• месячные ритмы;
• годичные ритмы.
Мало кто из нас задумывается, что в году всего 52 недели. Если представить каждый год жизни как строку из 52 квадратиков, то 90 лет жизни легко умещаются на лист А4. Это еще одно простое и действенное упражнение для тех, кому сложно представить план своей жизни. Если закрасить прожитые квадратики, очень быстро приходит осознание того, что время движется неумолимо.
Десятки физиологических процессов в нашем организме подвергаются циклическим колебаниям. Меняется сердечная деятельность, деятельность почек, желез внутренней секреции.
1. Около часа дня и девяти вечера падает работоспособность сердечной мышцы.
2. Самыми слабыми мы бываем с двух часов ночи и до пяти утра, а затем с двенадцати до двух часов дня.
3. Наиболее сильными тоже дважды: с восьми утра до двенадцати и с двух до пяти часов дня.
4. Одиннадцать утра, пять часов дня и десять часов вечера — лучшее время для принятия важных решений и серьезных дел.
Это полезно учитывать, планируя график важных дел на день. Первый шаг на пути к планированию своей жизни — это режим дня. Тут важно понимать, кто мы — «жаворонки», «совы» или «голуби» (люди, способные вести жизнь и «жаворонков», и «сов»)? Кстати, «жаворонков» в мире в два раза меньше, чем «сов». А половина людей — «голуби». Планировать режим дня стоит в зависимости от своего типа активности. Принцип работы наших биологических часов маятниковый — от плюса к минусу. По этому принципу работает наш организм. Чем сильнее «маятник» отклоняется в одну сторону, тем сильнее отклонится в другую. Этот принцип сохраняется и в сфере эмоциональных процессов. За периодом эмоционального подъема наступает спад. Но не стоит этого бояться! Это нормальный процесс, который нужно учитывать при планировании работы и жизни в целом. Подъем — работать на пределе возможностей, спад — не падать духом, не подхлестывать мозг искусственно, работать и здесь с максимальной отдачей, не огорчаясь, что она пока будет меньше, чем хотелось бы.
Режим дня задан нам в общих чертах с самого рождения, ведь мы относимся к представителям животного мира, ведущим дневной образ жизни. Наш суточный ритм определяется тем, что ночью мы спим, а днем бодрствуем. Если вычесть из суток 6–8 часов на сон, получится 16–18 часов бодрствования, из которых примерно 8–12 мы тратим на работу. Остается всего ничего, в которые нужно уместить все остальное в жизни. Бенджамин Франклин говорил: «Любишь жизнь? Тогда не теряй времени; ибо время — ткань, из которой состоит жизнь»[754]. Чтобы наша жизнь складывалась в красивый узор и хватало времени на все наши цели и желания, воспользуемся несколькими правилами успешного планирования:
1. Для успешного планирования нам стоит научиться несложному на первый взгляд правилу: даже при подвижном графике дел три из них всегда должны оставаться постоянными: время сна, время пробуждения, время приема пищи. Ложиться спать, вставать и питаться в определенное время — значит настроить организм на четкий ритм здоровья. Если не получается жить по режиму, можно взять время под контроль — отмечать по истечении каждого часа, на что он был потрачен. Со временем — как с деньгами. Если нет сил соблюдать режим, можно попробовать для начала разделить время на части, каждый час менять занятие и контролировать, записывая, на что ушел каждый час. Планирование и учет внутренне связаны между собой. Если планирование сразу не удается, можно попробовать наладить учет. Это поможет перейти к планированию.
2. Не будем «начинать новую жизнь» с 1 января и ставить себе сверхамбициозные цели. Новая жизнь — это слишком претенциозно и к тому же неконкретно. А гигантские списки «что я буду/не буду делать в новом году» не только бесполезны, но и вредны. Если мы задаемся целью взять и сразу победить много соблазнов или покорить много вершин, то, скорее всего, провалимся по всем пунктам. Лучше ставить себе одну цель на несколько месяцев. А вот записывать свои цели, чтобы в любой момент представлять, что нужно сделать, наоборот, полезно[755]. Лучше четко и максимально конкретно прописать, что мы хотим сделать и какие задачи решить. Например, не абстрактное «похудеть», а конкретное «сбросить 5 кг к 15 декабря». Не «пройти курс повышения квалификации», а «с понедельника по среду — найти курс, со среды до следующей среды — прослушать все лекции в Интернете, со среды по пятницу — сдать экзамен, получить сертификат» и т. п.
3. Списки из конкретных дел помогут идти к большим целям. Записав все, что нужно сделать, в записную книжку или в электронный ежедневник, мы не забудем, что это нужно выполнить. По результатам исследований студенты, которым выдавали специально разработанные планы подготовки к экзаменам в виде расписания, что и когда учить, сдавали сессию значительно лучше однокурсников, которые готовились к ней как обычно. Единственный момент, о котором не стоит забывать, формируя такие списки, — не нужно вписывать в них слишком маленькие, пустяковые дела, которые почти сразу можно вычеркнуть[756]. Записывая и вычеркивая мелкие дела, мы используем список для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности. К тому же при наличии длинного списка из множества мелких целей мозг цепляется за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой из них, и «зависает» на длинном списке, теряя из виду основную, главную цель или цели.
4. Ориентируемся не только на ближайшие результаты, но и сверяемся с долгосрочными целями. В обычной жизни человеку сложно представлять себя в будущем, и, соответственно, принимая решения, мы больше ориентируемся на наши сегодняшние потребности. Многочисленные эксперименты показывают, что люди, которые видели искусственно состаренные изображения самих себя, соглашались откладывать больше денег из зарплаты на пенсию. Наглядная картинка помогает мысленно идентифицировать себя нынешнего с собой будущим и учесть собственные интересы через пять или пятнадцать лет. Очень полезное упражнение — тренироваться представлять себя в будущем. Но для того, чтобы хорошо представлять себя в будущем, не мешает четко видеть себя и свою жизнь в настоящем.
5. Учимся отсекать лишнее. В современном мире при нынешнем темпе жизни постоянная занятость стала своего рода хорошим тоном. Если мы спросим у любого знакомого о его планах на день, то услышим, как он невероятно занят. Одно перечисление дел уже вызывает усталость. Наверняка, у нас самих есть такой же, а может и длиннее, список ежедневных дел, часть из которых связана с другими людьми. Но мы не обязаны участвовать во всем, что происходит вокруг нас каждую минуту. Два важнейших жизненных навыка — умение делегировать ответственность и искусство говорить «нет». Часто, чтобы угодить другим, мы соглашаемся на какое-то предложение, не проверив, как оно вписывается в наши собственные планы. Многие из нас говорят «да», даже не задумываясь. В то время как правильной первой реакцией должно быть: «Дайте мне подумать». И только обдумав предложение или просьбу, нам стоит решать, соответствует ли это нашим желаниям и целям.
Как только мы приведем свои планы в соответствие с этими пятью пунктами, мы почувствуем несколько важных изменений, ведь человек, который научился работать с планированием:
• испытывает меньше стресса;
• больше уверен в будущем;
• находит время для отдыха;
• больше заботиться о своем здоровье;
• умеет говорить «нет», потому что ценит свое время.
Чтобы правильно ставить цели и грамотно планировать, нужно принять во внимание все сферы жизни: карьеру, финансы, семью, свое окружение, здоровье, отдых, самосовершенствование, творчество.
Известный нейробиолог и нейропсихиатр доктор Дэниэл Дж. Амен советует всегда ставить ясные цели, так как в планировании и прогнозировании участвует наша лобная кора, а мозгу нужны отчетливые указания. Своим пациентам доктор дает очень действенное упражнение под названием «Чудо-страничка».
Для его выполнения нам потребуется всего лист бумаги и ручка. На листе мы запишем свои цели, включая сферы здоровья, отношений с людьми, работы и финансов, и конкретные способы достижения этих целей. В течение недели мы будем носить эту страничку с собой, добавляя в нее идеи, когда они будут приходить нам в голову. Через неделю готовую страничку мы повесим так, чтобы она ежедневно попадала нам на глаза. Когда мы сосредотачиваемся на том, к чему стремимся, нам легче построить свое поведение таким образом, чтобы продвигаться к нашим целям. Каждый день, глядя на страничку, можно спрашивать себя: «Помогает ли мое поведение добиться того, что я хочу?» и корректировать свои действия в зависимости от ответа[757].
Затем можно перейти к более глобальному планированию с помощью «Карты островов». Нам понадобится большой ватман, фломастеры и распечатанные фотографии себя и своих друзей и близких. На ватмане мы рисуем несколько больших кругов-островов и называем их так, как мы для себя определяем или хотим определять самые важные сферы своей жизни — хобби, семья, карьера, друзья… Рисуем столько кругов, сколько у нас сфер интересов. И начинаем их заполнять — вот тут можно использовать фото, а можно взять разные картинки или открытки. Например, в круге «работа» у нас деньги, карьерный рост, много знакомств и никаких поездок. В «хобби» — фотоаппарат, поездки, полеты на дельтаплане. В «доме» — родители, хорошая еда, большая гостиная. В «друзьях» — соратники по поездкам, коллеги, одноклассники. Заполнив эти круги, мы получаем картину желаемой действительности, по которой можем сверять и корректировать свою реальную жизнь. Важный момент здесь — совпадение одних и тех же желаний из разных кругов. Или — наоборот — полное отсутствие в этих кругах того, что сейчас занимает большое место в нашей жизни. Совпадения позволят понять, как можно подкорректировать свою жизнь, совместив, например, приятное с полезным или добившись осуществления каких-то желаний. Например, нам надо раз в месяц делать генеральную уборку, а не очень хочется тратить на это время. В таком случае думаем, с чем это совместить, или чем при этом попутно заняться, или с кем можно поделить эти обязанности. И так со всеми сферами.
В эти круги или между ними очень хорошо разложить фотографии друзей, коллег, знакомых или написать их имена — это помогает отфильтровать людей-прилипал, людей-теней, людей-вампиров и, наоборот, увидеть, с кем нам нужно общаться больше и чаще. Эта карта кругов-островов может получиться не с первого раза, но тем интереснее, потому что, когда она будет готова, она «оживет», и через некоторое время мы увидим, как некоторые острова растут, а некоторые уменьшаются. А еще — будут появляться новые острова! На эту карту полезно смотреть хотя бы раз в месяц и вносить в нее коррективы, соответствующие происходящим в нашей жизни изменениям. Создание такой карты и осознание с ее помощью, какие сферы и какую роль в нашей жизни играют, поможет эффективнее планировать свое время каждый день и в перспективе на десять-двадцать лет вперед.
Для более коротких промежутков используем так называемое «скользящее планирование», или планирование «методом набегающей волны». Это метод успешно применяют в управлении проектами, но его можно взять на вооружение и в обычной жизни. Суть метода очень проста: нужно понимать, что мы не запланируем свою жизнь досконально, так как есть миллионы вещей, которые от вас не зависят, но мы можем наметить общее направление движения и планировать конкретные действия в ближайшем будущем, которое мы более-менее можем предсказать и держать под контролем. Каждый наш следующий шаг должен исходить из предыдущего. Чем конкретнее наш план действий, тем четче шаги и длиннее горизонт планирования. То есть поставив себе цель похудеть на 20 кг за год, разобьем ее на подцели, которые «разложим» по временным слотам: в месяц мы должны худеть примерно на 1,6 кг, но, если мы понимаем, что впереди Новый год или череда домашних застолий, нам стоит подкорректировать мини-цель или подумать о том, как все совместить. Суть «скользящего планирования» — регулярно сверяться с планом, фиксировать промежуточные результаты и учитывать их, планируя следующий шаг.
Многократные исследования показали, что разбивка общей, стратегической цели на мелкие задачи значимо повышает вероятность того, что наша мечта осуществится.
Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только глобальные долгосрочные цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния[758]. Одно из возможных решений — писать списки задач, сочетающие глобальные цели со SMART-целями. SMART — метод для постановки среднесрочных и краткосрочных целей, в названии которого заключена его метода.
SMART-цели должны быть:
• S — specific (конкретными),
• M — measurable (измеримыми),
• A — achievable (достижимыми),
• R — realistic (реалистичными),
• T — time-bounded (ограниченными во времени).
В дополнение можно попробовать еще одну технологию, которая особенно по душе придется людям творческим, фонтанирующим идеями (мы уже упоминали о ней в предыдущих главах). Карта мыслей, или ментальная карта (mind map) — это методика нелинейного планирования[759]. Идеи появляются и развиваются стихийно. Одна мысль порождает ряд других. Идея может претерпевать бесконечное множество изменений и «на выходе» превратиться в совершенно другую. На ментальной карте в центр помещается ключевая идея, мысль или проблема. Центральная идея порождает несколько крупных основных идей, каждая из которых, в свою очередь, развивается и конкретизируется в более мелкие. Любая более мелкая мысль связана с какой-то более глобальной. Эти связи можно обозначить линиями и добавить к ним картинки, рисунки, схемы и т. п. Так постепенно формируется карта мыслей, связанных с какой-то идеей. Кто-то рисует карты мыслей влево и вправо, кто-то сверху вниз, кто-то «солнышком». Наша задача — научиться в понятной форме фиксировать ход мыслей. Если в центре нашей карты расположена какая-то цель, то вокруг нее будут мелкие цели, описание способов достижения этой цели, полезные советы, имена людей, названия книг — все, что может пригодиться для ее достижения. Ментальную карту можно нарисовать на листе ватмана, а можно использовать специальные сервисы или мобильные приложения.
Какой бы способ планирования мы ни выбрали, главное — сделать первый шаг. Это всегда самое сложное. Но именно этот шаг поможет почувствовать себя главным в своей жизни. А при составлении всех планов и списков важно помнить одно — планирование не должно мешать жить. Не стоит расписывать свою жизнь вплоть до минуты, это прямой путь к неврозу. Не зря далай-лама советует свои ученикам: «Каждый день, проснувшись, говорите себе следующие слова: „Мне посчастливилось сегодня быть живым, мне достался ценнейший дар жизни, и я не собираюсь тратить ее попусту“»[760].
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я знаю, чего я хочу добиться в жизни.
2. Я стараюсь планировать свою жизнь на день/неделю/месяц/год вперед.
3. При планировании я всегда разбиваю крупные задачи на части.
4. Когда я составляю план, я стараюсь максимально конкретно прописать ожидаемые результаты по каждому этапу.
5. Мой план на день обязательно включает 1–2 важных дела, направленных на достижение моих целей.
6. Каждый последующий шаг моего плана я корректирую с учетом результатов предыдущего.
7. Я проверяю свои среднесрочные и краткосрочные цели на соответствие SMART.
8. Я использую специальные программы для планирования и управления проектами.
9. У меня есть режим дня, и я его соблюдаю.
10. Я умею при необходимости делегировать обязанности.
Суммарный результат теста по Ресурсу «Планирование»
Впишите в правый столбец таблицы результаты подсчетов по Сфере «Стратегия» (стартовый тест) и отдельно по каждому ресурсу, а также подсчитайте суммарный результат.
Сфера «Социум»
В социологии есть интересное утверждение, названное в честь американского профессора Уильяма Айзека Томаса «теоремой Томаса». Звучит оно так: «Если люди считают ситуации реальными, они оказываются реальными по последствиям»[761]. Или другими словами: не важно, что есть на самом деле, важно, что люди об этом думают.
Дело в том, что социальная реальность, в отличие от реальности физической, поддается воздействию человеческого сознания. Например, если все мы вдруг захотим, чтобы вот эта чашка чая стала горячей, теплее она от этого не станет. А вот если люди решат, что банк N вскоре разорится, с большой долей вероятности именно это и произойдет, поскольку вкладчики в панике бросятся изымать оттуда свои вклады. В этом случае любую, даже самую богатую и устойчивую финансовую организацию ждет неминуемый крах. Кстати, именно так нередко поступают недоброжелатели: стоит запустить об организации или человеке дурной слух, последствия могут оказаться весьма плачевными. Если постоянно твердить, что начнется война, она начнется. Если говорить, что вокруг одни воры, нас с большой вероятностью обворуют. С другой стороны, теорема Томаса работает и на позитивных примерах. Например, на ее действии основан всем известный «эффект плацебо».
Можно ли с этим работать? Не просто можно, но и нужно. С конкретными методами управления нашей социальной реальностью мы можем ознакомиться в настоящем разделе. Пока же сформулируем самые общие принципы. Во-первых, нужно понимать, что общество — это своеобразный многоклеточный организм, система, порождающая новые качества, которых нет у отдельных индивидов, его составляющих. Именно поэтому, включаясь в работу разных сообществ, мы приобретаем новые возможности, которых изначально не имеем. Недаром же говорят, что одно из основных условий нашей успешности — общение с успешными людьми. Именно об этом писал французский социолог и философ, один из родоначальников социологии как науки Эмиль Дюркгейм. Он утверждал, что общество представляет собой реальность sui generis[762], оно существует объективно и имеет свой собственный характер. И выбирая то или иное окружение, мы тем самым выбираем свою судьбу. Впрочем, человечество интуитивно открыло эту истину довольно давно. Робкий человек становится смелее в отряде храбрых воинов. Не очень сообразительный — умнеет среди мудрецов. А среди людей, имеющих твердое намерение повеселиться как следует, гораздо легче сохранить позитивный эмоциональный настрой.
Во-вторых, существующие социальные институты — это не просто случайные агломерации общественных единиц. Это устойчивые субъекты деятельности, имеющие целью помочь людям удовлетворять их потребности. Понимание этого факта способствует увеличению уровня базового доверия к миру. Например, семья исторически сложилась для того, чтобы дать человеку душевную поддержку и хозяйственную основу для воспитания подрастающего поколения. Деньги — не дьявольское искушение, а всего лишь средство, облегчающее процессы обмена и аккумулирования материальных ценностей. Даже государство изначально придумано совсем не для того, чтобы мешать нам жить, а для защиты нашей жизни от внешних опасностей и внутренних неурядиц. Нужно только научиться правильно этими институтами пользоваться — они должны работать на нас и приносить нам пользу. В каком-то смысле социальный институт — это механизм. И если знать, на какой рычаг нажать, он может помочь нам достичь желаемого.
В-третьих, общество — достаточно устойчивая структура. Меняются эпохи, но при любом общественном устройстве формируется определенная социальная стратификация, появляется расслоение на богатых и бедных, возникают определенные социальные лифты и т. д. Поэтому необязательно уезжать за тридевять земель, для того чтобы преуспеть. Улучшением своего социального положения стоит заняться здесь и сейчас — возможности для социального роста можно найти практически везде. Гай Юлий Цезарь сказал: «Лучше быть первым в маленьком селении, чем вторым в Риме». Мы прибавим: лучше работать над укреплением общественного ресурса в провинциальном городе, чем пассивно лежать на диване в любой из мировых столиц. Жизнь дана нам для роста и самосовершенствования. Равновесие и устойчивость социальных структур наводили древних людей на мысль об их божественной природе. Наша же задача — понять эту природу и приручить ее.
Нельзя жить в обществе и быть от него свободным. Эту истину изрек вождь мирового пролетариата Владимир Ленин. Он был личностью неоднозначной, но в общественной жизни разбирался неплохо[763]. Недаром именно ему удалось, при небольшом количестве сторонников, захватить власть в огромной стране, что в итоге изменило всю цивилизацию. Как он это сделал? Очень просто: он говорил то, что люди хотели слышать, на понятном им языке: «Земля — крестьянам», «Заводы — рабочим», «Мир — народам». И народ вознес его на вершину политического олимпа. Цель была достигнута — партия большевиков добилась власти.
Опыт ленинской деятельности весьма ценен. Какой урок мы можем из него извлечь? Очень простой: общество — это среда, которая, подобно воздушной массе для птиц, может служить нам опорой для взлета. Главное, уметь этой опорой пользоваться, понимать логику ее функционирования.
Поэтому мы вынесли в настоящий раздел девять важных ресурсов, владение которыми позволяет эффективно взаимодействовать с окружающей нас социальной реальностью. Это, во-первых, КОМАНДА — ресурс небольшого сплоченного коллектива, позволяющий результативно действовать в самых разнообразных ситуациях. Во-вторых, технологии работы с КАДРАМИ, которые, как известно, решают если не все, то многое. В главе «КОММУНИКАЦИЯ» мы поговорим об умении управлять информационными потоками, а также о необходимости освоения самых современных коммуникационных инструментов и технологий. Специальная глава посвящена правилам построения «ОРГАНИЗАЦИИ» и внутренним механизмам ее функционирования, а также технологиям эффективного использования организационного ресурса. О важности работы по укреплению своей социальной базы поддержки мы поговорим в главе «РЕПУТАЦИЯ». Необходимость продуманной системы управления личными финансами мы обсудим в одноименной главе «ФИНАНСЫ». Практика построения системы гармоничных и взаимовыгодных отношений в обществе — как по горизонтали, так и по вертикали — отражена в главах «НЕТВОРКИНГ» и «ЛОББИЗМ». И, наконец, глава «БЕЗОПАСНОСТЬ» посвящена логике взаимодействия со структурами, чья задача — защищать нас от прямой угрозы во всех аспектах нашей жизни.
Общество, социум способны дать нам очень много, но только в том случае, если мы правильно и рационально используем все доступные нам возможности. А для этого необходимо четко понимать, какие ресурсы могут нам в этом помочь и что делать для их эффективного развития и баланса.
Отметьте по шкале от 0 до 10, насколько вы согласны с этими утверждениями, где 0 — совершенно не согласен(сна), 10 — совершенно согласен(сна).
1. Я считаю, что хорошая команда — важное условие для успешного достижения намеченных целей.
2. Корпоративная культура — стратегический элемент управления и важный фактор мотивации сотрудников.
3. Я умею выстраивать эффективные коммуникации.
4. Я умею использовать ресурсы и авторитет организации для реализации своих целей.
5. Я обладаю безукоризненной репутацией.
6. Грамотное управление личными финансами — один из важнейших навыков.
7. Я активно использую нетворкинг в своей деятельности.
8. Я могу обеспечить свою безопасность и безопасность своей деятельности.
9. У меня есть опыт успешного лоббирования моих интересов/интересов моей деятельности.
10. Я могу сказать, что я хорошо адаптирован(а) к жизни в обществе и довольно успешен(шна).
Суммарный результат стартового теста по Сфере «Социум»
Команда
Человек — животное общественное. Это заметил еще Аристотель[764]. Мысль классика античной философии подхватил и развил французский социолог Эмиль Дюркгейм[765], который и вовсе отказывался рассматривать человеческое существо как нечто отдельное, видя в нем лишь клеточку единого социального организма. Сравнение оказалось очень точным. Представим, что произойдет с клеткой, если она отделится от организма? Что произойдет с организмом, если от него начнут одна за другой отделяться клетки? Ничего хорошего не произойдет. Это будет означать смерть как для «клетки» (именно так Дюркгейм объяснял социальную природу суицида), так и для организма в целом.
Впрочем, ученые учеными, а то, что вместе люди могут сделать больше, мы знаем и без них. Как писал советский поэт Владимир Маяковский — «единица вздор, единица — ноль. Голос единицы тоньше писка». Для этого нужна команда, которую необходимо создавать, а создав, постоянно поддерживать и развивать в ней командный дух.
Несмотря на то, что идеи индивидуализма широко распространены в современном обществе, работать нам чаще всего приходится в команде. И чем сложнее работа, чем больше условий и факторов необходимо учесть для достижения необходимого результата, тем более необходим для ее выполнения сплоченный отряд. Еще одно сравнение. В одиночестве хорошо пишутся стихи, а вот строить дом лучше поручить бригаде специалистов. Бизнес — это скорее все-таки дом, чем рифмы. Поэтому без слаженного коллектива единомышленников в нем не обойтись.
Увы, как все хорошее, по-настоящему сплоченная команда сама собой не возникнет. Команда — это те люди, с кем мы делимся своей концепцией стратегии и которые ее всецело поддерживают. Команда — единый организм, части которого связаны «нервными волокнами», позволяющими ему работать предельно эффективно. Поэтому очень важно понимать, что мотивирует их работать вместе с нами.
Для создания команды есть несколько важных условий, которые следует учитывать. Сразу полезно отметить, что все одинаково важны. И каждое должно быть соблюдено достаточно жестко, ошибка может иметь фатальные последствия для общего дела.
Важным качеством приглашаемого в команду специалиста является не только наличие у него серьезных профессиональных компетенций, но и умение работать совместно с другими людьми. Можно набрать целый отдел исключительных гениев, но результат работы отдела будет нулевым, т. к. каждый гений будет тянуть одеяло на себя. Скорее всего вся их творческая энергия будет уходить на нездоровую конкуренцию, а конечный результат останется только в планах. Поэтому, кстати, боевую подготовку мастера рукопашного боя в армии проходят лишь единицы — бойцы специальных подразделений, которым периодически приходится действовать в одиночку. А вот строевую подготовку, которая в том числе заставляет бойца почувствовать себя частью коллектива, — проходят абсолютно все.
Идеально, если состав команды подобран так, что составляющие его личности не похожи друг на друга, а комплиментарны (т. е. должны быть разными, но хорошо сочетаться — хим.), являются специалистами в разных (возможно смежных) отраслях и «смыкаются» как элементы большого пазла. Вспомним известную четверку мушкетеров — все они были прекрасными фехтовальщиками, но между собой похожи не были. Д’Артаньян был горяч, Атос — мудр, Арамис — утончен, а Портос воплощал в себе здравый смысл и бытовую обстоятельность. Представим, что было бы, окажись в команде два д’Артаньяна? Они бы бесконечно дрались бы между собой. Два Атоса предавались философским размышлениям и пили бургундское. Два Арамиса разбежались бы в стороны — каждый к своей белошвейке, а два Портоса засели бы в придорожной таверне и уничтожали бы вместо гвардейцев кардинала колбасу.
Компания мушкетеров, созданных гениальным Александром Дюма-отцом, собралась спонтанно. Но в реальной жизни мы не можем на это надеяться. Задача отобрать нужных людей обычно возложена на специалистов по подбору кадров и администрацию предприятия.
В дело при этом могут пойти психологические тесты, физиогномика и графология, составление психологического портрета в ходе интервью и прочее. Важными критериями являются умение слушать собеседника, уровень конфликтности и тревожности, степень конформности и так далее. Однако все эти исследования дают только предварительные результаты. Конечный вывод о релевантности подбора команды решаемым задачам позволяет сделать только практические испытания.
Социологи и психологи проводили многочисленные опыты по проживанию людей в замкнутых пространствах. Исследования проводились в рамках космических программ подготовки к полетам на дальние расстояния. И, как выяснилось, технические проблемы таких полетов решить проще, чем социальные. Инженеры уже научились защищать космические корабли от жесткого космического излучения, сконструировали надежные двигатели, разработали оптимальные системы взлета и посадки. А вот что делать с тем, что нескольким взрослым и сильным мужчинам придется провести вместе в замкнутом пространстве космического корабля долгие месяцы — до конца так и не придумали.
Одно из исследований проводило Японское агентство аэрокосмических исследований (JAXA)[766]. Для эксперимента из многих тысяч участников было отобрано восемь взрослых мужчин. Они были размещены в замкнутом помещении, размерами не больше двух автобусов. При этом в помещении не было окон, а у участников опыта — электронных гаджетов. Было только восемь кроватей и рабочих мест. И псевдоастронавтам предстояло провести там тринадцать суток. При этом они должны были заниматься монотонной работой. За физическим и психическим состоянием испытуемых наблюдали психологи и медики. В итоге все «члены экипажа» удачно выдержали испытание. Хотя отмечали, что оно далось им совсем непросто.
Но в реальных полетах все бывает значительно сложнее. Например, однажды на российской космической станции «Мир» произошел конфликт между русскими и американскими членами команды по поводу того, как и насколько часто следует наводить порядок на корабле. И это несмотря на то, что и космонавты и астронавты были людьми в высшей степени подготовленными и психологически закаленными. Просто сказалась усталость и многодневное напряжение. Конфликт благополучно разрешился. Но сам факт его возникновения уже показателен.
Еще один пример. Весьма неоднозначно сказывается на психологической атмосфере в команде с однородным гендерным составом появление человека другого пола. Всем известна старинная морская примета, что женщина на корабле — к несчастью. Почему она появилась? Все просто. Присутствие женщин стимулирует соперничество среди мужчин. До некоторой степени такое соперничество может иметь положительный эффект. Мужчины, в попытке привлечь внимание дамы, совершают подвиги, производят великие открытия, проявляют чудеса смелости. Кстати, женщины тоже могут соперничать, сражаясь за внимание привлекательного мужчины (например, молодого начальника). Вспомним хотя бы фильм «Одиноким предоставляется общежитие» — как оживился женский коллектив, когда там появился мужчина. Это тоже важный ресурс. Умный руководитель использует этот факт для пользы общего дела. Но «топливо» это — поистине атомное. Оно легко воспламеняется и запросто может привести к взрыву. И тогда мало не покажется никому. Поэтому для совершения спорадических творческих прорывов такое сочетание может быть хорошим подспорьем. А вот для многомесячного плавания на старинных каравеллах через бурный океан не подходило совершенно.
В общем, по гамбургскому счету, для того, чтобы понять, сложится ли из группы людей настоящая команда, лучше всего подняться с ней на Эверест. Но такое испытание, увы, возможно не всегда.
Конечно, есть способы и попроще. Весьма популярным в последнее время стал так называемый «веревочный курс» — облегченный вариант альпинистского восхождения. Одна из его составляющих (которая часто практикуется и как отдельное упражнение во время командных тренингов) — «Trust fall», или «Доверяющее падение». Человек становится на возвышение и начинает падать, притом весьма неприятным способом — на спину, лицом вверх. Это действительно опасно, даже если просто стоять на полу. Как минимум сотрясение мозга падающему обеспечено. Однако в ходе тренинга его подхватывают коллеги. Для этого, конечно, их должно быть немало. Оптимально — 12 человек. Задача упражнения — научить коллег доверять друг другу, установить продуктивные связи внутри коллектива, убрать из отношений лишнюю конкурентность и сделать свой офис настоящей командой.
Свой взгляд на опыт построения команды предложили антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер. В своей книге «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера», вышедшей в русском переводе в 2018 году, они пишут: «Организации состоят из групп людей. Получается, что если мы хотим влиять на эти группы, менять их и управлять ими, то должны понимать, как они действуют. В антропологии группа взаимосвязанных семей, кланов или подгрупп, каждая с собственным вождем, ритуалами и правилами, называется племенем. Наиболее важным связующим элементом племени является культура: общий язык, религия, верования и обычаи. Работая корпоративными антропологами, мы рассматриваем организацию как племя. Таким образом, мы можем лучше понять сложные символы, истории, привычки и неписаные правила, составляющие ее культуру»[767].
По мнению исследователей, несмотря на то, что офис очень многое отличает от полинезийских племен, современным менеджерам есть чему поучиться у туземных правителей. Коллектив — это по-прежнему своеобразное племя, которому, как и тысячу лет назад, необходим и священный тотем, и мудрый вождь. В определенном смысле это, конечно, игра. Но игра полезная. С ее помощью можно транслировать культурные образцы, которые позволят сплотить людей вокруг общей цели («тотема»), грамотно распределять групповые роли и формировать работающие модели развития командных отношений.
Итак, для бизнеса весьма важно подобрать подходящих людей, которые будут взаимно дополнять друг друга и друг другу доверять. Это в идеале. Но, увы, так может получиться не всегда. Кадры решают все, но набор этих кадров ограничен. Людовику XIII повезло — у него были Атос, Портос, Арамис и д’Артаньян. Но д’Артаньянов на всех может не хватить. Что же делать?
Ответственность за создание командного духа и условий для слаженной работы лежит на руководителе. Для этого наука выработала несколько весьма дельных правил.
Правило первое. Руководитель должен контролировать свои эмоции. Да, психологи говорят и пишут, что держать свои эмоции под спудом — вредно. Нужно их выражать, выбрасывать во внешний мир, избавляться от негатива. Только часто психологи забывают пояснить, что заниматься этим нужно не на работе, а, например, в спортивном зале или на татами. Если начальник использует в качестве эмоциональных резервуаров своих подчиненных, то бизнес его проживет недолго. Истеричный руководитель может достичь временного успеха, а в среднесрочной перспективе толку от него будет немного.
Весьма нервный стиль руководства практиковался в советские времена. Министру давали нагоняй в ЦК. Министр вызывал на ковер директоров и орал на них до тех пор, пока глаза не вываливались из орбит. Директор до посинения кричал на начальника цеха. Начальник цеха — на мастера, мастер — на рабочего. В результате одного за другим членов руководящего звена уносили в больницы и на кладбища с инфарктами и инсультами, а рабочий человек с расстройства покупал себе бутылочку и показывал всей пирамиде начальников неприличную фигуру из трех пальцев. В итоге, несмотря на многочасовой ор, дело не двигалось. Чем все это закончилось для системы и страны в целом, мы знаем.
Меж тем, как бы ни была напряжена психологическая атмосфера, в силах руководителя разрядить ее. Более того, это его святая обязанность.
Правило второе. Проявляй внимание к людям, выстраивай правильные взаимоотношения в коллективе. Внимание, оказанное людям, подчас важнее, чем технологические условия производства. Первым, кто это доказал, был американский социолог Элтон Мэйо. Его эксперименты носили утилитарный характер: он изучал возможности повышения производительности труда на заводе компании Western Electric, производившем телефоны в пригороде Чикаго Хоторне. Однако выводы, сделанные на базе этих экспериментов, превзошли узкий утилитарный уровень и вошли в золотой фонд мировой науки.
На первом этапе своего эксперимента Мэйо проверил, как изменение уровня освещенности влияет на производительность труда в двух группах работниц (экспериментальной и контрольной). Результаты показали, что особой зависимости между изменением уровня освещенности и производительностью нет — последняя несколько подрастала при увеличении освещения, но, даже слегка снижаясь при возвращении к прежним условиям, все равно оставалась на более высоком уровне, чем была до эксперимента (вне зависимости от группы). Мэйо предположил, что существуют другие, неподконтрольные исследователям факторы, которые на нее влияют.
На втором этапе ученым была выделена изолированная группа из шести работниц, вместе с которыми находился наблюдатель, фиксирующий происходящее. При этом наблюдатель старался расположить к себе работниц, вел с ними дружеские беседы и интересовался их семьями и здоровьем. Параллельно в этой группе несколько раз менялись условия труда, и даже при сокращении рабочего дня и рабочей недели производительность не уменьшалась, а выработка за 2,5 года выросла на 25 %[768].
Выводы из этого эксперимента были сделаны самим Мэйо, его коллегами-учеными, проводившими с ним этот эксперимент, социальными психологами и социологами, знакомившимися с результатами эксперимента по отчетам и публикациям. Вывод Мэйо заключался в том, что сами по себе изменения производственных условий мало влияют на производительность труда, куда более важным фактором является атмосфера в коллективе, созданные в коллективе человеческие отношения. Шесть работниц невольно образовали сплоченный коллектив, они помогали друг другу (кстати, и подобраны они были по принципу личной взаимной симпатии). Такие же дружеские отношения сложились между группой и наблюдателями, работницы гордились своей причастностью к важному эксперименту.
Таким образом, выяснилось, что рост производительности труда в первую очередь зависел от отношений сотрудников между собой, и уже потом от отношений, сложившихся между сотрудниками и менеджерами[769].
Природа человека устроена так, что он не может существовать без общественной поддержки, дружеских реакций, обмена эмоциями, без соприкосновения взглядами. Атмосфера общения в коллективе должна быть теплой и чистой, как вода в аквариуме. В этом состоял практический вывод из экспериментов Мэйо.
И хотя этот вывод был неоднократно оспорен критиками Мэйо, он оказался полезен бизнесу и послужил основой для разработки «Теории человеческих отношений», доказавшей свою результативность на практике[770].
Правило третье. Награждай и наказывай. (Принцип кнута и пряника). Древнегреческий философ Аристипп (ок. 435 — ок. 355 до н. э.), основатель школы киренаиков, считал, что человеческое благо не составляет сложной философской проблемы. Поскольку каждый сам знает, что ему хорошо, а что — плохо[771]. На интуитивном уровне удовольствие от боли отличит и ребенок. Поэтому стимулирование работников — дело не такое уж сложное. Эту мысль развил американский социолог Абрахам Маслоу. Каждому школьнику известна его «пирамида»[772]. Но не все знают, что автором этой визуализации был не сам Маслоу, а его ученики и последователи. Впрочем, смысл ее понятен независимо от авторства: мотивировать человека можно только тем, в чем он сейчас испытывает потребность. И, что особенно важно, правила мотивации не должны зависеть от настроения и личных симпатий начальника. Если начальник награждает/наказывает не за реальные заслуги в деле командной работы, а по своему произволу — в коллективе пышным цветом процветет самое гнусное лицемерие и лизоблюдство. Второй важный момент — необходимо понимать, почему тот или иной человек работает в данной команде и что именно может послужить для него наградой, а что — наказанием[773].
Например, Дейл Карнеги рекомендовал использовать социальное вознаграждение — создание для сотрудников положительной репутации. Это и правда очень действенный метод. Но при его использовании необходимо помнить последовательность ступеней пирамиды Маслоу. Об этом часто, например, забывали в советское время. К каждому юбилею Октябрьской социалистической революции передовым работникам вручали почетные грамоты. Вроде бы хорошее дело. Но при этом в стране не хватало элементарных товаров и продуктов. Любая ткачиха или токарь гораздо больше обрадовались бы палке сырокопченой колбасы. В итоге этот метод стимулирования совершенно не действовал.
Так же аккуратно надо подходить и к использованию наказаний. Непревзойденным специалистом по применению наказаний и штрафов на производстве был один из столпов американской социологии Фредерик Тейлор. Он первым додумался установить предельные нормы выработки, строгий хронометраж всех производственных процессов. За невыполнение графика наказание следовало автоматически. Беда системы Тейлора была в том, что «пряники» в ней практически полностью отсутствовали. Это и стало причиной того, что методика со временем была отправлена в утиль. Но даже из нее можно взять некоторые полезные элементы: например, рациональные принципы организации рабочего места.
Правило четвертое: держи руку на пульсе. Ни во что человек не верит так легко и быстро, как в собственную исключительность. Например, Гришка Отрепьев был искренне уверен, что он сын Ивана Грозного и настоящий прирожденный царевич. В этом его убедили бояре Романовы. Увы, за свое чистосердечное заблуждение самозванец поплатился жизнью. Как только он оказался не нужен боярам для придворных интриг, его убили. А он и не догадывался, что положение его шатко. Слишком уверовал в свою избранность[774].
Похожие случаи нередки и в современной офисной жизни. Едва человек становится начальником, ему начинает казаться, что он был рожден в порфире, а в жилах его течет совершенно иная, отличная от крови подчиненных, голубая кровь. А подчиненные меж тем за высокими начальственными дверями не дремлют. Зазевался — а у отдела уже совсем другой руководитель.
Поэтому, кстати, в современных компаниях не принято сажать начальника в отдельный кабинет. Ему выделяется небольшой «аквариум» в общем офисе. Пусть слышит и видит, как работают и чем живут подчиненные. Кого-то в нужный момент требуется поддержать, сказать ему одобряющее слово. Кого-то, напротив, приструнить. Ликвидировать в зародыше разгорающийся конфликт. Все это можно сделать, только если мы «держим руку на пульсе».
Лучшим примером виртуозного использования системы поощрения/наказания может служить русский полководец генералиссимус Александр Васильевич Суворов. За всю жизнь он не потерпел ни одного поражения, зато был награжден всеми возможными российскими военными орденами. За свои славные победы он получил сначала титул графа Рымникского, а затем светлейшего князя Италийского. Вот если уж кто и знал толк в построении команды, так это он[775]. Солдаты в нем души не чаяли, готовы были идти за своим полководцем и в огонь и в воду. Как Суворову удалось этого добиться: с одной стороны — очень просто, с другой — сложно. Он всегда был предельно внимателен к своим солдатам, ценил их дружеское отношение выше, чем благоволение императорских фаворитов. При этом он помнил наизусть имена всех своих солдат. Неизвестно, в чем тут заключался фокус. Действительно ли он мог запомнить каждого, или помнил только тех, с кем ему приходилось общаться лично. Но у солдат складывалось впечатление, что он знает всех, и это дорогого стоило.
И напоследок еще несколько ключевых моментов, о которых необходимо помнить, строя свою команду:
Читать бесплатно другие книги:
