НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать Лазарус Джереми
Структура: безличные суждения (потерянные перформативы).
Пример: «Трудиться в поте лица – это хорошо».
Вопрос/ответ:
•«Кто сказал, что это хорошо?»
•«Откуда вы знаете, что это хорошо?»
Структура: причинность (причина и следствие).
Пример: «Я нервничаю из-за презентаций».
Вопрос/твет: «Как именно они заставляют вас нервничать?»
Структура: эквивалентности (комплексная эквивалентность).
Пример: «Если клиент не перезванивает мне, это значит, что он не заинтересован».
Вопрос/ответ:
•«Почему то, что ваш клиент не перезванивает вам, означает, что он не заинтересован?»
•«Было ли с вами такое, что вы быстро не перезванивали кому-то, но при этом были заинтересованы?» (т.е. контрпример).
Структура: предпосылки.
Пример: «Если бы наш начальник действительно был заинтересован в нас, то он бы чаще хвалил нас другим людям».
Вопрос/ответ:
•«С чего вы взяли, что ваш начальник не заинтересован в вас?»
•«С чего вы взяли, что он не хвалит вас другим людям?»
Обобщения
Структура: универсалы (универсальные квантификаторы).
Пример:
i.«Мы никогда не закупаемся у новых поставщиков».
ii.«Нам всегда назначают по пять цен».
Вопрос/ответ:
i.«Никогда? Но в какой-то момент мы ведь начали у них закупаться, разве нет?»
ii.«Всегда? Что бы случилось, если бы такое было не всегда?»
Ищите контрпримеры.
Структура: возможность/невозможность (модальные операторы возможности/невозможности).
Пример:
i.«Мы не можем закупиться у вас».
ii.«На этой неделе у меня, возможно, будет повышенная нагрузка».
Вопрос/ответ:
i.«Что случится, если вы все же закупитесь у нас?» или «Что вас останавливает?»
ii.«Что случится, если ваша нагрузка на этой неделе не будет повышенной?»
Структура: необходимость (модальные операторы необходимости).
Пример: «Нам нужно расширить деятельность так, чтобы она вышла за пределы одной страны».
Вопрос/ответ: «Что произойдет, если мы не станем ее так расширять?»
Структура: замороженные глаголы (субстантивация).
Пример:
i.«В этом офисе с коммуникацией дела обстоят не очень хорошо».
ii.«Мне не нравится этот стиль управления».
Вопрос/ответ:
i.«Как тогда, по-вашему, людям стоит вести коммуникацию?» (существительное заменяется обозначением процесса)
ii.«Как тогда, по-вашему, следует управлять?»
Структура: неопределенные глаголы.
Пример: «Он проигнорировал нас».
Вопрос/ответ: «Что именно он сделал или чего не сделал, что заставило вас подумать, будто он проигнорировал вас?»
Структура: простое удаление.
Пример: «Я расстроен».
Вопрос/ответ: «Из-за чего именно?»
Структура: неопределенный человек/субъект (отсутствие индекса референции).
Пример: «Они какие-то неприятные».
Вопрос/ответ: «Кто именно неприятен?»
Структура: неопределенное сравнение (сравнительные удаления).
Пример:
i.«Это дорого».
ii.«Ваши конкуренты лучше».
Вопрос/ответ:
i.«По сравнению с чем?»
ii.«Лучше, чем кто/что?», «Чем именно они лучше?»
Как вы уже могли заметить, многие структуры модели Милтона обладают соответствующим им ответом метамодели. Это объясняется тем, что структуры модели Милтона как бы замыкают спектр языка с обеих сторон.
Поскольку самое большое влияние на мышление людей оказывают искажения, а затем обобщения и удаления, то, если в предложении встречается несколько фильтров, тогда вам следует сначала подвергнуть сомнению искажения, затем – обобщения и наконец – удаления.
СОВЕТ 7.2
Не используйте сильные вопросы попусту. Я часто наблюдаю, как люди задают такие вопросы только для того, чтобы раздражить другого человека или чтобы перетянуть общее внимание на свою сторону. Никакой явной пользы это никому не несет.
Упражнение 7.6
Пересмотрите интервью с политиком или владельцем бизнеса, упомянутым в Упражнении 7.5. Послушайте вопросы, которые задает интервьюер для того, чтобы получить информацию. Теперь, со всем вашим багажом знаний, какие вопросы вы бы задали? Какие высказывания политика или владельца бизнеса вы бы поставили под сомнение? Какими вопросами вы бы при этом пользовались?
Способы применения сильных вопросов
Существует несколько способов применения сильных вопросов на работе, например:
•собеседования. Сильные вопросы помогут вам точно узнать, чем именно кандидат на ту или иную должность занимался на предыдущих местах;
•собеседования. Если собеседование проходите вы, то сильные вопросы помогут вам выяснить, что собой представляет та должность, которую вы намереваетесь занять;
•продажи. Сильные вопросы помогут вам точно понять, чего хочет ваш перспективный клиент и как он поймет, что получил желаемое;
•менеджмент и коучинг. Сильные вопросы помогут вам точно распределить задания и время их выполнения между сотрудниками/клиентами;
•планирование проектов и действий во время встреч. Сильные вопросы помогут вам достичь согласия в том, кто, что и когда будет делать;
•контракты и переговоры. Сильные вопросы помогут вам убедиться, что подробности сделки или соглашения полностью соответствуют вашим интересам.
Перейдем к последней теме, связанной с языком.
Истории, аналогии и метафоры
С помощью историй, аналогий и метафор можно эффективно:
•проиллюстрировать и объяснить ту мысль, которую вы пытаетесь донести до своих сотрудников, клиентов и интервьюеров;
•преодолеть сопротивление вашим идеям со стороны сотрудников, перспективных клиентов, покупателей и клиентов по коучингу;
•помочь вашей аудитории запомнить то, что вы до нее доносите на встречах и презентациях;
•еще больше заинтересовать вашу аудиторию во время презентаций.
Истории и метафоры эффективны, потому что наш механизм «автоматической реакции» соответствует такому же механизму у ребенка; те из нас, кто имеет опыт общения с маленькими детьми, хорошо знают, насколько заинтересованным может быть ребенок, когда вы рассказываете ему истории. Он так заинтересован потому, что вы ему тем самым даете возможность создать его собственную историю. Многие могут вспомнить различные сказки и истории, которые им рассказывали бабушки и дедушки, но при этом не могут вспомнить большую часть того, что они только что услышали на встрече.
Вот некоторые примеры употребления метафор:
•рассказывание истории или примера того, как вы преодолели трудность, похожую на ту, что испытывает человек, с которым вы разговариваете;
•рассказывание истории про то, как кто-то другой преодолел трудность. Иногда это более эффективно, чем рассказывание истории про самого себя, потому что в таком случае нет такой крепкой привязки к ситуации. Эта может быть история о ком-то из ваших знакомых, например о другом вашем клиенте, или о некоей известной ситуации. В крайнем случае, история может быть полностью вымышленной;
•рассказывание истории о том, как другой клиент обратился к вам в поиске способа преодолеть трудности.
Вы уже, должно быть, обнаружили, что в этой книге я сам тоже использую примеры и истории для иллюстрирования своих мыслей и умозаключений.
СОВЕТ 7.3
Понаблюдайте за некоторыми достойными (по вашему мнению) слушателями и обратите внимание на то, каким образом они иллюстрируют свои идеи с помощью исорий. Попрактикуйте употребление историй на относительно малозначительных встречах. Понаблюдайте за тем, какое влияние эти истории оказывают на слушателей. Когда приноровитесь к историям, попробуйте употребить их на более важных встречах.
Часть III
Отдельные техники НЛП
Часть III рассматривает некоторые техники и модели НЛП, которые вы можете применить на рабочем месте.
Глава 8 рассматривает модель, которую можно использовать для структурирования ваших мыслей, касающихся различных ситуаций, и для информирования вас о том, каким образом вы можете произвести такие изменения, которые приведут вас к высшим уровням согласия как в индивидуальном, так и в организационном смысле.
Глава 9 описывает, как вы можете изменить свое отношение к ситуациям, которые прежде могли представлять трудность для вас или на которые вы реагировали без всякой пользы.
Глава 10 рассматривает, как вам можно прийти в деятельное состояние чуть ли не по мановению руки и как пользоваться этим на работе.
Глава 11 рассматривает чрезвычайно полезную технику, которая поможет вам увидеть вещи с разных сторон и которая может быть употреблена в разнообразных ситуациях, связанных с бизнесом.
Глава 12 исследует, как можно оказывать влияние на коллег и клиентов в разговорах так, чтобы это было близко особенностям их восприятия, а также как негативное можно обратить в позитивное.
Глава 13 развивает принципы главы 12 и описывает методы изменения убеждений других людей во время разговора.
Немного об «интервенциях» НЛП
Часть III описывает, как использовать различные техники НЛП для изменения собственных мыслей и чувств относительно тех или иных ситуаций. В сообществе специалистов по НЛП эти техники принято называть «интервенциями».
На всем протяжении любой интервенции чрезвычайно важно:
•обладать взаимопониманием с тем человеком, с которым вы взаимодействуете (глава 5) и
•использовать чуткость для калибровки того, что чувствуют другие люди (глава 5).
Вам также будет чрезвычайно важно постоянно иметь в виду репрезентативные системы, предикаты, поведение глаз (глава 6) и различные аспекты языковых моделей (глава 7) и использовать это все там, где нужно.
Перед началом интервенций я обычно прошу клиентов оценить свою текущую ситуацию или их реакцию на эту ситуацию по 10-балльной шкале. Еще я прошу их назвать желаемое свое положение на этой шкале и объяснить, как они поймут за 10–20 минут (средняя длительность интервенций), что достигли этого желаемого положения и получили то, чего хотели. Например, клиент может переживать из-за предстоящего интервью или собеседования и оценивает свою уверенность в 4 балла из 10. Он хочет, чтобы его уверенность составляла 9 баллов из 10, и точно знает, что она будет именно такой, если паника при мысли об этом собеседовании или интервью исчезнет и он сможет спокойно его ждать. Это оценочное упражнение – хороший способ сосредоточить свои мысли на чем-то определенном и заодно убедиться в том, что интервенция сработала.
Один из основных аспектов интервенции состоит в том, что тот, кто с ее помощью вносит изменения в мыслях, чувствах и, как следствие, поведении людей, заранее знает о последствиях. Это называется «экологической проверкой». Вы уже узнали про «экологию», изучая цели «SMARTER» в главе 4; четыре экологических вопроса тут могут быть очень кстати.
Советую вам производить экологические проверки, задавая себе (или «клиенту», если вы занимаетесь руководством или коучингом) следующие вопросы:
•Может ли изменение, вызванное интервенцией, повлечь за собой какие-нибудь дурные последствия? (Например, обращаясь к предыдущему примеру, не будет лишним предостеречь об излишней самонадеянности при чувстве уверенности, соответствующем оценке 10 из 10.) В идеале вообще никаких негативных последствий быть не должно (см. ниже).
•Каковы положительные последствия? Перечислите как можно больше таких последствий, начиная с изменений в вашей трудовой жизни и заканчивая дополнительными бонусами, например, в вашей личной жизни и в вашем здоровье. Чем больше таких последствий вы сможете обнаружить, тем выше вероятность успеха вашей интервенции,– ведь эти положительные последствия будут вашим источником мотивации. Вместо вопросов о позитивных/негативных последствиях вы можете задать себе четыре экологических вопроса.
•По шкале 0–100 как вы оцените свое желание произвести изменения? Лично я советую производить интервенцию только в том случае, если ваша оценка составит 100.
Все мы реагируем на собственную карту событий, а не на саму местность.
Иногда при совершении интервенции могут наступать незначительные негативные последствия (например, если вы хорошо справитесь с собеседованием, то ваша нагрузка вследствие повышения или получения новой работы может временно возрасти). Если у вас именно такая ситуация, просто вспомните о том, насколько значителен вес преимуществ по сравнению с недостатками.
Небольшой совет
Как показано в разделе главы 6, посвященном поведению глаз, люди часто направляют взгляд в разные стороны или смотрят перед собой, когда обдумывают какую-то информацию или ищут ее внутри себя. Хотя в типичной рабочей обстановке сидеть напротив кого-то – это нормально, но все же, когда вы будете проводить людей по различным процессам НЛП, описанным в главах 8–11, для них будет лучше, если вы сядете либо рядом с ними, либо под углом по отношению к ним, а не напротив.
Иные предпосылки интервенций НЛП
Хочу напомнить вам некоторые мысли, уже представленные во введении. Они важны для любой интервенции НЛП, производимой в контексте коучинга или «руководства».
Во-первых, наилучшие результаты можно получить при точном следовании инструкциям, особенно если вы мало знакомы с НЛП и производите интервенцию самостоятельно или если вы руководите коллегой или клиентом по коучингу. Если у вас набита рука в этой технике или есть профессиональная подготовка по НЛП, то вы можете позволить себе некоторую свободу. В противном случае следует точно следовать тому, что написано.
Во-вторых, я настоятельно рекомендую изучить весь процесс несколько раз, прежде чем вы приметесь производить его. Если вы будете производить его с кем-то другим, то вам следует изучать его ровно до тех пор, пока вы не будете уверены, что понимаете его досконально.
Наконец, необходимо заметить, что эти техники предназначены для использования с другими людьми исключительно в качестве инструмента для коучинга, руководства и управления, призванного улучшить качество работы. Они не должны рассматриваться как форма психотерапии, если у вас нет соответствующей квалификации.
Глава 8
Организационная и личная согласованность. Доказательство делом
Уважаемый, я помогаю людям добраться до Луны.
Уборщик в NASA в ответ на вопрос президента Джона Кеннеди о том, что он, уборщик, делает в NASA
Отдельные люди и организации обычно работают более продуктивно, если присутствует некоторое внутреннее согласие с тем, что они делают. Например, верны ли они самим себе и тому, что для них важно? В этой главе мы рассмотрим особую модель, которая поможет и вам, и вашей организации достичь большего внутреннего согласия, а также предоставит вам особую структуру для решения проблем и преодоления трудностей. Эту модель в сообществе специалистов по НЛП принято называть моделью нейрологических уровней.
Почему эта модель так полезна?
У этой модели есть ряд способов применения. Например:
•глава бизнеса, менеджер или консультант может применять ее для анализа типов руководящих действий, необходимых для того, чтобы в эффктивности, структуре и культуре компании произошли желаемые изменения;
•менеджер или коуч может использовать ее для анализа типов интервенции, необходимых для улучшения индивидуальных рабочих показателей;
•продавец может использовать ее для обретения лучшего понимания мотивов покупки;
•коуч может использовать ее для того, чтобы помочь кому-то стать более эффективным главой или менеджером;
•отдельный человек может использовать ее для того, чтобы обрести большую ясность и понимание причин тех или иных явлений. Он также может использовать ее и для того, чтобы помочь в этом другим людям;
•эта модель может быть использована для эффективного предоставления и получения обратной связи.
Модель нейрологических уровней
Эта модель основана на работах Роберта Дилтса и антрополога Грегори Бейтсона (Дилтс, будучи студентом, работал с Бендлером и Гриндером. Бейтсон принимал активное участие в ранних стадиях разработки НЛП). Рисунок 8.1 показывает различные уровни мышления и восприятия.
Каждый уровень объясняется в соответствующих секциях. Он относится и к организациям, и к отдельным людям. Как показано на рисунке, каждый уровень является своего рода вопросом.
Рисунок 8.1
Миссия/предназначение
Это относится к вашему представлению (или представлению вашей организации) о том, на ком могут отразиться ваши действия (или действия вашей организации). Кому вы служите (или кому служит ваша организация)? Каково ваше наследие (или наследие вашей организации)? Организация может думать о своем влиянии во всевозможных масштабах: от самых локальных до глобальных. Вы сами можете, например, замечать, как ваши действия отражаются на большом количестве людей. Теория «шести ступеней отчуждения» показывает, что мы отделены от каждого человека на планете шестью контактами; так что то, что вы делаете (или то, что делает ваша организация), может отразиться на тех людях, с которыми вы даже никогда не повстречаетесь.
Примечание: в некоторых школах НЛП миссия/предназначение выносится за пределы модели нейрологических уровней и считается «надличностным явлением».
Идентичность
Это относится к вашему самосознанию, к представлению о том, кто вы есть. Организации часто культивируют брендовую идентичность, которая помогает потребителям легко эти организации опознавать. В разных контекстах вы можете иметь разные чувства идентичности и представления о том, кто вы есть (напр., менеджер – на работе, родитель – дома); в определенных ситуациях люди используют метафоры и аналогии для описания себя («Я как тигр/львица/суперженщина»).
Убеждения и ценности
В некотором смысле мы рассмотрели это в главе 2. Хотя эти категории и отличаются друг от друга, они часто связываются между собой, потому что вместе составляют фундамент нашей мотивации и показывают нам, почему мы совершаем те или иные действия.
Убеждения – это те представления, которые мы считаем истинными. Эти представления определяют наше поведение. Если вы верите в то, что хорошо справляетесь с презентациями, то на просьбу о составлении презентации отреагируете иначе, чем человек, который верит в то, что не умеет хорошо с этим справляться. Более подробно мы рассмотрим убеждения в главе 13.
Ценности – это то, что важно для нас. Ценностями может также быть то, чего мы хотим или ищем в определенном контексте. Часто организации открыто демонстрируют свои ценности. Эти ценности могут выступать руководящими принципами того, как организации относятся к своему персоналу и к своим клиентам. У отдельных людей есть ценности во всех сферах жизни. Если вы на минуту призадумаетесь, то обязательно сформулируете, что для вас важно, например, в вашей карьере. Знание своих карьерных ценностей поможет вам принимать более качественные решения; знание чужих ценностей поможет вам более эффективно оказывать влияние на других людей. Более подробно мы рассмотрим ценности в главе 14.
Способности
Это относится к тому, как именно совершаются те или иные действия, а также к тем навыкам, умениям и качествам, которые необходимы для организаций и которыми обладают отдельные люди. Сюда же относятся использованные стратегии.
Поведение
Это то, что именно делают отдельные люди и организации. Поведение – это то, что видно, слышно или ощутимо. Специалисты по кадрам часто объединяют поведение и способности под единым понятием «компетенции». Компетенция обычно используется в качестве основы для улучшения рабочих показателей и планирования тренингов как отдельными людьми, так и организациями.
Окружение
Это относится к тому, где что-то имеет место, например, к тому, как рабочее пространство выглядит и воспринимается людьми. Это также может быть соотнесено с тем, когда что-то имеет место.
Некоторые ключевые принципы модели нейрологических уровней
Хотя уровни рассматриваемой здесь модели не связаны напрямую с Иерархией идей, рассмотренной в главе 7, каждый из них, начиная с окружения, представляет более высокий уровень абстракции, чем предыдущий.
Чаще всего высокие уровни имеют больший удельный вес и мощность, чем более низкие уровни. Изменение самосознания несет за собой более серьезные последствия, чем те, что несет смена цвета обоев в офисе (окружение).
Естественно, более высокие уровни труднее поддаются изменению, чем более низкие. Изменение манеры вашего приветствия других людей (поведения) обычно проще, чем изменение того, чему вы доверяете.
Для вас лично согласованность между всеми уровнями будет означать лишь повышение вашей собственной внутренней собранности и эффективности. Чем больше вы будете доказывать свои дела поступками, тем сильнее и явственнее будет у вас ощущение благополучия. Особенно явно это можно наблюдать в тех случаях, когда есть ясное понимание причин своей деятельности. У таких великих лидеров, как Нельсон Мандела, Мартин Лютер Кинг и Уинстон Черчилль, было четкое понимание того, чего они хотели, особенно в таких вопросах, которые играли для них особо важную роль (борьба с апартеидом, борьба за права человека и помощь Великобритании во Второй мировой войне соответственно). Успешные владельцы бизнесов, такие, как Генри Форд (Ford Motor Company), Джек Уэлч (General Electric), Анита Роддик (The Body Shop) и Стив Джобс (Apple),– это примеры успешных бизнесменов, имевших ясное представление о причинах своей деятельности, искренне веривших в то, что они делали, и усвоивших те навыки, которые были необходимы для осуществления их планов.
Те же принципы касаются организаций. Если организации подкрепляют свои слова делами и всячески способствуют тому, чтобы и их сотрудники поступали так же, то результаты деятельности этих организаций могут быть поистине замечательными (прочтите еще раз цитату про NASA в начале этой главы). За время своей работы я повидал многое. Я видел организации, которые действительно подтверждали свои слова поступками, и организации, которые говорили о своих высоких ценностях, а руководство их вело себя так, словно этих ценностей вовсе не существует.
Итак, мы подошли к созданию эффективного рецепта успеха на работе. Он довольно прост: вам всего лишь нужно привести свои бизнес-цели в соответствие с нейрологическими уровнями.
СОВЕТ 8.1
Если у вас есть достаточно сильное ощущение предназначения/миссии, если у вас есть достаточно сильные самосознание, убеждения и ценности, то вы достигните того, чего хотите, даже если у вас еще нет достаточной компетенции и если окружение не является вполне приемлемым. Это объясняется тем, что высокие уровни более важны, чем низкие.
Применение модели нейрологических уровней в интересах достижения согласованности
Рассмотрим способы употребления модели как отдельными людьми, так и организациями в интересах достижения большей согласованности на работе. Вот ряд вопросов для обоих контекстов (личного и организационного).
Отдельные люди
Миссия/предназначение. Кому вы служите в своей роли? На кого еще влияет деятельность этих людей? Каково ваше предназначение на вашей работе/в вашем бизнесе?
Идентичность. Кем вы являетесь в своей работе? Кем вы себя видите на работе? Это может быть одно или несколько утверждений типа «Я тот-то и тот-то». Соответствует ли ваше понимание самих себя вашему предназначению?
Убеждения и ценности. Что вы думаете о смысле своей работы (и/или о вашем работодателе)? Что для вас важно в ней? Во что вы верите в своих коллегах? Какие убеждения вам было бы полезно воспринять? Ваши убеждения и ценности соответствуют вашей идентичности и вашему предназначению? Поддерживают ли ваши убеждения и ценности вашу идентичность и ваше предназначение?
Способности. Какие ваши навыки подходят к вашей роли? Каковы ваши ключевые навыки? Какие навыки вы бы хотели развить или обрести? Как вы планируете сделать это? Поддерживают ли ваши навыки то, чего вы хотите достичь, и ваше предназначение?
Поведение. Какое поведение вы демонстрируете на работе? Какое поведение поддерживает ваш успех, а какое в той или иной мере вредит ему (при условии, что вы вообще демонстрируете вредное поведение)?
Окружение. Ваше окружение отражает то, кем вы являетесь и чего вы хотите достичь? Какие аспекты вашего окружения поддерживают вас? Какие аспекты вашего окружения вредят вам?
Организации
Хорошие бизнес-лидеры создают идеи, выражают их, страстно развивают свои идеи и неутомимо работают над ними, доводя их до совершенства.
Джек Уэлч, главный исполнительный директор компании General Electric в 1981–2001 гг.
Миссия/предназначение. Кому служит ваша организация? Каково ее предназначение? Какова ее миссия? Кого затрагивают действия вашей организации?
Идентичность. Чем именно является ваша организация? Чем она сама видит себя? Какой ее видят покупатели и сотрудники? Соответствуют ли эти представления миссии/предназначению?
Убеждения и ценности. Что ваша организация находит ценной? Чего она придерживается? Что для нее важно во взаимодействии с внешним миром, с ее сотрудниками и покупателями? Всегда ли ее поведение соответствует тому, что для нее важно? Во что ваша организация верит относительно самой себя, своих продуктов, покупателей и сотрудников?
Способности. Какими навыками необходимо обладать для реализации целей вашей организации? В какой степени она сама обладает этими навыками?
Поведение. Что именно делает ваша организация? Какое поведение помогает ей достичь своих целей? Какое поведение вредит ей в этом?
Окружение. Отражает ли окружение вашей организации то, чем она является, и то, чего она хочет достичь? Какие аспекты окружения поддерживают деятельность ее сотрудников, а какие вредят? До каких пределов ваша компания может расширить масштабы своей деятельности?
Упражнение 8.1
Если вы занимаете руководящую должность в своей организации или в одном из ее подразделений, то пересмотрите деятельность своей организации или подразделения в свете модели нейрологических уровней. Подумайте над следующими вопросами:
•Насколько сообщаются между собой все уровни? Насколько они поддерживают друг друга?
•Насколько реализуются в ее деятельности те ценности, о которых она заявляет (особенно в моменты особого стресса или повышенной загруженности)?
•Способствует ли рабочее пространство эффективной деятельности? Соответствует ли оно внешнему образу вашей компании?
•Персонал обладает должной степенью подготовки для реализации миссии вашей организации?
Какие изменения вы могли бы привнести или посоветовать?
Даже если вы не занимаете никакой руководящей должности, вы все равно можете извлечь пользу из этого упражнения, потому что оно поможет вам обрести лучшее понимание вашей организации или бизнеса, с которым вы связаны. Может даже быть так, что руководство вашей организации открыто для ваших идей. В таком случае это может сулить вам отличные карьерные перспективы.
Иные способы применения модели нейрологических уровней
Организационные перемены: когда кто-то решает произвести культурную перемену и вследствие этого стремится завладеть сердцами и умами (т.е. высшими уровнями), ему важно помнить о том, что надо проводить перемены на каждом уровне. Например, перемена предназначения и миссии определенной организации, не сопровождаемая переменой убеждений и ценностей или способностей ее сотрудников, вряд ли станет успешной.
Выработка лидерства: вы можете использовать модель нейрологических уровней для выработки у себя лидерских качеств, что показано в нижеследующем упражнении.
«Управление – это когда ты делаешь вещи правильно. Лидерство – это когда ты делаешь правильные вещи».
Питер Фердинанд Друкер, автор книг по развитию управленческих навыков
Упражнение 8.2
(10–15 минут)
Отметьте все шесть уровней линиями на полу. Начиная с окружения и двигаясь по порядку вверх, задайте себе (или своему коллеге/клиенту, если вы менеджер или бизнес-коуч) следующие вопросы для каждого соответствующего уровня.
Окружение. Где вы проявляете свое лидерство?
Поведение. Что в вашем поведении указывает на ваше лидерство? Что вы такого делаете?
Способности. Какие лидерские навыки и умения есть у вас? Как именно вы выполняете свою лидерскую роль?
Убеждения и ценности. Что важно для вас как для лидера? Во что вы верите как лидер?
Идентичность. Кем вы являетесь в смысле лидерства? Как вы сами понимаете свою роль лидера?
Миссия/предназначение. Кому вы служите как лидер? На ком отражается ваша лидерская деятельность?
На линии миссии/предназначения остановитесь и основательно задумайтесь о том, кому вы служите как лидер или менеджер. Затем обернитесь назад и посмотрите на остальные пять уровней. Наверняка у вас появятся какие-то новые мысли. Вернитесь к каждому уровню по порядку.
Идентичность. Кем вы теперь являетесь в смысле лидерства? Как вы сами теперь понимаете свою лидерскую роль?
Убеждения и ценности. Что теперь важно для вас как для лидера? Во что вы теперь верите как лидер?
Читать бесплатно другие книги:
