Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации Сенге Питер

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Усиливающий процесс представляет собой движение, ориентированное на достижение желаемого результата. Оно создает спираль успеха, но при этом неизбежно сопровождается непрогнозируемыми побочными эффектами, которые проявляются в форме уравновешивающей обратной связи, что в итоге приводит к замедлению роста.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРИНЦИП

Не старайтесь стимулировать рост любой ценой — устраните факторы, ограничивающие рост.

ГДЕ ВСТРЕЧАЕТСЯ

Эта структура полезна для понимания любых ситуаций, в которых процесс роста упирается в определенные ограничения: например, компания переживает период роста, который неожиданно прекращается. Рабочая группа показывает хорошие результаты, а затем её эффективность падает. Отдельные сотрудники быстро развивают свои навыки, а затем сталкиваются с эффектом плато.

Многие благие намерения, направленные на улучшение ситуации, неожиданно достигают предела роста. Фермер увеличивает урожай за счет использования удобрений, но растениям уже не хватает количества осадков. Благодаря жесткой диете худеющий теряет несколько килограммов, но на этом его решимость придерживаться диеты заканчивается. Для того чтобы успеть к сроку, мы можем работать сверхурочно, но в конце концов стресс и усталость начинают настолько снижать скорость работы и ее качество, что сверхурочная работа теряет всякий смысл.

С пределом роста часто сталкиваются люди, которые решили избавиться от какой-либо вредной привычки, например критиковать окружающих. Сначала усилия оправдываются. Человек меньше критикует других. Окружающие реагируют на это позитивно, что заряжает бывшего критика энергией, и он проявляет ещё больше терпения и выдержки. Это восходящая спираль улучшающегося поведения, положительных эмоций и дальнейшего прогресса. Однако в какой-то момент его решимость ослабевает. Возможно, он сталкивается с какими-то особенностями поведения других людей, которые его действительно задевают: мириться с мелочами легко, но это — совсем другое дело. А может быть, он считает, что уже избавился от вредной привычки, и перестает обращать внимание на то, что автоматически продолжает следовать прежней модели поведения. Как бы то ни было, он и глазом не успевает моргнуть, как снова оказывается во власти прежней привычки.

На одном из наших семинаров одна участница заметила: «Так это всё равно что влюбиться». Я осторожно уточнил: «Это как?» Она ответила: «Сначала вы встречаетесь. Вы видитесь нечасто, и всё чудесно. Постепенно начинаете проводить всё больше времени вместе, и это нравится вам ещё больше. Вы лучше узнаете друг друга. Со временем выясняется, что он не всегда придерживает для вас дверь и не готов променять вечеринку с приятелями в боулинге на встречу с вами. Он, в свою очередь, узнает, что вы ревнивы, или вспыльчивы, или не слишком аккуратны. Что бы там ни было, у вас открываются глаза на недостатки друг друга. А когда вы видите недостатки, чувствам конец. Вы можете начать относиться друг к другу даже хуже, чем когда только познакомились».

СТРУКТУРА

В каждом случае выявления пределов роста изначально на протяжении определенного периода времени идет автономный процесс ускоренного роста или улучшения. Потом он наталкивается на процесс стабилизации, который устанавливает пределы роста. После этого скорость улучшений замедляется или сводится к нулю.

ПОНИМАНИЕ СТРУКТУРЫ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Структуры, связанные с пределом роста, действуют на многих уровнях компании. Например, динамичный рост высокотехнологичной компании определяется её способностью выводить на рынок новые продукты. Это вызывает рост прибыли компании, увеличиваются расходы на НИОКР, растет штат конструкторов и ученых. В какой-то момент управлять штатом этих технических специалистов становится довольно сложно. Бремя управления часто ложится на плечи ведущих специалистов, которые вынуждены уделять меньше времени своим прямым обязанностям, связанным с техническими разработками. Когда самым опытным специалистам приходится тратить часть своего времени на решение управленческих вопросов, на процесс разработки новых продуктов уходит больше времени, в результате замедляется вывод новых продуктов на рынок[54].

Для того чтобы прочитать любую диаграмму структуры предела роста, начните с восходящего цикла роста. Он придает структуре изначальное ускорение. Далее следуйте по кругу: напомните себе, как популярность нового продукта влияет на рост прибыли компании, которую можно вложить в развитие бизнеса для производства ещё большего числа новых продуктов. При этом в какой-то момент расклад сил изменится. В данном случае увеличение бюджета на НИОКР ведет к усложнению системы, когда ведущие технические специалисты перестают справляться с управлением этой системой и вынуждены тратить на управленческие вопросы время, которое раньше посвящали разработке новых продуктов. После некоторой задержки (ее длительность зависит от скорости роста, сложности продукции и управленческих навыков ведущих специалистов) вывод на рынок новой продукции замедляется, что приводит к замедлению совокупного роста.

Другой пример предела роста: небольшая компания, оказывающая профессиональные услуги, например юридическая или консалтинговая фирма, динамично развивается и обеспечивает сотрудникам отличные возможности карьерного продвижения. Энтузиазм сотрудников растет, и талантливые молодые специалисты ожидают, что лет за десять смогут добиться статуса партнера. Однако по мере расширения фирмы ее рост замедляется. Возможно, ее рыночная ниша уже полностью освоена. Или компания достигла той точки в развитии, когда основатели утрачивают интерес к поддержанию быстрых темпов роста. Замедление динамики означает, что возможности для карьерного роста сужаются, между младшими специалистами растет конкуренция, корпоративный дух падает. Диаграмма структуры предела роста может быть следующей[55]:

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

В каждой из описанных структур предел роста постепенно становится всё более жестким. После первоначального взлета рост неожиданно прекращается. Возможно, технологическая компания так больше и не создаст ни одного нового прорывного продукта.

Рост может замедлиться настолько, что усиливающая спираль принимает нисходящее направление. Юридическая или консалтинговая компания рискует потерять своё лидирующее положение в конкретной рыночной нише. В результате моральный дух сотрудников начнет представлять собой нисходящую спираль, вызванную обратным усиливающим циклом.

Структуры предела роста часто сводят на нет организационные изменения, которые успешно начинаются, но постепенно теряют весь свой запал. Так, многие реформаторские усилия терпят крах, несмотря на изначальный прогресс. Когда запланированные изменения начинают внедряться на практике и появляются первые практические результаты в виде улучшений, стремление продолжать этот процесс усиливается. Но чем успешнее результаты изменений, тем более пугающими они могут показаться отдельным категориям людей, которые начинают скрыто саботировать дальнейшие перемены. В книге The Dance of Change[56]^, {10} мы выделили несколько конкретных способов, как уравновешивающие процессы могут препятствовать перспективным инициативам по изменениям: авторитарные руководители, воспринимающие новый уровень открытости как угрозу; задержки в показателях, отражающих не только затраты на изменения, но и преимущества от них; поляризация и конкуренция между группами сотрудников, одни из которых поддерживают инновации, а другие стремятся сохранить устоявшийся привычный ход вещей; раздробленные управленческие структуры, препятствующие налаживанию взаимоотношений между разными группами инновационно мыслящих сотрудников.

Вследствие действия уравновешивающих сил практическое воплощение желаемых изменений сначала резко растет, затем наступает плато, а потом происходит спад. Часто активность людей, выступающих за изменения, только усугубляет ситуацию. Чем настойчивее они пытаются добиться желаемых изменений, тем более угрожающе выглядят в глазах тех, кто противится изменениям, и тем большее сопротивление вызывают.

Похожую динамику можно наблюдать при реализации системы снабжения производства сырьем и материалами «точно в срок», а также других «бережливых» и «гибких» систем. Все они в значительной степени зависят от отношений взаимного доверия, которые должны сложиться между поставщиком и производителем. Первоначальные улучшения гибкости производственного процесса и снижение складских затрат неустойчивы. Часто в подобных системах поставщик в конце концов начинает требовать для себя монопольного положения, чтобы компенсировать риск, возникающий из-за срочности обязательств. Производитель воспринимает это требование как угрозу для себя, так как привык размещать заказы у разных поставщиков и выбирать наиболее выгодные по цене предложения. Новая система поставок теряет свою привлекательность как в глазах производителя, так и в глазах поставщика. Обе стороны склонны застраховать себя от рисков, сохраняя приверженность традиционным системам с участием нескольких поставщиков и нескольких клиентов. Это подрывает доверие, необходимое для реализации на практике системы «точно в срок»[57].

КАК СОЗДАТЬ РЫЧАГ ВЛИЯНИЯ

В большинстве случаев, когда люди оказываются в ситуации предела роста, они стараются приложить больше усилий: если не избавиться от вредной привычки, человек начинает тщательнее следить за своим поведением; если личные отношения дали трещину, старается проводить больше времени со второй половиной, чтобы всё наладить; если сотрудники выражают недовольство, младшим специалистам обеспечиваются карьерные возможности; если объем продаж новых продуктов падает, запускаются новые акции, чтобы компенсировать те, которые себя не оправдали, или же более активно продвигаются изменения.

Это объяснимо. На ранних этапах, когда улучшения налицо, велик соблазн продолжать в том же духе: в конце концов, это отлично работает. Когда прогресс замедляется, первый импульс — стараться усерднее. К сожалению, чем сильнее вы давите на знакомые рычаги влияния, тем сильнее сопротивление уравновешивающей системы и тем хуже результат. Иногда люди просто отказываются от своей изначальной цели: снижают планку намерения перестать критиковать окружающих, отказываются от цели внедрить изменения или принципы «бережливого производства» (или придерживаются утвержденной программы, но так и не достигают того потенциального эффекта, который несут с собой успешные перемены).

Есть другой способ справиться с ситуацией предела роста. В каждой из подобных ситуаций рычагом влияния является уравновешивающая петля обратной связи, а не усиливающая. Для изменения поведения системы нужно определить и изменить ограничивающий фактор. Здесь может потребоваться предпринимать действия, о которых вы и не думали, или провести сложные изменения в системе вознаграждений. Так, чтобы избавиться от лишнего веса, недостаточно одной диеты: необходимо ускорить метаболические процессы в организме, а для этого нужны аэробные упражнения. Для укрепления личных отношений следует отказаться от идеи «идеального партнера» — той скрытой цели, которая ограничивает развитие любых отношений. Для поддержания высокой эффективности работы и морального духа сотрудников по мере развития компании требуется другая система норм и вознаграждений, чем положение сотрудника в корпоративной иерархии. Кроме того, может быть, придется более равномерно распределять сложные задания между сотрудниками, а не поручать такие случаи «только партнерам». Чтобы поддерживать эффективную разработку новых продуктов, нужно пересмотреть управленческий процесс в условиях более сложной организации исследовательской и технической работы. В одних компаниях этот вопрос решается за счет децентрализации, в других — за счет привлечения профессионалов, способных управлять техническими специалистами, а в третьих — за счет развития управленческих навыков у тех технических специалистов, которые сами стремятся занять руководящую должность.

Неудивительно, что, когда инициативы по изменениям, например внедрение принципов «бережливого производства», оказываются успешными, это происходит, потому что они являются частью более масштабных изменений в практике управления и взаимоотношениях как между сотрудниками, так и между другими ключевыми участниками бизнес-процессов, например поставщиками. В частности, для достижения успеха часто нужно изменить подход к осуществлению контроля и компенсировать угрозы вследствие отказа от одностороннего контроля. Обычно это часть долгосрочного процесса по выстраиванию отношений нового качественного уровня с ключевыми поставщиками, что, в свою очередь, помогает поставщикам реализовывать их возможности. Эти изменения необходимы, чтобы преодолеть недоверие, лежащее в основе традиционных целей по сохранению одностороннего контроля. Если эти цели не изменятся, то любое самое квалифицированное управленческое вмешательство в мире не сможет преодолеть действия уравновешивающих сил для поддержания статус-кво. Поэтому те, кому удалось внедрить принципы «бережливого производства» у себя в компании, всегда подчеркивают, что это «культурное изменение», а не просто техническое.

Структура предела роста дает нам ещё один урок: всегда будут появляться новые ограничивающие процессы. Когда один источник ограничений ликвидирован или ослаблен, процесс роста продолжается до тех пор, пока не натолкнется на следующий источник ограничений. Опытный руководитель всегда сконцентрирован на следующем наборе ограничений, пытается понять их природу и способы преодоления. В некоторых условиях, например при росте биологической популяции, основной урок заключается в том, что рост в конце концов прекращается. Усилия по поддержанию роста за счет устранения ограничивающих факторов вызовут обратный эффект и только ускорят приближение того дня, когда рост остановится полностью. Принимая во внимание темп изменений, который может создать усиливающий процесс (вспомните пример с кувшинками), этот день может наступить быстрее, чем мы ожидаем.

КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПРЕДЕЛА РОСТА»

Лучший способ понять архетип — создать диаграмму, отражающую личный пример. Чем активнее вы будете работать с архетипами, тем лучше станете их распознавать и находить рычаги влияния.

Большинство людей достаточно часто сталкиваются со структурами, ограничивающими рост. Легче всего эти структуры можно узнать по модели поведения. Вспомните ситуацию из личного опыта, когда сначала дела шли в гору, а затем прогресс неожиданно остановился. Постарайтесь определить соответствующие элементы усиливающей петли обратной связи и уравновешивающей петли[58].

Сначала проанализируйте усиливающий процесс: как именно ситуация улучшается, какие действия к этому ведут? (Возможны и другие элементы усиливающего процесса, но в любом случае нужно определить состояние, которое улучшается, и действие, которое вызвало улучшения.) Это могут быть организационные улучшения, такие как реализация программы равных возможностей при приеме на работу. В этом случае действием, ведущим к улучшению, явится сама программа, а состоянием, которое улучшилось, — процентное соотношение среди сотрудников женщин и других категорий граждан, которые могут подвергаться дискриминации. Так, по мере увеличения числа женщин на руководящих должностях повышается уверенность в правильности выбранного курса и поддержка программы, что ведет к ещё большему росту числа женщин-руководителей.

Однако, как правило, система содержит ограничивающий фактор: обычно это скрытая цель, устоявшиеся принципы действий или ограничивающие ресурсы. Второй шаг состоит в определении фактора, замедляющего рост, и того, какой уравновешивающий процесс он вызывает. Какая сила сопротивления вступает в действие и начинает препятствовать дальнейшим улучшениям? В приведенном примере таким ограничивающим фактором может выступать превалирующее в компании представление о том, сколько женщин или представителей других уязвимых категорий «уже достаточно». Как только этот порог достигается, активизируется ограничивающий фактор в виде сопротивления руководства, которое не только постепенно прикрывает программу равных возможностей, но и всячески осложняет положение сотрудников, принятых на работу по этой программе.

После того как вы сделали диаграмму своей ситуации, попробуйте найти рычаг влияния. Не нужно прилагать больше усилий: это приведет только к увеличению сопротивления. Скорее всего, потребуется ослабить или устранить ограничивающее условие.

Для усиления эффекта проверьте свою историю с пределом роста в реальной жизни. Обсудите с окружающими свою точку зрения. Протестируйте идеи с рычагом влияния на небольших жизненных ситуациях. Например, вы знаете человека, у которого есть скрытая «квота», сколько женщин должно работать в компании; побеседуйте с ним на эту тему (см. главу 9, как сделать это эффективно).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Глубинная проблема проявляется в виде симптомов, требующих внимания. Однако зачастую из-за того, что она непонятна или ее решение слишком накладно, люди сдвигают фокус с проблемы на решения, которые им кажутся простыми и эффективными. К сожалению, простые «решения» ведут лишь к облегчению симптомов, тогда как сама проблема остается нерешенной. Она усугубляется, так как кажется, что симптомы исчезли, при этом постепенно система лишается оставшихся возможностей справиться с глубинной проблемой.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРИНЦИП

Избегайте симптоматического лечения. Решения, направленные на устранение симптомов, а не причины, в лучшем случае принесут лишь краткосрочные преимущества. В долгосрочной перспективе проблема возникнет вновь и заставит реагировать на симптомы. Тем временем способность к фундаментальным решениям может быть утрачена.

ГДЕ ИСКАТЬ

Как в личной, так и в профессиональной жизни человек часто занимается подменой проблемы. Это происходит, когда её очевидные симптомы бросаются в глаза и при этом есть быстрые, готовые «решения», способные хотя бы на время облегчить эти симптомы.

Возьмем, например, проблему стресса, возникающего, когда рабочая нагрузка начинает превышать возможности человека эффективно с ней справиться. Мы находимся в постоянном движении — на работе, дома, в обществе. Когда рабочая нагрузка повышается настолько, что мы перестаем с ней справляться (а это происходит с каждым из нас), единственным фундаментальным решением является её ограничение. Это непросто. Это может означать решение отказаться от повышения в должности, что потребует частых командировок, или от участия в школьном совете. Это означает расстановку приоритетов и выбор. Вместо этого люди часто стремятся просто «бежать быстрее» и избавляться от стресса с помощью алкоголя, наркотиков или более приемлемых способов «снижения стресса» (например, физических упражнений или медитации). Разумеется, алкоголь не решает проблему слишком высокой рабочей нагрузки — он лишь маскирует её за счет временного снижения уровня стресса. Проблема возвращается, как и потребность в алкоголе. Если вовремя не остановиться, структура подмены проблемы создает силы, слишком хорошо знакомые в современном обществе. Это склонность к избеганию проблем, в результате которой формируется всё более высокая степень зависимости.

Структура подмены проблемы прячется за многими «решениями», которые на первый взгляд эффективно работают, но всё равно оставляют смутное ощущение, что проблема не решена до конца. Руководитель делегирует выполнение задачи подчиненному, но вмешивается в процесс при первой же трудности, так что у сотрудника нет шанса показать, на что он способен. Компании, которые отдают долю рынка иностранным конкурентам, выступают за повышение тарифов в качестве протекционистских мер и уже не могут обойтись без них. Государство третьего мира неспособно привести расходы правительства в соответствие с налоговыми поступлениями и привыкает жить с бюджетным дефицитом, который финансируют за счет эмиссии и инфляции. Со временем инфляция становится образом жизни, потребность в государственной помощи растет, а хронический дефицит воспринимается как нечто неизбежное. Подменой проблемы можно назвать программы продовольственной помощи, «избавляющие» земледельцев от необходимости выращивать продовольствие, а также применение пестицидов, которые временно устраняют вредителей, но при этом убивают силы природного сопротивления, что обостряет проблему борьбы с вредителями в будущем.

СТРУКТУРА

При подмене проблемы происходят два уравновешивающих (стабилизирующих) процесса, направленных на корректировку симптомов проблемы. Верхний цикл представляет собой симптоматическое вмешательство, быстрое решение. Симптомы проблемы устраняются быстро, но лишь на время. Нижний цикл происходит с задержкой. Он отражает фундаментальное решение проблемы, но результат становится очевидным не сразу. Фундаментальное решение является более действенным, и в долго­­­срочной перспективе это единственный способ справиться с проблемой.

Часто (хотя и не всегда) при подмене проблемы возникает ещё один усиливающий цикл, который вызывается побочными эффектами симптоматического решения. В таком случае побочные эффекты в большей мере препятствуют реализации фундаментального решения. Наглядным примером может послужить назначение лекарственных препаратов для решения проблемы со здоровьем. Если изначально причина кроется в нездоровом образе жизни (курение, употребление алкоголя, неправильное питание, недостаток физической нагрузки), то единственное фундаментальное решение состоит в изменении образа жизни. Прием лекарств (симптоматическое решение) способствует устранению симптомов и освобождает человека от необходимости серьезных личных изменений. При этом у лекарственных препаратов имеются свои побочные эффекты, которые создают ещё больше проблем со здоровьем, и круг замыкается.

ПОНИМАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРУКТУРЫ

Данная структура объясняет самые разные ситуации, когда решения, принятые из лучших побуждений, в перспективе приводят только к ухудшению. Трудно устоять перед искушением использовать симптоматические решения. Благодаря им достигаются очевидные улучшения: ослабляется внутреннее или внешнее давление, вызванное необходимостью решать проблему. При этом устранение симптомов снижает ощущение потребности в поиске фундаментального решения. А тем временем глубинная проблема не только сохраняется, но и усугубляется, а побочные эффекты симптоматических решений усложняют применение фундаментального решения. Со временем люди начинают всё больше полагаться на симптоматические решения, которые кажутся единственным выходом из ситуации. Никто не стремится принять осознанное решение, все занимаются лишь устранением симптомов.

Подмена проблемы может произойти во взаимоотношениях между сотрудниками компании и линейными руководителями. Так, для решения проблем с персоналом вечно занятому руководителю легче пригласить специалиста по HR. Он, конечно, исправит сложившуюся ситуацию, но у линейного менеджера навыки решения подобных проблем не улучшатся. Рано или поздно проблемы с сотрудниками возникнут снова, и менеджер окажется, как и прежде, зависим от эксперта по персоналу. При этом логика проста: «У нас снова сложности, надо звать на помощь специалистов. Они уже знакомы с нашими людьми, так что они очень эффективны». Со временем потребность в экспертах по персоналу становится практически постоянной, управленческие расходы растут, а квалификация руководителей (как и уважение к ним) падает.

Структура подмены проблемы часто обусловливает непреднамеренное изменение направления стратегического развития компании и размывание её конкурентной позиции. Группа топ-менеджеров одной высокотехнологичной компании была глубоко озабочена тем, что компания теряет репутацию лидера рынка, так как не выпускает прорывные новинки. Конечно, стратегия улучшения существующих продуктов была менее рискованной. Но при этом руководство опасалось, что это стимулирует привыкание к постепенным маленьким улучшениям вместо создания прорывных технологий. В компании настолько укоренилась традиция применения более безопасных, прогнозируемых и более простых в планировании и организации процессов для улучшения инноваций, что у руководства даже закрались сомнения, не утратила ли компания свою способность создавать базовые инновации.

Когда я услышал эту историю, то вспомнил похожий случай изменения стратегического направления развития компании, о котором мне рассказали руководители одной из ведущих организаций по производству потребительских товаров. Вместо производства новых товаров они сосредоточились на рекламе существующей линейки. Каждый раз, когда продажи одного из многочисленных товаров падали, просто запускалась очередная рекламная кампания. Культура рекламы настолько укоренилась, что три последних генеральных директора пришли в компанию из рекламной индустрии, и часто они сами сочиняли рекламные тексты. А поток основных новых товаров тем временем превратился в скромный ручеек.

Разновидностью подмены проблемы, которая тоже встречается с завидной частотой, является размывание цели. Каждый раз, когда налицо разрыв между целью и текущим положением дел, есть два варианта: добиваться улучшения ситуации или снизить планку. От того, какой из вариантов мы выбираем и как с ним справляемся, зависит наш персональный рост (подробнее об этом в главе 8).

В обществе постоянно происходит процесс размывания целей. В США, например, показатель «полной занятости» (уровень безработицы, считающийся приемлемым) повысился с 4% в 1960-х гг. до 6–7% в начале 1980-х, когда уровень безработицы был близок к 10%. (Иными словами, мы согласились считать приемлемым уровень безработицы, который увеличился на 50–75%.) Точно так же 3–4% годовой инфляции в начале 1960-х гг. считались серьезной проблемой, а в начале 1980-х — успехом антиинфляционной политики. В 1992 году, когда в должность вступил президент Клинтон, он унаследовал от своего предшественника самый большой дефицит бюджета за историю страны. В 1993 году был принят Всеобщий закон об урегулировании бюджетных противоречий США, и к концу 1990-х гг. этот дефицит стал рекордным профицитом бюджета в объеме $200 млрд. В 2005 году администрация Буша призвала к «войне с дефицитом бюджета», который сегодня достигает примерно $318 млрд. На диаграмме эту структуру размывания цели можно представить следующим образом:

Как мы увидим в двух следующих главах, для компаний характерна похожая динамика размывания целей в области политики качества, целей по инновациям, продвижению персонала и совершенствованию управления. Никто из нас не застрахован от соблазна снизить поставленные цели. Однажды я увидел наклейку на автомобиле, которая гласила: «Если ничего больше не помогает, снижай планку».

МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ

Каким бы ни был выбор симптоматического решения, по-своему он обоснован. Выпивка, например, немного снимает напряжение, по крайней мере на время. Она помогает избавиться от симптомов проблемы. В противном случае люди не стали бы пить. Однако при этом у человека возникает ощущение, что проблема решена, в результате чего он упускает из вида главное — регулирование рабочей нагрузки. Неспособность четко обозначить свою позицию вполне может привести к дальнейшему постепенному увеличению нагрузки, так как у большинства из нас постоянно такое количество дел, с которым мы физически не в состоянии справиться. Со временем давление только усиливается, и человек вновь прибегает к алкоголю как к средству от стресса.

Структура подмены проблемы опасна тем незаметным усиливающим циклом, который она запускает, увеличивая зависимость от симптоматического лечения. Со временем алкоголь вызывает хроническое привыкание. Здоровье человека, злоупотребляющего спиртным, ухудшается. По мере того как тает уверенность человека в себе и здравость суждений, он всё меньше способен решить основополагающую проблему рабочей нагрузки. Для того чтобы понять причины усиливающего цикла, представьте, что вы двигаетесь по «восьмерке», состоящей из двух взаимо­зависимых процессов обратной связи: уровень стресса повышается, это ведет к употреблению алкоголя, который снимает стресс, это ведет к притуплению ощущения необходимости решить проблему рабочей нагрузки, это вызывает увеличение рабочей нагрузки, в результате чего повышается уровень стресса.

Это стандартная динамика механизма формирования зависимости. В основе практически любой формы зависимости лежит структура подмены проблемы. Схема одна: стремление к симптоматическим решениям, постепенная утрата способности сконцентрироваться на фундаментальных решениях, а затем растущая зависимость от симптоматических решений. Если следовать этому определению, компании и общество в целом так же подвержены развитию зависимости, как и отдельные люди.

Структура подмены проблемы провоцирует возникновение периодических кризисов, когда симптомы стресса делаются очевидными. Для выхода из кризиса обычно применяют симптоматические решения, которые ведут к временному избавлению от симптомов. Не столь очевидной, как правило, бывает медленная, долгосрочная тенденция к снижению уровня здоровья: финансового здоровья корпорации или физического здоровья человека. Проблема ухудшается. И чем дольше это ухудшение остается незамеченным или чем дольше человек закрывает глаза на фундаментальные причины своей проблемы, тем сложнее бывает повернуть процесс вспять. Фундаментальная реакция слабеет, а симптоматические решения набирают силу.

КАК СОЗДАТЬ РЫЧАГ ВЛИЯНИЯ

Для того чтобы справиться со структурой подмены проблемы, требуется одновременно усилить фундаментальную реакцию и ослабить симптоматические решения. Зачастую о характере компании можно судить по ее способности (неспособности) справиться со структурой подмены проблемы. Усиление фундаментальной реакции требует наличия долго­срочной цели и общего корпоративного видения. Без видения успеха через создание инновационных продуктов соблазн направить инвестиции на решение сиюминутных проблем слишком велик. Без видения квалифицированных руководителей, «ориентированных на людей», времени на развитие нужных навыков так и не найдется. Без общего видения роли государства, которое граждане должны поддерживать уплатой налогов, не удастся надолго сбалансировать бюджет.

Для того чтобы ослабить симптоматические решения, необходимо признать правду о временных мерах, простых в реализации и действующих лишь на симптомы. Так, руководителям стоит признать, что активная реклама позволяет отвоевать долю рынка у конкурентов, но не приводит к сколько-нибудь значительному расширению рынка. Политикам стоит признать, что сопротивление, с которым они сталкиваются, когда речь заходит о повышении налогов, вызвано распространенным мнением о коррупции в государственных структурах. Пока они не решат вопрос с воспринимаемым уровнем коррупции, им не удастся ни поднять налоги, ни сократить бюджетные расходы.

Наглядным примером принципа рычага в рамках структуры подмены проблемы является подход, который применяется в наиболее эффективных программах по лечению алкоголизма и наркомании. С одной стороны, участник должен безоговорочно признать наличие у себя зависимости, с другой — ему предлагают групповую поддержку и помощь в реабилитации. Например, Общество анонимных алкоголиков, отличающееся высокой эффективностью деятельности, создает каждому участнику мощную поддержку со стороны других членов общества, чтобы человек смог увидеть те проблемы, которые заставили его заглянуть на дно бутылки, и осознать, что они поддаются решению. При этом каждый участник общества должен признать, что у него есть «зависимость от алкоголя, которая будет продолжаться всю жизнь», так что симптоматические решения не сработают[59].

В приведенном примере, когда линейный руководитель начинает всё больше зависеть от консультантов по персоналу, необходимо, чтобы он более активно развивал у себя нужные навыки, даже если это потребует дополнительных вложений. Эксперты по HR должны быть коучами и наставниками и помочь руководителю в развитии собственных персональных навыков, но никоим образом не решать проблемы.

Бывают случаи, когда без симптоматических решений не обойтись, например при лечении заболевания, возникшего на почве алкоголизма или употребления наркотиков. При этом всегда нужно признавать, что это решение направлено исключительно на устранение симптомов, и сочетать его с применением фундаментального решения. Если происходит подмена понятий, поиск фундаментального решения автоматически прекращается.

КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПОДМЕНЫ ПРОБЛЕМЫ»

Есть три признака, по которым можно узнать структуру подмены проблемы. Во-первых, налицо проблема, которая со временем только ухудшается, хотя иногда может наблюдаться временное улучшение. Во-вторых, постепенно ухудшается общее «здоровье» системы. В-третьих, присутствует растущее ощущение беспомощности. Сначала люди счастливы, что им удалось решить проблему, но в итоге у них возникает комплекс жертвы. Вспомните ситуации зависимости, когда вы чувствовали, что так и не справились с истинной, глубинной проблемой. Попробуйте выделить соответствующие элементы усиливающей и уравновешивающей петли обратной связи.

Начните с определения «симптома проблемы». Это слабое звено, которое требует внимания, например стресс, неспособность сотрудников решать насущные проблемы, сокращение доли рынка. Затем определите «фундаментальное решение» (их может быть несколько) — курс действий, который, по вашему мнению, приведет к долгосрочному улучшению ситуации. Далее выделите одно или несколько «симптоматических решений», способных на время облегчить симптомы.

Термины «фундаментальное решение» и «симптоматическое решение» весьма условны, и гораздо важнее определить те многочисленные способы, с помощью которых можно подойти к решению как на глубинном, так и на поверхностном уровне.

Выделите возможные негативные побочные эффекты применения симптоматических решений.

Главное, что необходимо понимать, когда вы имеете дело со структурой подмены проблемы:

 1) различать разные типы решений;

2) осознавать, как зависимость от симптоматических решений способна спровоцировать дальнейшее усиление этой зависимости.

Эффект рычага всегда строится на усилении нижнего цикла и/или ослаблении верхнего. Как и в случае структуры ограничения роста, лучше всего проверить свои решения на данном этапе с помощью небольших шагов: обязательно нужно выделить некоторое время, чтобы увидеть результаты своих действий. В частности, восстановление какой-то из утраченных способностей займет достаточно длительное время.

Предел роста и подмена проблемы — только два из основных архетипов системы. О некоторых других речь пойдет в следующих главах. (В приложении 2 дано краткое описание всех архетипов системы, которые приводятся в книге.) После того как вы научитесь оперировать базовыми архетипами системы, их можно объединять в более сложные описания. Базовые «предложения» начнут складываться в абзацы. Простые истории станут частью комплексных, со многими темами, персонажами и более сложными сюжетными линиями.

Тем не менее первым шагом к освоению системного мышления являются именно архетипы. С их помощью мы начинаем видеть всё больше причинно-следственных циклов, соотносящихся с нашей повседневной деятельностью. Со временем это естественным образом приводит к тому, что мы начинаем мыслить и действовать системно.