150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз Кузнецов Денис

В этой главе мы поговорим о том, как нанимать сильных людей. Раскроем различные фишки о том, где их найти, как привлечь, на что обратить внимание и так далее.

6.1. Халява, приди

Прежде всего необходимо научиться правильно составлять вакансии.

Посмотри на описания вакансий, которыми пестрит Интернет: «приходи к нам, у нас бабло-бабло, халява-халява», «приходи, ничего не надо делать, получай деньги, зарплата выше рынка», «все отдаем тебе, приходи к нам скорее, только приди, выйди на работу».

Поверь моему опыту, подобные описания вакансий привлекают только любителей халявы. Любителей ничего не делать, просто прийти и получить свою зарплату ровно 10-го числа.

Нам нужны люди, которые прежде всего смогут действовать самостоятельно, тащить компанию вверх, решать задачи и задать какой-то новый уровень компании.

Нас интересуют продуктивные люди.

Как ты думаешь, насколько для продуктивного человека важны халявные деньги? Да, деньги немаловажный фактор и играют значительную роль в выборе каждого человека той или иной компании, но не единственный.

Существует так называемая шкала мотивации выбора работы.

Нам важно понять, какие чувства у человека вызывает то или иное действие и что является его мотивирующей силой, побуждающим фактором производить результат, который нужен именно тебе.

Самый нижний уровень такой шкалы – это принуждение. «Меня заставили». Например, мать может заставить великовозрастного сына выйти на работу, потому что он пьет, не приносит денег в семью, все пропивает, и в какой-то момент она буквально выгоняет его из дома со словами: «Иди работай хоть кем-нибудь, дворником на стройку, иначе я тебя домой не пущу!» Сынуля идет на работу, плачет и работает из-под палки, потому что его заставили. Жены, бывает, заставляют мужей идти на работу. Охранники, которых заставила жизнь, сами себя заставили. И сидят они такие неприветливые, хмурые, и даже если ты их о чем-то спросишь, нагрубят и нахамят тебе. Именно такие люди, которых заставили, приходят на работу только отсидеть.

Следующий уровень мотивации, чуть выше – это любовь к деньгам. «Я работаю из-за денег». Это лучше, чем тебя заставили. Человеку просто нужны деньги содержать себя, кормить семью, или еще что-то, и у него некая алчность. Ему хочется денег.

Вообще все нормальные люди так или иначе склонны к деньгам. К ним можно относиться по-разному, кто-то их любит, кто-то ненавидит, но тем не менее без денег сложно существовать, хотя тоже, в принципе, возможно.

Так вот я все же стараюсь не брать на работу людей, которые приходят только ради денег. Потому что в любой момент может появиться конкурент, который предложит денег чуть больше, и человек от тебя уйдет. И это может превратиться в вечные торги – ты мне мало платишь, заплати побольше, и так далее. С таким человеком сложно выстроить отношения вдолгую. Мне это даже чем-то напоминает проституточные отношения – кто больше платит, с тем и сплю.

Я предпочитаю выстраивать отношения со всеми своими сотрудниками и партнерами вдолгую. Мне нравится, когда люди приходят чуть больше, чем за деньгами. Поэтому следующий уровень мотивации – это не только деньги, но еще и некий профессиональный интерес, или просто интерес.

Интерес может быть разным. Это может быть: «Я хочу научиться и готов работать за меньшие деньги». Я, в частности, всегда выбирал именно эту позицию. А есть интерес немного другой: «Я хочу разузнать, как у тебя все устроено, уйти от тебя и сделать такой же бизнес». То есть люди приходят к тебе на работу с тем, чтобы узнать твои тайны и создать нечто похожее.

Я, кстати, отношусь к этому весьма спокойно. Я считаю, что если так легко скопировать мой бизнес и создать что-то похожее, значит, грош мне цена, и мой бизнес так себе, если любой может его повторить. Ну пусть будет так.

Я всегда задаю на собеседовании следующий вопрос: «Какие у тебя вообще цели в жизни, чего ты хочешь достигнуть?» И, если я слышу, что человек стремится стать предпринимателем, хочет через несколько лет свой бизнес, для меня это становится определенным показателем и метрикой.

Я ищу человека, который будет выполнять определенные задачи. Меня не интересует предприниматель внутри команды, он мне не нужен, я сам предприниматель. Если бы мне нужен был партнер, тогда я бы искал партнёра, в данном случае ищу сотрудника – это несколько разные вещи.

Поэтому если я слышу, что человек хочет стать предпринимателем через какое-то время, я даже не рассматриваю его кандидатуру, для меня это человек из другого мира. Пусть он создает собственный бизнес, я даже готов ему помочь какими-то советами, пусть посмотрит мои видео, поучится, но совершенно точно в моей команде ему делать нечего.

Многие не понимают, что такое предприниматель и сотрудник. Это настолько разные вещи, что сложно совмещать их в одном.

Следующий уровень – это любовь к той области, которой человек занимается.

Так, если я ищу маркетолога, и человек мне говорит: «Я хочу связать свою жизнь с маркетингом, стать маркетологом номер один в мире, не представляю свою жизнь без рекламы и хочу стать лучшим. Я изучаю литературу, учусь на разных курсах, смотрю видео, вот мои результаты». В этот момент я понимаю, что человек фанат своего дела. Он обожает то, что он делает, и в этой области хочет стать профессионалом.

Вот это уже для меня определенный показатель того, что человека надо брать. Он ещё не понимает, что у меня за компания, пока достаточно далек от меня, но человек любит то, чем занимается. Любовь к своему делу для меня – это звонок, что человека стопудово нужно забрать к себе.

Следующий уровень, еще чуть выше – это уже любовь к продукту, к бренду. Так, например, существует целая толпа фанатов Apple. Я и сам среди них – у меня телефон этой марки, прямо сейчас я пишу в свой МакБук, а на руке у меня часы Apple. И есть люди, которые хотят работать только в этой марке.

Если к тебе приходит фанат твоего бренда, на него точно стоит обратить внимание. Конечно, при этом надо посмотреть, какие у него еще есть уровни – интеллект, результаты в прошлом и так далее.

Следующий уровень мотивации – это любовь к шефу, к человеку, какая-то персонализация.

Очень многие люди приходят ко мне и говорят: «Денис, мы хотим работать с тобой, нам нравится, как ты пишешь, наверное, у тебя классная компания». Они еще ничего не знают про мою компанию, какой я руководитель, но они приходят ко мне и хотят работать со мной. Таких людей очень много и их число увеличивается. С годами их станет еще больше.

Чем ты сильнее как личность, чем больше у тебя результатов, тем больше людей захотят работать именно с тобой. Поэтому прокачивай свой личный бренд.

И самый высокий уровень шкалы мотивации – это чувство долга. Например, кто-то кого-то спас или помог, и человек понимает, что теперь он должен. И из этого чувства благодарности он делает для другого все. Обычно это больше распространено в криминальных кругах, различных религиозных сообществах или сектах.

Уровень шкалы мотивации позволяет более точно определить, кто подойдет твоей команде.

Как сделать, чтобы к тебе приходили высокомотивированные люди?

Составляй вакансию так, чтобы к тебе пошли заинтересованные люди, которые любят решать сложные задачи. Их сложно замотивировать просто деньгами или какой-то рутиной. Они любят быть первыми в чем-то, делать то, что никто никогда не делал. Поэтому заинтересуй их чем-нибудь сложным. Обязательно указывай, что ты ищешь уникального человека, который делал что-то такое, чего не делал никто другой, что необходимо решать сложные задачи и так далее.

Таких людей можно подцепить темой сложностей. Обращай на это внимание в описании своей вакансии. Это важно.

6.2. Результатор, процессор или паразит?

Вообще все навыки людей можно различать по нескольким параметрам.

Первое, на что я всегда обращаю внимание, – это опыт. Опыт, результаты в прошлом. Мне в принципе без разницы насколько человек знаком с какими-то техническими особенностями, стрессоустойчив он или нет, мне важно одно – его хард-скиллы.

Хард-скиллы – это его результаты в прошлом. По сути, чего он добивался и достигал в прошлом.

Если человек уже построил дом один раз, велика вероятность, что и второй дом тоже построит. Если он один раз уже создавал успешный отдел продаж, то, скорее всего, у него это получится и во второй раз.

Помни – тот момент, когда ты возьмёшь человека на работу, не будет являться переломным в его жизни.

Человек ровно такой, какой есть. И придя к тебе, он не станет другим. Не возьмет и не изменит вдруг резко свою точку зрения. Если он всегда был вором и подлецом, то, придя к тебе, он останется ровно таким же, просто до какого-то определённого момента ты не сможешь поймать его за руку. А когда поймаешь – будет уже поздно. Но это я так, о грустном.

Существуют очень много различных методик подбора людей. Кто-то обращает внимание на внешний вид.

У меня работает программист, назовем его Виталий. На самом деле довольно тяжелый и неприятный в обычном общении человек. Он может порой оборвать меня на полуслове, несмотря на то, что я собственник бизнеса, как-то грубо ответить, поставить какие-то ультимативные условия. Честно говоря, порой все это воспринимается нелегко. Хочется в какой-то момент послать его подальше и сказать: «Слушай, иди грузи кого-нибудь другого!» То ли дело программист, который улыбается, хорошо разговаривает, выглядит как ты, аккуратно подстрижен и рассказывает тебе всякие смешные истории.

Но происходит совсем другая история, когда я ставлю Виталию какую-то сложную задачу и понимаю, что практически нет таких специалистов, кроме него, которые реально могут ее качественно выполнить. Например, сделать так, чтобы телефония долгое время не сбоила, связь не обрубалась, не было никаких перебоев в работе программы 1С и так далее. И это самое важное.

Когда я перестал обращать внимание на различные внешние физические факторы, ко мне в компанию потекли сильные продуктивные люди. Они могут быть интровертами, не очень любить общаться, местами быть жесткими. Но они осознают свою ценность, потому что могут выполнять очень сложные задачи.

Бывает, приходит к тебе человек и выглядит как-то не так – помятый пиджак, грязные джинсы, старые ботинки. Но когда начинаешь с ним общаться, просишь показать какие-нибудь старые работы, этот человек вдруг оказывается просто гениальным инженером. Он может изобретать космические корабли, создавать какие-то сложные конструкции, другие различные обалденные интересные проекты. Просто живет в некой другой парадигме, где все материальное не имеет никакого значения.

Я стараюсь и советую тебе не обращать внимание на внешнюю оболочку человека.

Очень важно обращать внимание именно на результаты и заслуги человека в прошлом.

Один из распространенных вопросов: «Что делать, если человек пришел после института и у него не было никакого опыта?» Если человек пришел к тебе после института – это не страшно. Помни одно: нас интересуют продуктивные люди. А продуктивные люди всегда давали какой-то результат в прошлом.

Результат в прошлом может быть простой – например, у него есть заслуги в спорте, закончил институт с красным дипломом, выиграл какие-то олимпиады, был лучшим в своем потоке, имеет различные грамоты, работал с 13 лет, совмещая с учебой в школе и институте, получил какой-то патент и так далее.

У продуктивных людей всегда есть какие-то заслуги в прошлом, о которых они могут рассказать.

Как определить, был человек результативен в прошлом или нет.

У каждого человека на рабочем месте всегда есть некий продукт, который он производит. Так как же определить действительно результативного человека от того, который просто прозябал на прошлом месте работы?

Как бы это ни звучало банально – по результатам его труда. У каждого сотрудника всегда есть определенный продукт его деятельности, то, что он должен произвести.

Например, хороший коммерческий директор должен принести много прибыли владельцу бизнеса и обеспечить бизнес необходимым количеством ликвидности денег, финансов и так далее. Продуктом исполнительного директора будет количество исполненных заказов клиентов за определенный период. Продуктом пекаря будет являться теплый вкусный хлеб. Продуктом дворника будет чистый двор, удобный для прохода, что немаловажно.

Так вот первый вопрос, который я всегда задаю на собеседовании или интервью, – какой продукт он производил на прошлом месте работы.

При этом я всегда привожу пример. Дворник метет двор, его продуктом является чистый двор, удобный для прохода. Двор может быть чистым, но, например, метла перегораживает проход, или мусорный бак стоит посредине дороги. Это означает, что работа не выполнена до конца. После этого я всегда уточняю, понятны ли эти критерии человеку. И если все понятно, еще раз повторяю вопрос.

Обычно в этот момент люди начинают делиться на две категории. Одни сразу начинают приводить конкретику: «моим продуктом была максимальная прибыль для владельца», «моим продуктом было свободное время владельца», «моим продуктом было отсутствие претензий налоговых органов» и так далее. Но есть и другие, которые начинают говорить, что они делали. Ты его спрашиваешь, какой продукт производил, а он начинает говорить, что делал. Это несколько разные вещи. И, возможно, некоторые, кто будет читать эту книгу, могут даже запутаться в этом моменте.

Я хочу еще раз сделать на этом акцент. Давай вспомним – под продуктом мы понимаем законченный результат, ожидаемый руководителем от сотрудника. Что это значит?

Дворник метет двор, его продуктом является чистый двор, удобный для прохода. Чистый двор, удобный для прохода – это законченный продукт сотрудника, тот результат, который жильцы этого дома ожидают от дворника.

Так вот ты, как владелец бизнеса или руководитель, что конкретно ожидаешь от этого сотрудника?

Например, вряд ли ты ожидаешь от менеджера, что он будет просто выставлять клиентам счета. Скорее всего, ожидаешь, что он будет продавать клиентам и приносить тебе определенное количество денег.

Вообще все сотрудники делятся на три категории.

Результаторы – те, кто приносит результат и кого мы хотим в первую очередь видеть в своей компании. Это те люди, которые делали результат в прошлом и могут создавать результат сейчас. Именно результаторы смогут существенно продвинуть твою компанию.

Вторая категория – это процессоры. Люди, которые могут выполнять монотонную работу. Да, может быть, они не видят всего цикла целиком, но могут вытягивать операционные задачи и доводить их до конца. Условно говоря, ты сказал им копать, и они копают и не нарушают никакие инструкции. Процессоры также важны в любом бизнесе. Без процессоров нельзя построить нормальный бизнес. Насколько важны результаторы, настолько же важны хорошие процессоры.

Ну и третья категория людей, которых я лично не беру на работу и тебе настоятельно не рекомендую этого делать, – различного рода бездельники, паразиты, террористы, нулевики и так далее. Люди, которые приходят на работу не зарабатывать деньги, выполнять свои задачи, а разрушать твой бизнес.

Наша задача определить на первоначальном этапе, кто перед нами. Это человек реально с результатом за плечами или без него. Так мы поймем, насколько этот человек ближе к нам или дальше.

Так вот когда на вопрос о том, что являлось его продуктом, человек начинает рассказывать, что он делал – отправлял прайсы, звонил клиентам, пил кофе, делал чай – это уже не результаторы. Скорее всего они относятся к процессорам, и тогда для них следующий вопрос уже не подходит. Я расскажу про них чуть дальше.

Сейчас мы с тобой говорим про интервью результатора. Именно результаторы интересуют нас в первую очередь. Так как же все-таки понять, были у него реальные результаты или нет?

Например, на твой первый вопрос о продукте коммерческий директор отвечает: «Моим продуктом деятельности была прибыль компании… да, прибыль компании. Я, конечно, делал много чего, чтобы ее получить, но основной мой продукт – прибыль компании».

И тогда мы задаем наш второй вопрос. Мы говорим: «Окей, отлично, прибыль компании, супер. Скажи, пожалуйста, а какты измерял это продукт?» Он отвечает: «Очень просто. У меня были настроенные дашборды, еженедельные планы, графики, которые я сравнивал и анализировал. У моих менеджеров были рейтинги, и тех, кто оказывался в самом низу, мы увольняли, набирали новых, таким образом осуществляли постоянную ротацию кадров. Все менеджеры делились на группы по 5–6 человек, в которых были лидеры групп, и они соревновались между собой…»

Когда человек тебе всё это рассказывает, в этот момент ты уже понимаешь, что перед тобой сидит не какой-то непонятный Вася, который вообще ни на что не способен, а явно эксперт, который как минимум в чем-то разбирается.

И третий вопрос, который мы задаем: «А сколько этого продукта ты произвел?»

В этот момент, кстати, люди всегда впадают в некоторый ступор, потому что это не самые обычные вопросы. Они заставляют человека немного притормозить.

Нормальные люди сразу втыкают и говорят: «Обороты, что ли, сказать? Сколько у нас был оборот или прибыль?» Кто-то может сразу сказать: «Да, прибыль была 5 миллионов рублей», или «Наш оборот был 500 миллионов рублей в год». А кто-то скажет: «Я не помню»

Это вообще очень интересная штука: «Я не помню». Так, например, ты закончил школу с золотой медалью и тебе задают вопрос: «А как ты закончил школу?» И ты говоришь: «Аааа… я не помню… Вроде есть золотая медаль… или нет…» Скорее всего, ты сразу скажешь: «Закончил школу с золотой медалью». Так и на вопрос о своих достижениях в спорте. Если ты кандидат в мастера спорта по боксу, вряд ли ты об этом забудешь. Скорее всего, на вопрос о том, в каком бою ты выиграл, сразу вспомнишь, что первый свой бой проиграл, а во втором и третьем одержал победу на восьмой минуте.

Такие вещи как «я не помню» часто означает, что у человека этого результата реально не было. Скорее всего, он привирает или придумывает. Может, конечно, он и забыл, но что обычно забывают? То, что не имело для нас никакого значения. Либо вообще не было.

В данном случае я склонен судить, что «я не помню» означает, что у человека подобного опыта на самом деле не было.

6.3. Софт-скиллы

Оценивать человека только по его результатам в прошлом недостаточно. Мы должны обращать внимание еще и на так называемые тонкие настройки – софт-скиллы.

Софт – скиллы – это личные качества человека, набор личностных характеристик, которые ему даны от рождения.

Существует специальная методика оценки и прогнозирования поведения человека, которая называется профайлинг. С помощью этой методики можно легко определить, к какому именно психотипу относится человек.

Так, выделяют несколько психотипов. Одним из ведущих отличительных признаков эпилептоида является любовь к порядку и упорядоченности. Это люди с хорошо развитой функцией контроля. При этом они склонны к агрессии и вспышкам гнева, с которыми им приходится справляться каждый день.

Гипертим – идеальный психотип для менеджера по продажам. Это заводные, энергичные, гиперактивные люди, которые без труда могут наладить коммуникацию с абсолютно любым человеком. Трудолюбивы в составе команды.

Эмотив великолепно прогнозирует ситуацию, понимает развитие событий, обладает определенной проницательностью и прозорливостью. Эмотив – борец за справедливость, считает главной ценностью в человеке духовность и нравственность. Гуманизм и внимание к людям – главные черты их характера. Так, это могут быть отличные HR или психологи. Таким людям каждому человеку хочется раскрыться, довериться.

Очень важно совмещать психотипы в своей команде. Так, например, ты решил, что нужно набирать только гипертимов. Набрал гипертимов менеджерами по продажам, в отделе продаж у тебя весело и классно, пляски и танцы с утра до вечера. Менеджеры прекрасно общаются с клиентами, легко входят с ними в контакт, но результата нет – они не доводят сделки до конца.

Поэтому имеет смысл поставить над ними эпилептоида, который будет их постоянно пушить по задачам. В таком случае это будет оптимальная схема для отдела продаж.

Есть много разных психотипов, самое важное понять суть – у каждого человека есть какие-то определенные личные качества.

Позитивность означает, что человек умеет видеть решение проблемы. Некоторые видят только проблемы и не понимают, что с ними делать Ты им говоришь: «Иди продавай!» А тебе в ответ: «Как я буду это делать, это невозможно». И приводят кучу причин, почему это невозможно. Но есть и другая категория людей, такие как мы с Юрой, которым говоришь: «Найди 10 миллионов рублей за два дня!» И они отвечают: «Да без проблем, легко, легче легкого!» – идут и находят. Такие люди видят возможности, смотрят на все в позитивном ключе. Для них не существует слова «нет».

Предсказуемость – одна из важнейших личных характеристик человека. Она означает, насколько человек стабилен, уверен, предсказуем. Одно дело, когда ты приходишь в офис и четко знаешь, что в 9 утра твой руководитель уже на своем рабочем месте, а ровно в 18 часов он пойдет домой. Другое дело, когда руководитель может ворваться в офис в любое время в оранжевых лосинах, в шляпе и с маракасами и потребовать, скажем, какой-то отчет. Это будет уже совсем другая история. Поэтому предсказуемость – это важнейший параметр для сотрудника. Если мы хотим стабильности, нас интересуют именно те люди, которые предсказуемы.

Если у человека нет энергии, его не тащит в новое. В некоторых областях это скорее даже хорошо, например, в бухгалтерии, где простая монотонная работа. Но в то же время такой монотонный труд просто убьет человека с высоким уровнем энергии.

Еще один важный параметр – настойчивость. Насколько менеджер может пробить броню клиента, кладовщик может достучаться до грузчиков, грузчик способен догрузить все заказы, а не уйти в 17 часов, кинув все. Настойчивость означает, насколько человек способен доделывать свои дела.

Отдельно хотелось бы обозначит такую характеристику как этичность. Если мы возьмем все эти качества, они не имеют совершено никакого значения, если человек неэтичный. Ты не сможешь доверять такому человеку. При любой возможности он или что-то украдет, или не доделает и бросит какие-то важные дела, будет постоянно находить оправдания. Поэтому это должен быть самый важный параметр. Если человек следит за своей этикой, то его смело можно брать в команду. Если же нет, то все его остальные качества бесполезны.

Еще одно качество – способность брать на себя ответственность. Такой человек понимает, что он несет ответственность за свой результат, ошибки и может найти способы их исправить. А бывают люди, которые считают, что виноваты все вокруг. Они всегда будут всех обвинять и при этом никогда не будут виноваты сами. Люди с такими характеристиками, например, отлично работают в госкорпорациях.

Следующая важная характеристика – коммуникабельность. Насколько человек легко входит в общение. Может быть такое, что мы взяли на работу менеджера, а он вообще ненавидит людей и не может с ними общаться. И мы удивляемся: «Почему он никому не звонит?» А он просто другой. Он находится в себе. Ему сложно открыть рот, позвонить, для него это является стрессом. И другое дело человек, у которого просто не закрывается рот – такой массовик-затейник.

Еще один важный параметр – чуткость. Насколько человек холоден к другим людям, слышит ли он чужие проблемы. Бывают люди, которые хотят защитить и помочь каждому, такие матери Терезы, как их обычно называют. И есть совсем другие люди, которым наплевать на чужие проблемы. Они абсолютно не слышат слова нет. Ему начинают рассказывать: «Слушай, автобус опоздал, я поэтому тоже опоздал». Он говорит: «Ничего не знаю, иди и работай. Ты опоздал, значит, за этот день тебе не заплатят».

Обращая внимание на все эти параметры, личные качества, можно составить четкий портрет человека.

Можно понять, как с ним взаимодействовать в коллективе, как вообще проявится этот человек, как им управлять, насколько просто или сложно будет с ним работать, что его мотивирует, на что обращать внимание. Все это очень важно.

Хард-скиллы показывают, какой результат у человека был в прошлом, софт-скиллы – чего от него ожидать в работе с командой.

Существует множество различных инструментов для определения личных качеств человека, например, такие науки как соционика, нумерология, физиогномия. Существует множество различных площадок в Интернете для проведения различных тестирований на личные качества человека.

Помимо личных качеств, обращай также внимание на такой параметр, как IQ, – насколько человек вообще развит.

Одно время я активно применял отличный тест на логику про шмурдиков – так называемый Шмурдик-тест. Его легко можно найти в Интернете. Он содержит такие шуточные забавные вопросы на логику, но это всегда классно работает. Я много раз убеждался, что если мы берем человека с низкими показателями теста, то и результаты в работе у него будут соответствующие.

Мы высчитали средний показатель в компании, который оказался 18, и приняли решение не брать людей с результатом ниже среднего.

IQ, EQ – это способность видеть в общих вещах различие и в различных вещах видеть общее.

Старайся брать развитых людей.

Да, понятно, что их можно прокачивать, и можно качать, но тебе нужны люди, которые сразу начнут производить. Обращай на это внимание.

6.4. На заборе х@й написан

Я ненавижу читать резюме и прошу свои HR не присылать их мне.

Что такое резюме? Это мнение человека о самом себе. Причем даже не факт, что его мнение. Он мог просто взять информацию из Интернета, то, что ему понравилось, скопировать и вставить. Кстати, если он просто скопировал и вставил – это даже неплохо. Такой находчивый парень или девушка, которые взяли правильную информацию и грамотно ее использовали. Это, наверное, хорошо. Хуже, если он возьмет и соврёт о чем-то в этом резюме.

Человек может просто не уметь писать, или у него не было времени, и поэтому он ничего не написал в резюме про свои достижения. При этом он может быть классным математиком, физиком или химиком, но не писателем, и просто не умеет писать о себе красноречивые истории. Или наоборот. Человек, который может красноречиво написать о себе, по факту ничего такого не делал, просто находился рядом и наблюдал процесс. И это совершенно не означает, что у него получится точно такой же результат, как у других.

Именно поэтому резюме – это некая вводная данная, история человека о самом себе, и я стараюсь даже не обращать на нее внимание. Для меня важен именно результат человека в прошлом.

Существует два варианта предварительного отбора кандидатов на собеседование. Первый вариант самый простой – HR скринит все резюме, отбирает наиболее интересных кандидатов, прозванивает их и задает определенные вопросы, чтобы убедиться, что за человеком скрывается что-то твердое. Такой вариант требует наличия у тебя HR и затрат на него.

Если у тебя идет массовый найм, например, нужны сильные менеджеры, и идет большой поток, достаточно сложно прозвонить каждого кандидата. Поэтому в ход вступают различные тесты. Мы рассылаем тесты и смотрим уже на результаты тестирования. Когда видим определенные параметры, сразу понимаем, имеет смысл продолжать общаться с кандидатом или нет. Это второй вариант, с помощью которого можно быстро проверить насколько человек вообще вменяемый.

Один из драйверов роста – не обращай внимания на резюме. Резюме – это мнение человека о самом себе. Проверяй.

6.5. Правильные вопросы

Я провел просто огромное количество разных собеседований и интервью с кандидатами, которые хотели у меня работать. И когда я подбираю сотрудников, в первую очередь мне важно понять, насколько у человека был результат в прошлом, требуемый мне, компетенции, необходимые мне, и насколько он вообще уже решал подобные задачи.

Вспомни, как ты обычно проводишь интервью, или как интервьюировали тебя самого:

– Кем ты был?

– Я был коммерческим директором.

– Что ты делал?

– Развивал отдел продаж.

– А как ты это делал?

– Нанимал людей, выстраивал для всех правильную систему мотивации, расширял количество клиентов, увеличивал средний чек.

А дальше обычно в рамках интервью больше ничего не происходит.

Есть универсальная схема – быть, делать, иметь. Кем ты был, что делал и какой результат имел в конце.

Очень важно при проведении интервью начинать с конца.

Не стоит спрашивать, кем человек был и что делал – это все уже следствие. Необходимо сразу выяснять, какой результат у него был.

Именно поэтому, когда я нанимаю людей, всегда спрашиваю: «Какой результат был у Вас в прошлом? Какой продукт Вы производили? Как Вы его измеряли? Сколько Вы этого продукта произвели?» И дальше я начинаю протыкать.

Например, я ищу себе руководителя отдела продаж. И начинаю с ним общаться следующим образом.

Я смотрю его предыдущее место работы, например, компания «Мебель-М», и спрашиваю: «Здравствуйте, уважаемый Иван! Вы работали в компании «Мебель-М». Скажите, какого результата Вы достигли в этой компании? Что в ней изменилось с Вашим приходом, как было и как стало?» И начинаю его слушать.

Если человек начинает говорить: «Ну, мы там многое поменяли, увольняли менеджеров, нанимали, потом снова увольняли, потом снова нанимали. Вообще я молодец. Компания классная, но учредители так себе». Какая-то размытая речь. И я сразу понимаю, что тут что-то не так.

Я начинаю задавать уточняющие вопросы: «Смотрите, неважно, кого Вы нанимали или увольняли – это то, что Вы делали. Скажите, какой результат конкретно Вы принесли в эту компанию? Что Вы сделали, и что изменилось?» Он говорит: «Да, Вы знаете, с моим приходом продажи выросли на 20 %. Все было круто, хорошо, вообще я молодец, а они все идиоты».

«Хм, интересно», – думаю я. И продолжаю задавать вопросы: «Расскажите, а что Вы для этого сделали?» Тут я уже перехожу именно на уровень делать, так как результат он уже сказал, что продажи выросли на 20 %. Я начинаю протыкать его вопросами дальше – мне важно понять, что делал именно он, и почему продажи в компании выросли на 20 %. Я повторяю: «А что именно Вы делали для того, чтобы продажи выросли на 20 %?»

И тут люди отвечают по-разному. Кто-то начинает говорить, что обучал менеджеров, ездил с ними на переговоры, изменил систему мотивации, собрал базу клиентов, четко ее сегментировал и дал каждому менеджеру задачу, с кем он должен работать. А кто-то начинает говорить: «Да собственно ничего не делал. Менеджеры продавали, я стоял рядом, моя задача была их поддерживать, и они сами тащили». Кто-то вообще начинает лить воду – совершенно непонятно, что он делал, никаких фактов, никакой конкретики, просто какая-то размытая история. И становится сразу понятно, что он просто находился рядом и скорее всего вообще ничего не делал.

Когда ты проводишь интервью, очень важно общаться на тему результата – быть, делать, иметь. Запомни это правило.

Это вообще универсальное правило. Я строю многие свои разговоры именно по этому принципу. Я всегда и везде стараюсь понять, какой был у человека результат.

Правильно проводить собеседование – это целое искусство. И тут действует точно такой же принцип мастера – чем больше ты проводишь собеседований, тем точнее начинаешь определять людей, которые тебе походят под те или иные задачи.

ЗАДАНИЕ

ОТСЛЕЖИВАЙ ВСЕ СВОИ РАЗГОВОРЫ В ЭТИХ ТРЁХ ВЕКТОРАХ – КЕМ ТЫ БЫЛ, ЧТО ДЕЛАЛ И КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ ПОЛУЧИЛ. ЭТО ПРИВЕДЕТ ТЕБЯ К ПОНИМАНИЮ ТОГО, КТО ТЫ, ЧТО ДЕЛАЕШЬ И КАКОЙ РЕЗУЛЬТАТ У ТЕБЯ В ИТОГЕ ПОЛУЧАЕТСЯ. ЭТО ОЧЕНЬ КРУТО С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Многие считают себя очень крутыми специалистами. Им кажется, что они очень много делают, у них много работы, дел, задач, а по факту их результат мизерный.

Может, стоит пересмотреть, кто ты есть на самом деле?

6.6. Ассесмент-центр

Для быстрого найма используй ассесмент. Ты собираешь большое количество людей в одном месте, даешь им одинаковое задание и смотришь, как эти люди бьются за работу у тебя.

Вообще прикольная вещь, и ее можно использовать в своей работе.

Однажды я выбирал себе таким образом коммерческого директора. В тот момент мне был нужен специализированный коммерческий директор, который был бы специалистом в DIY-сетях. Я нарисовал себе такую историю, что мне нужен человек, который реально дружит со всеми байерами во всех DIY-сетях.

Мой HR собрал какое-то определенное количество людей, человек 20 или 25 руководителей отделов продаж, в одном зале. Все они были хорошими специалистами, с большим опытом работы и сидели с чрезвычайно важным видом. И тут захожу я, молодой парень 28 лет, и говорю: «Всем привет! Меня зовут Денис Кузнецов, и я основатель компании фабрики люков Revizor. Тогда мы еще, кстати, назывались «Колизей технологий», поэтому, скорее всего, я сказал, что я основатель «Колизей технологий».

Один человек сразу встал и вышел. Я думаю: «Ничего себе, прикольно». Продолжаю: «Кто из вас хочет свой бизнес, поднимите руки». Поднимается несколько рук. Я говорю: «Все, кто подняли руки, свободны – извините, вы нам не подходите». Эти люди встали и ушли. Я задаю второй вопрос: «Кто из вас руководил отделами продаж и у кого есть опыт работы с DIY-сетями?» Поднялось еще какое-то количество рук. Я говорю: «Те, кто поднял руки, оставайтесь, остальные свободны». Таким образом я еще что-то спрашивал, какие-то люди вставали и уходили.

При этом была очень интересная история. Какой-то парень встает и говорит: «Вы знаете, я очень тороплюсь, меня никто не предупреждал, что будет ассесмент, групповое собеседование. Вы не знаете, сколько это займет времени? У меня очень мало времени». Я говорю: «Если Вы торопитесь, я Вас не задерживаю, Вы можете уйти. И все, кто также торопится, поднимите руки». Кто-то поднял руки. «Все, кто торопится, до свидания, я вас не задерживаю».

Я считаю, что если уж ты приехал ко мне на собеседование, то выдели время, чтобы нормально пообщаться, познакомиться с нами, поговорить и так далее. Я понимаю, у всех есть свои дела, но если ты куда-то торопишься – значит, торопись дальше, тебе явно не со мной. Если бы ты хотел работать в моей компании, со мной, то я думаю, нашел бы время чтобы побыть с нами чуть-чуть побольше. Ведь нам нужно познакомиться и принять решение – а будешь ли ты работать с нами или нет.

В итоге, когда осталось три человека, я начал давать им разные задания, задавал вопросы, кого они знают в OBI, Леруа Мерлен, как будут выстраивать отдел продаж и так далее. В такой управленческой борьбе сразу проявляются лучшие качества человека и видно, как он умеет побеждать.

После того как мы провели групповое собеседование, я отобрал трех кандидатов, пообщался с каждым из них лично и выбрал в итоге одного, которого взял на работу.

К сожалению, он не показал у меня каких-то суперрезультатов. Я связываю это со своей неопытностью на тот момент. В то время я не спрашивал о реальных результатах, что у человека было за плечами, что он уже делал. Тогда для меня было достаточно того, что он работал в сетях, знает баеров, в предыдущих компаниях занимался тем, что также помогал заводить в сети другие товары – этого было для меня вполне достаточно. Я полагал, что и у меня он сделает то же самое. Оказалось, что между разговором и делом есть огромная пропасть и большая разница, о чем мы уже говорили с тобой выше.

Ассесмент – центр – очень классная вещь. Таким образом ты можешь попробовать найти себе интересных профессионалов. Но это достаточно тонкий инструмент и им нужно уметь пользоваться.

6.7. Два дня, чтобы стать ближе

Еще одна фишка при найме – при приеме на работу сразу договариваться с человеком, что два тестовых дня он работает бесплатно.

И тут очень тонкий момент. Ты не оплачиваешь два тестовых дня только в том случае, если он не остается у тебя работать. Например, он отработал два, три дня, а потом говорит, что уходит. Человек пришел, попробовал и ушел.

Ко мне приходит целый пласт кандидатов, которые реально работают два-три дня и уходят, при этом просят заплатить им за это какие-то деньги. Поэтому со всеми кандидатами мы проговариваем, что два первых дня – тестовые, и они не оплачиваются в случае, если человек не остается у нас работать. Если он остается, конечно же, эти дни оплачиваются.

У меня, кстати, был случай в компании. Мы взяли человека на работу, он отработал три месяца и на третий месяц выясняется, что ему не оплатили первые два дня. Я удивился: «Как это не оплатили?» Он говорит: «HR сказал, что первые дни будут бесплатными, и собственно на эти условия я и согласился». Когда он остался работать, почему-то эти дни ему так и не посчитали.

Но это скорее исключение из правил, какая-то ошибка HR или бухгалтерии. Следи за такими моментами, они реально вносят зерно недоверия к тебе как к работодателю.

Первые два дня не оплачиваются только в том случае, если человек не остаётся работать.

Это нормальная практика. Такая фишка, которую мы применяем у себя в работе.

Что касается тех сотрудников, которых мы берем к себе на производство на обучение, обязательно проговариваем с ними оплату обучения. Мы оплачиваем обучение только в том случае, если человек остается дальше работать. Если человек обучился и ушел, то обучение мы не оплачиваем. Потому что по сути мы его обучаем, вкладываем в него деньги, а человек по каким-то причинам через две недели уходит. Таким образом компания постоянно несет расходы на обучение.

Раньше период обучения у нас составлял один месяц, в дальнейшем мы сократили его до двух недель. И в случае, если человек после обучения не остается работать, понимая, что это не его или он необучаем, мы оплачиваем ему только одну неделю. И оплаченная неделя из двух и является нашими рисками.