Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули
Ваши первые три месяца
Когда новые менеджеры вливаются в нашу команду, несколько месяцев спустя я люблю задавать им вопрос: «Что оказалось более трудным, чем то, что вы ожидали, а что далось легче?»
На первую часть вопроса один из менеджеров рассмеялся и процитировал плакат, развешенный на наших стенах: «Каждый день ощущается как неделя». Его ответ был вариацией того, что мне чаще всего приходится слышать: «Слишком многому приходится учиться, так что голова кругом идет».
Что касается второй части вопроса, то ответы более разнообразны. Один из сотрудников рассказывал мне, как он был рад, что наконец познакомился со всеми членами команды и узнал, над чем они работают. А менеджер, пришедший в нашу компанию со стороны, поделился впечатлением, какими доброжелательными были его коллеги, отвечая на его «дурацкие» вопросы.
По каким бы причинам и каким бы образом вы ни стали менеджером, вас можно поздравить: в вас и в вашу потенциальную способность руководить командой поверили.
Ваш путь в менеджеры, вероятно, прошел по одному из следующих маршрутов:
• Подмастерье: команда вашего начальника растет, и поэтому вас попросили возглавить часть этой команды.
• Первопроходец: вы создали новую команду и теперь полностью отвечаете за ее развитие.
• Новый босс: вы поставлены руководить уже устоявшейся командой либо в той организации, где вы работали ранее, либо в другой.
• Преемник: ваш начальник решил уйти на покой, и вы заняли его место.
Что вам покажется в первые три месяца на новой должности легким, а что покажется трудным, во многом зависит от того пути, который привел вас в менеджеры. Выберите тот вариант, который вам подходит, и узнайте, чего вам ожидать.
Подмастерье
По мере того как растет команда, растут и перспективы для новых менеджеров. Я пришла в менеджеры именно этим путем. Когда численность нашей команды удвоилась, руководившая нами Ребекка поняла, что ей не обойтись без помощника.
Преимущества
Это, как правило, самый легкий способ перехода в менеджеры. Поскольку ваш начальник хорошо знает всех, вы получаете больше поддержки и помощи, чем при других сценариях перехода.
Когда я заняла пост менеджера, Ребекка передала мне список имен и сказала: «Вот кто, я думаю, должен быть в вашей команде». Оглядываясь назад, я теперь вижу, насколько она тщательно планировала мой переход в менеджеры. Для начала она выделила мне нескольких подчиненных, которыми, по ее мнению, я смогу успешно руководить, и сама позаботилась о том, чтобы я была должным образом подготовлена (в том числе помогла мне наладить отношения с тем скептически настроенным подчиненным, о котором я упоминала).
В течение моих первых месяцев в новой роли Ребекка была моим постоянным консультантом. Если я не знала, что ответить на какое-то требование, или если возникала ситуация, к которой я оказывалась неподготовленной, она всегда была рядом, наставляла и поправляла меня. Если вы идете в менеджеры по пути подмастерья, разработайте вместе со своим начальником план первоначальных действий. Вопросы, которые следуют обсудить, включают:
• Какой будет изначально моя сфера ответственности и каких перемен мне нужно ожидать с течением времени?
• Как будет объявлено о моем переходе?
• Что мне нужно знать о людях, которыми я буду управлять?
• Какие важные командные цели или процессы мне нужно знать и помогать продвигать?
• По каким критериям можно будет судить об успехах моей работы в первые три и шесть месяцев?
• Каким образом мы будем распределять обязанности?
Вы достаточно хорошо представляете, как идут дела в вашей команде. Поскольку вы знаете, как функционирует ваша команда (как проводятся совещания, принимаются решения, какие люди в вашей команде), вы уверенно вступаете в новую должность.
В самом начале вашего перехода на новую должность полезно сесть и составить список того, что вы находите хорошим в текущем положении вещей. Все члены коллектива ладят между собой? Происходящие процессы до статочно эффективны? Ваша команда славится трудолюбием и высоким качеством работы?
Теперь рядом составьте список всего того, что можно было бы улучшить. Ваша команда не всегда укладывается в сроки? Вам кажется, что приоритеты постоянно смещаются? Раз в неделю проводится одно очень длинное совещание, на котором никто не хочет присутствовать?
Эти два списка послужат вам первоначальной основой плана действий в отношении того, что вам следует изменить, а что оставить. Не нужно чинить то, что не сломано. При этом вы не должны чувствовать себя застрявшим во времени только потому, что так всегда делалось. В конце концов, для того вам и доверили эту работу! Найдите время, чтобы поразмышлять о том, что можно было бы улучшить. Это поможет вам понять, как лучше действовать в целях достижения максимального эффекта для всей команды.
Вы можете без раскачки приступить к работе, потому что обстановка вам хорошо знакома. В отличие от менеджера, приходящего со стороны, вы уже хорошо знаете команду, с которой вам предстоит работать, ее цели и текущие проекты. Благодаря этому вам не нужен долгий период подготовки. Вы можете начать приносить пользу гораздо быстрее.
Недостатки
Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. Прежде вы были просто одним из них. Теперь вы начальник, а это означает, что в ваших отношениях с коллегами может ощущаться некоторая натянутость. Когда я только вступила в должность менеджера, нижеследующие аспекты моей новой работы давались мне с большим трудом, особенно в отношении подчиненных, которых я считала своими друзьями.
Играть роль коуча. Теперь вы обязаны, помимо прочего, знать, каковы карьерные цели ваших бывших коллег, какого рода проекты в большей степени соответствуют их способностям и интересам, в какой помощи они нуждаются и насколько оправдывают ожидания. Первое время вам может быть неловко спрашивать у друга или бывшего коллеги: «Над чем бы ты хотел работать в ближайший год?» или «Какие сильные стороны ты видишь в себе?», особенно если раньше вы не разговаривали о подобных вещах.
Но не сторонитесь подобных разговоров, даже если они вызывают неловкость. Старайтесь понять, что волнует ваших новых подчиненных. Хвалите их, когда они работают хорошо, и давайте понять, где они могли бы подтянуться (об этом подробнее в одной из следующих глав). Думайте о себе как о тренере, коуче, задача которого помогать людям достигать их целей.
Вести трудные разговоры. Когда мне приходилось в порядке обратной связи отзываться о работе моих коллег, я старалась облекать критику в форму рекомендаций: «Послушай, просто у меня возникла идея: ты не думал о том, чтобы..?» Я понимала, что они сами должны принимать решение.
Отношения между начальником и подчиненными отличаются от отношений между равными коллегами. Теперь вы отвечаете за результат всей команды, в том числе за все те решения, которые принимаются вашими подчиненными. Если что-то мешает команде хорошо работать, именно вы должны достаточно быстро решать все проблемы, в том числе критически отзываться о чьих-либо действиях и призывать нарушителей к ответу. Чем раньше вы поймете, что результаты работы всей команды – ваша сфера ответственности, тем легче вам будут даваться эти трудные разговоры.
Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.
С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).
Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.
Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.
Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить несколько проектов к совещанию. Мне просто не хватало времени заниматься своим проектом. В результате качество моей работы страдало, мои коллеги бурчали, и шары, которыми я отчаянно пыталась жонглировать, падали на землю.
В конце концов я поняла, что пора отказаться от мысли быть одновременно менеджером дизайнеров и дизайнером, потому что, пытаясь делать то и другое, я то и другое делала не очень хорошо. Воспользуйтесь моим опытом, не совершайте ту же ошибку: если в вашей команде уже четыре или пять человек, вам нужно составить план постепенного отказа от исполнительских обязанностей, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на менеджменте.
Первопроходец
Вы были в числе первых, кто в свое время принял вызов и взялся за решение задачи, над которой теперь работает все больше людей. Рост команды является признаком того, что дела идут хорошо, поэтому гордитесь тем, чего вы достигли. Может быть, вы основатель стартапа, в котором сначала было три человека, ютившихся в гараже, а затем число сотрудников возросло до десяти. Возможно, вы были первым бухгалтером, нанятым организацией, которая теперь создает целый финансовый отдел. Если ваша команда растет, имейте в виду следующее.
Преимущества
Вы уже проделали большую работу, поэтому уже знаете, что к чему. Вы были первопроходцем, родоначальником, никто лучше вас не знает, в чем заключается эта работа. Теперь пора переходить на следующий уровень.
Чтобы достичь успеха, вам нужно актуализировать все те знания и принципы, которые хранятся у вас в голове, и передать их другим. В первое время старайтесь тратить больше времени на то, чтобы объяснять новым членам команды, каковы цели, ценности и задачи деятельности вашего коллектива. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе в порядке подготовки:
• Как я принимаю решение?
• Что я считаю хорошо сделанной работой?
• Какие обязанности я выполнял, когда был совсем один?
• Что легко и что трудно мне дается в этой роли?
• Какие новые процессы необходимы теперь, когда моя команда растет?
Вы имеете возможность построить такую команду, какую хотите. Одна из привилегий первопроходца заключается в том, что вы имеете возможность выбирать людей, с которыми хотите работать, и методы работы. Вы не унаследуете команду, вы создадите ее. Целенаправленно формируйте в своем коллективе нужную вам культуру и спрашивайте себя:
• Какие качества я хочу видеть в членах моей команды?
• Какие навыки нужны членам команды в дополнение к моим навыкам?
• Как должна эта команда выглядеть и функционировать через год?
• Как будет развиваться моя сфера ответственности?
Недостатки
Не рассчитывайте на особую поддержку. Жизнь первопроходца наполнена приключениями и одиночеством. Представьте себе первого дизайнера компании, которого просят разработать что-то совершенно новое. К кому он обратится, если у него возникнут вопросы, как ему нанять других дизайнеров? Он же единственный в своем роде! Будучи первопроходцем, вы постоянно оказываетесь в одиночестве на новой, совершенно незнакомой вам территории. Но это не значит, что вы не можете искать помощи.
Есть две группы, на поддержку которых вы можете опереться: другие менеджеры в вашей организации, у которых схожие с вашими функции, и менеджеры, относящиеся к вашей сфере деятельности, но работающие за пределами вашей организации.
В Facebook программистов всегда было в несколько раз больше, чем дизайнеров. Когда я сталкивалась с каким-либо новым затруднением (например, наши еженедельные совещания стали неэффективными или мои подчиненные просили расчистить им путь для карьерного роста), я спрашивала у своих друзей-менеджеров из отдела программистов, сталкивались ли они с чем-то подобным. В восьми случаях из десяти ответ был такой: «Ну конечно, у нас была такая проблема три года назад, и вот чему мы научились».
Если вы найдете группу лидеров со схожими функциями за пределами своей организации, это может стать для вас бесценной сетью связей. Мой друг-предприниматель очень много полезного извлекает из случайных деловых ужинов с другими предпринимателями. Он называет это неформальным тренингом директоров. Что касается меня, то я тоже часто пью кофе с менеджерами дизайнерских подразделений из других компаний, таких как Google, Airbnb и Amazon, где мы обсуждаем общие проблемы в нашей сфере деятельности или тренды, которые мы наблюдаем. Хотя мы воздерживаемся от обсуждения конкретики в нашей работе, возможность обменяться опытом с другими людьми, которые делают то же, что и я, всегда дает мне шанс чему-то научиться.
Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 50–51.
Новый босс
Команда приветствует вас как нового руководителя – и это немалое достижение. Если вы оказались в такой ситуации, то наверняка у вас уже есть управленческий опыт. Организации редко приглашают непроверенных менеджеров для руководства уже устоявшейся командой. Однако даже если работа не является совершенно новой для вас, все же есть нюансы, о которых вам стоит знать.
Преимущества
Люди поначалу дают вам послабление. Важнейшим преимуществом новичка является то, что у вас есть резерв времени, обычно около трех месяцев, когда все понимают, что вы человек новый, и никто не ждет, что вы сразу во всё вникнете – начиная с того, кто над чем работает, и заканчивая стратегией компании. Ошибки, которые вы совершаете, прощаются, и вы замечаете, что коллеги охотно помогают вам войти в колею. Используйте эту возможность, задавая как можно больше вопросов как можно большему количеству людей. Возможно, вы захотите держаться в сторонке, не привлекая к себе внимания, пока не научитесь чему-нибудь, но если ваша цель быстро войти в русло, тогда нужно проявлять инициативу и быть активнее.
Если вам придется тесно работать в сотрудничестве с кем-то, узнайте, не захочет ли этот человек встретиться с вами один на один, чтобы вы могли лучше узнать друг друга. Если вы не знаете точно, с кем вам предстоит работать, попросите у своего начальника список людей, на которых вам следует ориентироваться.
Не стесняйтесь задавать вопросы, даже если вам кажется, что вы единственный человек, не знающий ответа. Иногда эти вопросы помогают другим. Во время одной очень оживленной дискуссии по поводу выхода на рынок некто из новых менеджеров моей команды поднял руку: «Извините, пожалуйста, я новичок, поэтому прошу прощения за этот вопрос: кто-нибудь может объяснить, чего мы хотим достичь этим выходом на рынок?»
Этот вопрос заставил всех присутствующих задуматься. Увлеченные деталями запуска нового продукта, мы не удосужились подумать, соответствует ли это глобальным целям компании. В конце обсуждения один из опытнейших членов нашей команды с восхищением сказал новому менеджеру: «Я не видел всей картины, пока вы не задали свой замечательный вопрос».
Вы начинаете с чистого листа. На последнем месте работы у вас была репутация человека нерешительного или слишком упрямого? Теперь вы попали в новую среду, у вас появился шанс сформировать новые отношения и фактически заново создать свою идентичность.
В обратную сторону это тоже работает. Некоторые из ваших подчиненных с радостью воспользуются возможностью построить такие отношения с начальством, о которых они мечтали. Проявляйте открытость и любознательность по отношению к каждому новому сотруднику.
У меня есть подруга-менеджер из категории «новый босс». Когда она вступила в должность, более опытная коллега предупредила ее, что один из ее подчиненных – работник так себе. Она поблагодарила коллегу за информацию, но решила, что сама сделает выводы. В течение следующих шести месяцев у нее сформировались фантастические отношения с этим работником, он под ее руководством буквально расцвел. Уже через год его продвинули в тимлиды.
К каждому человеку относитесь позитивно, что бы вам о нем ни говорили. Тогда есть надежда, что и другие будут точно так же относиться к вам. Будьте честны с людьми – особенно со своими подчиненными – в том, какие отношения вы хотели бы построить и каким менеджером вы хотите быть. Эти вопросы обсуждать легче еще до того, как вы уже укоренились в каких-то своих привычках и рабочей рутине. Во время первых бесед тет-а-тет задавайте своим подчиненным следующие вопросы, чтобы понять, как выглядит их менеджер мечты:
• Что вы и ваш прежний менеджер обсуждали с наибольшей пользой для вас?
• В чем бы вы хотели видеть поддержку с моей стороны?
• Какие поощрения вы хотели бы получать за отлично сделанную работу?
• Какого рода фидбэк наиболее полезен для вас?
• Представьте, что мы с вами находимся в наилучших отношениях. Как бы это выглядело?
Недостатки
Нужно некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям новой среды. Сколь бы талантливы вы ни были, требуется время, чтобы понять, как работает новая команда, и это вне зависимости от того, пришли вы менеджером из другой организации или просто изменили статус в существующей компании. Одна из главных ошибок, которую совершают новые боссы, – пытаться сразу впрячься в работу, навязывая при этом свою точку зрения.
На самом деле такой подход очень вреден. Ничто так не раздражает, как новый человек, который напрасно тратит свое и чужое время, пытаясь доказать то, что другие давно знают, тогда как ему самому знаний явно не хватает.
В первые несколько месяцев ваше главное дело – слушать, задавать вопросы и учиться. Новые менеджеры в моей команде рассказывают, что больше всего им хочется понять, как соотнести свои ожидания с существующей нормой. Один из эффективных способов сделать это – рассмотреть конкретные сценарии вместе со своим непосредственным начальником.
Вот полезные вопросы для таких случаев:
• Как отличить хорошо выполненную работу от посредственно или плохо выполненной? Можете ли вы привести какие-либо примеры?
• Каковы ваши впечатления от проекта Х или совещания У? Почему вы так думаете?
• Позавчера случилось Z… Это нормально или вам следует беспокоиться?
• Какие проблемы не дают вам уснуть вечерами? Почему?
• По каким критериям вы определяете, какие вопросы важнее, как вы расставляете приоритеты?
Нужно тратить время и силы на построение новых отношений. Когда вы приходите в новую команду в качестве нового начальника, вы вынуждены заново устанавливать доверительные отношения. В окружении новых лиц вы можете ощущать себя в изоляции, чужаком. Члены вашей команды хорошо знают друг друга, тогда как вы чувствуете себя среди них некомфортно.
Одна моя подруга, чтобы преодолеть отчуждение, использует следующую тактику. Она старается сразу взять быка за рога: «Поскольку я новенькая, возможно, вы не настроены всем делиться со мной прямо сейчас. Надеюсь со временем заслужить ваше доверие, и для начала я хотела бы побольше рассказать о себе, в том числе о своей самой большой неудаче…» Мне нравится такой подход: это лучший способ показать, что вы не стесняетесь никаких разговоров и можете совершенно откровенно обнажить свои слабые места, показать свою уязвимость.
Построение доверительных отношений не происходит в одночасье. В следующей главе мы более подробно рассмотрим «ингредиенты», необходимые для установления доверия.
Вы еще не знаете, в чем заключается работа, которой вы будете заниматься. Когда вы согласились занять эту должность, вы не могли в точности знать, с какой командой вам придется работать, в какой среде и чем конкретно заниматься. Теперь вы здесь, и, возможно, работа и связанные с ней проблемы не совсем такие, как вы себе это представляли.
В этой ситуации лучшая политика – честно делиться со своим начальством тем, что у вас получается, а что нет, и осознавать, чего от вас ожидают. Новый менеджер в моей команде как-то признался мне, что ему не удалось установить правильные отношения со своими коллегами, и в результате он оказался неспособным в достаточной степени влиять на процесс принятия решений.
Но поскольку он проявил инициативу и сам поднял этот вопрос, то должен был самостоятельно, без привлечения кого бы то ни было откровенно поговорить со своими партнерами. Узнав о его проблеме, они стали активно подключать его к общему обсуждению вопросов, откровенно делиться с ним ценной информацией, давать рекомендации, как он мог бы более эффективно доносить свою точку зрения. Уже через неделю ситуация изменилась к лучшему и он смог полноценно, эффективно работать.
Преемник
Преемник как путь в менеджеры похож на подмастерье, но с оговоркой: поскольку ваш начальник уходит, вы берете на себя руководство всей командой, а не только ее частью. Хотя многие преемники имеют прежний управленческий опыт, все-таки речь идет о значительном увеличении сферы ответственности, поэтому вам может казаться, что эта ноша вам не по плечу.
Хотя преимущества такого метода перехода аналогичны тому, что мы обсуждали в отношении подмастерья (вы знаете, как идут дела в команде, и можете быстро включиться в работу, потому что знакомы со средой), различия все же есть, и весьма существенные.
Преимущества
Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 48–50.
Расширение обязанностей может ощущаться как слишком тяжелая ноша. Временами вам может казаться, что кусок слишком велик и вам его не разжевать. Ведь вам только что предложили выполнять работу бывшего начальника. Хотя вы немного представляете, чем он занимался, для вас, как и для большинства преемников, сюрпризом оказался масштаб того, что пришлось унаследовать. «Я даже не представлял себе, сколько усилий прилагал мой бывший начальник, – удивленно делился со мной коллега после того, как стал преемником. – На меня каждый день нападают слева и справа, и теперь я понимаю, как много закулисной работы он выполнял, чтобы обо всем позаботиться».
Не будьте слишком строги к себе, обращайтесь за помощью к своему новому начальнику, а также к другим людям, которые вас окружают (подробнее мы поговорим об этом в главе 5). Полезно также откровенно поговорить с коллегами о том, что вам нужен определенный переходный период, чтобы войти в курс дела и по-настоящему включиться в новую работу. Один мой друг поделился со мной, какой была его самая частая просьба в первые недели в новой должности: «Наш предыдущий менеджер оставил после себя большое наследство, и несмотря на все мои старания я набью немало шишек на этом пути. Я хотел бы обратиться к вам за помощью и поддержкой в этот период». Когда вы явным образом описываете проблему, с которой вам приходится иметь дело, окружающие понимают, через что вам приходится пройти, и предлагают помощь.
От вас ждут, что вы будете в точности делать все так, как делал предыдущий начальник. Поскольку воспоминания о том, как было при прежнем начальнике, все еще свежи в памяти членов вашей команды, легко попасть в ловушку, полагая, что вы должны сохранять прежнее положение дел. Вам может казаться, что все будут хотеть видеть в вас прежнего начальника, хотя вы на него совсем не похожи.
Перемены являются необходимой предпосылкой улучшений, поэтому позвольте себе оставить прошлое в прошлом и двигаться вперед. Вспомните известную фразу: «Будь собой, потому что все остальные уже заняты». Вы достигнете гораздо большего успеха, если станете таким лидером, каким вы хотите быть, используя свои сильные стороны, вместо того чтобы пытаться соответствовать чужим идеалам.
Когда наш коллектив покинул менеджер Робин Моррис, я поговорила с одной из его преемниц о том, как сильно нам его не хватает и как глубоко ощущается его отсутствие.
Она сказала мне: «Никто не может полностью заменить Робина, и это нормально. Просто для того чтобы заполнить ту брешь, которая осталась после него, нужно несколько человек». Разумеется, прошел год, все утряслось, и мне было приятно видеть, как успешно справлялись со своими обязанностями люди, сменившие Робина Морриса.
Ваши первые три месяца в роли нового менеджера – это время перехода. К концу этого периода вы привыкаете к будням менеджмента, адаптируетесь к новому распорядку дня, выстраиваете новые отношения и начинаете понимать, как вы могли бы наиболее эффективно помогать своей команде.
Однако чтобы избавиться от первоначального чувства дискомфорта, этого времени бывает недостаточно. Ощущение, что ты новичок, может длиться еще многие месяцы, а то и годы. Новые менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько времени должно пройти, прежде чем я пойму, что нужно делать?» Я честно отвечаю на это: «Мне потребовалось около трех лет».
В следующих главах мы рассмотрим основные аспекты работы менеджера: от наставничества по отношению к подчиненным до найма новых сотрудников, от организации совещаний до успокоения тревожной суеты мыслей в вашей голове. Цель этих историй, теорий и упражнений заключается в том, чтобы вы перестали ощущать себя новичком и превратились в того менеджера, каким хотите стать. Разумеется, все это может быть полезно в сочетании с реальной практикой менеджмента на своем рабочем месте.
Глава третья
Руководство небольшой командой
Когда наша команда состояла из восьми человек, мы проводили еженедельное совещание, называемое критическим разбором, или просто критикой.
Хотя это совещание длилось целых полтора часа, это было одно из моих самых любимых мероприятий на неделе. Все члены команды собирались в конференц-зале вокруг стола с гигантским телевизором. Мы выбирали порядок – по часовой стрелке или против – и кто-то вызывался выступать первым. Повозившись с кабелями и подключив ноутбук, докладчик представлял всем на экране свою последнюю работу.
Пока разработчик описывал проблему и способ ее решения, мы проникали во все детали этого проекта будущего. Мы представляли себя типичными пользователями, которые просыпаются утром и которым предлагается эта новая вещь. Что сразу бросается в глаза? Что представляется совершенно ясным, а что смущает? Что можно было бы сделать еще лучше?
После краткого выступления докладчика начинались критические высказывания. Каждый из присутствующих мог выступить со своими вопросами, возражениями или предложениями. Вопросы могли быть стратегического свойства (типа «Проблема, которая здесь решается, действительно так важна?») или тактического (типа «Лучше представлять этот набор функций в виде таблицы или в виде списка?»).
Вся команда участвовала в обсуждении. Мы предлагали новые идеи, которые должны улучшить ситуацию. Мы приводили схожие примеры, из которых можно было извлечь уроки. Мы проводили параллели с проектами, над которыми работали другие разработчики. Это была честная, креативная и в высшей степени конструктивная критика. Докладчик заканчивал свое выступление, имея четкий перечень последующих шагов. Затем наступала очередь дизайнера, и процесс повторялся до тех пор, пока каждый из участников не получал шанс выступить и услышать отзывы о своей работе.
Для меня эта форма совещания всегда была воплощением того, что я ценила и любила в работе с маленькой командой. Рим не за один день был построен, и никто в своей управленческой карьере не может рассчитывать на то, чтобы стоять перед огромной аудиторией и излагать свои планы на десять лет вперед. Большинство из нас начинает с руководства несколькими подчиненными. Вы создаете атмосферу доверия и одновременно погружаетесь во все детали работы.
Управление маленькой командой – это овладение азами менеджмента: развитие здоровых отношений между начальником и подчиненными и создание атмосферы поддержки. В этой главе мы рассмотрим эти фундаментальные навыки.
Все всегда сводится к людям
Помните наше определение менеджмента? Работа менеджера заключается в том, чтобы получать лучшие результаты от группы людей, работающих вместе, оказывая влияние на цель, людей и процессы.
В маленьком коллективе помнить об общей цели сравнительно несложно. Вам не приходится сильно распыляться, ведь ваша команда сравнительно небольшая. Это позволяет сосредоточиться на людях и процессах. Из этих двух компонентов более важным, разумеется, является первый – люди.
Что побуждает людей хорошо работать? Этот вопрос кажется сложным, но на самом деле это не так. Об этом пишет Энди Гроув в труде «Результативный менеджмент». Он задает вопрос так: «Что мешает людям хорошо работать?» Есть два ответа: первый – люди не умеют хорошо работать, второй – работать они умеют, но у них нет мотивации.
Давайте сделаем следующий шаг. Почему человек не умеет хорошо работать? Напрашивается очевидный ответ: возможно, он не обладает нужными знаниями и навыками. Если вам нужно покрасить дом и вы наняли для этой работы бухгалтера, не удивляйтесь, что дом будет покрашен плохо. То, что он умеет вести счета, еще не означает, что он будет первоклассным маляром. В качестве менеджера вы можете сделать одно из двух: либо помочь подчиненному овладеть требуемыми навыками, либо нанять человека, который этими навыками обладает.
Почему человек может не иметь мотивации хорошо работать? Один из возможных ответов состоит в том, что у него нет четкого представления, что вообще понимается под хорошо выполненной работой. Еще один важный аспект – это роль, которая не соответствует его устремлениям; он может этим заниматься, но предпочел бы делать что-нибудь другое. Возможно, он думает, что даже если приложит больше усилий, то ничего не изменится: если не ожидается никаких новых поощрений в случае улучшения ситуации и никакого наказания в противном случае, тогда зачем стараться?
Если какой-то человек работает недостаточно хорошо, первым делом вы должны разобраться, в чем причина. Это вопрос отсутствия мотивации или отсутствия навыков? Просто поговорите об этом со своим подчиненным. Выясните, одинаково ли вы понимаете, что такое хорошо выполненная работа? Затем обсудите вопросы мотивации. Если ни то, ни другое не решает проблему, тогда надо выяснить, обладает ли работник необходимыми знаниями и навыками.
Разумеется, все вышеизложенное эффективно лишь в том случае, если у вас состоится честный и конструктивный разговор. Какой бы работой вы ни занимались и сколько бы человек ни было в вашей команде, умение диагностировать и решать проблемы с подчиненными является критически важным фактором общего успеха. Именно с этого начинается построение устойчивого фундамента ваших отношений.
Доверие – самый главный ингредиент
«Людям нужно доверять, иначе жизнь станет невозможной», – сказал однажды писатель Антон Чехов. Это справедливо для всех отношений: дружеских, супружеских, партнерских, и отношения между начальником и подчиненным не исключение.
Все это кажется очевидным, не так ли? Но это легче сказать, чем сделать, особенно когда стороны не равны. Ведь как ни крути, вы начальник, а они подчиненные. Вы оказываете больше влияния на их повседневную жизнь, чем они на вашу. Это означает, что ответственность за построение доверительных отношений в большей степени ложится на вас, нежели на них.
Подумайте об отношениях с вашим начальником. Когда возникает проблема и вы приходите к нему в кабинет в растерянности или расстроенных чувствах, то что говорите?
Если вы похожи на меня в мои первые годы на посту менеджера, ответ такой: ничего. Мне было трудно признаваться начальнице, что мне тяжело. Я не хотела, чтобы она разочаровалась во мне. Если один из проектов, над которым я работала, сходил с рельсов из-за моих ошибок, я подавала это так: «Мне сейчас приходится много работать, но беспокоиться не о чем – все будет в порядке». Тем временем мой уровень стресса подскакивал до одиннадцати по десятибалльной шкале, поскольку мне приходилось трудиться изо всех сил едва ли не круглосуточно.
Человеку свойственно хотеть, чтобы его начальник думал о нем хорошо. Ясно, что, если начальник видит в тебе нытика, неудачника или источник проблем, это не идет на пользу ни тебе, ни ему.
Разумеется, это порождает другую проблему: если подчиненные не рассказывают о своих реальных переживаниях, вы не можете им помочь. Вы можете упустить первые предупредительные сигналы серьезных проблем. Вначале – скрытая неудовлетворенность сотрудников, а потом они огорошат вас заявлением об уходе. В большинстве случаев, когда такое случается, они не просто покидают вашу компанию – они бросают вас.
Этого можно избежать, если развивать со служащими доверительные отношения. Тогда подчиненные будут откровенными с вами. Вы можете считать, что добились такого рода отношений, если справедливы следующие три утверждения.
Подчиненные регулярно сообщают мне о своих самых больших проблемах. Признаком доверительных отношений является то, что люди не боятся делиться с вами своими проблемами и страхами. Если им с трудом дается работа, которой они занимаются, подчиненные рассказывают вам об этом, чтобы вместе найти выход. Если у них возникают проблемы сотрудничества с кем бы то ни было, вы слышите об этом из первых уст, а не довольствуетесь слухами. Если отчего-то им не спится по ночам, они рассказывают вам, что их беспокоит.
Одна из моих коллег поделилась со мной простым тестом для оценки качества отношений: если она спрашивает своего подчиненного, как идут дела, и в течение нескольких недель слышит один и тот же ответ: «Все отлично», она воспринимает это как знак, что нужно копнуть глубже. Скорее всего, подчиненный стесняется посвящать ее в детали, нежели на самом деле у него все отлично.
Я и мои подчиненные регулярно обмениваемся критическим фидбэком, и никто не принимает это на личный счет. Если ваш подчиненный выполняет работу не на отлично, можете ли вы сказать ему об этом прямо? Решится ли ваш подчиненный, если вы совершили ошибку, сказать вам об этом?
Мой друг Марк Рабкин посоветовал мне не уклоняться от разговоров с подчиненными один на один. Почему? Да потому что это – важные и значительные беседы. Всегда нелегко обсуждать ошибки, терпеть напряжение в отношениях или говорить о глубинных страхах. Но никакие крепкие отношения не могут быть построены на одном лишь речевом этикете.
«Мне кажется, что, когда я хорошо делаю свою работу, вы не замечаете этого» или «У меня возникло ощущение, что вы не совсем понимаете, чем я занимаюсь» – эти вещи необходимо высказывать, чтобы проблемы были своевременно решены. Если есть фундамент доверия, такие разговоры даются легче.
Представьте, что вы совершаете шопинг с лучшей подругой и она присматривает себе желто-зеленый свитер, который совсем не идет ей.
– Как я выгляжу? – спрашивает она вас.
– Похожа на гусеницу, – отвечаете вы.
Вы не думаете о том, что можете оскорбить ее, потому что она ваша лучшая подруга и знает, что вы сказали это из лучших побуждений, а не по злобе.
Но вы подумали бы дважды, прежде чем такие слова адресовать незнакомому человеку. Нужно накопить немало опыта дружеского общения, чтобы в отношениях возник достаточный уровень доверия, позволяющий высказывать критические замечания друг другу без боязни задеть чувства. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как высказывать свои суждения и строить обратную связь.
Мои подчиненные были бы рады работать со мной снова. Один из индикаторов качества отношений – захотят ли ваши подчиненные видеть вас своим менеджером, если в будущем им представится такой выбор. Если менеджер получает повышение и при этом члены его бывшей команды остаются с ним, это многое говорит о лидерских качествах этого менеджера. В анонимном опросе, позволяющем отслеживать, насколько здоров климат в коллективах, некоторые компании задают вопрос: «Вы бы согласились работать со своим менеджером снова?»
Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)
Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)
Старайтесь быть человеком, а не только начальником
Однажды мне случилось раскритиковать одного из моих подчиненных менеджеров. Хотя человек он талантливый, из отзывов его подчиненных я поняла, что у него была тенденция к микроменеджменту. Его подчиненные хотели, чтобы он с их помощью добивался результата, но не диктовал во всех деталях, что каждый должен делать.
Передав ему мнение подчиненных, я увидела, как он сник. Мне были понятны его чувства, потому что сама незадолго до этого подверглась аналогичной критике. Он начал объяснять мне, что, по его мнению, произошло и что он мог просмотреть.
– Я это хорошо понимаю, – ответила я.
Он сделал паузу, словно я сказала что-то очень важное.
– Правда? – спросил он.
– Да, ведь я тоже с этим борюсь в себе, – сказала я.
Затем я поделилась с ним недавней историей, как буквально за пару дней до этого я сама не смогла удержать баланс между разумным и конструктивным фидбэком и чрезмерным увлечением деталями. К концу моего рассказа на лице моего подчиненного отразилось некоторое облегчение. «Спасибо вам, – сказал он. – Это было очень полезно для меня».
Его реакция удивила меня, поскольку я не сказала ничего особо полезного. Мы не обсуждали никакие конкретные методы решения возникших проблем. Я лишь призналась, что, в сущности, у меня была такая же проблема.
Польза не в том, чтобы дать какой-то замечательный совет. Она была в том, что мы по-человечески пообщались. В этом общении я была не начальницей, а просто товарищем, который тоже пытается плыть в бурных водах менеджмента. Это помогло установить межличностную связь, и в дальнейшем нам уже было намного легче обсуждать любые вопросы.
Процесс завоевания доверия у подчиненных ничем не отличается от такого же процесса в отношении любого человека, и здесь требуются следующие действия.
Уважайте своих подчиненных и заботьтесь о них
Несколько лет назад я присутствовала на семинаре для менеджеров, который проводил один из директоров компании. Он имел за плечами замечательный послужной список менеджмента: за всю его долгую карьеру никто из его подчиненных никогда не уходил к конкурентам. В чем был его секрет? «Если вы из сегодняшнего разговора не вынесете ничего другого, – говорил он нам, – то запомните хотя бы одно: руководить – значит заботиться».
Если вы не уважаете своих подчиненных, не заботитесь о них, притворство не поможет. Поверьте мне, они заметят. Нет среди нас таких блестящих актеров, которые могли бы контролировать те тысячи крошечных сигналов, которые мы на подсознательном уровне посылаем своим языком тела. Вы не сможете убедить человека в том, что он способен преуспеть, если в глубине души не верите в это.
Однако есть несколько нюансов. Будучи новоиспеченным менеджером, я полагала, что заботиться о подчиненных – значит становиться на их сторону при любых разногласиях. Я считала, что, если другие критикуют моего подчиненного, моя обязанность – выступить в его защиту, выказать ему поддержку.
Как выясняется, поддержка и забота не всегда означают, что вы должны оправдывать ошибки сотрудника. Те люди в моей жизни, которые больше всего помогли мне преуспеть – мои родители, лучшие друзья и наставники, – зачастую нисколько не церемонились со мной и не стеснялись сказать мне, почему я в том или ином случае не права. (Моя мама любит напоминать, что была бескомпромиссна тогда, когда я устраивала в детстве сцены, требуя на завтрак мороженое, поэтому сегодня я придерживаюсь правил здорового питания.)
Забота означает, что вы прилагаете все силы к тому, чтобы помочь своему подчиненному успешно справиться со своей работой. Это означает, что вы не жалеете времени на то, чтобы узнать, что его беспокоит, потому что иногда личная жизнь вплетается в профессиональную, и это нормально.
Проявление уважения заключается также в том, что вы цените человека в целом, а не только то, что он делает для вас. Я никогда не встречала менеджера, который не был бы бастионом поддержки для тех, кого они считают лучшими исполнителями. Еще один нюанс: легко любить и поддерживать хорошие отношения с передовиками, но гораздо труднее уважительно относиться к тем, кому успех дается с трудом.
Если подчиненный считает, что ваша поддержка и уважение основываются исключительно на результатах его работы, тогда ему будет труднее быть честным с вами, когда дела идут не очень. Если же он видит, что ваше отношение ни при каких обстоятельствах – даже в случае неудачи – не изменится, тогда он будет предельно честен с вами.
Я знаю людей, которые имели полный карт-бланш от своих начальников и тем не менее находили время позавтракать с ними и поговорить о жизни. Любой человек ценен не только результатом работы на благо общего дела в определенный момент времени, и ваше отношение должно отражать этот факт.
Находите время помогать своим подчиненным
Когда вы тратите время и энергию – ценные ресурсы – на свою команду, это работает на укрепление взаимоотношений. Вот почему общение с глазу на глаз (1:1) является такой важной частью менеджмента. Я рекомендую проводить 1: 1 хотя бы раз в неделю с каждым подчиненным в течение получаса или больше.
Даже если вы сидите рядом с кем-то и видите его каждый день, совещание в формате 1:1 позволяет вам обсуждать вопросы, какие при других обстоятельствах могут даже не возникнуть (например, его мотивация, долгосрочные карьерные устремления, отношение к работе). Совещания один на один должны быть сфокусированы на вашем подчиненном и на том, что может помочь ему стать более успешным, а не на вас и ваших требованиях. Если вам нужен отчет о проделанной работе, используйте какой-то другой канал. Редкие минуты, когда вы находитесь с глазу на глаз, лучше посвятить вопросам, которые труднее обсуждать в коллективе или с помощью электронной почты.
Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать. Помните, что ваша задача – оказывать на работу своих людей приумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным.
Как сделать так, чтобы встречи 1:1 были по-настоящему эффективны? Ответ один: подготовка. Редко бывает, чтобы состоялся хороший разговор, если к нему никто не готовился. Чтобы время, проведенное наедине, было полезным, нужно сосредоточиться на том, что важнее всего для ваших подчиненных. Вот несколько идей для начала:
• Обсуждайте приоритеты. Какой результат или какие два-три результата ваш подчиненный считает самыми важными? Как вы можете помочь ему справиться с поставленными задачами?
• Согласовывайте, что означает отлично проделанная работа. У вас есть общее представление о том, куда вам двигаться? Синхронизированы ли ваши цели и ожидания?
• Обменивайтесь фидбэком. Каковы ваши взаимные пожелания и рекомендации?
• Поразмышляйте над тем, как идут дела. Время от времени полезно отвлечься от конкретики и поговорить об общем умонастроении вашего подчиненного: как он себя чувствует в целом. Чем он удовлетворен или не удовлетворен? Не изменились ли его цели? Чему он в последнее время научился и чему хотел бы научиться?
И для менеджера, и для подчиненного полезно продумать темы для разговора в формате 1:1. Каждое утро я просматриваю свой календарь и составляю список вопросов для каждого из сотрудников, с кем встречаюсь.
Почему вопросы? Да потому что лучшее, что может сделать любой коуч, который хочет разобраться в происходящем, – это спрашивать. Не надо думать, что вы изначально знаете проблему или ее решение. Слишком часто попытки помочь оказываются бесполезными, даже если вами движут самые лучшие побуждения. Мы все помним лекции, которые в одно ухо влетают, в другое вылетают, потому что выступающий не понимает наших реальных проблем.
Ваша задача как менеджера – не изрекать указания, «не спасать день», а предоставить своему подчиненному возможность самому найти ответ. Он лучше понимает проблему, с какой имеет дело, поэтому быстрее найдет решение. Пусть он ведет ваше совещание 1:1, а вы слушайте и задавайте наводящие вопросы.
Вот некоторые из моих любимых вопросов, способствующих плавному течению беседы:
• Определение темы разговора. Эти вопросы сосредоточены на выяснении того, что по-настоящему важно для вашего подчиненного и на какие темы стоит потратить больше времени.
Что занимает ваши мысли прямо сейчас?
Каковы ваши рабочие приоритеты на этой неделе?
На что нам лучше всего потратить время сегодня?
• Достижение понимания. Если вы определились с темой обсуждения, следующие вопросы помогут проникнуть в глубь проблемы и разобраться, что можно сделать.
Какого идеального результата вы хотели бы добиться?
Что мешает вам достичь этого результата?
Что вас в реальности беспокоит?
Каким вы видите наилучший ход действий?
Каков наихудший сценарий?
• Выражение поддержки. Эти вопросы касаются того, каким образом оказаться наиболее полезным своему подчиненному.
Чем я могу вам помочь?
Что я могу сделать, чтобы вы в большей мере преуспели?
Что вы считаете самой полезной частью нашей беседы?
Будьте честны и прозрачны в отношении результатов работы вашего подчиненного
Поскольку вы менеджер, ваше мнение о том, как выполняет свои обязанности ваш подчиненный, весит гораздо больше, чем его мнение о вашей работе. Именно вы решаете, над чем ему нужно работать, получит ли он повышение по результатам этой работы или будет уволен.
Именно вы как менеджер оцениваете результаты работы своих подчиненных.
Подчиненный должен во всех случаях четко понимать, каковы ваши ожидания и насколько он соответствует этим ожиданиям. Если он постоянно сомневается («Что мой менеджер думает обо мне?»), значит, вам нужно активизировать фидбэк. Не думайте, что он способен читать между строк или что отсутствие новостей является хорошей новостью. Если вы считаете его образцовым работником, скажите ему об этом. Если вы не считаете его таковым, он тоже должен это знать и нужно четко дать ему понять, почему вы так считаете. Конкретные детали, как овладеть искусством обратной связи, мы разберем в следующей главе.
Признавайте свои ошибки и недостатки
Никто не идеален, и менеджеры не исключение. Вы неизбежно будете совершать ошибки и подводить своих подчиненных. У вас будут моменты, когда вы скажете что-то не то, тем самым ухудшите ситуацию, а не улучшите. Когда такое случается, не надо думать, что вы босс, а потому не должны признаваться в своих заблуждениях и ошибках. Наоборот, извинитесь. Признайте, что вы напортачили, и примите меры к тому, чтобы это исправить.
Некоторое время назад один уважаемый менеджер, с которым я работала, распространил приказ, намекавший на то, что такая-то команда работала недостаточно активно. Его недовольство было очевидно, и, поскольку он был высокопоставленным начальником, этот приказ оказал деморализующее воздействие на команду, о которой шла речь. Кто-то в частном порядке сообщил ему, что он на самом деле не курсе того, в каких условиях приходится работать той команде, и что тон его приказа никак не способствовал улучшению ситуации. Он тут же выступил с искренними извинениями.
Люди простят то, что вы сказали, люди простят то, что вы сделали, но люди никогда не простят того, что вы унизили их. Я забыла конкретику обвинительного приказа того менеджера, но хорошо помню, какой эффект произвели его извинения.
Читать бесплатно другие книги:
