Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули
В трудные времена наибольшую пользу часто приносят не советы, а сопереживание. Сначала я полагала, что лидеры всегда должны демонстрировать уверенность в себе, не давать слабину, и очень заблуждалась.
Брене Браун, занимающаяся изучением этих вопросов, считает, что в проявлении уязвимости и ранимости заключена огромная сила: «Проявление уязвимости ассоциируется с искренностью и смелостью. Быть искренним и смелым не всегда комфортно, но это в любом случае не может быть воспринято как проявление слабости».
Теперь я стараюсь признаваться в этом. Я говорю что-либо в таком роде:
• «Я хочу объясниться и извиниться за то, что я сделала/сказала позавчера.»
• «Один из моих недостатков состоит в том, что…»
• «Боюсь, я плохо знакома с ситуацией, чтобы помочь вам. Может быть, вам стоит поговорить с.»
Ваше искреннее признание в своих ошибках, страхах и неуверенности улучшает отношения с подчиненными.
Помогайте людям проявлять их сильные стороны
Несколько лет назад у меня случился непростой разговор с моим начальником Крисом по поводу дизайна нового продукта, над которым мы работали. Он постоянно твердил мне, что в отчетах, которые мы ему посылали, было слишком много сложностей.
Он был прав. Мы пытались слишком быстро двигаться вперед и добавляли много ненужных фишек. В результате вся конструкция выглядела очень сложной и запутанной. Я попыталась добиться того, чтобы все заинтересованные стороны согласились с упрощением продукта за счет отказа от некоторых функций.
Помню, как во время этого разговора я, чувствуя обиду, сидела, уткнувшись пустым взглядом в стену. Крис немного помолчал, а потом сказал: «Я знаю, какая вы принципиальная».
По сей день мне трудно описать, какое мощное воздействие оказали на меня те простые слова. Он мог сказать десятки других фраз, чтобы улучшить мое настроение: «Вы обязательно справитесь», «Все не так плохо, как вы думаете», «Можно попробовать еще что-нибудь» и т. п. Вместо этого он сказал то, что касалось конкретно меня, и то, во что, как мне казалось, он искренне верил. Это не значило, что я всегда была во всем права, но когда он подтвердил, что моя точка зрения всегда строилась на определенной системе принципов, это помогло мне восстановить утраченную веру в себя. Признавая мою силу, Крис усилил мою мотивацию.
За годы, прошедшие со времени того разговора, фраза «Я знаю, какая вы принципиальная» приходила мне на ум много раз – когда я задумывалась над тем, должна ли я высказать мнение, идущее вразрез с общепринятым, когда сталкивалась с сильным сопротивлением своему плану, когда настаивала взяться за новый сложный проект.
Мы, люди, от природы настроены на то, чтобы видеть плохое яснее, чем хорошее. В конце концов, это наше эволюционное преимущество. Представьте себе, что вы древний пещерный человек, обозревающий окрестности. Вы обратите внимание на то, что пасутся олени, раскачиваются ветви деревьев и сияет солнце, или все-таки на голодного льва в тени?
Когда я перечитывала фидбэк своего начальника, раздел, где хорошо, я пробегала одним глазом, сосредотачиваясь преимущественно на том, что требует улучшения. Если у меня был в целом успешный день, но одно совещание прошло неудачно, догадайтесь, над чем я буду ломать голову, возвращаясь домой?
Внимание менеджера постоянно переключается на проблемные вопросы. Я постоянно думаю о тех разработках, которые идут не очень хорошо, о тех проектах, которые отстают от графика, о командах, которым нужны дополнительные силы. Когда я разговариваю со своими подчиненными, мне гораздо легче потратить время на те вопросы, которые требуют улучшения. Однако все мы помним моменты, когда доброе слово о наших уникальных достоинствах и способностях наполняло нас гордостью и придавало больше сил для достижения целей.
Когда вы искренне признаете трудолюбие человека, его ценные навыки или нравственные качества, это оказывает сильное мотивирующее воздействие. Кроме того, люди с большей вероятностью добиваются успеха, когда максимально используют свои сильные стороны и достоинства. Это хорошо описано в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтон «Откройте свои сильные стороны», а также в книге Тома Рета «Поиск сильных сторон 2.0».
Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.
В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».
Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.
Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.
Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.
Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.
Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.
Единственное, чего нельзя терпеть в команде
Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.
Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.
Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не согласны, он просто отмахивался от вас как от человека, который ничего не понимает в своей работе, особенно если вы были младше по возрасту и по положению. Хотя он мог бы быть источником вдохновения для других, все старались его избегать, потому что, как напрямую выразился кто-то из его коллег, «с ним чувствуешь себя идиотом». Очень много времени приходилось тратить на то, чтобы расхлебывать те негативные ситуации, которые он порождал.
Этого человека окружала аура токсичности. Но в то время, будучи неопытным менеджером, я не всегда это ощущала. «Он ведь так много всего делает», – думала я про себя.
Позже я поняла, что когда такие блестящие мудаки покидают команду, ей становится лучше. Да, вы теряете их личный вклад в общее дело, но при этом как будто пелена спадает с глаз всех остальных работников. Им теперь больше не нужно остерегаться. Они могут вздохнуть свободно. Сотрудничество становится более тесным и продуктивным, и в результате работа команды в целом улучшается.
Второй урок, который я извлекла, заключался в том, что можно все-таки найти работников, которые будут одновременно талантливы и покладисты. Необязательно должно быть или-или. Сколь бы ни был талантлив работник, он должен уметь сотрудничать с другими, и эту планку опускать нельзя. Вы не должны поступаться ценностями команды ради человека, который считает нормальным унижать и оскорблять своих коллег. Вы и ваша команда заслуживаете большего.
Третий урок заключается в том, что мудаки могут меняться, если вы создаете нестерпимую для их выходок корпоративную культуру общения. Более подробно о создании здоровой культуры общения в коллективе мы поговорим в главе 10.
Так не бывает, чтобы всегда все получалось
Став менеджером, я ошибочно подумала, что моя работа – всегда и во всем добиваться успеха. Я рассуждала так: если два умных, исполненных благих намерений человека не могут договориться между собой, то это является результатом какого-то взаимного недопонимания, недоразумения. Поэтому моя задача в том, чтобы внести в вопрос ясность и чтобы все пожали друг другу руки и потом хором пели песни у костра.
Когда один из моих подчиненных приходил ко мне с жалобой на кого-то другого (например, на коллегу, который не желает прислушиваться к его предложениям), я пыталась помочь ему увидеть другую сторону: «Может быть, он не знает, что вы так к этому относитесь? Может быть, вы не знаете всех обстоятельств? Вы пытались поговорить?»
Затем я обращалась к другой стороне конфликта и делала то же самое: объясняла проблему, пыталась понять точку зрения этого человека и побуждала его к мирным переговорам.
Но мне не всегда удавалось достичь успеха. Однажды ко мне пришел другой менеджер и объяснил, что не может продуктивно сотрудничать с одним из моих подчиненных. Я решила посодействовать, уверенная в том, что любые их разногласия могут быть разрешены. Я целую неделю металась м ежду ними двоими в качестве посредника. В четвертую встречу один из них сказал мне в полном отчаянии: «Вы пытаетесь спасти ситуацию, которая не стоит ни вашего, ни нашего времени». Он был прав. У них двоих были совершенно разные системы ценностей и стиль работы, и они оба были бы счастливы, если бы не пересекались друг с другом.
За годы работы менеджером в моей команде было много прекрасных дизайнеров, которые уходили от нас в поисках чего-то другого. Поначалу мне было трудно не воспринимать каждый такой уход как личную потерю или личную неудачу. Я не могла примириться с тем, что человек, который мне так симпатичен, не может работать в команде, о которой я столько забочусь. Для меня это было сродни деталям Lego, которые почему-то не прилегают друг к другу. Я была уверена, что что-то сделала не так!
Но постепенно моя точка зрения изменилась. Теперь я понимаю, что личные и организационные ценности играют огромную роль в том, будет ли тот или иной человек счастлив в той или иной команде.
Называйте это как хотите – соответствием, мотивацией, химией, – но то, что больше всего интересует индивида, должно совпадать с тем, что важнее всего для команды (и компании).
Если это не так, тогда этот человек будет то и дело сталкиваться с ситуациями, когда то, к чему он стремится в своей профессиональной деятельности и карьере, идет вразрез с интересами коллектива.
Если он не соответствует конкретной команде, проблема решается его переводом в другое подразделение этой же организации: новая среда плюс необходимость решать совершенно другие проблемы – зачастую это как раз то, что нужно. Если это не срабатывает, тогда, возможно, нет соответствия с компанией в целом и наилучшим исходом для всех сторон может быть увольнение сотрудника.
Хорошей аналогией служат любовные отношения. Можно представить себе человека, который нравится вам во всех отношениях (добрый, ответственный, интересный, с приятной улыбкой), но с которым вам трудно быть в отношениях. Может быть, он любитель парашютного спорта, а вы боитесь высоты. Может быть, он хочет полный дом детей, а вы представляете себе другое будущее. Может быть, он стремится пустить корни, а вы все еще продолжаете искания. Это все прекрасно. Но вы просто не подходите друг другу.
В наши дни я провожу много времени, пытаясь увидеть истинную ценность потенциальных кандидатов, и сразу даю им понять, какие качества ценит наша компания и я лично. Если мои описания для ушей кандидата как музыка, тогда он, скорее всего, полюбит эту работу. Если же нет – ничего страшного. Он не обладает всеми теми навыками, которые вы ищете? Тогда лучше не пытаться загонять его в прокрустово ложе ваших требований. Каждый из нас должен работать в такой среде, которая нам нравится, и с теми людьми, которые разделяют наши пристрастия. Если мы вдруг осознаем, что нам предназначено заниматься чем-то другим, давайте радоваться этому, а не воспринимать как неудачу.
Заставляйте своих людей шевелиться
Будучи начинающим менеджером, я считала своей главной задачей защищать интересы команды. Моей обязанностью было поддерживать людей, защищать, слушать их. Если мой подчиненный некачественно выполнял свою работу, был непродуктивен, если его поведение вредило моральному духу коллектива, я думала про себя: «Если я не вмешаюсь, не проявлю эмпатию, кто еще это сделает?»
Никто. Я их менеджер, и это моя работа.
К сожалению, в 80 % случаев эти усилия – дополнительные беседы 1:1, практическая помощь в выполнении проектов, беседы с коллегами нерадивого работника – оказывались бесполезными.
Мы уже обсуждали главные причины, почему человек недостаточно хорошо работает: он не знает, что такое хорошо работать; его устремления не соответствуют его должностным обязанностям; он не чувствует, что его ценят; ему не хватает навыков; он не умеет работать в коллективе и т. п.
Проблемы с реальной или кажущейся недооцененностью обычно решаются с помощью откровенных и честных разговоров. Но если то, что мотивирует человека, попросту не согласуется с системой ценностей команды, тогда разговорами можно лишь приглушить симптомы, но не решить проблему.
Например, один из моих подчиненных – назовем его Фредом – очень любил заниматься разработкой новейших технологий. Зачастую он включал в свои разработки очень изобретательные новые функции, которые по достоинству могли быть оценены только обладателями самых навороченных телефонов.
Однако наша команда разрабатывает продукты, используемые миллиардами людей во всем мире, и абсолютное большинство этих людей не обладает самыми последними технологиями. Ввиду этого наша команда отдает приоритет таким разработкам, которые будут полезны для большинства людей, а это значит, что мы сами на себя накладываем множество ограничений. Такое несоответствие интересов и ценностей приводило к тому, что Фред все больше расстраивался и злился, когда его смелые и передовые идеи отвергались в пользу идей более практичных.
Если ваш подчиненный не обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять свою работу, нет оснований ожидать, что разговорами и наущениями вы за несколько месяцев измените ситуацию к лучшему. Одна из моих подчиненных – назовем ее Сарой – была очень смышленым дизайнером, но ей недоставало организованности. Ей лучше всего работалось там, где были постоянное внимание и поддержка со стороны проект-менеджера. Однако в нашей организации несколько другой подход: все служащие должны сами распоряжаться своим временем. В таких условиях Сара часто пропускала сроки и забывала о заданиях, которые ей поручались.
Будучи начинающим менеджером, я тратила много энергии – иногда до 50 % своего рабочего времени – на таких вот Фредов и Сар. Я подолгу разговаривала с ними, мы сообща пытались что-то изменить, надеясь повернуть ситуацию к лучшему. Однако потом все эти проблемы всплывали снова, и это очень утомляло и расстраивало. Я думала, что так должна проявляться моя забота о команде.
Однажды я поняла, что этот порочный круг плох для меня, а для моих подчиненных он еще хуже. Человек, которому я пыталась помочь, находился в постоянном стрессе, потому что знал, что не справляется, а моя помощь ощущалась как всевидящее Око Саурона, наблюдающее за каждым его шагом. В это же время остальные члены команды нетерпеливо ждали, когда ситуация повернется к лучшему, потому что эти проблемы сказывались и на их работе.
Если вы не верите, что человек способен преуспеть в своей нынешней роли, самое лучшее, что вы можете сделать для него – это быть честным с ним и помочь ему перейти на другую работу. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч утверждает, что, защищая плохих работников, мы лишь усугубляем проблему, потому что неизбежно наступает момент, когда менеджер вынужден их уволить. «Я думаю, что продолжать держать людей, у которых нет шансов достичь роста и процветания, – фальшивая доброта. Нет ничего более жестокого, чем ждать, ждать и в конце концов сообщить человеку, что в его услугах больше не нуждаются».
На данном этапе у вас есть два варианта: помочь найти человеку новую роль в своей организации или отпустить его.
Первый вариант всегда должен рассматриваться, поскольку, если в организации есть роль, для которой человек с его интересами и навыками более приспособлен, это будет наилучшим выходом и для него, и для компании. Помните Фреда, который любил работать над инновационными проектами? Он в конце концов присоединился к другой команде, которая как раз и занималась разработкой новейших технологий, и в этой новой роли буквально расцвел.
Однако здесь нужна осторожность. Из-за того, что сама мысль уволить человека очень неприятна, многие менеджеры колеблются сделать этот шаг, даже если он является наилучшим и для самого человека, и для организации. Избегайте тасовать по подразделениям людей, которым не хватает нужных навыков или которые ведут себя неподобающим образом.
Задайте себе хороший вопрос: «Если бы этот человек не работал в нашей организации, я рекомендовала бы другой команде нанять его, зная то, что я знаю?» Сара, та самая сотрудница, не умевшая работать самостоятельно, уж точно, не была человеком, которого я могла бы представить себе успешно работающим в каком-либо подразделении нашей компании.
Если вы решаете все же отпустить человека, делайте это с уважением, но без экивоков. Не надо пускаться в дискуссию и не надо смотреть на это как на неудачу.
Если подчиненный не сработался с командой, это не означает, что проблема в нем. Я часто вспоминаю мудрые слова моего друга Робина Морриса: «Возможно, это тебе не стоит быть его менеджером, а не наоборот». Может быть, это вы ошиблись, наняв его, хотя его навыки не соответствовали требованиям команды? Или, может быть, вы поручали ему проекты, которые ему не подходили? Забота о людях подразумевает то обстоятельство, что ваши отношения являются улицей с двусторонним движением.
Ситуация с увольнением сотрудника может быть эмоционально напряженной не только для увольняемого, но и для вас, а также для всего коллектива. Проявляйте сочувствие, оглядываясь на прошлое, но лучше сосредоточьтесь на будущем и не пытайтесь увековечивать разлад. Помогите своему бывшему подчиненному начать следующую главу в его книге жизни и сами извлеките из этой ситуации урок, чтобы стать более эффективным менеджером.
Хорошая новость в том, что увольнение – ситуация экстремальная и достаточно редкая. Гораздо чаще правильный коучинг может помочь вашим подчиненным понять, как им преодолеть свои негативные привычки и профессионально вырасти.
Лучшие менеджеры являются превосходными коучами, и важнейший компонент коучинга – эффективная обратная связь.
Глава четвертая
Искусство фидбэка
Худшим образцом фидбэка за всю мою карьеру я считаю электронное письмо от нашего бывшего стажера Дрю Хэмлина. Еще будучи студентом, он регулярно писал нашим разработчиком о своих наблюдениях за нашей работой. В одном из писем он указал на определенное нарушение и спросил: «Вы нарочно сделали это так ужасно?»
Мы понимали, что он спрашивал это со всей серьезностью, для блага дела, а не по злобе. Но это был пример того, каким не должен быть фидбэк. К счастью, мы не слишком вчитывались в его слова. Впечатленные его страстью и инициативностью, мы наняли его, когда он получил диплом. Несколько лет спустя он стал всеми любимым менеджером. По иронии судьбы именно Дрю стал главным архитектором нашей практики самокритики. По сей день мы продолжаем шутя называть его худшим в мире критиком.
Лучшим же образцом фидбэка я считаю отзыв моего бывшего подчиненного Робина. Однажды я спросила у него, как мне улучшить свою работу, и он, сделав глубокий вдох, сказал: «Джули, иногда у меня возникает чувство, что, когда у меня все получается, вы на моей стороне и мы оба великолепны. Но когда у меня что-то не складывается, наши отношения страдают и я уже не чувствую прежнего доверия с вашей стороны». Далее он привел несколько примеров моих слов, которые вызвали в нем эти негативные чувства. Все это он говорил доброжелательно и совершенно искренне. Эта обратная связь преобразила мой взгляд на менеджмент.
К сожалению, большинству людей фидбэк дается с большим трудом. Иногда у нас возникает чувство, что нам нечего сказать, или, если у нас и возникает в голове какая-то критическая мысль, мы помалкиваем, потому что боимся ранить чьи-то чувства. Если ничего не ломается, мы принимаем существующую ситуацию как нормальную, и тогда зачем об этом говорить? И когда мы все-таки высказываем свое мнение, то подвергаем себя риску, потому что наш фидбэк может быть воспринят как слишком расплывчатый, чтобы быть полезным или слишком эмоциональный, чтобы быть эффективным. Учитывая все это, немудрено, что молодые менеджеры находят фидбэк наиболее трудной частью своей работы.
Для лидера высказывать свою оценку ситуации – и когда все складывается хорошо, и когда не очень – это один из фундаментальных аспектов его работы. Овладение этим навыком означает, что вы можете разрушить два огромнейших барьера, которые мешают вашим подчиненным отлично выполнять свою работу (неясные ожидания и недостаточные навыки) так, чтобы они точно знали, куда им целиться и как эту мишень поразить.
Что представляет собой хороший фидбэк
Вспомните лучший фидбэк в своей карьере. Почему вы придаете ему такое большое значение?
Держу пари: причина, по которой вы вспоминаете именно о нем, в том, что этот фидбэк побудил вас изменить свое поведение и благодаря этому ваша жизнь улучшилась.
Фидбэк в его лучшей форме преображает людей до такой степени, что они могут гордиться собой. Я нисколько не сомневаюсь, что сегодня являюсь более эффективным менеджером, чем раньше, благодаря тому разговору с Робином.
Что же такое «фидбэк», или «обратная связь»? В начале карьеры я определяла это понятие как «предложения по улучшению чего-либо». Каноническим примером такого фидбэка в моей голове был критический разбор дизайна. Я считала, что фидбэк предусматривает выявление проблемы и определение возможных путей ее решения.
Это определение оказалось слишком узким. Есть масса других вещей (помимо предложений для улучшения чего-либо), которые могут побудить человека к позитивным действиям. Во-первых, обратная связь не обязательно сводится к критике (похвала зачастую оказывает даже более мотивирующее действие, нежели критика), а во-вторых, не всегда нужно начинать с проблемы.
Ниже вы найдете четыре самых распространенных способа побудить людей изменить свое поведение.
С самого начала проговаривайте взаимные ожидания
Представьте, что вы решили нанять тренера для повышения эффективности своих спортивных тренировок. Как вы думаете, он попросит вас выполнить несколько отжиманий прежде, чем давать какие-либо рекомендации?
Нет. После того как вы представитесь друг другу, первое, что он предложит вам, – это обсудить ваши цели. Затем он скажет вам, чего вы должны ожидать от занятий с ним и как достичь наибольшего эффекта. Хотя его советы пока еще не будут «выкроены» под ваши возможности и способности, он сообщит, что вам нужно знать, опираясь на свой опыт работы с другими людьми.
Это может казаться не вполне очевидным, но процесс обратной связи должен начинаться до того, как будет выполнена какая-либо работа. В этот момент вы должны согласовать понятие успеха – идет ли речь об успешном проекте или об успешном времяпрепровождении. Вы должны заранее предвосхитить все возможные проблемы и заложить фундамент для продуктивного фидбэка в будущем. Это как начинать путешествие с заранее размеченной картой, а не просто пройти несколько миль и только потом задаться вопросом, в ту ли сторону вы идете.
На этой стадии вы должны позаботиться о следующем:
• что ваш подчиненный понимает под хорошо сделанной работой по сравнению с посредственно или плохо сделанной;
• есть ли у вас рекомендации, которые помогут подчиненному работать эффективнее;
• каких распространенных ловушек следует избегать вашему подчиненному.
Я ожидаю, что в первые три месяца на этой работе вы выстроите хорошие отношения с командой, будете способны справиться с небольшим «начальным» проектом, а затем представите для рассмотрения свою первую пробную разработку. Я не ожидаю, что вы получите сразу же зеленый свет, но если это случится, это будет просто замечательно.
Вот в каком случае можно будет считать успешным следующее совещание, которое вы проведете: различные точки зрения четко сформулированы, все довольны тем, что их точка зрения хорошо представлена, и принято определенное решение.
Как можно чаще используйте целевой фидбэк
Здесь речь идет об оценке выполнения конкретной задачи после ее завершения. Например, после того как ваш подчиненный представит на рассмотрение анализ ситуации, сообщите ему, что из сделанного хорошо, а что можно было бы сделать лучше. При этом ваш отзыв должен быть как можно более точным и детальным.
Это самый простой и эффективный тип обратной связи, потому что главное – что, а не кто. Такой фидбэк в меньшей степени принимается на личный счет. Если вы испытываете трудности с фидбэком, начните с этой формы.
Поскольку выполненные действия еще свежи в памяти вашего подчиненного, высказывать свою оценку нужно как можно быстрее после выполнения работы. Вы можете уже в течение суток высказать свое мнение через электронную почту или чат или поговорить один на один.
В своих лучших проявлениях эта форма обратной связи становится легкой и привычной частью вашего рабочего дня, и вашим подчиненным такой коучинг в малых дозах по всем животрепещущим вопросам пойдет только на пользу.
Отчет, который вы представили вчера, был великолепен. Вы сумели очень лаконично обобщить самые важные находки. Особенно полезными я нахожу ваши мысли насчет Х.
Быстрый отзыв на презентацию, с которой вы выступили сегодня утром: «Я заметил, что вы перешли прямо к предложению, не объяснив, откуда оно взялось. Из-за этого трудно понять, почему ваше предложение является наилучшим вариантом. В следующий раз постарайтесь за несколько минут объяснить процесс принятия решения и какие альтернативные варианты были приняты вами во внимание».
Основательно и регулярно делитесь фидбэком, касающимся работы сотрудника
Если обратиться ко всем отзывам о работе сотрудника, то какие повторяющиеся темы всплывают? Он принимает решение быстро или медленно? В точности следует стандартным процедурам или мыслит нестандартно? Его влечет к прагматическим или идеалистическим решениям?
Подобные вопросы помогают поразмыслить над уникальными сильными сторонами подчиненных или над теми гранями их личности, которые требуют дальнейшего развития.
Поведенческий фидбэк полезен, поскольку он обеспечивает тот уровень персонализации и глубины, которого не достает целевому фидбэку. Связывая между собой множество разных примеров, вы можете помочь своему подчиненному понять, каковы его уникальные интересы, особенности характера и как привычки влияют на его способность приносить пользу коллективу.
Поведенческий фидбэк подразумевает, что вы высказываете общее мнение о том, как воспринимаете этого человека. Слова нужно подбирать очень тщательно и приводить конкретные примеры, почему вы так считаете. Эти вопросы лучше обсуждать один на один с подчиненным, чтобы он мог задавать вопросы и вести диалог.
Поведенческий фидбэк помогает человеку понять, каким его видят окружающие, поскольку их восприятие может сильно отличаться от самовосприятия. Об этих вещах бывает трудно разговаривать, потому что они касаются очень личных вопросов (один мой друг уподобляет это сеансу психотерапии), но вы можете помочь подчиненным лучше разобраться в самих себе и тем самым поможете им стать более эффективными работниками.
Когда люди спрашивают о вашей работе, вы очень часто отвечаете каким-то настороженным или обиженным тоном. Например, когда Салли оставила комментарий насчет вашей программы, вы ответили: «Просто доверьтесь мне». Этим вы попросту игнорируете ее фидбэк, и доверия к вам будет еще меньше.
Ваши навыки рекрутинга выше всяких похвал. Кандидаты признаются, что после разговора с вами они уходят более воодушевленными, чем вначале. У вас есть также способность правильно подбирать роли для людей. Например, год назад вы назначили Джона исполнителем проекта Х, и сейчас он преуспевает.
Используйте круговой фидбэк для максимальной объективности
Круговой фидбэк – это совокупность различных отзывов и оценок от разных людей. Как правило, он наиболее полно и объективно отражает работу сотрудников. Например, если ваш подчиненный провел сеанс мозгового штурма, то, вместо того чтобы направить ему целевой фидбэк, касающийся выполнения этой конкретной задачи, вы можете узнать мнение всех сотрудников и поделиться с ним этими отзывами.
Многие компании проводят процедуру круговой обратной связи ежегодно, а то и два раза в год. Если в вашей компании это не делается, вы можете собирать информацию самостоятельно. Каждый квартал в отношении каждого подчиненного я рассылаю коллегам короткую анкету с такими вопросами: а) что Х делает особенно хорошо и что ему стоило бы делать еще больше? и б) что Х стоит перестать делать или что ему следовало бы изменить?
Основательность круговой обратной связи подразумевает, что для сбора информации требуется больше времени, поэтому непрактично выполнять это чаще, чем раз в год. Однако это особенно полезно тогда, когда вам кажется, что вы утрачиваете контроль над повседневной деятельностью подчиненных. Осуществлять этот фидбэк следует с глазу на глаз, письменно документируя все, о чем говорится, чтобы вы оба могли использовать в будущем полученную информацию.
Коллеги очень хвалят вас за то, как вы справились с бюджетным кризисом. Это была очень важная и трудная работа, и ваше спокойствие, превосходное умение слушать и рациональные аргументы помогли команде достичь наилучшего результата.
Одна из тем, согласно результатам кругового фидбэка, – это более тщательная разработка ваших планов. Один из примеров – то, как вы упустили из виду предоставление скидок пожилым людям, что привело к ошибочным ожиданиям. Такого рода мелкие ошибки встречаются в вашей работе постоянно и начинают подрывать доверие сотрудников к вам.
Любое крупное разочарование является проявлением неспособности правильно обозначать ожидания
Много лет назад мой менеджер Кейт Ароновиц как бы между делом спросила меня, как идут дела в моей команде.
– Все хорошо, – ответила я, – за одним исключением (будем называть его Альбертом).
– Вот как? – сказала она, качая головой. – И что не так с Альбертом?
Я вздохнула и начала перечислять свои жалобы: в последнее время он не укладывается ни в какие сроки и даже после трех раундов фидбэка он до сих пор не сдал первоначальную версию своего проекта. Программисты в нетерпении, а другие дизайнеры недоумевают, почему он постоянно игнорирует их предложения.
– Так он отвечает вашим ожиданиям? – спросила Кейт.
Я выдержала паузу, задумалась на секунду и сказала:
– Нет.
Она нахмурила брови:
– А вы говорили ему прямо о своих ожиданиях?
– Ну… – я замолчала. Я много раз высказывала Альберту мнение о тех конкретных проблемах, которые возникают в его работе, но я никогда не высказывалась о качестве его работы в целом. Как раз через шесть недель должна была начаться круговая аттестация в рамках всей компании, и я решила, что тогда-то мы и поговорим. По выражению лица Кейт я поняла, что что-то сделала не так.
– Если он впервые услышит, что не отвечает вашим ожиданиям во время предстоящей аттестации, это очень плохо, – сказала она и объяснила следующее. Аттестация предполагает обзор профессиональных успехов сотрудника за последние шесть месяцев, и, если Альберт большую часть времени не оправдывал ожиданий, я должна была сообщить ему об этом раньше.
Она была права. Во время аттестации в следующем месяце Альберта ждет очень неприятный сюрприз, сильный удар, и для себя он сможет найти три возможных объяснения, причем ни одно из трех не будет верным.
1. Оценка несправедлива. Если все действительно так плохо, почему я узнал об этом только сейчас? Это какая-то ошибка.
2. Оценка справедлива, но мой менеджер только сейчас обозначил, что я недостаточно хорошо работаю.
3. Оценка справедлива, но при фидбэке мой менеджер не был честен со мной, поэтому у меня не было шанса исправиться.
Я рисковала попасть в третью категорию. К счастью, у меня еще было время применить на практике полученный урок. Чем раньше Альберт поймет, что не отвечает ожиданиям, тем быстрее он сможет изменить ситуацию и тем меньше проблем его ждет во время аттестации.
Никто не любит, когда плохие новости застают врасплох. Ниже вы найдете несколько примеров того, как своевременное обозначение (проговаривание) ожиданий может предотвратить разочарования.
Ваш подчиненный дал вам ясно понять, что хочет повышения
Вы не считаете, что это может произойти в ближайшие шесть месяцев. Если вы будете ждать следующей аттестации, чтобы сообщить ему об этом, он все последующие месяцы проведет в ожидании повышения и будет в конце концов разочарован.
Если же вместо этого вы скажете ему прямо: «Я понимаю, что вам хотелось бы двигаться в сторону повышения, но в вашей работе есть пробелы…», вы покажете, что хотите помочь ему достичь его цели. Конкретно назовите, что должно быть выполнено, чтобы он получил повышение. На протяжении следующих шести месяцев наставляйте его, чаще сообщайте ему при помощи фидбэка, в какой степени он отвечает этим ожиданиям. При таком подходе ему никогда не придется гадать, а потом разочаровываться.
Вы только что назначили своего подчиненного руководить новым трудным проектом
Поскольку ставки в этом проекте очень высоки, вы предпочитаете самолично следить за ситуацией. Если вы будете часто вмешиваться, требовать отчета или лезть с непрошеным фидбэком, тогда ваш подчиненный решит, что вы не доверяете ему, и будет постоянно опасаться, не подглядываете ли вы из-за угла.
В то же время вы не хотите ждать целый месяц, чтобы оценить его работу. Если подчиненный движется не в том направлении, вы хотели бы обнаружить это раньше, а не позже.
И вот здесь выражение ваших ожиданий поможет решить обе проблемы. В самом начале работы над проектом объясните своему подчиненному, каким образом вы планируете держать руку на пульсе. Ясно дайте ему понять, что вы хотите получать отчеты о ходе работы дважды в неделю и вместе обсуждать возникающие проблемы. Скажите ему, какие решения вы намереваетесь принимать сами, а какие – должен принимать он.
Те менеджеры, которые являются как гром среди ясного неба и выдвигают все новые и новые требования, могут вызывать чувство обиды у подчиненных. Те менеджеры, которые стараются изначально показать, что именно их волнует и как именно они намерены участвовать в проектах, редко сталкиваются с такого рода напряжением в отношениях.
Ваша команда должна достичь поставленной цели к определенному месяцу
Предположим, ваша команда в июне узнает, что успеть к октябрю почти нереально. Вы предпочтете, чтобы они сообщили вам об этом незадолго до ожидаемой даты или прямо сейчас?
Я не знаю ни одного менеджера, который предпочел бы узнать о проблеме позже. В таком случае очень много работы было бы растрачено вхолостую: потрачены деньги на маркетинг, пришлось бы пересматривать все планы, связанные с пиаром, утратили бы всякий смысл прогнозы продаж. Кроме того, вы бы день и ночь гадали, почему все-таки ваши подчиненные не сообщили об этом раньше: это некомпетентность или злой умысел?
Если же вас проинформировали в июне, тогда у вас на вооружении больше вариантов. Вы можете принять решение бросить больше людей на проект или сократить предполагаемые издержки, чтобы успеть к октябрю. Вы также можете согласиться на отсрочку и сообщить всем о новой дате выпуска продукта.
И все-таки может возникнуть ситуация, когда члены вашей команды так и не решатся сказать вам прямо: «Мы не думаем, что сможем достичь цели к октябрю». Может быть, они верят, что ситуация еще изменится, или боятся навлечь на себя неприятности. Заранее определяя ожидания (вы предпочли бы как можно скорее узнавать любые плохие новости в отношении даты окончания проекта), вы тем самым гарантируете, что подчиненные могут без риска для себя говорить о проблемах даже на ранних стадиях проекта.
Однако все мы люди, и ошибки случаются, и проекты в сроки не укладываются. Это нормально. Тогда важно переопределить ожидания как можно скорее, чтобы, упав, быстрее подняться. Этим вы продемонстрируете свою зрелость и заботу о подчиненных.
Когда же вы оказываетесь в состоянии глубокого разочарования или разочаровываете кого-то, спросите себя: «Что я упустил с точки зрения установки ожиданий и как я мог бы в будущем делать это лучше?»
Фидбэк имеет смысл только тогда, когда он улучшает ситуацию
Один из моих подчиненных – назовем его Джордж – любил много говорить. Во время презентации из-за его многословия сотрудники теряли нить выступления и просто переставали слушать его, дальше он выступал перед пустыми лицами. Если я просила его дать мне короткий отчет в две строчки о том, как идут дела, он меньше, чем пятью минутами объяснений ограничиться не мог. Я видела, что из-за этого люди не очень-то слушают его, и поэтому однажды решила поговорить с ним об этом. Джордж воспринял мою критику хорошо, и после разговора я от всего сердца пожелала ему успеха. Ай да я! Благодаря удачному фидбэку я сделала доброе и полезное дело и выполнила свой менеджерский долг.
Несколько недель спустя, когда Джордж проводил следующую презентацию, произошло то же самое: он так углублялся в детали, что уже через тридцать минут слушатели переставали что-либо понимать. Я была изумлена: разве не об этом мы с ним говорили?
При встрече я спросила, почему он не потрудился над тем, чтобы упростить свою презентацию. Он нахмурился: «Но я трудился». Затем показал мне, что включил в презентацию оглавление, изменил порядок частей…
Тогда я поняла, что проблема не в нем: Джордж как раз услышал мой фидбэк. Дело заключалось в том, что он не видел, что было такого сложного в его манере объяснять. Поскольку проблемы он не видел, он не мог ее исправить.
Я посчитала, что свое дело сделала, указав на проблему. Но наш разговор ни к чему хорошему не привел. Признаком хорошего коуча является то, что другие люди становятся лучше под его руководством. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные достигали большего, мечтали о более высоких целях и с успехом преодолевали проблемы, возникающие у них на пути. Вопрос, который должен постоянно волновать ваш ум, заключается в следующем: «Мой фидбэк приводит к тем изменениям, на которые я надеюсь?»
Давайте подробнее рассмотрим различные аспекты обратной связи.
Я использую фидбэк достаточно часто?
Я перечитала тысячи отзывов подчиненных об их менеджерах, и самый распространенный ответ на вопрос, как менеджер мог бы эффективнее помогать сотруднику, звучит очень просто: «Чаще использовать фидбэк».
Прежде чем углубляться в детали, как это делать, нужно для начала просто давать фидбэк чаще и напоминать себе о том, что, возможно, вы делаете это недостаточно часто.
Каждый раз, когда вы видите кого-нибудь из своих подчиненных в действии – занимается ли он своим проектом, ведет ли переговоры с клиентом, заключает ли сделку, выступает ли на совещании, – подумайте, что полезного вы могли бы ему сказать. Стремитесь к тому, чтобы ваш отзыв был как минимум на 50 % позитивным и чтобы подчиненный знал, что именно он делает хорошо: «Вы сделали очень ценное замечание» или «Вы проявили эмпатию в этом диалоге». Если вы слышите что-то хорошее об этом человеке от его коллеги, не забудьте ему это передать. Если у вас есть какие-то замечания, помогающие что-то улучшить, пусть даже в мелочах, дайте ему знать об этом: «Вы очень много выступали на этом совещании, и другим было трудно вставить слово».
В то же время старайтесь не ограничиваться целевым фидбэком. Вторая самая распространенная просьба подчиненных своим начальникам: «Давайте мне больше фидбэка, касающегося моих навыков и моего профессионального роста». Я знала менеджера, который был выдающимся дизайнером и великолепным креативным директором. Ему было достаточно одного взгляда, чтобы сказать вам, что в расстоянии между иконками не хватает двух пикселей. Его команда знала, насколько глубоко он разбирается в их работе. Однако в их анкетах я прочитала такие комментарии: «Я хочу знать мнение моего менеджера относительно моего прогресса» или «Я хочу обсудить мои карьерные цели и как их достичь». Его подчиненные жаждали большего внимания к ним как к людям, а не просто к результатам работы.
Если вы используете фидбэк недостаточно часто, я посоветовала бы вам каждый месяц одну беседу 1:1 целиком посвящать обсуждению карьерных целей и поведенческой обратной связи.
Услышан ли ваш фидбэк?
Однажды у меня была подчиненная – назовем ее Эми, – которая, как мне казалось, работала не в полную силу. В то время как другие члены коллектива ставили перед собой амбициозные цели и старались их достичь, она сторонилась трудных проектов, а те, за которые бралась, выполняла очень медленно. Обеденные перерывы у нее были длительные, и часто она занималась посторонними личными делами на своем рабочем месте. Я понимала, что должна серьезно поговорить с ней о ее низкой отдаче.
Целую неделю я готовилась к разговору. Я записала все важные моменты, о которых собиралась поговорить, посоветовалась с коллегой и отрепетировала весь разговор перед зеркалом. Когда пришло назначенное время, я вошла в комнату и четко изложила свою точку зрения. Затем я вышла с ощущением, что с моих плеч свалился огромный камень.
Несколько дней спустя ко мне обратилась коллега, которая хотела приватным образом поговорить об Эми. Когда мы остались одни, она сказала: «Я уверена, что вы этого не хотели, но вы должны знать: Эми считает, что вы чересчур вмешиваетесь в ее работу, занимаетесь микроменеджментом. Почему вы сказали, что она не должна на работе ходить обедать и пользоваться интернетом?»
Услышав это, я была в шоке. В своем разговоре с Эми я вкратце упомянула ее долгие обеды и посторонние занятия лишь как два момента среди прочих, заставляющих сомневаться в ее мотивации. Но больше всего я хотела сделать упор именно на ее низкой производительности труда. Если бы она была в числе лучших исполнителей, вопрос бы вообще не возник, но она, работая чуть ли не вдвое больше остальных, успевала очень мало, и это меня заботило.
Если вы когда-нибудь в детстве играли в испорченный телефон, то знаете, что сказанное вами может отличаться от того, что услышит другой человек. Возможно, вам кажется, что ситуация предельно ясна и не требует долгого обсуждения, или, может быть, ваш язык тела посылает сигналы, которые противоречат тому, что вы говорите. (Например, мне говорили, что я выражаю мысль несколько сумбурно, отчего бывает трудно понять главную идею, и что моя доброжелательность может маскировать серьезность моих негативных оценок.) Добавьте к этому свойственную всем людям тенденцию в большей мере запоминать то, что подтверждает наши первоначальные убеждения и предположения, и не удивляйтесь тому, что наши слова при передаче от одного человека к другому сильно искажаются.
Эд Батиста, инструктор и коуч в аспирантуре Стэнфордской школы бизнеса, объясняет: одна из причин неэффективного фидбэка заключается в том, что сотрудник зачастую воспринимает разговор с начальством как угрозу и это вызывает в нем инстинктивную стрессовую реакцию с выбросом адреналина. Когда подчиненный выслушивает мнение начальства, пишет Батиста, «пульс и кровяное давление у него наверняка возрастают, что сопровождается целым каскадом неврологических и физиологических феноменов, которые ухудшают способность обрабатывать сложную информацию и разумно реагировать. Когда люди охвачены стрессовой реакцией, они менее способны усваивать ваши замечания».
Если вы хотите быть услышаны, сделайте так, чтобы получатель фидбэка чувствовал себя в безопасности, и покажите ему, что вы говорите всё это из добрых побуждений. Если же вами движут более низменные мотивы (вы хотите доказать свою правоту, вы судите, вы крайне раздражены), тогда ваши слова не дойдут до адресата.
Вот почему позитивная обратная связь так эффективна. Любой детсадовский воспитатель или собаковод скажет вам: если вы хотите изменить к лучшему поведение ребенка или питомца, нужно хвалить за то, что они делают правильно. Когда вы говорите: «Ого, мне очень понравилось, как вы сделали вот это», то закрепляете в опыте человека это позитивное действие, при этом он не ощущает никакой угрозы для себя.
Когда же вам нужно все-таки высказать критические замечания, проявите доброжелательность и искреннее желание понять точку зрения человека. Один из способов сделать это – напрямую высказать свою точку зрения, а затем дополнить ее вопросом: «Мое мнение согласуется с вашим? Почему да или почему нет?» В большинстве случаев на такой вопрос мне отвечают «да» и есть уверенность в том, что человек поразмыслит над этим и это с большей вероятностью закрепится в нем. Если же ответ «нет», тоже неплохо. Значит, вы можете обсудить, почему это так и каким образом можно сделать обратную связь более полезной.
В конце разговора, если вы не уверены, услышали ли вас, вы можете сделать еще несколько вещей. Во-первых, есть возможность вербального подтверждения: «Итак, давайте убедимся, что мы на одной волне. Каковы ваши выводы и следующие шаги?» Во-вторых, можно резюмировать сказанное в электронном письме. Запись сказанного помогает прояснить некоторые моменты и дает возможность в будущем ссылаться на них.
В-третьих, можно помочь человеку услышать одну и ту же идею из множества источников. Попробуйте посвятить несколько совещаний 1:1 конкретным проблемам, связанным с вашим подчиненным. Соберите информацию для кругового фидбэка, если вы подозреваете, что ваши идеи не доходят: это очень мощный способ показать подчиненному, что другие люди видят то же самое, что и вы. Один мой знакомый менеджер, получая отзыв об одном из своих подчиненных от кого-то еще, всегда спрашивает этого человека: «Вы могли бы сказать об этом самому Х?» Он считает, что будет меньше искажений при передаче информации, если устраниться от роли посредника и мнение будет высказано напрямую.
Мой фидбэк повлек за собой положительные действия?
Когда я попросила Джорджа изъясняться проще, он услышал меня, но просто не знал, что с этим делать. В результате моя обратная связь не принесла пользы.
Как обеспечить, чтобы фидбэк вызывал ответные действия? Запомните следующие три совета.
1. Позаботьтесь, чтобы ваши замечания были как можно более конкретны. Когда я говорю Джорджу: «Ваши презентации слишком сложные, и людям трудно их понимать», я предполагаю, что он понимает слова «слишком сложные» так же, как и я. На самом деле это редко бывает, поэтому мое пожелание остается слишком расплывчатым. Что именно сложно? Что конкретно из сказанного было людям непонятно?
Используйте ясные примеры, чтобы получатель обратной связи понимал, что вы имеете в виду.
Вы потеряли аудиторию, когда выделили семь целей для рассмотрения вместо одной или двух. Все трудно было запомнить, и приоритеты остались непонятны.
В конечном счете вы предложили три различных направления, куда можно двигаться, но не дали никаких рекомендаций и не представили никаких аргументов «за» и «против» в отношении каждого варианта. В результате людям не понятно, что делать дальше.
2. Уточните, что вы считаете успешным исходом. Даже если ваши замечания вполне конкретны, если они услышаны и поняты, все равно другому человеку бывает трудно представить себе, к чему дальше он должен двигаться. Несколько лет тому назад во время обсуждения представленных проектов мой менеджер Крис сказал, что представленные нами варианты грешат слишком «тяжелой» регистрационной формой.
Один из дизайнеров предложил изменить цвет контуров полей формы с синего на серый и сделать ячейки чуть шире. «Тогда они будут ощущаться легче и просторнее», – сказал он. Крис подумал и сказал: «Представьте себе очередь в Диснейленде. Вы стоите в длинной очереди, но, поскольку переходите из одного маленького помещения в другое, очередь не кажется такой уж огромной. Вот за что я выступаю». Мы сразу поняли, как нужно исправить ситуацию: разбить одну длинную форму на несколько коротких.
3. Предложите следующие шаги. Часто самый простой способ помочь подчиненному претворить фидбэк в действие – это рассказать ему, какими вы видите его следующие шаги. При этом ясно дайте ему понять, что это просто рекомендация и вы лишь высказываете определенные ожидания. Не переусердствуйте. Если вы постоянно диктуете подчиненным, что должно произойти дальше, вы фактически лишаете их возможности учиться решать проблемы самостоятельно. Используйте более мягкий подход. Спросите своего подчиненного: «Какими, по вашему мнению, должны быть следующие шаги?» Пусть он ведет обсуждение.
Не могли бы вы подготовить еще один вариант этого отчета с изменениями, которые мы обсуждали сегодня? Давайте обсудим его в четверг.
У меня есть предложение, которое могло бы помочь вам. Используйте правило трех: не более трех целей, трех разделов и трех пунктов в каждом слайде.
Учитывая то, о чем мы только что говорили, каковы ваши следующие шаги?
Критические замечания и плохие новости
Сообщать подчиненному то, что может его разочаровать, так же важно, как и неизбежно. Первостепенным является вопрос, как это делать. Вы можете одну и ту же идею сообщить разными способами, выбирая слова, интонацию, жесты. Судите сами:
1. Вы напортачили. Что мне с вами делать?
2. Ваша работа выполнена ужасно, и мне нужно знать, как вы собираетесь это исправлять.
3. Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?
4. Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить.
5. У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?
Здравый смысл подсказывает, что варианта номер один следует избегать как чумы. Эмоциональные обвинения личного характера («вы безрассудны» вместо «ваши действия безрассудны») сразу же побуждают другую сторону переходить в оборону. Вы становитесь в его глазах угрозой, и маловероятно, что этот человек захочет сесть и выслушать то, что вы хотите сказать.
Вариант номер два не назовешь личным, но слово «ужасно» все-таки слишком сильное. Это ощущается как выволочка и игра в одни ворота, где вы выступаете как судья, а груз исправления ситуации полностью ложится на плечи вашего подчиненного.
Ни один рационально мыслящий человек осознанно не стремится к вариантам один или два, но они случаются. Мы расстраиваемся, даем волю эмоциям. Кто-то скажет что-то обидное для нас, и мы, сами того не желая, выходим из себя, пытаемся криком заявить собеседнику о своей точке зрения. Лучший совет, как этого не допустить: не начинайте разговор, когда вы расстроены. Мы всегда сожалеем о тех вещах, которые наговорили в гневе, и если строительство мостов занимает месяцы и годы, то сжечь их можно в одно мгновение. Когда вены у вас на лбу начинают вздуваться, сделайте глубокий вдох и скажите: «Давайте поговорим об этом позже».
Номер пять (У меня несколько вопросов по вашей последней работе, есть ли у вас минутка, чтобы об этом поговорить?} может показаться достаточно привлекательным заделом (именно так я начинала раньше многие сеансы критического фидбэка), но это выбор, скорее, напуганного менеджера. Вы боитесь расстроить своего подчиненного или сами не уверены в своей правоте на 100 %, поэтому свои замечания называете вопросами. Установка «Какова ваша точка зрения..?» является весьма полезным аспектом обратной связи, но все-таки не сдавайте позиций. Когда вы свои тревоги именуете вопросами, это в лучшем случае воспринимается как неискренность, а в худшем – ваш подчиненный вообще не поймет, что, собственно, вас беспокоит, а значит, ничего не изменится.
Наилучшая методика критического фидбэка основана на том, что вы свои замечания излагаете прямолинейно и бесстрастно. Просто говорите, что вы считаете проблемой, что вызывает у вас такие-то чувства и какие общие усилия вы хотели бы предпринять, чтобы разрешить ситуацию наилучшим образом. Варианты три (Я озабочена качеством работы, которую вижу от вас в последнее время. Можем мы поговорить об этом?) и четыре (Ваши последние отчеты были недостаточно полными, чтобы признать их успешными, поэтому давайте обсудим, как это исправить) достигают этой цели, хотя четвертый вариант имеет некоторые преимущества, поскольку более конкретно описывает то, что вас волнует.
Если вам нужен образец, попробуйте этот:
Когда я [услышал/заметил/подумал] насчет ваших [действий/поведения/результатов], то обеспокоился, потому что…
Мне бы хотелось понять вашу точку зрения и поговорить о том, как мы можем решить эту ситуацию.
Избегайте долгих преамбул. Не пытайтесь подсластить пилюлю или смягчить удар. В начале своего пути в качестве менеджера я прочитала рекомендацию: критические замечания лучше всего оформлять в виде «сэндвича», где вы начинаете с позитивного наблюдения, затем вворачиваете свои рекомендации по улучшению, а завершаете свою тираду очередной похвалой, словно сдабриваете невкусные овощи сладкой пастилой.
Я нахожу этот метод неэффективным, потому что несколько поверхностных похвал, смягчающих горькие слова критики, воспринимаются как неискренние. Кроме того, ваш собеседник может не понять, на что именно вы хотите обратить его внимание.
Как вы думаете, какой из двух следующих вариантов более эффективен, если вы хотите убедить своих сотрудников не пользоваться телефоном во время совещания?
Привет, вы хорошо высказались насчет бюджета на прошлом совещании. Кстати, постарайтесь не пользоваться телефоном в следующий раз, поскольку это отвлекает внимание. Но вот эти следующие шаги, которые вы предложили нам, были очень хорошо подготовлены!
Читать бесплатно другие книги:
