150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз Кузнецов Денис
У меня был период, когда мотивация моих топ-менеджеров зависела от того, сколько денег я получаю. В первый месяц, когда они получили большой процент, все очень обрадовались: «Вау, как круто, сколько мы заработали денег, супер!» Во второй месяц снова выполнили план, получили свой процент и были счастливы. А на третий месяц план завалили.
И как ты думаешь, что они начали делать в первую очередь? Конечно, считать мои деньги. Они сразу решили, что я зарабатываю слишком много и это неправильно, когда учредитель забирает деньги из компании каждую неделю. Я забираю деньги из компании каждую неделю – это мой принцип, который я не собираюсь менять. Мои топ-менеджеры в тот момент предложили мне забирать деньги раз в квартал, пока компания не выйдет из кризиса и кассового разрыва. До тех пор я не должен был ничего получать. Свою зарплату при этом они хотели получать регулярно.
Мне пришлось ответить, чтобы они искали варианты, как компании заработать деньги, а мои деньги оставили в покое. К сожалению, в тот момент мне пришлось расстаться с двумя из трех топ-менеджеров, и больше я на такие грабли не наступаю.
Свою прибыль я не показываю никому кроме своего финнсового директора. А иногда даже она не знает всех сумм, которые проходят через меня.
Финансы – это одна из тех вещей, о которых точно не нужно распространяться. Это закрытая информация и предназначена только для тебя.
Люди очень завистливые. Они начинают завидовать, считать твои деньги и решают, что ты должен со всеми делиться. Но это не так. Потому что при этом никто не делит с тобой твои риски как предпринимателя.
Распространяться про свои финансы в бизнесе – это одна из ключевых фатальных ошибок, которая может привести к краху твоего бизнеса.
10.4. Не бери новичков. Время дороже
Еще одна ошибка – брать людей без опыта. Я бы не сказал, что это является настолько фатальной ошибкой, но тем не менее это может принести тебе определенные проблемы.
Я брал очень много людей без опыта. Вкладывал в них душу, обучал, давал знания, помогал развиваться – как ты понимаешь, это все стоит денег.
Одно дело взять с рынка готового специалиста, который пришел, сразу вышел на работу, и уже не ты рассказываешь, что ему делать, а он сразу берет и приносит какой-то определенный результат. Другое дело брать новичка и обучать его с самого начала. Тратишь на него время, энергию, и самое обидное, когда ты его уже всему научил, поручаешь ему, наконец, какую-то область, он берет и говорит: «Извини, я хочу развиваться дальше, у тебя я все получил, пойду к другому работодателю».
Это даже не ошибка, скорее неприятный момент в бизнесе – брать людей, новичков, вкладываться в них по полной, а они после этого уходят.
У меня очень много людей в моем бизнесе, которых я обучил, обучаю и продолжаю это делать. Очень многие остаются у меня работать дальше, какой-то процент людей уходит, но, честно говоря, я не переживаю на этот счет.
Но все-таки новым людям я предпочитаю уже готовых специалистов, которых не надо обучать. По сути я добавляю их в свой бизнес и смотрю, стало с ними лучше или хуже. Если с ними стало лучше, мои планы стали реализовываться, задачи стали завершаться и закрываться, показатели стали расти – значит, я сделал все правильно. Но если я взял человека, и все начало падать, рушиться, начались какие-то козни и вообще непонятно что – понимаю, что это не наш человек, и отправляю его в свободное плавание.
Для меня брать уже готового обученного человека в тысячу раз прибыльнее, чем брать новичка и обучать его.
Но на новичке можно сэкономить на старте. Поэтому многие предприниматели, которые только начинают свой путь, берут людей подешевле, как раз без опыта, тратят на них время и обучают. И тут может быть 50 на 50 – или человек ухватится, обучится и справится с теми задачами, которые ты ему ставишь, или какой-то период он будет справляться, а потом встанет и уйдет. И это всегда гораздо обиднее, чем если бы ты просто взял готового человека и ничего не получилось.
Поэтому здесь включай здравый смысл и думай, насколько тебе сейчас хочется тратить время на обучение, чем просто взять готового специалиста и сразу поехать. Помни, время – это самый важный ресурс, который не восполняется.
Если твоя задача – стремительно вырасти вверх, бери готовых специалистов, не экономь на новичках.
10.5. Производство без продаж – деньги на ветер
Очень распространенная ошибка – начинать строить производство без сбыта, отдела продаж и маркетинга.
Очень многие ребята погорели на том, что создавали производство, вкладывали деньги, причем часто это бывают последние деньги, но при этом у них не было абсолютно никакого опыта продаж того товара, который они собирались производить. В итоге производство запускалось медленно, сбыта не было. А производство, чтобы ты понимал, это постоянный рост. Тебе надо постоянно платить за аренду, зарплату каким-то ключевым специалистам, если у тебя дорогостоящее оборудование, скорее всего, ты его купил в лизинг или на какие-то кредитные средства, и у тебя капают проценты по кредитам.
Если у тебя нет нормального отдела продаж и нет опыта в этом продукте – ты потерпишь фиаско в производстве и потеряешь деньги.
Поэтому я рекомендую сначала построить мощный отдел продаж.
Возьми сторонний товар со схожими потребительскими качествами, который планируешь производить, и начинай его просто продавать. Можешь стать дистрибьютором данного направления, дилером, можешь просто покупать и перепродавать, в конце концов, можешь перепродавать даже без маржи.
Самое главное здесь – наработать клиентскую базу и сделать так, чтобы потом, когда у тебя уже будет собственное производство, ты смог продавать этот товар.
Производство требует очень тщательного планирования.
Нужно тщательно планировать продажи, чтобы производство успевало это производить. В производстве одинаково плохо и слишком много, и слишком мало продаж. Если продаж будет слишком много, значит, у тебя будут увеличиваться сроки производства и клиенты будут этим недовольны. Если продаж будет слишком мало, они не будут покрывать постоянные затраты на производство и, соответственно, производство будет убыточным и камнем тащить тебя на дно.
Прежде чем создавать собственное производство, научись нормально продавать.
Для того чтобы реально создавать собственное производство и продавать, необходимо иметь в запасе много объемов, много заказов.
Кстати, если хочешь быстро создать производство, необязательно самому производить товар с нуля. Можно договориться с уже готовым производством, чтобы они производили товар под твоей маркой – это обойдется тебе дешевле с точки зрения организации производства. При этом ты можешь запросить цены сразу у нескольких производств и выбрать лучшее предложение. Это всегда проще и дешевле, чем создавать собственное производство с нуля.
Когда я начинал заниматься люками, первое, с чего я начал, – стал дилером двух производителей, которые не умели продавать эту продукцию. Я построил огромный отдел продаж, который стал мощно продавать, и когда мои поставщики перестали справляться с объемами, мне пришлось создать собственное производство для того, чтобы развиваться дальше.
Не совершай такой ошибки – не открывай производство без отдела продаж.
10.6. Не меняй нишу
Очень распространенная ошибка многих предпринимателей – менять свою нишу на какую-то другую, думая, что там больше денег и точно все получится. Им кажется, что в новой нише они не наделают тех же ошибок, что делали раньше.
Как правило, у тех, кто хочет поменять бизнес, 90 % проблем заключается не в нише, а в них самих.
Проблема в том, что они так и не научились продавать, делать крутой маркетинг, вести финансы, закупать товар, производить – в общем, куча ошибок.
Не меняй нишу.
Реализуй свой потенциал в одной нише, поставь ее на колеса, пусть она приносит тебе стабильный гарантированный доход. Потом либо перепродай этот бизнес и получи сразу много денег, если до этого ты делал все правильно, либо оставь его той дойной коровой, которая будет приносить тебе доход в то время, когда будешь создавать новый бизнес.
Очень важно не менять бизнес сразу.
Это как в спорте – ты решил качать бицепсы, отходил неделю в спортзал, через неделю вместо результатов у тебя болят все мышцы, болят руки, и ты думаешь: «Займусь-ка я лучше дротиками и стану дротистом. Буду дротиковать дротики в мишень».
Также и в бизнесе. Если ты все-таки хочешь стать предпринимателем, хочешь что-то сделать – доведи дело до конца.
90 % предпринимателей сходят с дистанции в первый год – не попадай в это число.
Проблема не в нише. Найди в этой нише успешные примеры других предпринимателей, которые сделали в ней многомиллионные или миллиардные обороты, и посмотри, чем они отличаются от тебя. Скорее всего, у тебя есть точно такая же голова, руки, но тебе не хватило упорства, настойчивости, смекалки, умения делегировать свои задачи.
Не беги от проблем – повернись к ним лицом и решай их здесь и сейчас.
Хватит мять сиськи! Начинай действовать прямо сейчас в своем бизнесе!
10.7. Не превращай менеджера в РОПа
Сейчас я расскажу про еще одни грабли, на которые обычно наступают как начинающие, такие и опытные предприниматели.
Часто в компаниях есть такой суперменеджер – он приносит много денег, круче всех продает, закрывает сделки, которые, казалось, невозможно было закрыть. Он просто щелкает пальцами – и у тебя в руках появляются деньги. Ты смотришь на него и думаешь: «Боже мой, так это же будущий руководитель отдела продаж!» Берешь и делаешь из этого суперменеджера по продажам руководителя отдела продаж.
И что происходит дальше? Продажи начинают падать. Причем начинают падать стремительно. Этот менеджер больше не продаёт то, что продавал раньше, потому что теперь является руководителем отдела продаж, а те, кто не продавал и раньше, также не продают, потому что он не может их заставить это делать.
Ты подходишь к нему и спрашиваешь: «Слушай, где продажи?» «Я не знаю, – отвечает он. – Я ничего не могу с ними сделать». В итоге он от тебя или просто уходит, или ты его увольняешь сам, потому что он не справился со своей задачей – не сделал убойный огненный отдел продаж, который принес бы тебе много-много миллиардов денег.
Вот это одна из очень распространенных ошибок – превращать хорошего менеджера по продажам в руководителя отдела продаж.
Существует какая-то десятитысячная доля процента вероятности того, что из менеджера все-таки выйдет хороший руководитель отдела продаж. Слишком разный функционал у менеджера по продажам и руководителя отдела продаж.
Хороший менеджер по продажам – это гипертим, очень активный переговорщик, который умеет классно продать идею, повести за собой людей, общаться с людьми так, что в итоге у него все и всегда покупают. Руководитель отдела продаж – это скорее контролер, который должен четко по чек-листу проверять, что сделано, что нет, слушать звонки, требовать от менеджеров, чтобы все заполняли свои отчеты вовремя, чтобы каждый менеджер посещал определённое количество клиентов за день, делал определенное количество звонков. Это слишком разный функционал.
Руководитель отдела продаж смотрит на весь отдел в целом, его задача, чтобы машина, сложенная из этих маленьких пазлов, поехала вверх, и ты начал зарабатывать много денег.
Делать из хорошего классного переговорщика руководителя отдела продаж – это утопия. В итоге ты и потеряешь хорошего менеджера по продажам, который всегда перевыполнял тебе планы, и убьешь отдел.
Я сам пробовал так делать несколько раз – у меня ничего не получилось. Мои друзья, знакомые проводили подобные эксперименты, и я не видел успешных результатов превращения менеджеров в руководителя отдела продаж. Да, безусловно, случаются какие-то исключения, но это все-таки скорее исключения, чем правило. Не наступай на эти грабли.
Если у тебя есть хороший менеджер по продажам – пусть он хорошо продает. Руководитель отдела продаж – это совсем другая функция.
10.8. Главный бухгалтер – это обслуга
Когда начинаешь бизнес, зачастую ты вообще не понимаешь, что такое бухгалтерия. Она кажется тебе какой-то сложной магической хренью с кучей документов.
Когда я только пришел в бизнес, мне вообще казалось, что только из бухгалтерии он и состоит. Тем более что моя мама работала главным бухгалтером, моя первая девушка была главным бухгалтером, и даже сейчас моя жена является моим финансовым директором, а когда-то была главным бухгалтером. Моя жизнь всегда была так или иначе связана с бухгалтерией и борьбой, противостоянием предпринимательского духа и бухгалтерских балансов.
Меня всегда бесила одна и та же вещь – ну почему, когда идет отчетный период, бухгалтера нельзя трогать? Почему к нему нельзя подходить с вопросами? Почему мне не предоставляют мою управленческую отчетность, ту, которая мне нужна для управления? Почему мне не показывают узкие и слабые места в моем бизнесе, сильные места, куда мне нужно вливать больше денег и внимания? Мне казалось, что бухгалтер, финансовый директор, финансовый аналитик – это все одно и то же.
Так вот, это все миф, иллюзия.
Главный бухгалтер – это адаптер между твоей компанией и государством, налоговой инспекцией.
Главный бухгалтер должен правильно заполнить и предоставить в налоговую инспекцию три или четыре формы, правильно рассчитать и заплатить налоги, чтобы у налоговой инспекции не было к тебе никаких претензий, при этом проследить, чтобы ты не переплачивал и не платил те налоги, которые реально не должен платить, следить, чтобы тебе не заблокировали счет, чтобы компания не попала на различные пени, штрафы – и вот это, пожалуй, основные функции и задачи главного бухгалтера.
Другое дело – финансовый директор. Как я уже говорил в этой книге, финансовый директор – это один из топ-менеджеров твоей компании. Его задачи – искать зоны роста, точки, где ты стремительно вырастешь и займешь новое положение, привлекать денежные средства в твою компанию, делать так, чтобы на привлеченные денежные средства компания начала зарабатывать еще больше денег. Финансовый директор должен делать так, чтобы деньги свободно входили в компанию, а выходили как по наждачной бумаге. Он следит за тем, чтобы денежные средства правильно тратились, распределялись, чтобы у тебя, как у владельца бизнеса, всегда была зарплата, зарплата сотрудников росла, и компания была интересна всем, в том числе и тебе как предпринимателю.
Очень часто бывает такой бизнес, который интересен всем, кроме самого владельца. Все получают зарплату, держатся за руки, водят хороводы, а владелец в это время доедает свой последний Доширак и думает, как ему заплатить очередную зарплату своим рабочим, теряет последние волосы, не спит ночами и не отдыхает десятилетиями. Такое происходит как раз из-за отсутствия правильно налаженного финансового учета и неправильного понимания роли главного бухгалтера.
У меня был период, когда за один год в своей компании мне пришлось поменять 10 главных бухгалтеров. Мне приходилось их увольнять практически каждый месяц.
Так, ко мне пришла женщина, которая в свое время была главным бухгалтером в «Детском мире». Я подумал: «Бог ты мой, это как раз то, что мне нужно!» Мне показалось, что это очень структурный специалист, и я ждал, что она сейчас быстро наладит работу финансового департамента. Угадай, что с ней произошло? Она ушла в запой. Забавно, да – главный бухгалтер отрабатывает месяц и уходит в запой. Не думаю, что многие встречались с такой ситуацией.
Был у меня главный бухгалтер – финансовый аналитик, который работал в команде Дерипаски. Я обрадовался: «Не может быть! Этот человек работал с Дерипаской, значит, он должен быть очень крутым! Сейчас и у меня все станет структурно и системно». В итоге она рыдала у меня в кабинете, и по факту у нее тоже ничего не получилось.
Тогда я понял, что типичная бухгалтерия мне не подходит.
Я не согласен мириться с тем, чтобы главный бухгалтер был номером один в компании, и все плясали под его дудку – как это часто бывает.
Так, например, отделу продаж надо продавать, а бухгалтерия говорит: «Так, подождите! Эти счета не трогаем, счет-фактуры не выписываем, у меня отчетный период, вы мне сейчас все нарушите! Подождите недельку. Через неделю будете выставлять счета». Или подходит время сдачи налога на прибыль НДС, и бухгалтер требует оплатить товар через неделю, чтобы эти деньги не вошли в отчетный период. Ты же понимаешь, что если мы не примем деньги сегодня, то через неделю вероятность того, что нам их вообще заплатят, сильно снижается.
Если клиент хочет заплатить деньги, в моей компании мы возьмем их сразу, любым способом, но прямо сейчас. Мы не будем ждать год, месяц, день, даже часа для того, чтобы у кого-то какие-то бумажки правильно провелись.
Бывает так, что бухгалтер начинает влиять вообще целиком на всю структуру. Они вводят какие-то свои правила в отгрузку товаров, в продажи, и это начинает очень сильно тормозить все процессы.
Также возникает большая проблема, когда ведется отдельная бухгалтерская база. Бухгалтеру совершенно наплевать, что при этом происходит в твоей базе, главное, чтобы в его базе был порядок. Вот такого бухгалтера сразу гони в шею. В первую очередь порядок должен быть в твоей основной базе, в которой ты ведешь все процессы с клиентами – все накладные, отгрузки, расходы, приходы денег. Все должно быть отражено и зафиксировано в твоей рабочей базе. Если в ней у тебя чего-то нет, а в бухгалтерской базе есть – значит, скорее всего, бухгалтер тебя обманывает, и это явно не тот человек, который нужен твоей компании.
В управленческой базе, так называемой ERP-системе, должны быть отображены все процессы, которые происходят внутри твоей компании.
Да, бухгалтерский и налоговый учет может отличаться от управленческого учета, такое возможно, но честно тебе скажу, сейчас это встречается очень редко. Обычно учеты совпадают, если компания платит все налоги.
Например, наша компания платит полностью все налоги, и от года к году мы стараемся платить только больше. Кстати, открыл такой принцип – чем больше ты платишь налогов, тем больше тебе приходит заказов, клиентов и тем более крупные заказы получаешь. Видимо, потому что ты чувствуешь себя спокойнее и увереннее.
А для тех, кто считает, что в бюджете все равно разворуют все деньги, – думай о том, что на твои деньги построят школы, дороги. Что деньги воруют у чужих, а на твои – сделают что-то доброе и полезное этому миру.
Помни. Главный бухгалтер – не равно финансовый директор. Это ни в коем случае не второй человек после генерального директора внутри твоей компании. Это просто обслуживающий персонал, который должен вовремя сдавать документы, предоставлять их в налоговую, чтобы налоговая не парализовала твою работу, не закрыла счет, и ты мог спокойно функционировать в рамках российского законодательства.
10.9. Не наказывай тех, кто производит
Есть такие сотрудники в бизнесе, которые производят очень много – больше всех продают, являются какими-то суперкрутыми узкими специалистами, их результат всегда на высоте, статистики растут, и они очень эффективны.
Никогда их не наказывай! Никогда не применяй к ним жестких санкций!
Неизвестно, что влияет на их результат. Наказывая высокоэффективных людей, ты можешь убить результат, снизить его и просто потерять этого сильного мощного человека. Поэтому с сильными людьми, которые дают реально крутой результат, надо и держаться также попроще. Там, где другому ты бы оторвал голову, – просто погрози пальцем.
Когда статистики и показатели растут, нельзя жестко наказывать людей и строго к ним относиться.
Но помни – это действует ровно до тех пор, пока он производит мощные крутые результаты.
Как только такой сотрудник начинает косячить и его статистики начинают падать – все, иммунитет не действует. В этот момент можешь вести себя с ним так же, как и с любыми другими сотрудниками.
Очень распространённая ошибка многих предпринимателей – наказывать тех, кто реально дает им мощные крутые результаты. Это все равно, что рубить сук, на котором ты сидишь. Не надо этого делать.
Возьми за аксиому – никогда не наказывай людей, которые реально дают крутой результат.
10.10. Не разрушай то, что работает
Не ломай то, что работает и даёт стабильный результат.
Если в твоей компании есть что-то, что реально даёт какой-то постоянный приток денежных средств или, может быть, производит какую-то продукцию, пусть даже меньше, чем ты бы хотел, при этом от месяца к месяцу есть положительная динамика – не нужно все разрушать и пытаться заново строить хрустальный замок. Это всегда будут потери.
Лучше создать что-то альтернативное параллельно и посмотреть на практике, как это параллельное будет работать.
К примеру, у тебя был работающий сайт. Может, по CEO он занимал не все первые места, но, во всяком случае, 300–400 человек активных покупателей с него ежедневно попадало к тебе, и это приносило какие-то заказы. Ты вдруг понимаешь, что этот результат тебя не устраивает, и решаешь полностью изменить весь сайт. Ты меняешь агентство, которое тебя раскручивало и продвигало, подрядчика или делаешь еще что-то в этом духе. В итоге слетает вообще всё CEO, ты улетаешь на сотые страницы в Яндексе и Google и теряешь деньги.
Лучше не проводить такие эксперименты, если что-то уже работает и дает стабильный результат. Лучше возьми другую команду подрядчиков, которые тебе нравятся, и сделай еще один сайт параллельно. И посмотри, оправдает это твои надежды или нет.
То же самое касается отдела продаж. Например, у тебя был отдел продаж, который так себе ехал, но тем не менее ехал. Ты взял, его разогнал и нанял нового руководителя, который бил себя в грудь и говорил, что он Александр Македонский и завоюет тебе весь рынок. Ты уволил всех старых менеджеров, которые худо-бедно, но как-то продавали, он набрал новых, а в итоге вообще ничего не продается.
Так лучше не делать. Поэтому возьми этого Александра Македонского, и пусть он построит тебе параллельный отдел продаж, а ты сравнишь результаты, реально ли с ним станет лучше.
Я экспериментировал таким образом в своей компании. У меня был второй отдел продаж, в котором руководитель точно так же стучал себя в грудь и утверждал, что он точно знает, как все реализовать, что произойдет на рынке, и как быстро мы полетим. Я сказал: «Окей, велкам». В итоге за 5 месяцев – ноль продаж, результат был нулевой. Хотя это, казалось бы, был опытный человек, который понимал тему, но у него ничего не получилось.
Поэтому прежде чем что-то ломать, всегда сделай альтернативный вариант и посмотри, а так ли оно получится в реальности.
Ведь очень часто мы рисуем себе какие-то фантазии. Нам кажется, например, что сейчас мы встретим новую жену, и она окажется в тысячу раз лучше, чем предыдущая. Ты встречаешь новую жену, уходишь от старой, а по факту оказывается, что новая не такая уж и крутая. И проблем еще больше, и мозг выносит еще сильнее.
Исходя из моего опыта, новое – не значит лучше. Новое – не значит круче.
Для того чтобы ты сделал что-то крутое, тебе, конечно, нужен отрицательный опыт. Но для того чтобы не разрушить все сразу, делай всё параллельно – два отдела продаж, два сайта, два маркетолога, два офиса.
Сначала сравни.
Проведи А/В-тестирование, сравни показатели, и только после этого принимай решение.
10.11. Не привлекай в бизнес друзей и родственников
Не привлекай в бизнес друзей и родственников – это всегда будут боль и потери. И это также относится к одной из ключевых ошибок в бизнесе.
В бизнесе очень сложно переключить роль друга на роль начальника и директора. Точно так же твой товарищ всегда будет обижаться и думать: «Как же так, мы друзья, а он берет и отчитывает меня перед всеми. Да, может быть, я и был не прав, но и он мог бы быть со мной помягче». И начинается разлад отношений.
Очень сложно совмещать дружеские отношения с рабочими.
Через мой бизнес прошло просто огромное количество друзей, приятелей, знакомых, и, к сожалению, практически ни с кем из них я сейчас не общаюсь по разным обстоятельствам.
Очень больно, когда ты что-то сделал, очень крутое, а в самый ответственный момент тебя берет и предает твой друг. Причем если бы это был обычный сотрудник, наверное, ты бы даже не обратил внимание. Ты просто бы его уволил и нанял другого. Но в трудный момент, когда ты рассчитываешь на своего друга и уверен в его поддержке и преданности, по факту часто оказывается, что он-то как раз одним из первых свалил с этого корабля.
Можно подружиться на работе и потом общаться долгие годы – это очень круто.
Но когда ты берешь своего родственника или друга на работу – это эпикфейл.
Чаще всего в работе люди оказываются не такими, как они про себя рассказывали. Чтобы обезопасить себя от этого, если все-таки надумаешь взять родственника или приятеля на работу, запроси информацию о нем с предыдущих мест работы.
Прогони его по стандартной схеме найма – проверь рекомендации, спроси о результате, попроси написать план, протестируй личные качества. Проверь по полной программе.
Желательно, чтобы он не был в твоем прямом подчинении. Одно дело, когда вы общаетесь на равных как друзья, и совсем другое дело, когда иерархия изменится и ты станешь его начальником. Общение с этим человеком у тебя сильно изменится, и не каждый при этом сможет беспристрастно участвовать в диалоге и решать задачи.
10.12. Многорукий многоног
У меня был такой период в жизни, когда я абсолютно серьезно считал, что мне необходимо себя клонировать и набрать еще таких же Денисов Кузнецовых, которые будут разрывать рынок на части, и тогда наша компания будет стремительно расти. Это была, пожалуй, одна из моих самых глупых ошибок. Множество копий меня, где я сам выполняю все вакансии, сам за все отвечаю, – это точно не лучший вариант.
«Сам себя не отшлепаешь» – это одна из моих любимых фраз, которые я люблю повторять.
Сложно наказать себя самому. Ну представь, что у тебя идут провалы в продажах. А за продажи-то отвечаешь ты. У тебя нет руководителя отдела продаж, менеджеров, ты продаешь все сам – с кого ты будешь спрашивать? С рынка? С клиента? Ты будешь спрашивать только с себя. Твой текущий результат – это результат, который ты создал сам. У тебя нет человека, ответственного за это направление, и, соответственно, ты можешь спрашивать только с себя.
Часто бывают номинальные руководители. Номинально, к примеру, он руководитель отдела продаж, а по факту, если разобраться, ты отвечаешь за все сам, потому что этот руководитель отдела продаж не дает тебе результаты. Ты сам подпинываешь менеджеров, связываешься с ключевыми клиентами, а он при этом номинально сидит у тебя в отделе продаж и получает зарплату.
Когда я понял, что в моей компании есть такие «номиналы» на разных ключевых областях, я очень сильно занервничал. Я понял, что в моем бизнесе есть «темные» области, которые никто не контролирует и на которые я никак не могу влиять. Сам я ими не занимаюсь, но еще хуже, что человек, который я думаю, этим занимается и может влиять на результат, тоже этим не занимается.
Контролировать – это означает, что любой процесс можно начать, изменить и остановить.
К сожалению, если руководитель не может начать, изменить и довести процесс до нужного показателя, – значит, он хреновый руководитель.
Это как езда на автомобиле. Тебе нужно доехать из точки А в точку Б. Ты нажал на газ и поехал. Если тебе встречается какое-то препятствие, ты берешь и объезжаешь его. Где-то тебе нужно притормозить, где-то снова нажать газ, но ты полностью управляешь всем процессом и в итоге приезжаешь в точку Б.
То же самое и в бизнесе. Когда на месте находится нормальный руководитель, он всегда знает, где необходимо ускориться, притормозить, или объехать препятствие. Но он четко идет по маршруту туда, куда нужно.
Бывает, что ты не сказал, куда ему ехать, не сказал точку Б. Но нормальные руководители в состоянии сами определить, куда им ехать, исходя из собственного опыта, и они туда и поедут. Хотя, конечно, всегда лучше обозначать свои цели.
Быть многоруким многоногом в своем бизнесе означает, что ты не умеешь делегировать свои задачи.
Ты не умеешь управлять людьми, нанимать их и, самое главное, в тебе есть очень большой и сильный страх. Страх потерять собственный бизнес, облажаться, передать кому-то какие-то знания, которые у тебя украдут, и в итоге ты потеряешь деньги, доход, страх остаться ни с чем. Фигня все это.
Чем больше ты доверяешь и делегируешь людям, тем сильнее и круче становишься, тем мощнее и многограннее становится твой бизнес.
Быть человеком, который все делает самостоятельно в своем бизнесе – по сути, это даже не бизнес. Если у тебя нет людей, на которых ты можешь положиться, твой бизнес невозможно продать, потому что убери тебя – не станет и бизнеса. Такой бизнес не будет работать, когда ты заболеешь или поедешь отдыхать. Он не будет развиваться, кода ты будешь находиться где-то в другом месте. Это не бизнес. По сути, это самозанятость, и ты просто сам себе платишь зарплату.
Мы же с тобой говорим о том, чтобы все твои компетенции превратить именно в системный бизнес, который можно продать, подарить ну или еще что-то с ним сделать.
Учись делегировать. Не будь многоруким многоногом.
Будь просто владельцем собственного бизнеса и учись наслаждаться жизнью.
Глава 11
Драйверы денег. 9 способов заработка денег без рекламного бюджета уже сегодня
Мы всегда ищем себе оправдание, почему у нас не получилось. То у нас нет денег, чтобы нанять менеджеров, то у нас нет рекламного бюджета, то еще что-то.
Честно говоря, когда я начинал свой текущий бизнес, фабрику люков-невидимок Revizor, у меня в кармане оставалось всего-навсего 200 долларов. Меня сильно подставил мой партнер, и все деньги, которые я до этого заработал в юридическом бизнесе, ушли на покрытие долгов и выполнение различных обязательств. Помимо этого, я еще оставался должен различным людям около 4 тысяч долларов.
Так что же делать в подобной ситуации? Нет денег, так теперь и бизнес не делать?
Такой вариант меня явно не устраивал. Поэтому я взял и создал свой бизнес практически без рубля в кармане.
И в этой главе мы поговорим о том, как зарабатывать деньги без бюджета. Вообще, возможно это или нет.
Я тебе честно скажу, мне вообще не очень нравятся истории, когда приходится сначала вкладывать много-много денег, прежде чем они начнут к тебе возвращаться. Как правило, когда у людей много денег, это их сильно расслабляет. У них нет этого легкого чувства голода. За ними стоят огромные бюджеты, и потеря лишних 1–2 миллионов для них не играет никакой роли.
В моей практике бюджет был всегда ограничен. И даже сейчас, когда у меня есть лишние деньги, я всегда стараюсь искусственно создавать дефицит в своем бизнесе.
Я считаю, что деньги – это ресурс, который всегда будет ограничен. И мы должны научиться действовать в рамках этого дефицита и любых других ограничений, при этом успешно развиваться и достигать поставленных целей.
11.1. Звони или умри
И первый инструмент, который я использую, когда мне нужны деньги, – начинаю звонить.
Однажды на одном из тренингов я получил задание прозвонить свою записную книжку. До этого я никогда не делал подобного. Мне казалось, что в моей записной книжке контакты только каких-то старых приятелей, которые явно никаким образом не связаны с продукцией люков и дверей Revizor.
Первое, что необходимо сделать, – правильно сформулировать вопрос.
На тот момент меня интересовали крупные заказы на мою продукцию, в первую очередь контакты девелоперов, которые принимают решения в крупных строительных компаниях из большой сотни в строительной сфере на российском рынке. Вторым моим запросом было найти человека, который управляет компанией с оборотом больше 1 миллиарда рублей. Я сформулировал свои вопросы и начал звонить друзьям.
Я позвонил одному – он не подошел к телефону. Позвонил второму – мне также никто не ответил. Третьему, четвертому, пятому. Из 20 человек практически никто мне не ответил в тот момент. Был уже вечер, и я понял, что в это время вряд ли кто уже сможет ответить на мой вопрос.
Я очень сильно расстроился. Думал, какой же я неудачник, если не могу выполнить даже такое простое действие. Да и вообще, фигня все это, ничего не работает. Не буду больше звонить по своей записной книжке, там я точно никого не найду.
Но тем не менее решил не сдаваться так просто, и разослал сообщения со своими вопросами в различные чаты.
Домой я возвращался в очень плохом настроении. Мне было грустно, тоскливо, я не мог перестать думать о том, какой же я все-таки неудачник. Никто мне так и не ответил, техника не сработала, деньги за тренинг были выкинуты впустую. С этими мыслями я лег спать.
Утром меня разбудил звонок. Это звонил мой первый товарищ. Я обрадовался: «Здорово, Серега! Как дела?» Он меня спрашивает: «Ты чего вчера звонил?» Я говорю: «Слушай, ты же вроде в «ПИКе» работаешь? И кажется, у тебя там неплохая должность?» Он отвечает: «Ну да, там и работаю». Я обрадовался: «А ты можешь меня познакомить с отделом закупок? Я просто очень хочу поставлять свою продукцию в «ПИК», ты мог бы меня там познакомить с кем-нибудь?» Он удивился: «Да вообще не вопрос! Конечно, я тебя познакомлю со всеми нашими людьми. Правда, мы работаем на тендерной основе и знакомство тебе ничего особо не даст. Но во всяком случае, будешь получать заявки на общих основаниях и сможешь участвовать в тендере». Я обалдел: «Что, серьезно? Прям вот так просто? Дашь контакт?» Он еще больше удивился: «Да конечно, вообще не вопрос. Ты чего раньше не спросил, мы же с тобой учились вместе!»
Я подумал: «Блин, ни фига себе!»
Следом перезванивает второй знакомый, Славик. Славик в свою очередь познакомил меня с отделом закупок компании «Мортон». И представь, практически сразу я получил от них заказ почти на 1,5 миллиона рублей. Мы приняли участие в тендере и выиграли в нем по цене. Это было круто.
Так, один за одним начали перезванивать все, кому я звонил. К концу вечера у меня было уже порядка 15 прямых контактов самых крутых, крупных девелоперов и застройщиков, которые меня интересовали. С того самого момента мы изменили вообще свой подход к ведению бизнеса и переориентировались на проектные продажи, которые стали занимать большую долю в моем бизнесе.
Но это было еще не все. Какое было мое удивление, когда в одном из чатов выпускников Московской государственной академии тонкой химической технологии имени М. В. Ломоносова, который я закончил в 2005 году, мне отвечает Игорь Мельников. Мы с ним учились на разных потоках, он немного старше меня, но мы знали друг друга через общих знакомых и немного общались. И он пишет: «Дэн, привет, как дела? Я работаю в компании «Барьер». Какой у тебя вопрос?»
Представляешь, в компании «Барьер» – охренеть! На тот момент в компании «Барьер», которая производит фильтры для воды, оборот составлял порядка 5 или 7 миллиардов рублей. Одним щелчком пальцев я нашел ответ на свой второй вопрос – генерального директора компании с оборотом больше миллиарда рублей.
Я не мог поверить: «Офигеть! Вот это техника записная книжка!!»
С тех пор я всегда применяю этот прием и рассказываю о нем всем своим ученикам.
Бери записную книжку и начинай звонить, звонить, звонить!
Я несколько усовершенствовал эту технику, чтобы убрать все лишнее.
Итак, берем клиентов, которые раньше у нас покупали, и своих знакомых. Формулируем запрос на ту сумму, которую хотим получить. Например, мы хотим получить контракт на 10 миллионов рублей. Мысленно проговариваем: «Мне нужно с моего звонка найти контракт на 10 миллионов рублей в такой-то тематике в такой-то нише». Ну, если такое вообще реально существует.
Можешь задать абсолютно любой вопрос. Я предпочитаю фокусироваться на сумме денег, которые планирую заработать.
Дальше берешь записную книжку, свой телефон и начинаешь звонить.
Причем в первую очередь звони тем, кому страшно звонить. В нашей записной книжке всегда есть такие люди.
В моей книжке тоже есть такой человек – Виктор Алексеевич. Человек очень высокого уровня. Когда-то я с ним познакомился, но до сих пор каждый раз боюсь ему звонить. Мне почему-то кажется, что у него нет на меня времени, сейчас неудобно и испытываю легкое стеснение каждый раз, когда хочу взять телефон в руки. Кстати, когда в один момент я переборол себя и позвонил ему, он был очень рад меня слышать, спрашивал, куда я пропал, почему не звоню. Встретившись и пообедав, мы сразу же нашли несколько интересных идей, которые можно тут же реализовать и заработать денег. Это было прикольно.
Вот таким людям звони в первую очередь – это твоя стопудовая точка роста.
В первую очередь начинай звонить «страшным» людям. Потом звони клиентам, которые у вас когда-то что-то покупали, спрашивай, есть ли у них заказы на такую-то сумму.
Но есть один нюанс. Нужно не просто позвонить и спросить, есть у них заказ или нет. Часто ты можешь услышать, что сейчас заказа нет. И многие люди на этом ломаются. Не дожимают этого человека дальше. Они считают, что раз ничего нет, можно спокойно положить трубку.
Так делать не нужно!
Если ты позвонил и спросил, есть ли у них заказ на 10 миллионов рублей, а тебе сказали, что сейчас нет, – не вешай трубку!
Ты должен сказать: «Хорошо, а Вы можете посоветовать кого-нибудь из Ваших знакомых, у кого может быть контракт на 10 миллионов рублей? Вы можете порекомендовать кого-то прямо сейчас? Можете назвать мне 2–3 людей?»
Например, тебе нужно найти какой-нибудь строительный подряд. Ты спрашиваешь: «Вам сейчас что-нибудь нужно построить? У меня освободилась бригада, и я готов взять контракт на 10 миллионов рублей». Предположим, тебе говорят: «Нет, Вы знаете, у нас сейчас все построено, пока ничего не надо. Может быть, через год нам будет нужно построить коровник». Ты фиксируешь у себя в CRM этого человека и делаешь пометку: «Через год хотят построить коровник». Не забудь и обязательно позвони ему через год!
Говоришь: «Хорошо, может быть кому-нибудь из Ваших знакомых сейчас нужно что-нибудь построить? Может быть, Вы знаете, кто сейчас строит и ему могут понадобиться мои услуги?»
Обычно в этот момент люди всегда охотно кого-нибудь советуют. Лишь немногие говорят, что прямо сейчас никого не могут вспомнить и никто не приходит в голову. Да, такое бывает, но ты все равно не сдавайся. Спроси, когда вспомнят, когда им можно будет перезвонить, чтобы они тебе кого-нибудь посоветовали.
Не стесняйся просить рекомендации других людей!
Пусть тебе советуют других клиентов, заказы, объёмы, контактные лица – это нормально. Люди хотят общаться, и они будут с тобой общаться, если ты сам будешь идти к ним на встречу.
Если ты занимаешься оптовым бизнесом и твой бизнес связан с b2b, то звонки клиентам – это вообще первое, что ты должен делать для того, чтобы заработать больше денег.
Все нормальные продажи и большие чеки в бизнесах рождаются, когда человек общается с человеком.
Если раньше был тренд удалённого маркетинга, то сейчас это перешло в human-to-human, человек с человеком. Человек общается с человеком.
Ты должен приехать к человеку и пообщаться с ним. Телефон лучше, чем переписка.
Люди склонны забывать. Если ваши клиенты сделали у вас заказ, не думай, что они теперь будут помнить о вас вечно. Они забывают, поэтому нужно им перезванивать с той регулярностью, с которой они делают закупки, – одно простое действие!
У нас была одна ученица, Настя, которая занималась детскими массажами. Так вот она просто начала звонить своим клиенткам и напоминать: «Вы делали массаж три недели назад, Вам необходимо повторить курс. На какое время Вам будет удобнее записаться?»
Как только она начала делать такие регулярные звонки клиентам, исходя из их цикла и ритма, ее доход моментально вырос.
То же самое касается любого оптового бизнеса.
Самый важный инструмент в оптовом бизнесе – это звонки клиентам.
Бери свою клиентскую базу и начинай звонить.
В идеале ты должен понять, с какой периодичностью они делают закупки. У каждого оптового клиента есть какая-то определённая периодичность. Кто-то закупает раз в неделю, кто-то раз в две недели, кто-то раз в два месяца.
Если ты будешь звонить клиенту, который покупает раз в два месяца, каждую неделю, есть большая вероятность, что клиент от тебя очень устанет. Но тем не менее это будет гораздо лучше, чем если ты не будешь ему звонить вообще! Пусть он от тебя лучше устанет, чем ты про него просто забудешь. И когда ему действительно будет нужно что-то купить, он купит у конкурента.
Звони клиентам, не бойся с ними общаться!
Лучше, чем звонок, может быть только встреча.
Ты можешь приехать и еще раз с ним познакомиться, привезти какой-нибудь маленький подарочек, услышать лишний раз обратную связь о качестве твоих услуг и что-то изменить в своей работе.
Общайся с клиентами – это реально повышает доход.
Если у тебя нет денег на маркетинг, на продвижение, на поток заявок, – звони. По сути это бесплатно. Если не можешь звонить сами, возьми менеджера, который будет звонить.
Есть такой миф, что на менеджера нужны деньги. Взяв на работу менеджера, ты заплатишь ему только через полтора месяца после того, как он у тебя отработает. Поэтому ты можешь даже взять трех менеджеров, и если у тебя классный продукт и они умеют звонить, то скорее всего за эти полтора месяца они уже принесут тебе деньги и точно отобьют свою зарплату.
Когда я только начинал заниматься люками и приходил к своим менеджерам, они мне говорили: «Да, мы звоним, но наша продукция никому не нужна!» Я удивлялся: «Как же так, такого просто не может быть! Люки-невидимки нужны при каждом ремонте. Там, где есть ванна, туалет, плитка, гипсокартон, всегда используется наша конструкция для доступа к инженерным коммуникациям. Не может быть такого, что строители строят и не используют нашу продукцию». На что они мне каждый раз отвечали: «Возьми и попробуй сам!»
И я решил не спорить с ними, а взять и попробовать. Сел и написал скрипт. Он был достаточно простой. Тогда я как раз прочитал про технику пяти «да». Многие над ней смеются, но исходя из своей практики, могу сказать, что это реально рабочая техника.
Итак, я написал пять простых вопроса:
– Здравствуйте, скажите пожалуйста, вы делаете евроремонты?
Читать бесплатно другие книги:
