150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз Кузнецов Денис

8.4. Плати за результат

Одна из распространённых ошибок – и в целом тенденция рынка – оплачивать время человека.

Вообще я считаю, что время сотрудника в бизнесе ничего не стоит, оно бесполезно. По сути, мне без разницы, сколько человек потратил времени – час или 15 часов, он может даже потратить на это 10 секунд – но, если есть результат, я считаю, что его стоимость должна быть одинаковая. То есть мы заплатим одинаково за результат 10 секунд или если сотрудник потратит на это целый месяц.

У всех людей разная скорость, и именно поэтому я предпочитаю оплачивать итоговый результат работы сотрудника, а не его просиженные часы. Очень многие люди, сотрудники думают, что мы покупаем их время. Честно говоря, мне как предпринимателю время сотрудника не нужно. Мне нужно то, что получится в конце – итоговый результат.

Очень часто нам пытаются продать за зарплату не итоговый результат, не окончательный продукт, который я хочу купить, а какую-то часть этого продукта.

Например, я решил заказать скульптуру. Сотрудник приносит мне отдельно нос, палец, ухо и глаз и говорит: «Вот твоя скульптура». Я пытаюсь все это как-то соединить и не понимаю, что мне делать с носом и глазом. Сотрудник говорит: «Давай мне денег за эту скульптуру, 10 тысяч рублей». Я говорю: «Слушай, но это же не скульптура, это отдельные части тела». Он отвечает: «Ну, я еще это не доделал, все процессе, в следующем месяце доделаю и уже будет все понятно. Можно это пока здесь на столе полежит?» Хорошо, я соглашаюсь.

А второго сотрудника я попросил приготовить борщ. Он приносит отдельно воду, нечищеный лук, кастрюлю и ставит мне все это точно так же на стол. Я недоумеваю: «Но я же просил борщ!» На что он мне говорит: «Давай мне 500 рублей сейчас, а в следующем месяце я сделаю тебе борщ. Сейчас пока просто идет подготовка». Хорошо.

Проходит месяц. Приходит сотрудник, который делает скульптуру, и приносит еще затылочную часть головы и правый носок. Говорит: «Ну вот, теперь результат практически готов». Я удивляюсь: «Послушай, но ты же должен был сделать скульптуру!» Он соглашается: «Да, да, в следующем месяце я ее доделаю, это просто наброски».

И вот уже у меня на столе скопилась изрядная гора каких-то предметов, а результат по-прежнему неясен. Чтобы ты понимал, мой стол – это мой бизнес. И он имеет какие-то определенные ограничения. А уже половина стола занята какими-то непонятными частями тела, вторая половина стола занята непонятными ингредиентами для борща. И у меня остается очень мало пространства для маневра, для того, чтобы я смог сделать какую-то свою работу.

При этом приходит еще один сотрудник и говорит, что он никак не может договориться с клиентом. Спрашивает, не мог бы я поговорить с этим клиентом и решить вопрос. Ну, я – неопытный руководитель, конечно же, беру трубку, начинаю общаться с клиентом, клиент мне что-то отвечает, мы сразу не договариваемся, я прощаюсь и отдаю трубку обратно менеджеру. Но при этом я пообещал клиенту, что я что-то сделаю, например, разработаю какой-то прайс или сделаю какую-то дополнительную услугу.

Проходит какое-то время, появляется человек, который должен приготовить мне борщ, и солит воду. И заявляет: «Давай мне еще 500 рублей». Я говорю: «Слушай, я просил суп. А ты посолил мне воду, лежит отдельно лук, пассированная зелень – где мой борщ?!» Он говорит: «Будет. Еще через месяц».

Я устаю от всего этого хаоса, выхожу в коридор и меня встречает тот самый сотрудник, который попросил поговорить с его клиентом, и говорит: «Денис Юрьевич, а вы позвонили моему клиенту?» Я теряюсь: «Эээээ…» И вот уже мой сотрудник осуждающе качает головой: «Ну Вы же обещали решить этот вопрос!» Геморрой менеджера стал моим геморроем. И каждый раз, проходя по коридору, я уже начинаю прятаться от этого менеджера, потому что он может спросить меня за результаты.

Знакома тебе такая ситуация?

Такие проблемы возникают, когда ты оплачиваешь человеку не конечный результат, не итоговый продукт его деятельности, а его время или какие-то его компетенции. В итоге вместо статуи, которая должна была быть полностью сделана, ты получаешь какой-то набор элементов, вместо борща получаешь подсоленную воду и рядом отдельно лук. Вместо того, чтобы менеджер совершил продажу, получаешь над собой контролёра, который начинает спрашивать уже тебя, а не выполнил ли ты задачу по работе с его клиентом.

Вот примерно так происходит, когда ты платишь за время.

Именно поэтому я предпочитаю договариваться со всеми своими сотрудниками об окончательном результате. Если мы договариваемся о продажах, то, ребята, давайте мы будем платить с полученных денег, если меня интересуют привлеченные деньги. Если мы говорим о производстве, давайте оплачивать готовое изделие, поступившее ко мне на склад.

Все мои сотрудники на производстве находятся на сделке. Даже у мастеров, бригадиров и у начальника производства в их KPI есть результат, который меня интересует, а именно количество выпущенных изделий на сумму. Я не оплачиваю отдельно нарезанное изделие, отдельно сваренное ухо, отдельно склёпанную какую-то запчасть. Я оплачиваю только готовые, собранные, упакованные и поступившие на склад изделия – полностью готовую работу. Я не оплачиваю менеджеру время общения с клиентом – только тот момент, когда мне поступают деньги от этого клиента. И так я стараюсь проделать с каждым сотрудником в своей компании.

Каждый раз я пытаюсь определить, за что реально готов платить.

Сторонники есть как у одной, так и у другой модели. Одни, как и я, хотят платить за готовый продукт, другие платят фиксированную зарплату, ставят планы и за эти планы спрашивают.

Я сторонник оплачивать именно продукт, потому что мне лично это ближе.

Многие думают, что платить только за результат невыгодно.

Приведу пример. У меня в штате работал программист, отличный специалист. Его зарплата составляла на тот момент порядка 120 тысяч рублей. Но однажды я понял, что у нас все-таки производственная компания, а не IT. Мне нужно производить и продавать, и IT – это не мой бизнес, не мои ключевые компетенции. Я решил вывести эту должность за штат и оплачивать работу программиста по часам.

Конечно, при первом рассмотрении это казалось странным решением. Стоимость часа его работы за штатом составляла 2 тысячи рублей. Таким образом за ту зарплату, которую платил раньше, я мог получить всего 60 часов его работы, в то время как в штате получал бы 160 часов. Получалось, что за те же самые деньги я получил почти в три раза меньше. Казалось бы, выгода очевидная – плати зарплату и экономь. Но я все-таки принял такое решение.

Для проверки мы ввели в свою компанию одновременно две команды программистов и начали давать одинаковые задания обоим программистам. Принцип был такой – ты оцениваешь задачу, выставляешь ее стоимость и сроки. Затем выбираешь, в зависимости от того, насколько в этой задаче критична скорость и стоимость, где сделают быстрее и дешевле. Такой аукцион между программистами.

И я обнаружил, что стал экономить просто огромное количество денег. Условно говоря, если раньше я оплачивал программисту 120 тысяч, то теперь выходило порядка 30–40 тысяч в месяц, и мои задачи стали решаться гораздо быстрее.

Создается такая иллюзия, что ты переплачиваешь, но на самом деле, если правильно выстроить всю работу, если понимаешь, как тебе сравнивать свои финансовые показатели с другими, то в данном случае выигрываешь.

Оплачивай результат, пытайся понять, за что ты все-таки платишь свои деньги, сравнивай с рынком и не переплачивай.

Конечно, как я уже говорил в предыдущих главах, найти нормального менеджера только за процент сложно, поэтому его мотивацией должна быть не только процент с прибыли, но и небольшая окладная часть. Но тем не менее вся мотивация внутри компании должна быть направлена на то, что ты оплачиваешь результат. Условно говоря, должна быть какая-то стабильная часть, а вторая часть, основная, должна мотивировать человека делать именно то, что тебе нужно. Это важно.

И еще один очень важный момент – сразу формулируй результат, который ты хочешь получить на выходе. Часто мы сами не понимаем, чего хотим, сотрудник не понимает еще больше, и на выходе получаем размытые результаты.

С самого начала определяй, какой результат будет в конце.

8.5. Сократи торговые площади

Один из приемов сокращения затрат – сокращение ваших торговых, производственных площадей, офисов, складов и так далее.

Как я уже говорил выше, если у тебя большой офис, ты можешь поделить его на рабочие места и сдать другим людям в аренду. Они будут приходить к тебе в офис, платить арендную плату, и за счет них ты будешь отбивать часть своей аренды. Ты можешь просто переехать в офис поменьше, и тем самым сократить затраты. Можешь объединить несколько офисов в один, что, в принципе, тоже работает.

Например, когда нам было необходимо оптимизировать затраты на своем производстве, мы понимали, что аренда является существенной статьей затрат. Мы потратили немного денег и построили второй этаж, тем самым сократив стоимость аренды вдвое. У нас стало вдвое больше площадей, но при этом аренда осталась та же, что и была до этого.

Можно использовать такие штуки, как, например, аренду земли.

Так, чтобы не захламлять складскими помещениями производство, мы в свое время арендовали землю и поставили контейнеры, в которых оборудовали склады для материалов и инструментов, а также раздевалку для рабочих.

Аренда земли в принципе стоит гораздо дешевле, чем арендованное оборудованное пространство.

Можно в принципе отказаться от площадей, которые тебе не подходят.

Можно использовать свои склады, оказывая другим людям услуги ответственного хранения. Ты сдаешь свои полки, следишь за товаром, загружаешь его, выгружаешь, и тем самым тоже зарабатываешь какие-то деньги.

В тот момент, когда в компании наступает полная жопа, и тебе необходимо сокращать затраты, не думай о том, что тебе это когда-нибудь пригодится.

Сокращай, избавляйся от ненужных помещений, отказывайся от аренды.

Потом, когда ты восстановишь свой доход, всегда сможешь все это себе вернуть, если это действительно будет нужно.

Это одна из распространённых ошибок предпринимателей. Когда у моего питерского партнера Николая настал тяжелый период в бизнесе, вместо того чтобы сразу закрыть ненужные магазины, в которых дела шли плохо, он все ждал, что вот-вот что-то произойдет, придет большой заказ, и все наладится. Но ситуация становилась все хуже с каждым днем, долг накапливался, и он уже не мог платить поставщикам, сотрудникам, а потом и арендную плату. В итоге из пяти магазинов, которые у него были, остался всего один, да и тот сейчас уже не существует.

В свою очередь у нас была похожая ситуация в Москве, где у нас было 10 магазинов. Наступил 2010 год, нам не хватало ликвидности, денег, мы были толстыми, неуклюжими и неповоротливыми. Компанию стало коротить от кризиса, и я сразу принял решение закрывать все магазины, которые не приносят доход или не выходят на определенную точку окупаемости. Мы закрыли в один момент 3 или 4 магазина, и нам сразу стало легче дышать. При этом в обороте мы практически не потеряли.

Все, что тебе не нужно, – продавай, места продаж – закрывай, города – объединяй, склады – уменьшай.

Это важно.

8.6. Не плати за конфетки

В тот момент, когда приходит кризис и в компании нарушается денежный поток, необходимо контролировать все свои затраты. И первое, что мы начинаем урезать, – это все затраты, которые не относятся к производству или продажам.

Кофе, печеньки, салфетки, моющие средства – все в стоп-лист. Пока мы не выйдем на уровень, когда сможем себе это позволить, не оплачиваем из поступлений ничего непрофильного. Все это может подождать.

В бизнесе всегда очень много условно постоянных затрат, мелких платежей, на которые в тот момент, когда происходит кризис, не имеет смысла тратить ни деньги, ни внимание, ни усилия.

Когда я брал управление в свои руки, всегда старался четко и жестко контролировать платежи. Пока нам не пришли деньги, мы платим только поставщикам за материал, зарплату только основным ключевым сотрудникам, которые реально производят или продают, может быть, платим налоги, если из-за этого можем встать – и все. Даже аренда всегда откладывалась на потом.

Если сейчас мы не можем закупить материалы, чтобы продать продукцию, то аренду определенно не будем оплачивать. Мы будем договариваться об отсрочке, но сейчас платим ровно то, что нужно для того, чтобы наш бизнес не остановился.

Чаще всего это материалы, из которых мы что-то производим или закупаем, и люди, которые что-то для нас делают и непосредственно влияют на деньги.

Даже бухгалтеру можно заплатить немного попозже и в принципе ничего не случится – в крайнем случае, мы потеряем этого бухгалтера, наймем другого. А вот если мы потеряем, например, какого-нибудь токаря, фрезеровщика, сварщика и сборщика в одном лице, который производит нам 90 % объема, то найти такого кандидата будет достаточно сложно. Без него мы не сможем производить продукт и, соответственно, зарабатывать деньги. Опасно также потерять какого-нибудь ключевого менеджера, который даёт существенный оборот в деньгах и ведет ключевых клиентов.

Поэтому приоритет по выплате зарплаты всегда должен быть такой:

– в первую очередь те специалисты, которые напрямую влияют на процесс зарабатывания денег и которых, в случае необходимости, будет сложно найти на рынке и обучить в короткие сроки;

– затем идут сотрудники, связанные с продажами;

– и лишь затем все остальные сотрудники, которые связаны с обеспечением бизнеса. Да, эти сотрудники также очень важны для бизнеса, но в тот момент, когда в компании тяжелое положение дел, они, к сожалению, уходят все на второй план.

Точно также происходит со всеми ненужными затратами. Все конфетки, полотенца, новые доски, ремонт, который был запланирован, новая спецодежда, новая телефония – ничего этого мы не оплачиваем.

Мы полностью ограничиваем все затраты и платим только за то, что позволяет нам производить и продавать.

Кстати, к этой категории относится оплата различных льгот для сотрудников – абонементы в спортзал, бесплатное питание, кафе, проезд, бензин и так далее. Все, что у тебя было льготным для сотрудников раньше, в тот момент, когда наступил коллапс в компании – все, баста. Все льготные поддерживающие проекты сразу закрываются, замораживаются до того момента, пока мы не выйдем на предыдущий уровень.

Бывает, кто-то кому-то обещал новое кресло, новую мебель в офис, постелить новый линолеум – все эти проекты также попадают под заморозку, пока мы себе это не сможем позволить.

Пока мы себе не можем это позволить – мы себе это не покупаем. Тратим деньги только на самое основное.

8.7. Получи отсрочку и скидку у поставщиков

Еще один способ сокращения затрат – позвонить поставщикам и попросить у них скидку или отсрочку на то, что ты и так уже у них покупаешь.

На самом деле многие не получают скидку и отсрочку только потому, что они ее тупо не просят.

В свое время, когда в 2006 году я начинал свой бизнес по люкам, я начал его с того, что приехал к поставщику и попросил у него скидку и отсрочку. Я сказал, что буду продавать много его продукции, поэтому мне нужна скидка.

Мне дали люки, я поставил их в угол в офисе и забыл про них. Затем те клиенты, которые покупали у меня в тот момент окна, купили сначала один люк, потом второй, третий, пятый – и вот я вижу, что с продажи люков уже могу отбить аренду. Думаю, ну отлично, поеду на строительные рынки и посмотрю, где я еще могу продать такую продукцию.

Я поехал на строительные рынки, начал стучаться в каждую палатку и пытаться договариваться о том, чтобы они купили мою продукцию. Многие мне отказывали. Я слышал отказы по сто раз в день. Мне говорили: «Нет, нет, твоя продукция очень дорогая». Чтобы ты понимал, в тот момент я продавал продукцию, которая стоила 3 тысячи рублей, в то время как люки на рынке стоили порядка 250–300 рублей. То есть я продавал в 10 раз дороже, чем то, что было на тот момент на рынке. Никто не понимал, как можно продавать такие изделия за 3 тысячи рублей. Я приезжал, показывал стенды, экспозиторы, говорил, что это будет точно востребовано, что они смогут продавать это своим клиентам во всех своих магазинах.

В то время строительные рынки напоминали скорее клоповники, а среди продавцов мало кто вообще нормально разговаривал по-русски. Они говорили мне: «Малчик, слюшай, иди атсюда, ни мишай нам таргават». Я отвечал: «Хорошо, понял, спасибо за обратную связь, я приду к Вам завтра и буду приходить до тех пор, пока не купите мою продукцию». И я действительно приходил на следующий день. И на третий, на четвертый, на пятый. Продавцы уже смеялись, а через какое-то время мы начали играть в нарды и вместе пить чай. В итоге, когда с одним из таких продавцов мы сели играть в нарды, я предложил: «Если я выигрываю сейчас, ты берешь мою продукцию и ставишь ее во все свои магазины». Он согласился. Я выиграл у него эту партию и получил договоренность на поставку своей продукции практически в 50 магазинов.

После этого на меня вышли два крупнооптовых поставщика плитки и предложили поставить мои стенды, мою продукцию во все их магазины. На тот момент у них было порядка 100 магазинов, и товара для этого мне было нужно на миллион рублей. Естественно, миллиона рублей у меня не было. Но я не мог признаться, что не являюсь производителем, иначе они бы вышли напрямую на производителя, а меня оставили за бортом. Поэтому я ответил, что, конечно, все организую, дайте мне неделю времени.

И я пошел к своему поставщику и пообещал, что теперь мы точно разбогатеем и завоюем весь рынок. Сами они на тот момент вообще не умели продавать свою продукцию, у них практически ничего не продавалось. Я попросил товара на 1,5 миллиона рублей и дополнительную скидку 10 %. И буквально через год я выполнил все свои обещания. За год я вышел на огромные обороты, вывозил по два КАМАЗа люков только у этого поставщика, и еще по КАМАЗу у другого – тоже производителя люков.

В итоге в 2007 году я открыл собственное производство только потому, что мои поставщики не справлялись с моими объемами и не могли обеспечить меня тем количеством товара, который был мне нужен.

Так вот, когда у тебя в кармане 200 долларов, а тебе нужно поставить продукцию на миллион рублей, решение находится очень быстро – у тебя нет другого выбора, кроме как договориться с поставщиком, чтобы тебе дали товар в отсрочку и еще дополнительную скидку.

Самое важное – ты должен выполнить все, что обещал поставщику.

И я выполнил все до единого пункта, о которых мы договаривались.

Если у тебя сейчас трудная ситуация, езжай к своим поставщикам, договаривайся об отсрочке платежа, получай дополнительные скидки – это поможет тебе на какой-то период вылезти из финансовой ямы.

Когда все падает – любые средства хороши. Отсрочка, снижение цен – все эти инструменты идеально подходят для этого времени.

Но самое главное – сделать это. А не просто прочитать, перевернуть страницу – и забить.

ЗАДАНИЕ

ПРЯМО СЕЙЧАС ПОЗВОНИ ВСЕМ СВОИМ ПОСТАВЩИКАМ И ВЫБЕЙ СКИДКУ В 10–15 %, А ЕЩЁ ЛУЧШЕ В 20 %.

8.8. Выведи все непрофильные активы на аутсорсинг

Еще один драйвер, который мы применяем, когда все тяжело и не хватает денег, – это вывод всех непрофильных активов из бизнеса на аутсорсинг.

Вообще важно найти ключевую суть в своем бизнесе и понять, какой все-таки у тебя бизнес. Очень многие превращают бизнес в некую постройку непонятного типа.

Примерно так строил дачу мой дедушка. Сначала в ней появилась одна комната, в которой жили 6 человек. Потом в этой комнате стало жить уже 8 человек, и они стали не помещаться в одном помещении. Тогда он пристроил к дому веранду, на которой могли размещаться еще люди. Чуть позже над этой верандой поставили второй этаж. Дети росли, и вот им уже тоже была нужна отдельная комната. Со временем пристроили еще какую-то комнату. Наконец, вспомнили, что забыли сделать кухню, и пристроили уже кухню.

И вот таким хаотичным образом создавался дом. В конечном итоге под частью дома просто не оказалось фундамента, но при этом был огромный подвал, в который этот дом мог провалиться в любую минуту. Дедушке пришлось укреплять дом железнодорожными шпалами, на которых собственно и держалось все это строение и как-то успешно существовало все эти годы. И множество счастливых воспоминаний из детства связаны у меня именно с этой дачей.

Так вот бизнес очень многих людей напоминает точно такое же дачное домостроение. Начали с продаж каких-то строительных материалов, потом вдруг решили, что мы производители и начали что-то производить, затем нам понадобилась CRM для менеджеров, и вот мы уже создали IT-бизнес и решили перепродавать IT-платформу. После мы оказали кому-то услуги и уже стали строительной компанией, доставили товар и стали заниматься грузоперевозками и так далее. Чаще всего наш бизнес является именно таким переплетением таких вот мини-бизнесов внутри. Но по факту 99 % этих бизнесов, которые внутри основного, мертвы и не дают абсолютно никакой прибыли, лишь оттягивают энергию. По факту ты ничего с этого не получаешь.

Своим ученикам я всегда рекомендую находить исключительно узкий фокус и концентрировать все внимание на нем.

Как только я в своем бизнесе выбираю узкий фокус и концентрирую свое внимание именно на нем – все начинает расти. Как только в бизнесе происходит распыление, отвлечение на другие сторонние бизнесы, а еще хуже, когда это все падает и начинает оттягивать денежные ресурсы, которые и так нужны в основном бизнесе – начинается полный геморрой.

В тот момент, когда денежный поток снижается, старайся все непрофильные активы, все, что реально не является твоим ключевым бизнесом и ключевыми компетенциями, выводить за пределы бизнеса.

Пусть это будут аутсорсинговые услуги. Ты в любой момент можешь сравнить подрядчиков, устроить тендеры и снизить стоимость услуг.

Как показывает практика, услуги на стороне оказываются гораздо дешевле, чем внутри компании.

На аутсорсинг можно даже отдавать что-то из производства, как в свое время сделала компания Nike. Они перевели производство в Китай, а чтобы обезопасить себя от подделок, отдали производство правого ботинка одной фабрике, а левого – другой. В итоге себестоимость производства в Китае оказалась гораздо ниже, чем в Америке, и фирма Nike заработала на этом огромные деньги.

Правильный выбор своих ключевых компетенций и концентрация на них помогает очень сильно оптимизировать затраты.

Все крупные компании занимаются тремя ключевыми вещами – маркетинг, финансы и разработка, инженерия. Все остальное все стараются отдать на аутсорсинг. Тот же самый Apple. У них есть марка, маркетинг, в который они вкладываются, все остальное – производство, бухгалтерия – отдают сторонним компаниям, которые на этом специализируются и сделают это гораздо лучше.

Старайся убрать все непрофильные виды бизнеса за рамки твоего бизнеса.

Помни об этом. Пусть они не мешают и не оттягивают твою энергию, а самое главное – не оттягивают финансовые и денежные потоки.

8.9. Найми финансового директора

Ну и, конечно же, важный человек в твоей компании, который должен появиться, когда дела идут так себе – это финансовый директор.

Почему-то во многих компаниях финансовый директор – это бухгалтер, на которого чаще всего вешают и ведение различных управленческих отчетов. И каждый раз, когда ты просишь его: «Ну где же мой отчет о прибыли, сколько же я заработал денег?», – тебе отвечают: «Да-да, приходи через месяц, сейчас у меня отчётный период». И в этот момент бухгалтера – финансового директора трогать нельзя.

Сразу скажу – нет, это не финансовый директор. И это еще к тому же хреновый главный бухгалтер. Что она делала весь месяц? Почему ровно, когда начинается отчётный период, у нее жопа в мыле? Я отвечу тебе на это вопрос. Она весь месяц ни хрена не делала, а сейчас ей нужно срочно за неделю подогнать все цифры и сделать так, чтобы в итоге все сдалось и ушло в налоговую, и вот она молодец. Нет, ребята, это хреновый главный бухгалтер. Потому что если ты выполняешь свои функции изо дня в день, у тебя все находится бумажечка к бумажечке, и когда приходит отчетный период, все становится достаточно просто. И не надо мне рассказывать сказки о том, что у тебя там какая-то нереальная задача.

Бухгалтерия – это правильное отображение фактов того, что и как у тебя ведется изо дня в день.

Но мы с тобой говорим сейчас не о бухгалтере, а о финансовом директоре.

Финансовый директор – это одна из ключевых фигур в бизнесе.

Финансовый директор, исполнительный директор, HR-директор, коммерческий директор, технический директор, директор по развитию – вот ключевые топ-менеджеры, которые помогают тебе развивать, продвигать и выводить твою компанию на абсолютно новый уровень.

Задача финансового директора – сделать так, чтобы деньги в твою компанию заходили как по маслу, а выходили как по наждачной бумаге.

Через колючую проволоку. С контрольными пропускными пунктами. Сделать так, чтобы деньги из твоей компании как можно больше задерживались именно внутри компании. Это и есть одна из основных задач финансового директора.

Именно финансовый директор разрабатывает систему распределения денежных средств, так называемое фондирование. Выделяются определенные фонды затрат, и все поступившие деньги распределяются и тратятся только согласно фондам.

Помимо этого, финансовый директор еще должен видеть перспективы развития бизнеса. Он должен анализировать все успешные действия, которые привели к росту доходов в компании, а также те действия, которые привели к его снижению.

Финансовый директор должен обращать твое внимание на то, куда более выгодно вложить деньги именно сейчас. Как сделать на те деньги, которые у тебя есть сейчас, еще больший доход. Он должен знать, откуда можно привлечь финансы под наиболее низкую процентную ставку, чтобы ты смог расширить свое производство и, соответственно, ещё больше заработать. Финансовый директор должен сделать финансовую модель твоего бизнеса и, совместно с исполнительным директором, помочь тебе найти те области, которые принесут максимальную выгоду. Задач у финансового директора достаточно много.

Финансовый директор – это не бухгалтер!

Финансовый директор – это такой же стратегический топ-менеджер твоей компании, который должен направлять все свои усилия на то, чтобы денег в компании становилось больше. Он должен умело обращаться с денежными потоками для того, чтобы экономить там, где нужно, и не переплачивать ничего лишнего. Это очень важно.

Финансовый директор должен добиваться от исполнительного директора и от исполнительного совета того, чтобы ему еженедельно предоставлялась информация о конкретных действиях как минимум по четырем важным направлениям жизнедеятельности компании.

Компания должна планировать свои действия по четырем важным направлениям:

– продажи;

– маркетинг – необходимо понимать и анализировать все, что вы делаете, какие виды рекламы не сработали и почему, что необходимо улучшить, докрутить, что даст еще больший результат;

– продвижение – скрещение маркетинга с клиентом. Продвижение направлено на количество касаний с новыми и старыми клиентами, на количество упоминаний о вас – это и есть его задачи;

– предоставление – самый важный пункт, по которому мы должны планировать свои действия. Предоставление – это выполненное обязательство перед клиентами.

То есть, условно говоря, продажа – ты что-то продал, предоставление – доставить это что-то до клиента, смонтировать, если необходимо, и сделать так, чтобы клиент был удовлетворен тем, что ты сделал. В идеале еще получить с него отзыв по качеству, что ему все понравилось и все круто. Вот это является заверенной заявкой.

Финансовый директор должен видеть, как именно планируются эти действия и на что будут распределяться денежные средства внутри компании.

Финансовый директор должен также анализировать денежные потоки. Такой отчет называется cash-flow – движение денежных потоков. Он должен смотреть, на что ты тратишь деньги, анализировать эти затраты, смотреть, где затрат стало больше и по каким причинам, где увеличился доход и по каким причинам, какие статьи затрат можно убрать, какие добавить, как усилить маркетинговый бюджет, чтобы получить еще больше денег – все это ключевые задачи финансового директора.

Иногда бывает, что нет денег держать отдельного финансового директора, и должность исполнительного директора совмещают с финансовым директором. В принципе, это допустимо.

Вообще все сотрудники должны появляться внутри компании исходя из твоих текущих задач. Так, если сейчас ты не можешь себе позволить группу из шести топ-менеджеров, сократи их до одного-двух, а когда заработаешь больше, добавишь.

8.10. Оптимизируй затраты на телефонию и интернет

И последний инструмент, который точно позволит тебе сэкономить – это оптимизация расходов на телефонию, интернет и все, что связано со связью.

Часто во многих компаниях происходит настоящая неразбериха с телефонией. Исходящая связь идет на городские телефоны, ты можешь переплачивать в 10 раз только потому, что у тебя не установлен какой-нибудь специальный провайдер. Может быть такое, что у вас используется call-tracking, на котором находится 50 телефонных номеров, и вы платите за каждый номер, хотя по факту из этих телефонных номеров используется только 10 или 5.

Чем правильнее выстроена карта коммуникаций, карта телефонии, тем больше ты сэкономишь на этом.

Посмотри специальные корпоративные тарифы для менеджеров, чтобы не переплачивать за их связь. Есть куча сервисов, позволяющих платить копейки за входящую связь.

Например, есть такой провайдер Zadarma, у которого стоимость многоканальной телефонии до ста линий входящей связи стоит порядка 100 или 150 рублей. Наверняка, есть и другие аналогичные сервисы.

Если вы много звоните в регионы, соответственно, используй телефонию, которая нацелена именно на звонки в регионы или заграницу. В телефонии есть очень много различных специализированных провайдеров, которые специализируются на сегментных клиентах. Если сотрудники много общаются между собой, можно использовать различных мобильных провайдеров, у которых связь внутри сети бесплатна.

Какой-то период затраты на телефонию и Интернет в моей компании составляли почти 300 или 400 тысяч рублей – это, конечно, вообще космические деньги. Когда мы начали распутывать этот клубок, выяснилось, что те мобильные телефоны, по которым должны разговаривать менеджеры и звонки с которых фиксируются в 1С, так называемая FMC-связь, по факту мы практически не использовали. По ним совершалось максимум 10–15 звонков в день, а какие-то не использовались вообще. Кого-то уволили, номер остался, а мы продолжали за него платить, хотя на него даже не поступали звонки. За каждый такой номер компания платила, кажется, по 3 тысячи рублей ежемесячно. Когда мы сократили все эти затраты, сэкономили больше 60 тысяч только на одной этой истории.

Очень многие подключают номера и забывают вовремя отключать те, что уже реально не используются.

Анализируй текущие предложения на рынке. На телефонии реально можно сэкономить. Тоже самое относится и к Интернету.

Кстати, можно попробовать получить скидку с провайдеров точно так же, как с поставщиков и арендодателей – к этому приему мы тоже прибегаем, когда нет денег.

Ну и в завершение хочу сказать, что, когда в бизнесе реально не хватает денежного потока, подходят любые методы – сокращение затрат, людей, площадей, перепродажа неликвида, реализация товара с дисконтом.

Успехов!