НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать Лазарус Джереми

Существует множество способов использования ценностей на рабочем месте. Отправной пункт работы с ценностями – это выявление чьих-то ценностей в соответствующем контексте. Например, если вы являетесь менеджером или занимаетесь коучингом какого-то человека по вопросу принятия карьерного решения, то в этом случае контекстом является «карьера»; если вы продаете кому-то автомобиль, то контекстом будет «автомобиль».

Процесс выявления ценностей, возможный только тогда, когда вы получаете согласие на это выявление, описан в следующем разделе (далее в этой главе мы рассмотрим, как можно выявить ценности более неформальным путем в таких ситуациях, когда вы не получаете согласия). Предположим, что ваш коллега попросил вас помочь ему с его следующим карьерным ходом. Контекстом в таком случае является «карьера».

Шаг 1: стандартные вопросы

Спросите своего коллегу: «Что для вас важно в карьере?», или «Чего вы ищете в карьере?», или «Чего вы хотите от своей карьеры?». Все эти вопросы похожи друг на друга; я обычно задаю все три сразу, потому что мои клиенты и ученики говорят, что так получается лучше.

Запишите ответы словами вашего коллеги (не перефразируя). То слово или та фраза, которую произнесет ваш коллега, будет значить для него что-то определенное. Это связано с ним, не с вами.

Если та ценность, которую ваш коллега вам представит, выражена в форме отрицания, например фразой «не быть проигнорированным», то спросите: «А чего вы тогда хотите?», чтобы услышать ценность, выраженную в утверждении (напр., «признания»). Запишите это.

Если случилась продолжительная пауза (как правило, после первых четырех-семи ценностей наступает пауза), то спросите: «Что еще важно для вас в вашей карьере?» Продолжайте до тех пор, пока у вашего коллеги не иссякнут идеи.

СОВЕТ 14.1

Молчите, пока ваш коллега раздумывает над ценностями. Не поддавайтесь искушению предложить ему разные варианты. Этот процесс связан с его ценностями, а не с вашими.

Шаг 2: предыдущие ситуации

Поскольку человек обычно счастлив и мотивирован, когда его ценности удовлетворяются, одним из дополнительных способов выяснения того, какими ценностями обладает ваш коллега, является просьба вспомнить такой момент в его карьере, когда он был особенно счастлив или мотивирован, и описать, что в этом моменте было такого, из-за чего он чувствовал себя таким счастливым и мотивированным. Пока ваш коллега будет рассказывать вам про такую ситуацию, вслушивайтесь. Высока вероятность того, что он упомянет какие-то такие ценности, о которых уже говорил в шаге 1. Если вы услышите про какую-то такую ценность, которую он не упоминал в шаге 1, то спросите, важна ли она для него в его карьере. Если это так, то добавьте ее в свой список. Если вы услышите несколько ценностей, которые не упоминались в шаге 1, то повторите шаг 2 с какой-нибудь другой ситуацией, чтобы выявить дополнительные ценности.

На данный момент вы должны были собрать уже 8–12 ценностей. Если у вас немного больше или меньше, то ничего страшного в этом нет. Иногда люди сообщают гораздо больше, чем 12 ценностей, что является признаком того, что либо какие-то ценности не получилось сгруппировать (например, кто-то может расценивать честность, доверие и согласие как нечто очень близкое), либо ценности на самом деле являются «поведением». Как правило, ценности носят более абстрактный характер, чем поведение. Если ваш коллега упоминает поведение, то спросите его: «Что для вас важно в этом?», и тогда он назовет ту ценность, что связана с этим поведением.

Шаг 3: хранилище

Покажите своему коллеге список ценностей и спросите его: «Если бы в вашей карьере было это все (эти ценности), то вы бы были вполне удовлетворены, или все же тут чего-то не хватает?» Иногда человек может ответить, что чего-то действительно не хватает. Так вы сможете выявить те ценности, что не были упомянуты ранее. В этом случае вам нужно внести их в свой список и продолжать так до тех пор, пока коллеге нечего будет добавить.

СОВЕТ 14.2

Иногда в шаге 1, 2 или 3 люди хотят объяснить, почему та или иная ценность важна. Хотя это и пригодится вам позже, на данный момент для вас это бесполезно. Если ваш коллега пустится в пространные разъяснения, то вежливо и деликатно дайте ему понять, что он извлечет из этого процесса максимальную пользу, если будет давать короткий ответ, касающийся того, что важно для него в карьере, и что ему вовсе не надо обосновывать свои ценности.

Шаг 4: ранжирование

Скорее всего, все ценности в вашем списке важны для вашего коллеги. Однако какие-то будут более важными, чем другие. Попроситеего выделить восемь наиболее важных ценностей и проранжировать их – так, чтобы ценность № 1 была самой важной. Чаще всего первые 4–6 ценностей дают сильнейшую мотивацию в любом контексте.

Еще один способ ранжирования, особенно удобный в таких ситуациях, когда ценностей больше, чем 10, это выделение главных ценностей в категорию «А», важных, но не главных – в категорию «Б» и «вишенок на торте» – в категорию «В». Я всегда спрашиваю своих клиентов, какой метод они бы предпочли или какой метод они считают самым полезным для них, если учесть смысл выполняемого упражнения. Большинство людей предпочитают второй («А», «Б» и «В»).

Люди нередко начинают говорить о самых важных ценностях ближе к концу процесса. Это говорит о том, что они всматриваются в глубь себя, и в очередной раз показывает, что человеку надо дать время подумать. Это также показывает важность таких вопросов, как «Что еще важно для вас», и шагов 2 и 3.

СОВЕТ 14.3

При выявлении и распределении ценностей часто полезно делать следующее:

•читать вслух те ценности, что упоминались в ходе процесса; это может быть особенно полезным для тех людей, у которых предпочтительной репрезентативной системой является слуховая;

•садиться рядом с человеком, чтобы он видел то, что вы записываете (для людей с визуальным предпочтением);

•давать человеку самому записывать распределение ценностей (шаг 4) (для людей с кинестетическим предпочтением);

•переписывать список после того, как будет произведено распределение, или позволять сделать это самому коллеге, если он того хочет.

Шаг 5: проверка

В качестве проверки предложите своему коллеге две карьеры: одну – с ценностями 5–8 (назовите их) (или «Б» или «В») и одну – с ценностями 1–4 (назовите их) (или «А»). Скорее всего, ваш коллега выберет вторую карьеру. Если он сомневается или выбирает первую, вернитесь к шагу 4 и предложите ему пересмотреть порядок ценностей.

Упражнение 14.1

(10–20 минут)

Выберите наиболее подходящее слово, которое может отразить контекст работы для вас (напр., карьера, работа, бизнес или должность). Проведите в этой области упражнение на выявление ценностей (шаги 1–5), чтобы получить более ясное представление об этом контексте. Попросите своего близкого коллегу или друга, чтобы он помог вам пройти этот процесс, если так вам будет проще (но только помните при этом, как именно должен проходить этот процесс, и не забывайте про мои советы).

Упражнение 14.2

(10–20 минут)

Если вы считаете, что вам в вашей рабочей роли важно уметь выявлять ценности других людей (если вы занимаетесь продажами, наймом и менеджментом, то это умение для вас чрезвычайно важно), то попрактикуйте процесс выявления ценностей с теми своими коллегами или друзьями, которые этого захотят.

Существует много способов использования ценностей на работе для самих себя или для других.

Принятие решений

Как показывает пример, приведенный в этой главе, вы можете помочь себе или другому человеку выбрать новую работу или карьеру. Выявите ценности и критерийные эквиваленты, а затем составьте список альтернатив, по которому вы сможете понять, какой вариант соответствует той или иной ценности, а какой нет. Представленная ниже таблица дает примерный взгляд на то, как это сделать.

Таблица 14.1

Если допустить, что все пять ценностей относятся к категории «А», то тогда больше всего нам подходит Вариант F! Если хотите, можете вместо галочек, крестиков и вопросительных знаков использовать цифры от 0 до 10.

Собеседования (с точки зрения кандидата)

Если вы хорошо знаете свои ценности, их иерархию/порядок и критерийные эквиваленты, то сможете задать на собеседовании такие вопросы, которые помогут вам понять, действительно ли вам подходит та должность, на которую вы претендуете. Когда я затрагиваю вопрос ценностей на моих курсах тренинга, то всегда спрашиваю присутствующих (у большинства из которых есть подчиненные), как бы они отнеслись к кандидату, задающему им вопросы с явным намерением больше разузнать о должности. Присутствующие всегда говорят, что они бы высоко оценили такие вопросы и отнеслись бы к такому кандидату крайне благосклонно. Понятно, что это увеличивает его шансы на успех.

Увеличение степени удовлетворенности работой

Распределите свои ценности в порядке убывания важности, руководствуясь принципами, изложенными в части этого раздела под названием «Принятие решений». Оцените по 10-балльной шкале, насколько удовлетворены эти ценности на вашей нынешней работе. Может быть, вам следует поговорить со своим начальникомо некоторых изменениях в своей работе, способных увеличить вашу степень удовлетворенности ею.

Продажи потребителям

Когда вы приобретаете обувь, у вас есть представление о том, чего вы хотите от нее (стиль, размер, цена, цвет и т.д.), т.е. у вас есть ценности или критерии. Хороший продавец сначала спросит вас о том, чего вы хотите от обуви, а затем покажет вам то, что соответствует вашим критериям (см. историю 14.1). Этот неформальный процесс выявления ценностей использует те же принципы, что и формальный, который мы рассмотрели ранее в этой главе.

Постановка целей

Как мы уже видели в главе 4 и в главе 8, при постановке целей вам нужно убедиться в том, что вы понимаете свои ценности, и в том, что ваши ценности соответствуют вашим целям. Иными словами, вы должны знать ответ на вопрос: если вы достигнете своей цели, даст ли это вам то, что для вас ценно, или удовлетворит ли это ваши три или четыре высшие ценности?

История 14.1

Спрашивание покупателей о том, чего они хотят, может показаться очень очевидным, однако, когда я рассказываю своим слушателям о применении ценностей в продажах, то все они говорят, что сталкивались с ситуациями, где продавцы не делали даже самого элементарного выявления ценностей. Несколько лет назад Элисон, слушательница курсов, только что узнавшая про ценности, выбирала себе лучший автомобиль в своем классе. Она рассказывала, как пришла в один автосалон, где продавец тут же принялся ей рассказывать про имеющиеся в салоне автомобили. Она долго слушала его, надеясь, что в какой-то момент он все же спросит ее про то, чего она хочет от машины. Но он так и не спросил. Естественно, она пошла в другой автосалон.

Коучинг отдельных людей

Если вы являетесь менеджером или бизнес-коучем, то вы можете заниматься коучингом, используя темы, фигурировавшие выше.

Существует несколько способов применения ценностей в организациях.

Руководство персоналом и его мотивирование

Этот способ применения ценностей отличается особой важностью. Если вы менеджер, то с помощью этого способа вы можете эффективнейшим образом пробудить интерес к работе у своих подчиненных. Я рекомендую каждому менеджеру овладеть следующим процессом, состоящим из двух шагов.

Шаг 1: во время каждой ежегодной аттестации проводите упражнение по выявлению ценностей с каждым сотрудником. Вместе с критерийными эквивалентами это упражнение занимает около часа. Предваряя его, скажите что-нибудь вроде:

Для меня, как для вашего начальника, чрезвычайно важно, чтобы вы были счастливы и мотивированы к работе. Почему? Потому что так вы принесете лучшие результаты, что положительно скажется на вас, на мне, на нашей команде и на наших покупателях/клиентах/пациентах. Я считаю своим приоритетом создание таких условий, при которых вы будете максимально довольны своей работой и при которых ваша работа будет заключать в себе как можно больше того, чего вы хотите, и как можно меньше – чего вы не хотите. Обещаю вам, что я сделаю все, что в моих силах (которые ограничены различными бюджетными и организационными нюансами), чтобы создать эти условия. Но я не экстрасенс и не смогу узнать, чего вы хотите, если вы не скажете мне об этом. Поэтому, чтобы помочь мне это узнать, не ответите ли вы на несколько вопросов?

Я ни разу не слышал, чтобы сотрудник ответил «нет» на такое. После того как получите утвердительный ответ, переходите к выполнению шагов 1–5 и ищите критерийные эквиваленты.

СОВЕТ 14.5

За пару недель до ежегодной аттестации спросите своих сотрудников, что важно для них в их должности/работе/карьере. Таким образом вы дадите им время хорошенько подумать перед аттестацией.

Шаг 2: сдерживайте обещания. Если в течение года обстоятельства изменятся, сообщите об этом тем сотрудникам, которых затронет это изменение.

СОВЕТ 14.6

Обязательно выясните, в какой степени ценности ваших сотрудников связаны с мотиваторами Херцберга (упомянутыми ранее в этой главе). Даже в затруднительных экономических обстоятельствах, когда нет возможности мотивировать сотрудников деньгами, существует множество других способов поощрения персонала, которые становятся понятны, когда знаешь, что движет этими сотрудниками.

История 14.2

Я преподаю этот процесс на всех курсах по менеджменту. Все без исключения слушатели говорят, что если бы их начальник производил этот процесс и сдерживал свои обещания, то они бы чувствовали сильную мотивацию и желание работать на этого начальника.

Принятие решений, касающихся поставщиков или дорогостоящих приобретений

Произведите полный процесс выявления и оценки, точно следуя инструкциям, подобным тем, что можно увидеть в разделе «Принятие решений».

Продажи бизнесам

Этот подход похож на тот, что изложен в разделе «Продажа потребителям», который вы можете найти выше. Если вы продаете нечто большое какому-нибудь бизнесу, то высока вероятность того, что вам придется провести один или несколько долгих разговоров с потенциальным покупателем. Во время этих разговоров прислушивайтесь к упоминаниям ценностей, связанных с этим продуктом. Руководствуясь чуткостью, вы сможете заметить, как голос или поза потенциального покупателя будут меняться при произнесении того или иного слова или той или иной фразы. Эта перемена объясняется тем, что ценности обычно играют для людей особо важную роль и влияют на их поведение.

Вероятно, вы также сможете произвести выявление ценностей, подобное тому, что мы рассмотрели ранее в этой главе. Происходить это может примерно так (допустим, вы продаете консультационные услуги):

Могу сказать, что большинство моих клиентов хотят быть более [ценность, которая упоминалась ранее или которая представляется важной в данном контексте, такая, как, например, финансовая состоятельность/эффективность/успешность]. Полагаю, вы в этом тоже заинтересованы. Чтобы помочь вам стать более [ценность], мне нужно задать вам несколько вопросов. Вы не возражаете?

Предположим, что вам ответят «нет», то есть выразят согласие на вопросы. Выявите ценности, руководствуясь шагами 1–5, а затем выявите критерийные эквиваленты. Вероятно, вам придется несколько видоизменить вопросы, поскольку вы находитесь в более формальной ситуации. Например, в шаге 1 вы можете заменить «карьеру» на «консультанта» или «консультационные услуги», а во время распределения (шаг 4) можете спросить про 3–4 наиболее важные ценности.

Когда вы узнаете, что ваш потенциальный покупатель считает важным в консультационных фирмах и что для него значит каждая из его ценностей (т.е. когда вы выявите его критерийные эквиваленты), ваша задача существенно упростится. Продемонстрируйте, как ваши услуги соответствуют нуждам этого покупателя. Если вы будете производить продажи именно таким образом, то это будет настоящей службой клиенту.

СОВЕТ 14.7

Иногда люди считают продажи чем-то неловким, неприятным. Однако когда люди понимают, что этот процесс дает им возможность истинно служить своим покупателям, клиентам (т.е. все получают выгоду), то их отношение к продажам становится значительно более позитивным и активно-деятельным.

Поддержание отношений

Этот подход похож на представленную выше «Продажу бизнесам». Здесь вам тоже надо выявить ценности вашего клиента, исходя из того, что он хочет от вашей компании или от аших с ним отношений.

Переговоры

Хотя успешные переговоры состоят из множества аспектов, существенным здесь является умение выяснить, что важно и что не важно для другой стороны. Для обнаружения ценностей руководствуйтесь чуткостью, как уже говорилось в разделе «Продажа бизнесам».

Найм

Произведите выявление ценностей для определенной должности, т.е. решите, какими ценностями должен обладать кандидат. Проводите собеседование согласно получившемуся у вас списку, используя подход, похожий на тот, что излагается в разделе «Принятие решений». Чтобы понять, соответствует ли кандидат той должности, на которую претендует, выявите также его ценности и критерийные эквиваленты, относящиеся к карьере/работе/должности.

Формирование команд

Если вы попросите каждого члена команды рассказать про свои ценности и эквиваленты своим коллегам, то это, скорее всего, приведет к большей степени единения и взаимопонимания (хотя это вовсе не единственный способ построения эффективной команды). Если вы являетесь лидером команды, то хорошенько подумайте перед тем, как будете выполнять это упражнение. Оно обычно хорошо проходит со здоровыми командами, однако если команда отягощена каким-нибудь тяжким бременем, то тогда вам следует действовать осторожно.

Изменение организационной культуры

Это уже рассматривалось в разделе, посвященном нейрологическим уровням (глава 8). Важно, чтобы руководство компании подкрепляло свои слова действиями: например, если «реалистичность целей» является одной из заявленных ценностей бизнеса, то важно, чтобы это касалось всей организации, в том числе и ее руководящей части.

Конфликты

Конфликты часто вызываются столкновением ценностей или пренебрежением (случайным или умышленным) одной стороны к ценностям другой стороны. Понимание ценностей обеих сторон и донесение их до сведения этих сторон там, где это возможно, обычно помогает устранить конфликт.

Это самая большая глава книги. Во время ее написания я стремился соблюсти баланс между информативностью и лаконичностью. Одним лишь метапрограммам посвящено несколько книг; существуют особые курсы длиной в несколько дней, посвященные этой же теме. В какой мере и насколько быстро вы будете использовать ту информацию, что приведена в этой главе, предстоит решить вам, моему читателю. Я могу лишь посоветовать вам начать с использования этой информации для обретения более глубокого понимания своих личностных черт и личностных черт других людей, важных для вашей работы. Когда вы вполне овладеете этими знаниями, то сможете начать выявлять эту информацию в других людях и использовать особые воздействующие выражения там, где это уместно.

СОВЕТ 15.1

Когда вы будете читать про метапрограммные качества, попытайтесь определить, где вы сами находитесь на каждом спектре в рабочем контексте и где на этих спектрах находятся ваши важные клиенты и коллеги.

Обращаю ваше внимание на то, что в этой главе понятия «метапрограммы», «фильтры» и «структуры» часто используются взамен друг друга. Я так делаю потому, что в среде специалистов НЛП они считаются взаимозаменяемыми. Термин «коллега» на всем протяжении этой главы будет означать человека, выражающего различные метапрограммные качества.

1. Ценности

Общая характеристика: ценности часто называют одной из метапрограмм. Они определенно важны для следующего фильтра, который мы будем рассматривать. В предыдущей главе мы подробно рассмотрели ценности. Если вы используете ценности в тех же контекстах, которые фигурировали в предыдущей главе, то выявляйте ценности тем же образом, который я описал ранее. Если вы выявляете ценности исключительно ради того, чтобы выявить следующую метапрограмму, то тогда вам не нужно будет углубляться в детали так далеко, как в них углубился я в главе 14.

Вопросы, которые можно задать: «Что для вас важно в <контексте>?», «Что еще важно для вас в этом контексте?».

Интерпретация реакции: мы это рассмотрели в главе 14. Вам просто важно помнить, что ценности важны для вашего коллеги.

Примеры влияющих выражений: используйте такие слова, которые использовал ваш коллега. Он будет сильно мотивирован перспективой того, что его ценности будут удовлетворены, потому что ценности, как известно, являются важными мотиваторами.

2. Фильтр направления

Общая характеристика: как вы поддерживаете в себе мотивацию? Вы сосредоточиваетесь на задании/цели или же на той ситуации или вещи, которую следует избегать?

Спектр: «в сторону чего-либо» и «в сторону против чего-либо».

•Коллеги, направленные «в сторону чего-либо», хотят достичь или получить что-то такое, чего им необходимо. Они обычно хорошо умеют расставлять приоритеты, ставить цели и достигать их. Такие люди могут не видеть проблем из-за того, что они слишком напряженно сосредоточены на своей цели.

•Коллеги, направленные «в сторону против чего-либо», находящиеся на другой стороне спектра, делают что-то с целью избежать определенных событий, ситуаций и вещей. Такие люди обычно хороши в обнаружении и предотвращении проблем, которое их и мотивирует. Эти люди могут быть не очень умелы в расстановке приоритетов и достижении целей, потому что их постоянно отвлекает что-то такое, что им кажется неправильным. Их результаты на работе могут быть нестабильными (или могут достигаться с нестабильными уровнями стараний; см. историю 15.1), потому что они теряют мотивацию сразу же, как только устраняют источник дискомфорта.

•Коллеги также могут быть «направленными преимущественно в сторону чего-либо», «находящимися в равной степени направленными как к чему-то, так и от чего-то» и «направленными преимущественно в сторону против чего-либо». Поняв это, можно определить, где ваш коллега находится на спектре.

Вопросы, которые можно задать:

•«Почему [ценность] важна для вас в [контексте]?»

•«Почему это [вместо «это» можете повторить ключевые моменты предыдущего ответа] важно для вас?»

•«А почему это [вместо «это» можете повторить ключевые моменты предыдущего ответа] важно для вас?»

Фактически вы задаете один и тот же вопрос три раза, чтобы получить самый точный ответ. Если вы очень дотошны, то можете сделать так со всеми ценностями. Из практических соображений и с целью экономии времени можно сразу спросить: «Почему все эти (ценности) важны для вас?» Тогда вам придется проходить через три вопроса только один раз.

Интерпретация реакции: коллеги, отличающиеся структурой «в сторону чего-либо», используют такие слова, как «получить», «иметь», «добыть», «заработать», «достичь», «выиграть» или что-нибудь в этом роде. Коллеги со структурой «против чего-либо» говорят о том, чего они не хотят, чтобы происходило, о ситуациях, которых нужно избегать или которые нужно устранять, и используют отрицательные конструкции. Они могут произносить слова, выражающие необходимость: «должен», «обязан», «следует», «полагается» и т.п. Вы можете определить, какую позицию на шкале занимает ваш коллега, высчитав пропорцию ответов «в сторону к чему-либо» и «в сторону против чего-либо».

Примеры влияющих выражений:

•В сторону чего-либо: вот, что вы получите/достигнете/выиграете/добудете; цели; целевая дата; задачи.

•В сторону против: упомяните такие ситуации, которых следует избегать, или такие проблемы, которые следует устранить – дедлайн, что-то такое, от чего нужно избавиться или что исключить, расскажите о том, как нужно погасить проблемы, и о существующих трудностях.

Стройте свои высказывания, исходя из того, какую позицию на спектре занимает ваш коллега. (Примечание: это относится ко всем метапрограммам, представленным далее.)

Советы:

•Когда вы будете говорить со смешанной аудиторией или писать отчет, не зная точно, кем будет ваш читатель, используйте комбинацию выражений «в сторону чего-либо» и «в сторону против чего-либо». Так вы успешнее донесете свои мысли до всей аудитории и точно не оттолкнете ее часть. Не обратили ли вы внимания на обе структуры в предыдущем предложении («донесете свои мысли» и «не оттолкнете»)?

•Есть отдельные продукты, которые с большой вероятностью могут оказаться на одном из краев спектра. Например, страхование здоровья – это, в общем, продукт «в сторону против», а роскошные украшения – скорее продукт «в сторону чего-либо».

История 15.1

Спустя короткое время после того, как я узнал про метапрограммы, я вошел в команду, которая, используя навыки моделирования по типу НЛП (см. главу 16), занималась определением качеств усешных продавцов одной крупной американской компании, ведущей международную деятельность. Каждому члену команды был дан свой список людей, из которых кто-то показывал превосходные результаты, а кто-то – не такие уж и хорошие. У кого какие результаты, нам не сказали. Я брал интервью у одного парня, который сказал мне, что всегда был лидером по продажам. Я решил, что он человек типа «в сторону чего-либо», и когда он спросил меня, почему я беру у него интервью, стал отвечать ему в выражениях в стиле «в сторону чего-либо», вроде такого: «Компания хочет принять к себе на работу отличных продавцов, чтобы достичь больших успехов». Парень сказал: «Я ничего не могу понять. Если честно, то хочется вам врезать». Я немного оторопел, а потом вспомнил его слова, сказанные чуть ранее: что в начале месяца он работает по 20–30 часов в неделю, а когда приближаются дедлайны – уже по 80–90 часов в неделю (т.е. передо мной была структура «в сторону против чего-либо»).

Осознав это, я сказал: «Просто представьте себе, как вы сами можете пострадать, если ваша компания наймет продавцов, не справляющихся со своей работой. Вы бы точно этого не хотели, не так ли?» Он ответил: «Ох, я вас понял. Извините, что вспылил».

3. Фильтр причины

Общая характеристика: как вы относитесь к своей повседневной работе? Вы ищете новые/альтернативные пути ее выполнения или же предпочитаете выполнять привычные процедуры?

Спектр: «варианты» и «процедуры».

•Коллеги, предпочитающие «варианты», обычно стремятся к новым или альтернативным путям выполнения своей работы. Они противятся следованию привычным процедурам и предпочитают подстраивать правила под себя или вовсе нарушать их. Иногда они способны создать такие процедуры, каким могли бы следовать и другие люди, при этом сами потом отказываются им следовать. Они убеждены в том, что всегда существует способ сделать что-то лучше. Они предпочитают более креативную и разнообразную работу.

•Коллеги, предпочитающие «процедуры», стремятся следовать испытанным временем и опытом подходам и верят в существование некоего «правильного» способа выполнять то или иное дело. Их устраивает выполнение однообразных заданий, и они, как правило, не любят, когда их тревожат.

Коллеги также могут быть «преимущественно за варианты», «в равной мере за варианты и за процедуры» или «преимущественно за процедуры».