Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули

После рождения моего первенца я три месяца была в отпуске по уходу за ребенком. Я знала, что возвращение на работу будет трудным, но оказалась совершенно не готова к тому, насколько это было трудно. На протяжении недель буквально каждая мелочь давалась мне с огромным трудом. В моем мозгу словно произошло извержение вулкана, и мысли едва шевелились в вязкой массе вулканической лавы. Возвращаясь домой, я думала о работе, а приходя на работу – о домашних делах. Моя неспособность сосредоточиться стала источником невыносимого стресса.

Убедившись в том, что я совершенно утратила управленческую хватку, я спросила у своего начальника Криса, можно ли мне воспользоваться услугами корпоративного коуча. Тогда-то я и познакомилась со Стэйси МакКарти.

После того как мы представились друг другу, я сразу же выпалила Стэйси, что мне нужно исправить в своей работе всё. Повышая тон голоса, я перечисляла одну за другой свои запутанные проблемы, рассказывая о направлениях, где отчаянно не хватает кадров; о людях, которые недовольны своими ролями; о стратегии разработки продукта, с которой я совершенно не согласна и т. д. Я представляла себе, что Стэйси поможет мне распутать эти проблемы и каждая из них превратится в простой моток пряжи, из которой можно будет вязать все, что захочешь.

Вместо этого Стэйси спокойно слушала меня, пока я не выдохлась. Затем она сказала: «К этому мы вернемся позже, а пока давайте сделаем шаг назад. Расскажите мне о себе».

Я смотрела на нее и только моргала. Рассказывать о себе? Но как это поможет мне потушить хотя бы один из тех пожаров, с которыми мне нужно справиться?

Но Стэйси настаивала. Она расспросила меня о моем прошлом, о том, какой путь привел меня на эту должность. Мы поговорили о будущем – о далеком-далеком будущем, – и я представила себя восьмидесятилетней, сидящей на пляже и оглядывающейся на свою жизнь. Что я хочу, чтобы мне запомнилось? Затем она спросила, не буду ли я возражать, если она опросит нескольких человек, с которыми я тесно работала.

Я согласилась. Две недели спустя на нашу следующую встречу она пришла с двадцатичетырехстраничным отчетом, где было все обо мне. О тех конкретных проблемах, которые мне надо было решать, там не было ни слова. Вместо этого огромная стопка бумаги с глубочайшим исследованием того, как я работаю: в чем мои сильные и слабые стороны, чем я радую окружающих и чем раздражаю их, каков мой стиль управления.

Я помню тяжесть документа, который она вручила мне в аккуратной картонной папке. Я сложила папку в рюкзак с большой неохотой. Только поздно вечером, когда ребенок уснул, я была готова узнать правду о себе, уединившись и приглушив свет. Я сделала глубокий вдох и перевернула первую страницу.

В тот момент я была настолько не уверена в себе, настолько зыбкой была моя почва, что мне было страшно начать читать этот отчет. Я чувствовала себя препарированным животным на лабораторном столе, но пересилила себя, преодолела свой страх, и правда открылась мне. На самом деле мы в большинстве своем не очень хорошие актеры, и как ни старайся притворяться – люди все видят. Люди все знают. Они замечают недостатки, в которых ты сам себе не хочешь признаться. Видят, что твои неудачные решения в последнее время были продиктованы твоей неуверенностью в себе. Но одновременно люди значительно добрее к тебе, чем ты можешь себе представить. Я помню, как наворачивались слезы на глаза, когда я читала похвалы в свой адрес, которых, как мне казалось, я совершенно не заслуживала.

Оглядываясь назад, могу сказать, что этот двадцатичетырехстраничный отчет был лучшим событием за всю мою карьеру. Он помог мне настроить мой внутренний компас, позволил понять, что мои страхи преувеличены (никто на самом деле не думал, что я потеряла хватку как менеджер) и что мне нужно обращать больше внимания на то, чтобы выстраивать более четкие ожидания в отношении себя и других. Поняв свое текущее положение, я смогла начать двигаться вперед.

Быть хорошим менеджером – это в высшей степени личный путь, и если вы недостаточно хорошо знаете себя, значит, у вас нет надежной опоры, чтобы вы могли наилучшим образом поддерживать свою команду. Именно это пыталась сказать мне Стэйси. С какими бы препятствиями вы ни сталкивались, вам нужно прежде всего узнать себя: свои сильные стороны, систему ценностей, зону комфорта, способности и наклонности. Когда вы полностью понимаете себя, тогда у вас есть система координат, на которую вы можете опираться.

Время от времени каждый ощущает

Себя самозванцем

С понятием «синдром самозванца» я впервые познакомилась на первом курсе колледжа. Преподаватель, рассказывавший о гендерных различиях перед переполненной аудиторией, стал перечислять пример за примером, и от этих примеров меня просто в дрожь бросало. «Да! Это в точности описывает мои чувства! Я не заслуживаю быть здесь, в этой аудитории, где столько блестящих студентов. Я попала сюда по ошибке. Когда же они поймут, что свои хорошие оценки я получаю исключительно за счет хорошей памяти, а не потому, что я действительно умна?»

Заняв пост менеджера, я много раз чувствовала себя схожим образом. «Ребекка совершила ужасную ошибку – я даже не представляю, что мне делать», – нашептывал мне внутренний голос каждый раз, когда мне приходилось принимать решение.

С годами я поняла секрет: каждый менеджер чувствует себя иногда самозванцем. Каждый когда-то был новичком, каждому случалось заикаться, проводя собеседование с кандидатами или совещание 1:1. Вместо того чтобы притворяться утками, без усилия скользящими по водной глади, вы должны понимать, какая яростная гребля происходит под водой.

Синдром самозванца – это то, что заставляет вас думать, что вы единственный, кому нечего сказать, заходя в комнату, наполненную людьми, которыми вы восхищаетесь. Синдром самозванца – это то, что заставляет вас дважды, трижды, четырежды проверить свое письмо, прежде чем нажать кнопку «отправить», чтобы никто не нашел в нем никаких ошибок и не догадался, что на самом деле вы – мошенник. Синдром самозванца – это ощущение, что вы идете по краю пропасти, размахивая руками, и весь мир наблюдает за вами и ждет, когда же вы упадете.

Вот что нужно запомнить: так чувствовать себя – совершенно нормально. Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, потратила много лет на изучение проблем, с которыми сталкиваются новоиспеченные менеджеры. «Спросите любого новоиспеченного менеджера о его первых днях на новом поприще или, более того, попросите любого высокопоставленного руководителя вспомнить, как он чувствовал себя, будучи молодым менеджером. Если вам отвечают честно, то вы услышите историю о полной дезориентации, совершеннейшей растерянности. Новая роль оказывается абсолютно непохожей по ощущениям на то, что вы ожидали. Она оказывается слишком важной, чтобы с ней мог справиться один человек».

Почему же этот синдром самозванца с такой тяжестью обрушивается на менеджера? Две причины. Во-первых, к вам часто обращаются за ответом. У меня были подчиненные, которые рассказывали мне о своих трудностях и просили совета. Ко мне обращались с просьбами дать разрешение делать то, что никто раньше в компании не делал, например потратить сотни тысяч долларов на новую инициативу. Ко мне обращались с эмоциональными претензиями по поводу многих решений, которые я не принимала, но все равно должна была их объяснять.

Когда путь к успеху становится тернистым, менеджер зачастую оказывается первым человеком, к которому обращаются за помощью, и тебе самому кажется, что ты обязан знать, что делать и что сказать. Когда же ты не знаешь, естественным образом возникает мысль: «А на своем ли я месте?»

Во-вторых, вы вынуждены делать то, чего раньше никогда не делали. Предположим, вы должны кого-то уволить. Как вы готовите себя к такой задаче? Это не совершенствование своих навыков в рисовании или письме, где можно потратить время, посидеть ночами и в выходные, делая наброски или сочиняя короткие рассказы. Вы не можете просто щелкнуть пальцами и сказать: «Я собираюсь в этом месяце попрактиковаться в увольнении как можно большего числа людей». Вы должны реально пройти через этот процесс, чтобы приобрести опыт, в котором нуждаетесь.

Менеджмент не является врожденным навыком. Не бывает универсальных великих менеджеров, которые без усилий могут переходить с одной должности на другую. Мы всегда должны смотреть на конкретные обстоятельства.

Например, я считаю себя опытным менеджером. Если же мне придется руководить командой, которая будет втрое больше или будет заниматься вещами, в которых я ничего не смыслю, например продажами, тогда я наверняка не смогу сразу показать хороший результат. Мне нужно будет чему-то подучиться в этой новой для меня среде – например, эффективному общению с большей группой людей или умению правильно ставить цели в области продаж – и потратить время на совершенствование этих навыков.

Синдром самозванца не должен сбивать вас с пути. В следующих разделах мы рассмотрим приемы, помогающие побороть сомнения и дискомфорт, неизбежно возникающие в работе любого менеджера.

Будьте предельно честны с собой

Позвольте мне рассказать несколько фактов о себе. Я гораздо комфортнее чувствую себя в небольших коллективах, нежели в больших. Для меня очень важно понимать основополагающие принципы. Я гораздо увереннее изъясняюсь в письменной форме, нежели в устной беседе. Мне нужно время поразмыслить в одиночестве и обмозговать новые факты, прежде чем сформировать мнение. Я склонна к стратегическому мышлению на далекую перспективу, отчего порой принимаю очень непрактичные решения в краткосрочной перспективе. Ничто, в конечном счете, не доставляет мне большего удовольствия, чем учиться и расти.

Почему то, что я перечислила, имеет значение? Потому что это мои сильные и слабые стороны, которые непосредственно влияют на то, как я руковожу людьми.

Многие из моих коллег обладают совершенно феноменальными способностями, причем у каждого они свои, уникальные. Среди людей, с которыми я теснее всего работаю, один обладает способностью брать невероятно сложные темы и трансформировать их в легкие для запоминания: схемы, позволяющие проникнуть в самую суть. Другой обладает такой силой стратегического мышления, что я убеждена: в прошлой жизни он был пятизвездочным генералом. Третья изумляет меня тем, как ей удается вести на полном ходу два десятка направлений. Однако эти же самые люди не раз говорили мне, что они восхищаются тем, как я делаю определенные вещи.

Грани личности каждого человека можно уподобить ингредиентам, из которых складывается рецепт блюда. Вы могли бы приготовить вкусный ужин, заглянув в холодильник и обнаружив там брокколи, яйца и курицу? Конечно. А что если там у вас картошка, говядина и шпинат? Разумеется. Главное – понимать, как наилучшим образом использовать то, что вы имеете.

Лучшие в мире лидеры по своим чертам характера были совершенно разными людьми: одни экстраверты (Уинстон Черчиль), другие интроверты (Авраам Линкольн); одни требовательные (Маргарет Тэтчер), другие добродушные (мать Тереза), одни приводят в восторг своими планами и мечтами (Нельсон Мандела), другие предпочитают держаться в тени (Билл Гейтс).

Чтобы понять, какой вы руководитель, нужно вначале разобраться в своих сильных сторонах: в чем вы талантливы и чем вам нравится заниматься. Это очень важно, потому что хороший менеджер обычно опирается на свои сильные стороны и не думает о слабостях. Разобраться в своих сильных сторонах помогают интересные полезные системы, такие как «Поиск достоинств 2.0» Томаса Рета или «Выделяйся» Маркуса Бакингема. Если хотите версию попроще, запишите первое, что приходит на ум при ответе на следующие вопросы:

• Как люди, хорошо знающие и любящие меня (члены семьи, любимый человек, близкие друзья), описали бы меня тремя словами? МОЙ ОТВЕТ: вдумчивая, восторженная, увлеченная.

• Какими тремя качествами из присущих мне я больше всего горжусь? МОЙ ОТВЕТ: любознательная, рефлексивная, оптимистичная.

• Благодаря каким качествам я добиваюсь успеха? МОЙ ОТВЕТ: дальновидность, решимость, скромность.

• Какие три позитивных отзыва я чаще всего получаю от начальства или коллег? МОЙ ОТВЕТ: принципиальная, быстро учится, мыслит на перспективу.

Ваши ответы, как и мои, скорее всего, будут группироваться вокруг нескольких тем. Здесь вы можете видеть, что моими сильными сторонами являются способность мечтать о больших свершениях, быстро учиться и оставаться позитивной. Какими бы ни были ваши качества, помните о них и дорожите ими. Они всегда будут служить вам опорой.

Помимо выявления своих сильных сторон, честная самооценка подразумевает знание слабостей и триггеров. Непосредственно под списком сильных сторон напишите ответы на следующие вопросы:

• Когда мой худший критик садится мне на плечо, о чем он кричит? МОЙ ОТВЕТ: рассеянная, слишком беспокоюсь о том, что подумают другие, не озвучиваю то, во что верю.

• Если явится добрая фея и предложит мне в подарок три вещи, которыми я пока не обладаю, что попрошу у нее? МОЙ ОТВЕТ: бездонный колодец уверенности в себе, ясность мышления, невероятная сила убеждения.

• Какие три вещи бесят меня? МОЙ ОТВЕТ: чувство несправедливости, мысль, что кто-то считает меня некомпетентной, люди с завышенной самооценкой.

• Какие три пожелания я чаще всего слышу от своего начальника и от коллег в плане того, чтобы работать еще эффективнее? МОЙ ОТВЕТ: быть более прямолинейной, больше рисковать, уметь проще объяснять.

Самыми главными барьерами, которые встают на моем пути, являются неуверенность в себе, тенденция все усложнять и недостаток ясности и прямоты.

Ладно, теперь у нас есть наши списки, и следующий шаг – калибровка, призванная обеспечить соответствие самовосприятия действительности. На самом деле это легче сказать, чем сделать. Наше самовосприятие очень неустойчиво, его можно сравнить с американскими горками. В иные дни нам не хватает сочувствия к себе. Мы совершаем ошибку, и внутренний критик громко бранит нас, обвиняя в полной некомпетентности. В другие дни мы считаем себя лучшими представителями человечества. (Есть даже термин, описывающий когнитивное искажение, которое заключается в том, что недостаточно компетентные люди имеют свойство считать себя лучше, чем они есть на самом деле: эффект Даннинга – Крюгера.)

Калибровка важна потому, что нет никакой пользы думать, что я такая, тогда как окружающие видят меня совсем другой. Например, если я считаю себя выдающимся оратором, но все остальные считают мои выступления скучными, я рискую принимать неправильные решения (самолично презентовать смелую идею, вместо того чтобы попросить сделать это человека, который представит ее с большей убедительностью). Поскольку у меня искаженное чувство реальности, люди начнут пренебрегать тем, что я говорю.

Для развития самосознания и калибровки наших сильных и слабых сторон мы должны принять как истину то, кем мы являемся на самом деле, попросив окружающих высказать неприукрашенное мнение о нас. Смысл не в том, что вы ищете похвалы. Смысл в том, что благодаря предельно честным отзывам коллег вы можете получить максимально точную информацию о себе. Это работает так же, как круговой фидбэк о ваших подчиненных, благодаря которому вы многое узнаёте о себе. Используйте следующие приемы:

• Попросите своего менеджера помочь вам с калибровкой, ответив на вопросы:

Что он/она может еще больше делать в тех направлениях, где у него/нее все хорошо? Что мешает ему/ей приносить еще больше пользы?

Какими навыками обладал бы гипотетический идеальный менеджер на его/ее месте? Каков его/ее уровень развития этих навыков по шкале от одного до пяти?

• Выберите от трех до семи человек, с которыми вы тесно сотрудничаете, и попросите их поделиться мнением о вас, чтобы помочь вам стать лучше. Даже если в вашей компании уже проводится круговой фидбэк, конкретизируйте то, что хотите знать, и лишний раз подчеркните, что вам нужен честный ответ, а не просто моральная поддержка. Рассмотрим пример:

Привет, я ценю ваше мнение, и мне хотелось бы быть более эффективным членом команды. Готовы ли вы ответить на следующие вопросы? Пожалуйста, отвечайте как можно честнее, потому что только так вы сможете мне помочь. Обещаю, что не обижусь ни на что сказанное вами. Фидбэк – лучший подарок, и я благодарна за то, что вы уделите этому время.

Примеры конкретных вопросов:

Каков мой максимальный вклад в реализацию нашего последнего совместного проекта, по вашему мнению? Что я могла бы сделать, чтобы принести еще больше пользы?

Что в работе с командой я делаю хорошо и что могла бы делать лучше? Что мне следует перестать делать?

Среди прочего, я работаю над тем, чтобы стать более решительной. Как вам кажется, насколько я продвигаюсь в этом направлении? Есть ли у вас какие-то рекомендации, как я могла бы достичь еще большего в этом направлении?

• Для калибровки конкретных навыков обращайтесь за целевым фидбэком. Например, если вы не уверены в том, насколько вы хороший оратор, после очередной своей презентации опросите нескольких человек: «Я хочу улучшить свои ораторские навыки. Что вам понравилось в моей презентации? Что можно было сделать значительно лучше?»

Здесь я сделаю паузу и признаюсь, что фидбэк – это не всегда легко. Мне потребовались годы, прежде чем я научилась уверенно и бесстрастно просить других о фидбэке (помимо формальных аттестаций, где я просто обязана делать это). Почему? Это все отсылает нас к синдрому самозванца. Поскольку я постоянно была обеспокоена тем, что недостаточно хорошо справляюсь со своими обязанностями, то сторонилась всего, что могло бы подтвердить мою тревогу. Я представляла себе, как человек, которого я уважаю, говорит мне, что да, мол, я то-то и то-то делаю не особо хорошо. Они меня разоблачили! Поэтому я предпочитала держать рот на замке и делать вид, что все прекрасно.

Чтобы просить людей высказывать критические замечания в ваш адрес, нужно иметь определенный запас уверенности в себе. Лично я достигла прорыва тогда, когда поняла, что мне нужно изменить свои психологические установки. Если я воспринимаю каждое затруднение как проверку моей профпригодности; то тогда беспокоюсь о том, что занимаю не свое место, а не о том, как стать лучше. Это как снова и снова думать о полученной на экзамене оценке, вместо того чтобы задуматься, насколько я все-таки усвоила учебный предмет.

С другой точки зрения, если относиться к затруднениям с убеждением, что я могу стать лучше в чем бы то ни было, если приложу усилия, тогда порочный круг тревожной самооценки можно разорвать. Сколь бы сильна или слаба я ни была в том или ином навыке, понимание того, что в моих силах все улучшить, позволило мне подходить к процессу учебы с любознательностью, а не со страхом. Этот подход оправдался: я бы никогда не узнала, что мои отзывы зачастую были слишком расплывчаты и туманны, если бы не попросила одного из коллег прокомментировать их. Так я смогла поработать над тем, чтобы мои отзывы и оценки в дальнейшем были точнее и эффективнее, и теперь все хвалят мое умение давать фидбэк как одно из моих достоинств.

В своей влиятельной книге «Гибкое сознание» психолог Кэрол Дуэк описывает, насколько по-разному две психологические установки – она называет их установкой на данность и установкой на рост — влияют на результаты нашей работы и на личное счастье. Понаблюдаем за этой разницей.

СЦЕНАРИЙ: После выполнения задания ваш начальник дает вам несколько рекомендаций с целью дальнейшего прогресса.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Ого, я, похоже, влип. Мой начальник, должно быть, считает меня идиотом.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Я благодарен начальнику за его советы. В дальнейшем я проявлю себя намного лучше.

СЦЕНАРИЙ: Вас спрашивают, хотите ли вы возглавить трудный и рискованный новый проект.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Лучше отказаться. Не хочу потерпеть неудачу и оказаться в трудном положении.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Это отличная возможность развить свой потенциал, научиться чему-то новому и приобрести опыт, чтобы в дальнейшем руководить другими крупными проектами.

СЦЕНАРИЙ: У вас только что было напряженное совещание 1:1 с вашей подчиненной Элис.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Я должен делать вид, что все прошло хорошо, иначе может показаться, что я не справляюсь со своей работой.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Я должен спросить Элис, как она относится к этому разговору и как в будущем мы могли бы более продуктивно обсуждать вопросы.

СЦЕНАРИЙ: Вы в процессе работы над коммерческим предложением, и Джон хочет посмотреть, как у вас движется дело.

УСТАНОВКА НА ДАННОСТЬ: Я пока ничего не хочу показывать Джону, потому что предложение еще очень сырое. Это выставит меня не в лучшем свете.

УСТАНОВКА НА РОСТ: Мнение Джона будет очень полезным. Более того, мне следует поделиться своими первоначальными замыслами и с другими людьми, чтобы узнать потенциальные проблемы.

Как видите, все зависит от точки зрения. Установка на данность означает, что вашими действиями движет страх: боязнь неудачи, боязнь осуждения, страх, что вас разоблачат как самозванца. Установка на рост означает, что вы стремитесь к истине и интересуетесь мнением других людей, потому что это самый быстрый путь добраться туда, где вы хотите оказаться.

Узнайте себя с лучшей и с худшей стороны

Разобравшись со своими достоинствами и недостатками, далее вы должны понять, в какой именно обстановке вам лучше всего работается и какие ситуации провоцируют у вас негативные реакции. Это поможет вам так распланировать свой день, чтобы рабочий график максимально отвечал вашим потребностям.

За годы работы мне удалось разобраться, при каких обстоятельствах работается лучше всего:

• Мне удалось поспать накануне ночью хотя бы восемь часов.

• Мне удается с утра продуктивно поработать, и это мотивирует меня на весь оставшийся день.

• Я знаю, как выглядит желаемый результат до того, как приступлю к работе.

• Я доверяю и симпатизирую людям, с которыми работаю.

• У меня есть возможность обработать информацию в одиночку (в том числе в письменной форме), прежде чем принимать решения или вступать в дискуссии.

• Я чувствую, что чему-то учусь и профессионально расту.

Поняв это, я изменила некоторые свои привычки, чтобы было легче работать в идеальной для меня среде. Вот несколько примеров:

• Я устанавливаю на будильнике несколько сигналов «Готовься ко сну» на 22:00, 22:15 и 22:30, чтобы моя голова коснулась подушки ровно в 23:00.

• По утрам, встав с постели, я делаю зарядку в течение десяти-пятнадцати минут. Вроде немного, но хватает, чтобы эмоционально и физически зарядиться на весь день.

• Я выделяю в своем распорядке дня полчаса подготовки на изучение того, что ждет меня в течение дня, и визуализирую, как проведу предстоящие встречи или выполню работу.

• Я стараюсь дружить со своими коллегами и больше узнавать об их жизни вне работы.

• Я планирую в своем календаре блоки времени на раздумья, чтобы проанализировать беспокоящие меня проблемы и записать это.

• Дважды в год я оглядываюсь на прожитые шесть месяцев и размышляю о том, в чем я стала лучше и сильнее. Затем я ставлю перед собой новые цели личностного роста на следующие шесть месяцев.

Эти маленькие привычки формируют чувство контроля над жизнью. Они не идеальны: даже выспавшись и сделав зарядку, я все равно в некоторые дни чувствую себя очень уставшей. Совещания и другие мероприятия не всегда проходят так, как я их планирую. Иногда в выделенное на размышления время мне не удается ничего придумать. Но эти шаги, пусть и маленькие, оказывают огромное влияние на качество моей работы и качество моих мыслей.

У других людей могут быть совершенно иные предпочтения в плане того, в какой обстановке им лучше всего работается. Одна из моих подруг – жаворонок. Она просыпается в 5 утра, и первые несколько часов для нее самые продуктивные. Именно с утра она берется за самые трудные проблемы, оставляя на послеполуденное время менее трудоемкие задачи. Другой мой знакомый пытается построить свой график таким образом, чтобы ему в течение дня приходилось как можно меньше менять обстановку. Все его совещания и звонки запланированы впритык, с тем чтобы он имел достаточно длинные блоки времени до и после и ничто не мешало ему сосредоточенно работать.

Если вы не уверены в том, какова для вас идеальная рабочая среда, задайте себе следующие вопросы:

• За последние шесть месяцев когда я чувствовал себя наиболее энергичным и продуктивным? Что заряжало меня этой энергией? За последний месяц какие моменты особенно выделяются? Что сопутствовало этим ситуациям?

• За последнюю неделю был ли я в состоянии глубокой сосредоточенности и, если да, как мне это удалось?

Обратной стороной медали являются ситуации противоположного свойства, т. е. ситуации-триггеры, которые провоцируют сильную негативную реакцию, разрушающую вашу эффективность. От нормальных негативных реакций триггеры отличаются индивидуальным воздействием: они оказывают негативное влияние исключительно на вас. Любой менеджер испытывает разочарование, если кандидат, на которого он рассчитывал, отвергает предложение или если один из лучших работников подает заявление об уходе. Куда интереснее вот какой вопрос: «Какие ситуации задевают именно вас, ваши струны, но, может быть, оставили бы равнодушными другого человека?»

Одним из моих триггеров является несправедливость. Если мне что-то кажется несправедливым, у меня резко подскакивает давление и сердце начинает колотиться. Я буду делать из мухи слона и упорно оспаривать то, что мне кажется несправедливым, даже не обладая всей информацией. Как вы можете догадаться, это не всегда приводит к продуктивным дискуссиям.

Зная свои триггеры, вы можете вовремя останавливать себя и делать шаг назад, прежде чем пускаться во все тяжкие. Если я даю себе хотя бы пять минут, чтобы успокоиться, это позволяет мне вернуться в нормальную колею.

Полезно делиться своими триггерами с другими людьми и узнавать об их триггерах. Поскольку все люди разные, ваши коллеги могут не знать о том, что в их поведении особенно воздействует на вас.

У меня когда-то был сотрудник, который на совещаниях в директорате любил высказываться от имени всей команды даже по вопросам, которые выходили за рамки его компетенции. Мой триггер несправедливости «заводил» меня всякий раз, когда он открывал рот. «С его стороны совершенно неприемлемо не давать выступить тем коллегам, которые в этих вопросах больше разбираются», – думала я. Когда я в частном порядке поговорила с ним об этом, он удивился, но поблагодарил меня за фидбэк. На самом деле с ним никогда не случалось, чтобы он пытался присваивать себе чужие заслуги. Ему это и в голову не приходило. Он просто считал, что таким образом помогает повысить эффективность совещания. После нашего разговора он взял за правило стараться не мешать высказываться другим людям.

Некоторых крайне раздражают те, кто ведет себя высокомерно или эгоистично. Кто-то не может терпеть беспорядка даже в мелочах. Возможно, вам не нравится, когда кто-то говорит агрессивным или драматичным тоном или когда приходится несколько дней ждать ответа на свои сообщения.

Триггеры важны еще и потому, что они задают направление самосовершенствования как для провоцируемого, так и для провоцирующего: и вы можете поработать над контролем своих реакций, и другому человеку полезно услышать ваши замечания по поводу его поведения.

Чтобы понять, каковы ваши триггеры, задайте себе следующие вопросы:

• Когда последний раз кто-то сказал нечто такое, что очень разозлило меня? Почему это вызвало во мне такую сильную реакцию?

• Что мои самые близкие друзья назвали бы моими триггерами и моими самыми больными местами?

• Кто из тех, с кем я недавно познакомилась, сразу же вызвал во мне настороженность? Что именно вызвало во мне такие чувства?

• Когда последний раз я на что-то чрезмерно реагировала, а потом жалела об этом? Что именно меня так зацепило в тот момент?

Знать, что поднимает или что портит вам настроение, очень полезно. Как спортсмены специально выстраивают режим питания и тренировок с таким расчетом, чтобы выйти на пик формы к началу соревнований, так и вы можете помочь себе достичь максимальной эффективности и добиться гораздо больших успехов на рабочем месте.

Как обрести уверенность, когда ты в трудном положении

Управленческая дорога извилиста, и в некоторые дни вы неизбежно будете так сильно страдать от синдрома самозванца, что почувствуете себя на дне глубокой темной ямы. Каждый менеджер, которого я знаю, знаком с этим местом: там любой комментарий вашего внутреннего критика из шепота превращается в крик.

В этой яме чувствуешь себя очень одиноко. Тебя одолевают сомнения и страхи. Ты подолгу анализируешь каждое свое решение, отчаянно пытаясь найти какую-нибудь опору. Все, что тебе нужно, – это восстановить веру в себя, чтобы знать, куда идти и что делать. Но как ее найти?

Я оказалась в этой яме, когда мы с коллегой начали работать над одним важным проектом. С самого начала мы разошлись во мнениях о стратегии. Каждый из нас был так убежден в своей правоте, что каждое предлагаемое решение казалось гигантской волной, которая яростно обрушивалась на хрупкий песочный замок наших деловых отношений. Я помню, как мы посылали друг другу длинные письма по поводу мелких деталей. Взаимное недоверие рождало постоянные взаимные обвинения: «Ты меня не слушаешь», «Ты не знаешь, о чем говоришь» и «Это мое решение, а не твое».

Я чувствовала себя ужасно. Я знала, что наши отношения нуждаются в улучшении, но как этого добиться? В чем я не права? Может быть, я действительно не знаю, о чем говорю?

Оглядываясь теперь на ту ситуацию, я понимаю, что сомнения помогли мне проявить свои лучшие качества. Благодаря этому нелегкому сотрудничеству я многому научилась и вышла из этого опыта с прекрасным набором инструментов. Я выбралась из ямы.

Если вы оказались в таком же месте, прочитайте советы о том, как лучше управлять своим психологическим состоянием.

Не браните себя за то, что вам плохо

Хуже всего то, что, будучи в яме, ты борешься с чем-то и одновременно беспокоишься, что тебе приходится бороться с этим. «Почему это вообще случилось со мной? – ноет ваш внутренний критик. – Если бы я была умнее, или храбрее, или талантливее, со мной было бы все в порядке». Испытывая беспокойство и чувство вины по поводу своего состояния, вы подвергаете себя еще большему стрессу.

Поймите, что каждому человеку приходится переживать трудные времена. Не платите двойной налог на свой психологический груз. Две тактики помогают в такой ситуации. Первая – выбрать публичную фигуру, которая вызывает у вас восхищение, которая, как вам кажется, живет вполне благополучной жизнью, и загуглить «[имя человека] проблемы». Всегда найдется история. И это хорошее напоминание о том, что в яме приходится бывать каждому.

Вторая тактика – признаться самому себе, что вам плохо. Я беру листок бумаги и записываю: «Я очень переживаю по поводу Х». Это маленькое действие изменяет мой образ мысли: я просто декларирую беспокойство. Сделав это, я могу двигаться к решению главной проблемы.

Повторяйте вслед за мной: «История, которая крутится в моей голове, наверняка иррациональна»

Помните, что всем нам свойственны предубеждения и стереотипы мышления. Они существуют потому, что мозг ищет короткие пути, чтобы быстрее принимать решения и делать выводы. Если вы увидите человека, который носит толстые очки и роется в учебниках, вы решите, что он силен в математике, даже если у вас нет конкретных доказательств.

То же самое происходит, когда мы воспринимаем те или иные события. Когда нам удается собрать какое-то количество информации, мы пытаемся построить вокруг имеющихся данных полный нарратив, хотя всеми фактами мы на самом деле не обладаем. Когда мы сидим в яме, история, которую мы сочиняем, оказывается, как правило, наихудшим сценарием.

Предположим, что вы боретесь с синдромом самозванца, и случилось так, что вас не пригласили на совещание. Тогда вы можете сделать вывод: «Меня не пригласили, потому что мои коллеги не считают меня ценным работником».

Эта ситуация настолько распространена, что за годы моей работы с таким вопросом ко мне обратилось не менее дюжины человек. «Давайте обратимся к первоисточнику», – говорила я им. И я обращалась к организаторам совещания и спрашивала у них: «Почему вы не пригласили на совещание Х?» Вот основные ответы, которые я получала:

1. Я не хотел тратить время Х и вынуждать его присутствовать.

2. Я не знал, что Х интересует тема этого совещания.

3. Это было недоразумение.

Только один раз был ответ в духе «Мы не сочли это полезным». (Правда, формулировка была несколько другой: «Мы беспокоились, что слишком резкие суждения Х уведут разговор в сторону».)

Истории, которые мы рассказываем себе, используя лишь малую часть фактов, зачастую ошибочны, особенно когда мы находимся в яме. В девяти случаях из десяти никто не пытается досадить вам. Ваши сотрудники не считают вас идиотом. И вы заслуженно занимаете свое место.

Когда негативная история захватывает вас, сделайте шаг назад и поставьте под сомнение правильность вашей интерпретации. Может быть, есть альтернативные точки зрения, которые вы не учитываете? Что можно сделать, чтобы докопаться до истины?

Иногда достаточно пожать плечами и спросить напрямую: «Почему меня не пригласили на совещание?» Это выведет вас из режима спекуляций и поможет прояснить ситуацию. Даже если вы боитесь ответа, столкновение с реальностью всегда лучше, чем этот катастрофический сумбур мрачных мыслей в голове.

Закройте глаза и визуализируйте

Томографические исследования мозга показывают: когда мы представляем наши действия, мозг реагирует так, как если бы мы действительно это делали. Почему это важно? Потому что мы можем обмануть себя: просто закрыть глаза и воображать, что мы это делаем, и при этом пользоваться некоторыми из тех благ, которые приносит реальное действие.

Австралийский психолог Алан Ричардсон обнаружил, что баскетболисты, которых проинструктировали каждый день визуализировать выполнение штрафных бросков, но при этом физически не тренироваться, достигли почти тех же результатов, что и баскетболисты, которые тренировали штрафные броски в течение двадцати минут ежедневно. В другом исследовании сравнивались люди, которые каждый день ходили в тренажерный зал, с людьми, которые лишь представляли себе, что тренируются. У тех, кто реально ходил в тренажерный зал, мышечная сила возросла на 30 %; у тех же, кто прокручивал эти тренировки в голове, мышечная сила возросла на 13,5 % – почти половина результата!

Легендарный гольфист Джек Никлаус писал: «Я никогда не наносил удар, даже во время тренировок, предварительно не вообразив себе очень точно и сосредоточенно этот удар в голове. Это как цветной фильм».

Визуализация не только позволяет улучшить профессиональные результаты, но и помогает обрести уверенность, когда вы в яме. Если вы чувствуете, что попали в затруднительное положение, попробуйте следующие упражнения.

Вообразите себе, что то беспокойство, страх, замешательство, которое вы испытываете, является не вашими личными чувствами, а универсальными феноменами, с которыми сталкивается каждый человек. Здесь можно привести пример Шерил Сэндберг, которая в своей книге «Не бойся действовать» признается: она так беспокоилась о том, что могут подумать о ней коллеги, когда она уходит с работы в 17:00, что покидала здание украдкой, когда никто не видел. Другой пример – признание Риз Уизерспун: она с большим трудом приняла предложение стать амбассадором по женским вопросам, потому что очень боялась выступать перед широкой аудиторией. Обе эти женщины являются невероятно успешными и вдохновляющими ролевыми моделями. Однако они сталкиваются с теми же сомнениями, что и я, потому что эти эмоции свойственны абсолютно всем людям.

Вообразите себе, что вы невероятно преуспеваете в том, по поводу чего нервничаете. Завтра вас ждет большая презентация? Представьте, что вы входите в зал и озаряете аудиторию своей улыбкой. Представьте, как вы уверенно рассказываете о своем продукте, как внимательно слушает вас аудитория, как люди кивают, как они задают вам трудные вопросы, а вы уверенно на них отвечаете. Ключ к успешной визуализации – делать воображаемую сцену как можно более конкретной и детализированной.

Представьте себе случай из прошлого, когда вы великолепно справились с трудным заданием. Воссоздайте в памяти всю эту ситуацию в мельчайших деталях. Помните, каким пугающим поначалу казалось вам это задание? Вспомните, как вы подошли к решению проблемы. Вспомните момент, когда вы поняли, что все будет отлично. Задержитесь на чувстве успеха, которое вы испытали в самом конце, на той гордости, которую ощущали, на тех комплиментах, которые получали, на той уверенности в себе, которую вы приобрели.

Вообразите себе комнату, наполненную людьми, которые дороги вам, которых вы уважаете и которые говорят вам, что им в вас нравится. Представьте, что они собрались в круг и каждый выступает по очереди, выражая свою любовь и восхищение вами. Мне нравится время от времени пересматривать выступления родных и друзей на моей свадьбе. Я вспоминаю, как это было приятно – купаться в их признаниях в любви.

Вообразите себе, что вы будете ощущать в тот день, когда выберетесь из ямы. Закройте глаза и «проживите» каждый час в своем обычном распорядке дня. Сосредоточьтесь на том психологическом состоянии, в котором вам хочется оказаться: например, вы полны энергии и делаете утреннюю гимнастику; вы чувствуете сытость и удовлетворение, позавтракав яичницей; вы наполнены доброжелательностью, когда входите в свой офис и приветствуете сотрудников; вы активно выступаете на первом же совещании и т. д.

Визуализация – это мощный инструмент, для которого ничего особенного не требуется, лишь несколько минут времени и тихое место, где вы можете расслабиться. Заведите привычку давать себе с помощью визуализации заряд уверенности, когда случаются какие-то неприятности.

Обращайтесь за поддержкой к людям, с которыми вы можете быть самими собой

На протяжении многих лет я, когда оказывалась в яме, кусала себе губы и пыталась выбраться в одиночку. Как говорится, «притворяйся, пока не получится», и я думала, что, притворяясь, делая вид, что все хорошо, я буду контролировать ситуацию и постепенно перестану ощущать себя мошенницей, самозванкой.

Такая линия мышления была ошибкой. Я отказывала себе в том облегчении, которое приходит с возможностью поделиться своими страхами с людьми, которым доверяешь. Я лишала себя их сочувствия и советов.

Когда вы признаетесь, что вам трудно, и обращаетесь за помощью, это не слабость, это полная ее противоположность. На самом деле это проявление мужества и самосознания. Вы тем самым говорите, что для вас гораздо важнее исправить ситуацию, нежели тешить свое самолюбие. Когда окружающие понимают, в каком положении мы находимся, они способны оказать нам действенную помощь. Исследования показывают, что группы поддержки чрезвычайно эффективны, даже для пациентов с серьезными психологическими заболеваниями. В одном исследовании 82 % людей, страдающих маниакально-депрессивным расстройством, сообщали, что они лучше справляются со своей болезнью, став членами группы самопомощи.

Я испытала это на собственном опыте. Несколько лет назад я собрала кружок женской взаимопомощи с дюжиной женщин из нашей компании. Мы собирались на два часа каждый месяц и делились всем, что грызло нас, будь то трудные отношения, неуверенность в своей карьере, сложность сочетать семейную жизнь с профессиональной. Слезы тоже случались, потому что некоторые из проблем были очень сложными. Но я никогда не забуду то чувство теплоты, товарищества и взаимной поддержки. Мы оказывали друг другу помощь, давали советы, а если помочь было нельзя, то просто обнимали друг друга и сочувственно выслушивали.

Найдите себе группу поддержки. Ею может быть ваша семья, ваши друзья, коуч или группа коллег, которым вы доверяете. Пусть они морально поддерживают вас или хотя бы выслушивают ваши жалобы. Человек не остров, и окружающие могут показать вам путь и протянуть руку, помогая выбраться из ямы.

Празднуйте маленькие победы

В яме вы постоянно думаете о своих неудачах, постоянно сомневаетесь, обладаете ли вы теми качествами, которые необходимы для успеха. Чтобы разорвать этот порочный круг, вы должны рассказать себе совсем другую историю. Вместо того чтобы думать, что вы делаете не так, сосредоточьтесь на том, в чем вы сильны, в чем преуспеваете.

В особенно трудны е периоды на работе я делилась своими проблемами с коллегой. Одна из проблем – моя неспособность быстро нанимать новых людей, чтобы поддерживать необходимый темп работы над всеми нашими проектами. Я каждый день испытывала невероятный стресс, ощущая себя и свое подразделение бутылочным горлом, которое задерживает деятельность всей компании. Коллега напомнила мне, что, как бы трудно мне ни приходилось, я все-таки не во всем терпела неудачу. Более того, ее недавно поразил один из постов в моем блоге, и она поделилась им со всей командой. «Мы очень много полезной информации почерпнули из этого, – сказала она, – поэтому спасибо за то, что вы это пишете».

Ее слова произвели на меня большое впечатление. Я поняла, что привыкла смотреть на свой блог и на многие другие обязанности (общее руководство разработчиками, коучинг, операционное планирование) как на рутинную деятельность, а не на что-то действительно полезное.

Воодушевленная этим разговором я завела дневник, который назвала «Маленькие победы». Каждый день я вписывала туда то, чем могла бы гордиться, пусть даже это были сущие мелочи. Иногда я поздравляла себя с хорошо проведенной беседой 1:1, где кому-то из подчиненных я дала хороший совет, или хвалила себя за организацию продуктивного совещания. Однажды в особенно трудный день я записала, что мне удалось вовремя ответить на несколько писем.

Исследования показывают, что, если вы каждый вечер записываете хотя бы пять вещей, за которые вы благодарны судьбе, в долгосрочной перспективе вы будете чувствовать себя более счастливым человеком. Чтобы укрепить уверенность в себе, не забывайте фокусировать внимание на том, что вы делаете действительно хорошо.

Заботьтесь о себе, обозначая границы личного пространства

Когда работы слишком много, она легко может заполонить всю вашу жизнь. Быть может, вы настолько завалены работой, что трудитесь вечерами или по выходным, или, возможно, вы не перестаете думать о том, что предстоит сделать, даже глубокой ночью.

Сопротивляйтесь этому. Устанавливайте границы своего личного пространства, выкраивайте время для других важных аспектов своей жизни (любимые люди, хобби, физические упражнения, общественная деятельность и т. д.). Согласно результатам многих исследований, стресс на работе подрывает творческий потенциал. «Когда люди настроены более позитивно, они с большей вероятностью и более креативны», – утверждает Тереза Амабиль, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Принцип прогресса».

В те периоды, когда работы особенно много, я использую такое упражнение: вношу в свой график в начале и конце дня какое-нибудь пятнадцатиминутное занятие, совершенно не связанное с работой. Например, я смотрю видеозапись конференции TED, играю в какие-нибудь игры, решаю кроссворды, занимаюсь физическими упражнениями или читаю. Пятнадцать минут – это немного времени, но это помогает мне провести черту на песке, которая фактически говорит: «Что бы ни случилось, у меня всегда найдется время для себя».

Вы не сможете лучше работать, пока не почувствуете себя лучше физически. Поэтому заботьтесь о себе – оно всегда того стоит.

Учитесь быть вдвое лучше

Помню, как пять лет назад мне предстояло выступить с большой речью. Меня мучила бессонница. Мои мысли бешено носились в голове, в желудке все переворачивалось, словно я была на корабле, угодившем в шторм. Я думала о своих любимых ораторах, представляла, как бы они с этим справились. «Наверное, здорово, – думала я, – выступать перед сотнями людей и при этом чувствовать искренний восторг вместо ужаса. И спать накануне, не беспокоясь о том, как утром замаскировать круги под глазами».

Теперь я спокойно жду своей очереди выступить на конференции. Остается час до запланированного выступления перед тысячами слушателей. Другой оратор измеряет комнату отдыха шагами, теребит в руках конспект, повторяя начало своего выступления. В какой-то момент он смотрит на меня, слабо улыбается и говорит: «Вы держитесь как огурчик». Это потрясающий комплимент. Он прав: я совершенно не нервничаю. Ночью накануне я превосходно выспалась. И я по-настоящему воодушевлена предстоящим выступлением!

Что же произошло за эти годы? Может быть, я прошла интенсивный курс ораторского искусства, или стала гуру PowerPoint и Keynote, или маленькая фея шепнула мне на ухо секрет успокоения нервов?

Ответ предсказуем и скучен. Я практиковалась и смогла стать лучше. За моими плечами годы неуклюжего заикания во время еженедельных совещаний. Годы выступлений, на которые я сама напрашивалась, хотя и знала, что не смогу спать в ночь накануне. Годы интервью для прессы, сеансов вопросов и ответов, круглых столов, участия в телевизионных передачах. Каждое следующее выступление давалось мне немножко легче, чем предыдущее.

В менеджменте у каждого свой путь, и все мы находимся в разных точках этого пути. Кто-то сильнее в одних навыках, кто-то – в других. Я изначально была интровертом, который впадал в паралич перед большими группами людей. Я и сегодня далеко не исключительный оратор.

Ваш путь к вершине эффективности во многом зависит от вас: ваших сильных и слабых сторон, характера, системы ценностей. Многое также зависит от целей и культуры организации, в которой вы работаете (маленькому лимонадному ларьку нужно нечто другое по сравнению с крупной организацией, где работают десятки тысяч людей).

Индивидуальный путь развития подразумевает, что учиться мы будем преимущественно на своем рабочем месте. Если вам нужно улучшить коммуникативные навыки, добиться роста в плане стратегического мышления или усовершенствовать способы сотрудничества с другими людьми, ставьте перед собой высокую цель: «Как я могу стать вдвое лучше?» Используйте следующие приемы, чтобы ваша учеба имела максимальный эффект.

Просите о фидбэке

Если и есть секретный соус для самосовершенствования, то это постоянная обратная связь со стороны окружающих. Единственное препятствие, которое вам нужно преодолеть, – это вы сами: помните ли вы о необходимости достаточно часто просить о фидбэке? Способны ли вы открыто выслушивать отзывы о себе, а затем реагировать на них реальными изменениями?

Не забывайте собирать отзывы, касающиеся как выполнения вами конкретных задач, так и вашего поведения в целом. Чем больше вы конкретизируете то, что хотите знать, тем лучше. Если вы спросите: «Как, по-вашему, прошла моя презентация?», то наверняка услышите ответы типа «Думаю, все прошло хорошо». Такой фидбэк не будет особо полезным. Вместо этого углубляйтесь в детали, чтобы человеку, к которому вы обращаетесь, было легче сообщить что-то полезное о вас. «Я стараюсь добиться того, чтобы идея презентации была ясна уже в первые три минуты. Мне удалось это? Что я могу сделать, чтобы в следующий раз у меня получилось лучше?»

Всегда благодарите людей за их отзывы. Даже если вы не согласны с тем, что было сказано, принимайте фидбэк с благодарностью, признавая, что люди потратили время и приложили усилия. Окружающие не должны видеть, что вы обижаетесь на их фидбэк, иначе в дальнейшем его будет значительно меньше.

Относитесь к своему начальнику как к коучу

Ваш начальник должен быть для вас одним из лучших источников учебы. Но так получается не всегда. Может быть, он не видит, как вы выполняете свои обязанности, или слишком занят тушением других пожаров, а может быть, недостаточно инициативен, чтобы помогать вам так, как вам бы того хотелось.

Как бы то ни было, человек, который больше всего сил и времени вложил в вашу карьеру, – не он, вы. Ваш профессиональный рост, ваше развитие в ваших руках, поэтому если чувствуете, что менеджер учит вас недостаточно, спросите себя, что можно сделать, чтобы изменить отношения с ним к лучшему.

Один из главных барьеров в этом плане состоит в том, что люди стесняются обращаться к своему менеджеру за помощью. Я очень хорошо это знаю. На протяжении многих лет я считала, что мой босс – это облеченный властью человек, который видит все, что я делаю, и соответствующим образом оценивает это. Поэтому то, как я взаимодействовала со своим менеджером, можно было определить одной фразой: лучше не лезть. Я считала своей оплошностью, если менеджеру приходилось вникать в то, за что я отвечала. Я воспринимала это как мигающий предупредительный сигнал: «Внимание! Служащий недостаточно компетентен, чтобы решать поставленную задачу самостоятельно».

Теперь мы с вами понимаем, что задача менеджера – помогать подчиненным достигать лучших результатов. Вы работаете лучше – и он работает лучше. Менеджер – это человек, который на вашей стороне, он желает вам успеха и вкладывает время и энергию в то, чтобы помочь вам. Главное, чтобы вы относились к своему менеджеру как к коучу, тренеру, а не как к судье.

Можете ли вы представить выдающегося спортсмена, который пытается скрывать свои слабости от тренера? Вы бы сказали своему личному тренеру: «О, я отлично подготовлен, все под контролем», когда он спрашивает вас, чем он мог бы помочь вам? Конечно, нет.

Максимально используйте своего менеджера как источник фидбэка. Скажите ему: «Над какими, по-вашему, навыками мне стоит поработать, чтобы приносить больше пользы?» Поделитесь с ним своими личными целями и заручитесь его помощью: «Я хочу улучшить свои презентации, поэтому была бы признательна, если бы вы дали мне возможность больше выступать перед аудиторией». Рассказывайте ему о своих проблемах, чтобы он помог вам справиться с ними: «Я сейчас должна сделать выбор между двумя кандидатами, у каждого из которых свои достоинства. Могу я попросить у вас совета?»

Когда я начала воспринимать беседы 1:1 со своим начальником как возможность для сфокусированной учебы, я стала извлекать из них гораздо больше пользы. Даже когда речь не шла о каких-то проблемах, я просто задавала вопросы открытого типа: «Как вы определяете, на каких совещаниях присутствовать?» или «Как вы подходите к выбору кандидатов?». Обмен опытом с моим менеджером всегда учит меня чему-то новому.

Пусть каждый станет вашим наставником

Не существует правила, которое гласило бы, что коуч может быть только один. Мир полон людей, которые могут чему-то научить нас. В этом и заключается роль наставника – человека, который делится своим опытом, помогая вам совершенствоваться. Шерил Сэндберг в своей книге «Не бойся действовать» предостерегает против слишком буквальной трактовки понятия «наставник». Никто не хочет, чтобы его спрашивали: «Ты будешь моим наставником?», потому что каждый понимает, что это отнимает много времени и сил. Но стоит вам попросить вместо этого дать какой-то конкретный совет, и найдется множество людей, готовых помочь.

Источником поддержки и советов могут быть ваши коллеги. У меня есть группа друзей-менеджеров, с которыми я регулярно встречаюсь. Поскольку у нас схожие обязанности, мы можем обсуждать рыночные тренды, жаловаться друг другу на похожие проблемы и обмениваться опытом, как мы справляемся с критикой или проводим семинары с участием приглашенных гостей.

В число этих друзей-менеджеров входит женщина, которая обладает фантастической способностью культивировать в своей команде среду, наполненную теплотой, товариществом и заботой. Я много раз спрашивала, как ей это удается. Какие инструменты она использует для общения со своей командой, которая числом превосходит мою? Ее ответы непосредственным образом повлияли на то, как я теперь руковожу своей командой. Например, это именно она порекомендовала мне еженедельно выделять часовые блоки времени.

Даже если работа окружающих отличается от вашей, они могут преподать вам ценный урок. Может быть, кто-то из ваших коллег хорош как рекрутер, а кто-то отличается убедительностью своих презентаций. Возможно, ваш подчиненный – самый креативный человек из всех, кого вы знаете, а начальник способен выявлять лучшие стороны в каждом человеке.

О каком бы навыке ни шла речь, не бойтесь сказать: «Меня впечатляет, как вы делаете [Х]. Мне бы хотелось поучиться этому у вас. Вы не хотели бы выпить со мной чашечку кофе и поделиться своей методикой?»

Имейте в виду, что вы просите об услуге, поэтому те, к кому вы обращаетесь, вправе вам отказать, если заняты или не знают, чем вам помочь. Все равно поблагодарите их. Однако гораздо чаще, чем вам кажется, ответ будет положительным. Наставничество во многом благоприятно и для самого наставника, так что очень многие с радостью возьмут на себя эту роль.

Выделяйте время на постановку целей

Когда вы спешите на всех парах вперед и окружающий мир стремительно проносится мимо вас, трудно увидеть свой мир во всей его полноте. С чего вы начали? Как далеко вам еще идти? Какие этапы этого пути ровные, а какие – изрыты ямами?

Исследование, проведенное в Гарвардской школе бизнеса, показывает, что мы учимся наиболее эффективно, когда практический опыт перемежается периодами раздумий. Хотя большинство людей предпочитают учиться в процессе работы, те участники исследования, которые прерывали практику размышлениями, добились лучших результатов по сравнению с теми, кто вместо размышлений предпочел больше практиковаться.