Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули
ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы рисуете себе идеального работника, которого практически невозможно найти, потому что поставленная вами планка слишком высока. Вы отвергаете одного кандидата за другим. Спустя шесть месяцев у вас по-прежнему вакансия не заполнена и команда от этого страдает.
ПЛАНИРОВАНИЕ
СИТУАЦИЯ: вы генеральный директор компании, работающей в отрасли с высокой конкуренцией. Вам нужно принять решение, какие именно инициативы получат финансирование.
ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы не делаете никаких инвестиций в будущее (типа приобретения нового оборудования), потому что в краткосрочной перспективе это кажется слишком дорогим удовольствием. Тем временем ваши конкуренты делают это, и уже через два года их производственные процессы оказываются быстрее и дешевле ваших.
ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы соглашаетесь на ряд трехлетних проектов, основываясь на своем понимании сегодняшнего рынка. Однако проходит год, рынок меняется, и ваши планы больше не имеют смысла.
УПРАВЛЕНИЕ
СИТУАЦИЯ: вы обеспокоены тем, что человек, занимающийся в настоящее время проектом Х, работает недостаточно хорошо.
ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы предпринимаете паллиативные меры, направляя каждый шаг работы подчиненного или самостоятельно включаясь в работу над данным проектом, хотя понимаете, что ни то ни другое не может продолжаться слишком долго.
ОПАСНОСТЬ ДОЛГОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы отправляете подчиненного на курсы повышения квалификации, однако изменения происходят недостаточно быстро, и проект от этого страдает.
Как показывают эти примеры, чисто краткосрочные или чисто долгосрочные подходы не всегда срабатывают. Как правило, решения должны приниматься с учетом того и другого. Нужно находить правильный баланс, компромисс. Вот только как его найти?
Определите долгосрочную цель и отталкивайтесь от нее
Йоги Берра однажды сказал: «Если не знаешь, куда идешь, то можешь оказаться где угодно».
Декларируемая миссия Facebook заключается в том, чтобы наделять людей способностью строить общество и делать мир более сплоченным. Эта декларация является нашей путеводной звездой, которая влияет на все решения, принимаемые каждой командой.
В 2016 году наш дизайнерский отдел получил задание расширить концепцию кнопки «Нравится». Источником вдохновения для этого проекта стали непосредственные отзывы пользователей: хотя людям нравилась возможность быстро поставить лайк комментарию друга, они говорили, что не все, что они видят в Facebook, им нравится. Иногда друг хочет поделиться неприятностью, случившейся у него, и здесь было бы уместно выражение поддержки, сочувствия. Иногда мировые новости вызывают чувство горечи или гнева. Иногда они видят что-то по-настоящему удивительное, и хочется выразить свои чувства как-то посильнее, нежели просто «нравится».
Пока мы исследовали этот вопрос, многие люди давали нам рекомендации, что нужно делать. Самый распространенный совет был такой: «Почему бы вам не сделать кнопку “Не нравится”?» Это было бы логичным дополнением кнопки «Нравится».
Мы рассмотрели эту идею и даже выполнили несколько разных вариантов того, как она могла бы работать, но в конечном счете решили от нее отказаться. Если наша миссия состоит в том, чтобы сближать людей, это означает, что наши разработки должны способствовать сопереживанию, эмпатии, и нам не казалось, что кнопка «Не нравится» будет служить этой цели, поскольку она легко допускает разного рода недоразумения и неправильные интерпретации. Если вы напишете «Я ходил смотреть фильм Х сегодня вечером, и он не отвечает той шумихе, которую вокруг него подняли», а я помечаю, что ваш пост мне «Не нравится», как вы интерпретируете мою оценку? Мне тоже не нравится фильм Х? Мне не нравится то, что вы ходили смотреть фильм Х? Мне не нравится то, что вы ругаете такой замечательный, по моему мнению, фильм?
Мы решили провести дополнительные исследования. Когда мы опросили людей, что они имеют в виду, когда говорят «Я хотел бы, чтобы в Facebook была кнопка “Не нравится”», то оказалось, что речь шла о том, чтобы иметь возможность выражать различные эмоции: печаль, гнев, симпатию, удивление. Мы добавили к ним еще две (любовь и смех) и разработали систему смайликов в дополнение к опции «Нравится». Это позволяет людям быстро выражать широкий спектр эмоций, и при этом мы остаемся верны своей миссии.
Мой начальник Крис часто напоминает нам: «Плохая идея решать, где будут располагаться розетки, когда у вас нет даже плана первого этажа». Иными словами, сначала нужно понять общую картину. Какие проблемы вы надеетесь решить, делая то, что вы делаете? Как, по-вашему, люди оценят вашу работу? Основываясь на этом, каковы приоритеты вашей команды на текущий момент?
Применяйте портфельный подход
Один из самых частых вопросов, которые я слышу от менеджеров, звучит так: «Как я могу выделить время на размышления о долгосрочных перспективах, когда мне нужно успеть решить столько текущих вопросов?»
В самой формулировке этого вопроса заключено предположение, что планирование на месяц или годы вперед происходит в ущерб успешному выполнению краткосрочных задач.
Так не должно быть. Одна из моих коллег руководит командой, стратегию которой можно уподобить стратегии инвесторов. Но как нет финансового советника, который рекомендовал бы вам вложить все сбережения в акции одной компании, так же вы не должны мыслить и решать задачи в какой-то одной временной перспективе.
Моя коллега следит за тем, чтобы одна треть команды работала над проектами, которые могут быть завершены в течение ближайших недель, вторая треть работала над среднесрочными проектами, которые могут занимать месяцы, и еще одна треть работала над инновационными, еще сырыми идеями, эффект от которых может проявиться лишь через годы.
Используя такой портфельный подход, ее команда достигает оптимального баланса. За прошедшее десятилетие они доказали, что такая стратегия работает: эта команда имеет удивительный послужной список с точки зрения выявления новых возможностей и превращения их в огромный бизнес всего лишь за три года.
Напоминайте о том, как все, что вы делаете, связано со стратегической целью
Если вы являетесь частью какой-то крупной компании, то у вас есть какая-то стратегическая цель, будь то «Курица в каждой кастрюле», «Быть самой клиентоцентричной компанией на земле» (миссия Amazon) или «Быть самой успешной и уважаемой автомобилестроительной компанией в Америке» (цель Toyota USA). Чтобы служить этой стратегической цели, ваша команда должна решать конкретные задачи: например, разрабатывать новый план налогообложения, обеспечивать лучшее в отрасли обслуживание потребителей, сводить к нулю производственный брак.
Могут потребоваться месяцы или годы, прежде чем мечты вашей команды сбудутся. Могут потребоваться даже десятилетия, чтобы осуществилась высшая цель вашей организации. Однако если каждый понимает, что он пытается сделать, и привержен этому, то тактические повседневные решения даются легче. Оптимальный вариант решения приближает нас к тому будущему, которое мы хотим построить. Когда люди не понимают, что важно и почему, возникают конфликты.
Еще в начале истории Facebook Марк Цукерберг получил предложение продать свою компанию за миллиард долларов. Оглядываясь назад, он описывает этот случай как самый трудный период в его карьере руководителя. Он верил в потенциальную способность Facebook изменить мир, но на него давили со всех сторон – инвесторы, служащие, наставники и т. д. «Почти все советовали мне продавать, – сказал он, выступая перед абитуриентами Гарвардского университета в 2017 году. – Если бы не чувство высшей цели, это было бы воплощением мечты любого стартапа. И это разрывало нашу компанию на части. После одного тяжелого разговора советник сказал мне, что если я не соглашусь продать, то буду жалеть о своем решении до конца своих дней».
Это был поворотный момент. Марк принял решение сохранить курс и дальше вкладывать средства в построение будущего Facebook. Он отверг предложение. Но урок, который он извлек, состоял в том, как важно донести до своей команды ясную мечту и укреплять в коллективе понимание предназначения компании.
В то же самое время остерегайтесь не путать свою конечную миссию с промежуточными целями. Например, если хотите обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов в своей отрасли, одним из критериев, по которому вы можете судить о своем успехе, является то, сколько времени занимает рассмотрение жалобы клиента. Ясно, что отличное обслуживание клиентов коррелирует с быстрым решением вопросов. На основе этого вы можете поставить перед своей командой такую цель: рассмотрение жалобы клиента не должно занимать более трех дней.
Это прекрасная цель, но не упускайте из виду, что это всего лишь приближение к тому, о чем вы действительно мечтаете – обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов. Если ваша команда слишком сосредоточена на этой конкретной промежуточной цели, может получиться так, что ваши представители будут действовать слишком поспешно, даже в ущерб клиенту. Если скорость решения вопросов возрастет, но качество сервиса при этом ухудшится, значит, вы не приблизитесь к достижению своей цели.
Вот почему нужно напоминать людям о том, что действительно имеет значение. Снова и снова рисуйте им тот мир, который вам хотелось бы видеть. Старайтесь привязать каждую задачу, каждый проект, каждую цель к высшей миссии организации. Если каждый понимает, в чем заключается эта миссия, тогда все действия вашей команды будут нацелены на то, чтобы сделать мечту явью.
Хороший процесс постоянно совершенствуется
Уже в начале карьеры я поняла, что при создании продуктов, особенно электронных, нет такого понятия, как «законченный продукт». Вы выпускаете в свет версию 1.0, затем вы извлекаете уроки, вносите коррективы и выпускаете улучшенную версию 2.0 или 3.0. После моей первой синенькой Nokia3310, которая была у меня в школе, в моей жизни перебывало множество мобильных телефонов. А сколько было обновлений «Ленты новостей» в Facebook после ее первоначального введения в 2006 году! То, чего мы можем достичь, ограничивается лишь пределами нашего воображения. Если мы можем мечтать о большем, то и осуществить можем больше.
Это относится не только к продуктам, но и к процессам. Совершенствоваться должно не только то, что вы делаете, но и то, как вы это делаете.
Одним из самых полезных инструментов совершенствования процесса является практика ретроспективного разбора полетов. Этот разбор можно устраивать после завершения проекта, на периодической основе или в любой момент, когда возникает непредвиденное событие или случается ошибка. Вот как это работает. Вы собираете команду на час или два, чтобы поразмышлять над тем, что произошло. Что прошло хорошо, что не очень и что команде в следующий раз следует делать по-другому?
Это процесс одновременно очистительный и поучительный. Всегда есть чему поучиться, даже если результат оказался благоприятным (как мы можем применить эту успешную практику к другим проектам?). Если же результат был отрицательным, тогда разборы помогают избежать повторения таких же ошибок в будущем.
Цель разбора не в том, чтобы осудить и наказать виновного. Не надо относиться к этому как к судебному процессу, потому что такой подход был бы самым действенным способом загубить эту практику на корню. Вместо этого относитесь к ретроспективному разбору как к возможности извлечь уроки на будущее. Для этого вы должны создать безопасную среду для честного и открытого обсуждения. Представляйте факты как можно более объективно: «Вот хронология: 20 октября Брайан и Дженис впервые обсуждали возможность осуществления этого проекта. 16 ноября они представили свои предложения и получили зеленый свет для создания новой команды.» Используйте терминологию, подразумевающую коллективную ответственность, вместо того чтобы указывать пальцами («наш процесс провалился.» вместо «Лесли совершил ошибку.»), и с самого начала дайте присутствующим понять, что они могут совершенно свободно говорить о допущенных ошибках.
После ретроспективного разбора очень хорошо было бы записать те выводы, которые были сделаны, и как можно шире распространить них. Когда растущая команда становится крепче и увереннее благодаря своим успехам и ошибкам – это замечательно, но когда она также может помочь другим стать лучше и избежать схожих ошибок – еще лучше. Наиболее гибкая и устойчивая организация не та, которая никогда не совершает ошибок, а та, которую ошибки делают сильнее.
Процессы извлечения уроков можно также применять для разработки эффективных процедур, используемых в разных ситуациях.
Любая серьезная работа – будь то подготовка самолета к полету, подготовка к родам недоношенного ребенка или подготовка атаки на чужие ворота – требует четкого сценария, в котором детально прописано, какие шаги должны быть сделаны с учетом таких-то обстоятельств.
Вы как менеджер должны выписывать и совершенствовать такого рода сценарии: как проводить совещание команды, заключать договор с новым сотрудником, завершать проект вовремя, не выходя из бюджета. Если вам приходится выполнять аналогичные вещи снова и снова, этот процесс можно кодифицировать в форме инструкций, руководства пользователей или чек-листа необходимых действий. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем работа выполнялась гладко и уверенно. Дополнительным бонусом является то, что вы можете передавать этот сценарий другим для изучения и выполнения.
Несколько лет назад я начала рассылать письма членам команды, где резюмировала прогресс, до стигнутый нами за неделю. Вначале мне было легко сесть, прокрутить в голове все выполняемые проекты и набросать важнейшие идеи. Это хорошо получалось в течение года, но, когда количество проектов удвоилось, а потом утроилось, стали проявляться недостатки моего метода. Я уже не помнила, кто что делает, и уже в понедельник утром члены моей команды донимали меня вопросами: «А почему вы не написали о моем проекте в своем еженедельном отчете? Вы считаете его не таким важным?»
Я превращалась в препятствие для своей команды, мешавшее точно отслеживать ход дел в коллективе. Поэтому я решила попросить подчиненных присылать мне резюме того, что мне нужно отметить в отчете. Мы попробовали такой вариант, и я сразу же почувствовала, что бремя запоминать все и всех упало с моих плеч. Благодаря этому новому методу я могла расслабиться и ждать, когда «напишется» письмо.
Однако… получилось не совсем так. Резюме поступали, но поскольку они были написаны множеством разных людей, их стиль и уровень подробностей сильно варьировался. Мне приходилось играть роль редактора, который корректировал записи таким образом, чтобы казалось, будто их написал один человек. В некоторых случаях, когда информация была недостаточно детальна, я просила автора прислать подробности и мы вместе дорабатывали ту часть отчета, которая была посвящена ему. Этот процесс решил некоторые из серьезных проблем, но одновременно создал новые, и мне теперь приходилось тратить еще больше времени для составления еженедельного письма.
И вот наступает третий этап: я осознала, что мои отзывы очень часто повторяются буквально дословно, будто написаны под копирку. Поэтому я создала документ, озаглавленный «Как подавать резюме для еженедельного дайджеста». В нем я перечислила цели нашего дайджеста, определила, что считать хорошим резюме, и дала рекомендации, которые следует иметь в виду при составлении резюме. Я разослала документ членам моей команды, а также знакомила с ним всех новых сотрудников после того, как они присоединялись к нашему коллективу.
Этот процесс сохраняется и по сей день, но я ожидаю, что по мере изменения ситуации он будет продолжать совершенствоваться. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как управлять растущей командой.
Сама эта книга является последним обновлением моего личного сценария, кульминацией моего многолетнего опыта успехов, неудач и попыток управлять людьми. Я пишу это не только для вас, но и для себя: хочу запомнить те ошибки, которые я совершила, и те уроки, которые извлекла.
Греческий философ Гераклит сказал: «Никто не может войти в одну реку дважды, потому что это будет уже не та река и не тот человек». Каждое испытание, с которым сталкивается ваш коллектив, – это как переход через реку. Исследуйте броды, течения, скрытые омуты, а затем, составив свой план, сделайте первый шаг, чтобы перебраться на другую сторону.
При переходе через реку вы можете упасть и оказаться под водой. Возможно, вам придется начать все сызнова. Но с каждым разом вы становитесь мудрее. Поразмышляйте над тем, какие уроки вы извлекли, и попробуйте составить новый план перехода через реку. Пусть в следующий раз вам улыбнется удача, какой бы бурной река ни была.
Глава девятая
Руководство растущей командой
В те времена, когда мы еще умещались за одним столом в конференц-зале, приход нового члена коллектива был значимым событием. Все любили сесть и показать новому сотруднику, как мы работаем: где храним материалы, какие инструменты скачиваем, на каких совещаниях присутствуем. Мы были признательны, что кто-то еще пришел к нам, чтобы компания достигла большего. Новичок приносил с собой дополнительные способности и таланты, будь то острота зрения, понимание личностной мотивации или способность предлагать нестандартные идеи. Наша критическая группа приносила дополнительный стул для еще одного креативного сотрудника, и горизонты ее мышления становились шире. Однако двух пицц по-прежнему хватало, чтобы накормить каждого.
Несколько месяцев спустя приходил еще один человек. Потом еще один. И еще. И каждый раз процесс повторялся: новые лица вливались в команду и существующие процессы.
И вот однажды ты просыпаешься и понимаешь, что по-старому больше работать нельзя.
Для меня поворотным моментом стал тот день, когда на критическом разборе я внезапно поняла, что в нашем помещении уже недостаточно мест, чтобы всех разместить. Само по себе это не было проблемой (несколько человек быстро сходили куда-то и принесли дополнительные стулья), но, когда мы составили список желающих участвовать в критике, в нем оказалось десять человек. Раньше мы были рады, если нам удавалось разобрать на одном совещании пять или шесть проектов!
Это означало, что половина из тех, кто хотел, чтобы его проекты были подвергнуты критическому разбору или фидбэку, не имела в тот день шанса представить свои работы. Поскольку сама цель этого совещания состоит в том, чтобы быть надежным форумом для оценки разработки, что-то нужно было менять.
Дело было не только в заседаниях. Теперь все мои заботы сводились к тому, как справиться с увеличением команды. То и дело возникали неожиданные вопросы и проблемы, необходимо было больше общаться, больше решений принимать и контролировать. Это накапливалось как снежный ком. Как только я находила какое-то улучшение процесса, в команду добавлялось еще несколько человек, и снова возникала закупорка. Чтобы моя работа оставалась эффективной, необходимо было меняться и адаптироваться.
В начале моей управленческой карьеры членов нашей команды можно было сосчитать на пальцах одной руки. Потом это число удвоилось. Через несколько лет снова удвоилось. В каждый из этих моментов я чувствовала себя так, словно перешла на совершенно другую работу. Хотя фундаментальные принципы менеджмента были те же, повседневность менялась значительно.
Мои обычные представления о том, как работает команда, начали развиваться и превращаться в некую форму стратегического мышления. Чтобы заполнить возникающую брешь, мне нужно было осваивать новые навыки: постановку целей, рекрутинг лидеров, делегирование полномочий, управление коммуникациями.
В этой главе мы рассмотрим, что меняется в работе лидеров растущих команд и как им совершить этот скачок от управления малой командой к управлению большой.
Большая команда в сравнении с маленькой
В Кремниевой долине стремительный рост является практически нормой жизни. В процессе реализации амбициозных планов маленькие команды расширяются с головокружительной скоростью и послужной список многих работников включает десятки должностей. На еженедельных собраниях постоянно видишь море новых лиц. Возникает ощущение, что перемены и хаос являются единственными константами, а все остальное – импровизация. На собеседованиях я говорю кандидатам, что главная причина, почему я люблю свою работу, в том, что каждый день возникают новые испытания и появляются новые возможности чему-нибудь научиться.
Люди часто спрашивают, чем отличается моя нынешняя работа от той, с которой я начинала. Оглядываясь назад, я могу назвать следующие наиболее яркие различия между управлением маленькой командой и управлением большой командой.
От прямого управления к косвенному
Если в вашей команде пять человек, вы можете развивать прочные личные отношения с каждым из них, разбираясь в деталях их работы, вникая в то, что их заботит и в чем они сильны, и даже интересуясь, чем они увлекаются в свободное от работы время.
Если же в вашей команде тридцать человек, вы не можете управлять всеми непосредственно. Еженедельные тридцатиминутные собеседования 1:1 с каждым из них заняли бы пятнадцать часов – почти половину рабочей недели! Добавьте время, которое необходимо для проверки того, что было сделано по результатам обсуждения, и у вас едва ли найдется время на что-то еще. Когда у меня стало больше восьми подчиненных, мне уже не хватало часов в сутках для того, чтобы должным образом поддержать каждого из них, а ведь еще нужно было думать о поиске новых людей, самой заниматься разработками и вносить свой вклад в стратегические планы развития компании.
Вот почему менеджеры растущих команд со временем начинают нанимать или воспитывать менеджеров следующего за ними уровня. Но это означает, что вы дальше отходите от рядовых сотрудников, от «полевой работы». Вы продолжаете отвечать за результаты работы своей команды, но уже не вникаете во все детали. Решения будут приниматься без вашего непосредственного участия, и все вообще будет делаться по-другому в сравнении с тем, как это сделали бы вы.
Поначалу это может дезориентировать, вызывать ощущение утраты контроля за ситуацией. Однако расширять полномочия подчиненных вам лидеров необходимо. Одной из главных трудностей менеджмента на таком уровне является отыскание правильного баланса между ситуациями, когда нужно углубиться в проблему и когда лучше отстраниться от нее. Об этом подробнее поговорим чуть позже.
Люди относятся к вам по-другому
Несколько лет назад, когда в нашей команде стали появляться новые и незнакомые мне люди, я присутствовала на обзорном совещании, где трое дизайнеров представляли свои последние проекты. Я высказала свое мнение, дала оценку и попросила присутствующих собраться на очередное совещание через неделю. Прежде чем мы закончили, я спросила, есть ли у кого-то комментарии или вопросы по поводу сказанного мной, и ушла, думая, что это была хорошая продуктивная встреча.
Позже в тот день я увидела одного из моих сотрудников, который присутствовал на том совещании. Он серьезно посмотрел на меня и сказал: «Я разговаривал с ребятами, и, кажется, они не особо довольны совещанием, которое состоялось сегодня утром», – сказал он мне. Я решила, что он шутит: «Как? Почему?» «Они не согласны с вашей оценкой», – ответил он. «Но почему они не сказали мне об этом?» – спросила я в недоумении. Он помолчал и сказал: «Видите ли, Джули, вы теперь большая шишка, и они побаиваются вас».
Это был первый случай, когда кто-то назвал меня большой шишкой. Мне было трудно это даже представить. Когда я успела стать человеком, которого другие боятся? Я как раз всегда гордилась своей открытостью и простотой.
Тогда я поняла, что не имеет значения, каким ты видишь себя. Когда люди плохо тебя знают и видят тебя в должности начальника, они в меньшей степени готовы делиться с тобой горькой правдой, говорить, что ты не прав, даже если бы тебе того хотелось. Они могут думать, что это ваша прерогатива высказывать критические замечания, и опасаться, что разочаруют вас. Возможно, они будут пытаться облегчить вашу жизнь, не нагружая проблемами и не посягая на ваше время.
Замечайте такую динамику в отношениях с людьми. Ваши предложения воспринимаются как приказы? Ваши вопросы воспринимаются как приговор? Может быть, вы видите мир в более розовом цвете, потому что не знаете всей истории?
К счастью, вы можете принять некоторые контрмеры, чтобы вашим подчиненным стало легче говорить вам правду. Дайте им понять, что вы приветствуете любые разногласия во мнениях и поощряете тех, кто высказывает мнение, несхожее с вашим. Принимайте на себя ответственность за ошибки и напоминайте подчиненным, что вы такой же человек, как и они. Используйте фразы, которые приглашают к дискуссии: «Я могу ошибаться, поэтому скажите мне, если вы не согласны. Но мое мнение таково…» Вы можете напрямую попросить совета: «Если бы вы были на моем месте, то что бы предприняли в этой ситуации?»
Ежедневное и ежечасное переключение контекста
Когда я управляла маленькой командой, то многие дни проводила со своими разработчиками, стоя у доски и высказывая свежие идеи. Мы так глубоко вникали в вопросы, что время пролетало незаметно.
Когда команда выросла, у меня осталось гораздо меньше возможностей подолгу оставаться сосредоточенной на каком-то одном вопросе. Больше людей – больше проектов, а это значит, что мне приходится расщеплять свое рабочее время на все меньшие и меньшие фрагменты. Мне на почту приходит десять писем, посвященных десяти совершенно разным вопросам. Совещания, устраиваемые одно за другим, требуют от меня мгновенно выбрасывать из головы предыдущую дискуссию и мысленно готовиться к следующей.
Когда я не справляюсь с этим должным образом, то теряюсь, мои мысли постоянно прыгают с одной темы на другую. Я теряю концентрацию во время презентаций и жалуюсь, что каждый день ощущается как неделя.
С течением времени мне удалось понять, что в этом и заключается моя работа. Когда количество проектов, за которые отвечала, удваивается, утраивается, моя способность к переключению контекста также должна поспевать за этим ростом. Я открыла для себя несколько приемов, облегчающих эту задачу: изучать свой распорядок дня каждое утро и готовиться к каждому совещанию. Я разработала для себя специальную систему ведения записей и управления задачами. Я выделяю себе немного времени на размышления в конце каждой недели. Бывают дни, когда я все равно оказываюсь в растерянности, но мне удалось понять, что в любой момент времени мне так или иначе придется работать с десятками разных проблем – частью больших, частью маленьких, частью неожиданных – и как менеджер большой команды я должна научиться справляться со всем этим.
Нужно выбирать приоритеты
Во времена руководства маленькой командой были дни, когда я закрывала свой ноутбук и выходила из офиса, не оставив после себя никаких незавершенных дел: с входящей почтой разобралась, все пункты в списке дел вычеркнула – и не осталось ничего, требующего моего внимания. Однако, по мере того как моя команда росла, такие дни становились все реже и реже, пока совсем не исчезли.
В конце концов, это вопрос масштаба: чем больше вопросов вам приходится решать, тем выше вероятность того, что не всё, входящее в сферу вашей компетенции, будет идти гладко. Это могут быть отстающие от графика проекты, недоразумения, в которых необходимо разобраться, люди, которые не получают того, в чем нуждаются. В любой момент времени я могу перечислить десятки вопросов, требующих моего внимания.
Но вы всего лишь человек, время которого ограничено. Вы не можете успеть сделать все, поэтому необходимо расставлять приоритеты. На какие самые важные вопросы вы должны обратить внимание и где вам следует подвести черту? Перфекционизм – не вариант. Мне потребовалось много времени, чтобы научиться уверенно чувствовать себя в мире, где я должна сама выбирать, что для меня важнее всего, а не быть заваленной лавиной безграничных возможностей.
Основные навыки все больше смещаются в сторону работы с людьми
Помню, я слышала историю про одного генерального директора, который каждый год устраивал перестановки в совете директоров, произвольно меняя их роли как в игре «Музыкальные стулья». Я скептически отнеслась к этому рассказу: мне казалось, это одна из тех баек, которые призваны проиллюстрировать важность профессиональной эмпатии. Но ведь и правда: как можно ожидать от директора по сбыту, что он сумеет руководить программистами, или от главного бухгалтера, что он станет хорошим директором по маркетингу?
Теперь мне такая ротация директоров уже не кажется чем-то невероятным. По мере того как коллектив растет, менеджер все меньше привязан к специфике того подразделения, которым он руководит. Гораздо важнее, чтобы он умел выявлять и активизировать лучшие качества своих подчиненных. Например, никакой генеральный директор не может быть одновременно экспертом в вопросах продаж и дизайна, программирования и коммуникаций, финансов и людских ресурсов. Однако он руководит организацией, которая все перечисленное делает.
На более высоких управленческих этажах обязанности менеджеров начинают сближаться вне зависимости от того, каким был их профессиональный бэкграунд. Успех во все большей мере обусловлен овладением ключевых навыков: нанимать лучших менеджеров, формировать команды, которые могут полагаться сами на себя, ставить четкие цели и доносить их до подчиненных.
Тонкое искусство делегирования
В работе с растущей командой больше всего удовольствия мне доставляло наблюдать за тем, как расширяются наши коллективные способности и возможности, превосходя все то, чего мог бы достичь каждый из нас. Но обратная сторона заключается в том, что менеджеру надо научиться эффективно делегировать свои полномочия. Делегирование я определяю как «искусство понимать, когда в работу надо погрузиться самому, а когда надо отступить в сторону и доверить ее другим». Баланс здесь поддерживать так же трудно, как идти по канату с завязанными глазами.
Впадая в любую из крайностей, вы становитесь стереотипным персонажем ситкома: если вы слишком углубляетесь в работу – вы уже микроменеджер. Вы постоянно всех проверяете, требуете отчетов, вникаете во все мелочи. Джон уже исправил свое последнее предложение? Когда привезут оборудование из Китая? Мне не нравится этот оттенок синего на упаковке. Вы приобретаете репутацию человека, который сидит за спинами своих подчиненных и постоянно комментирует каждый их шаг.
Даже если вам удается достичь результатов, такой стиль управления создает удушающую атмосферу. Талантливые люди уходят, потому что не могут выдержать работы с вами. Они считают, что вы не доверяете им и не даете продыху, что они ничему не учатся, так как не имеют возможности решать проблемы самостоятельно. О вас говорят, что вам на самом деле хотелось бы иметь армию роботов, которые беспрекословно выполняли бы ваши команды.
Допуская другую крайность, т. е. слишком отстраняясь от дел, вы превращаетесь в безответственного менеджера-прогульщика. Некоторые из ваших подчиненных радуются предоставляемой им полной независимости, но большинству все-таки хотелось бы иметь больше поддержки с вашей стороны. Когда возникают проблемы, ваши подчиненные чувствуют себя так, словно они где-то на Диком Западе, где нет никаких законов, потому что в городе нет шерифа.
Ваши руки девственно чисты, поскольку вы редко закатываете рукава и начинаете заниматься делами. Вы не решаете проблемы, не проявляете инициативы. С течением времени вы теряете кредит доверия как лидер, потому что… просто потому что ничего не делаете. И ваши подчиненные опять же ничему не учатся, потому что вы не наставляете их, не даете шанса развиваться, преодолевая трудности. Люди шепчутся, что вас, может быть, вообще нет (мифическое лицо, которому за что-то перечисляется зарплата).
Разумеется, в реальном мире такие крайности встречаются редко, но нас постоянно тянет в одну или в другую сторону в зависимости от наклонностей. Например, когда я была еще молодым менеджером, меня лично воротило от микроменеджмента. Затем, когда я узнала от своих подчиненных, что мне нужно больше времени проводить с ними и помогать им, я исправилась, но переборщила, поэтому сразу услышала: «Ну это уже чересчур!»
Кроме того, иногда необходимо смещаться в ту или иную сторону в частных аспектах выполнения должностных обязанно стей в зависимости от того, в каком положении находятся члены команды. Например, если на протяжении недели один подчиненный мог высказывать недовольство, что я навязываю свою точку зрения в отношении деталей разработки, то другой подчиненный просил меня более активно участвовать в разработке стратегии какого-то другого проекта. Их потребности были совершенно противоположные. Один был уверен в том, что он делает, и мое участие считал излишним, а другой не был уверен в себе и хотел больше помощи с моей стороны.
Непосредственно в момент действия не всегда знаешь, как выдержать необходимый баланс. Бывали ситуации, когда я полностью отстранялась от решения вопроса, думая: «Все идет хорошо, поэтому я могу сосредоточиться на чем-нибудь другом». Несколько недель спустя я узнавала, что работа была организована не должным образом и мне все-таки следовало вникнуть в детали.
Эффективное делегирование – это не точная наука. Однако есть некоторые руководящие принципы, о которых мы поговорим далее.
Поручать людям самостоятельно решать большие проблемы – это знак доверия
Когда я была маленькая, моя бабушка старалась делать все возможное, чтобы облегчить мне жизнь. Когда я выходила погулять в зимний день, она выбегала на улицу со свитером и громко звала меня. Когда я приходила домой из школы, меня уже ждала на столе тарелка с угощениями. Когда у меня возникали какие-либо затруднения в повседневной жизни – не могла открыть коробку с фломастерами, не понимала, куда положить кусочек пазла, или не дотягивалась снять книгу с высокой полки, – она бросала все свои дела и спешила ко мне: «А вот и я».
С одной стороны, я понимала, что она делала все это из любви ко мне. Она не хотела, чтобы в моей жизни были какие-то тяготы. С другой стороны, мне казалось, что лучше бы она не делала этого. Мы сейчас с улыбкой вспоминаем, как я кричала: «Уходи! Не помогай мне!», когда она появлялась словно фея с угощениями или одеждой или протягивала мне руку помощи. Мне нужна была ее любовь и поддержка, но, как все дети, я мечтала о большей самостоятельности. Я хотела иметь свободу что-то делать по-своему.
При таком моем жизненном опыте вы можете подумать, что я должна быть более открытой в вопросах делегирования. Но нет. Я полагала, что только плохие менеджеры перекладывают свои проблемы на плечи подчиненных. Я считала их лентяями, попивающими вино после утреннего гольфа. Великие менеджеры, в моем понимании, были подобны моей бабушке: они старались брать на себя самые сложные проблемы команды, помогая своим подчиненным.
В таком образе мышления заключены две серьезные ошибки. Во-первых, вы переоцениваете свои способности как менеджера. Да, вы можете быть мастером в решении разных вопросов и проблем, но в одиночку вам не под силу справиться. Лучше всего с проблемой справляются те, у кого есть время «пожить с ней», проникнуться ею.
Вторая ошибка связана с представлением, что никто не хочет брать на себя трудные проблемы. На самом деле талантливые работники вовсе не ждут особого отношения к себе или каких-то легких проектов. Они хотят, чтобы им давали задачи потруднее. Нет большего знака доверия, чем поручить своему подчиненному сложно запутанный узел, веря, что он сможет его распутать, даже если вы сами не знаете, каким образом это можно сделать.
Ключ, разумеется, в том, что вы должны действительно верить в способность своего подчиненного решить проблему. Если это так, доверьте ее ему и отойдите в сторону, чтобы у него было пространство для маневра. Скажите всем, что теперь за эту проблему отвечает такой-то служащий. При этом возникает чувство ответственности, но еще важнее, что такое публичное заявление делает делегируемого сильнее. Например, представьте себе генерального директора, который просит менеджера по имени Элен взять на себя управление финансами компании. Чтобы Элен могла эффективно справиться с этой задачей, ей нужно, чтобы все работники держались рамок бюджета, который она устанавливает, и снабжали ее необходимой финансовой информацией. В каком случае Элен будет легче справиться, если генеральный директор объявит на всю компанию, что Элен наш новый главный бухгалтер, или если он приватным образом попросит ее заниматься этим делом.
Делегирование сложной проблемы не означает, что вы просто отстраняетесь. Как человека, который только учится плавать, тренер не бросит в глубоком бассейне, чтобы самому пойти перекусить, так и вы не должны оставлять своего подчиненного наедине с проблемой. Он капитан, но вы на борту вместе с ним. Помогайте, когда ему нужна ваша помощь, наставляйте его, чтобы он мог спокойно и уверенно вести корабль правильным курсом.
Две головы, одна общая цель
Когда я только начинала, я думала, что менеджер может быть эффективен только в том случае, если знает обо всем, что происходит вокруг него. Как еще можно принимать хорошие решения или обеспечивать адекватный фидбэк? Во время собеседований 1:1 я просила своих подчиненных рассказывать о своей работе. Мы обсуждали последние разработки, сроки выполнения, строили планы на следующие недели.
Нам никогда не хватало времени, чтобы обсудить всё. Как оказалось, такого рода обмен информацией во время встреч 1:1 является плохой управленческой практикой по многим причинам. Такие встречи организуются не ради менеджера, а ради того, что полезно для вашего собеседника. Кроме того, вы не можете знать все детали работы своего подчиненного, особенно после того, как ваша команда значительно увеличилась и подчиненные сами стали менеджерами, у которых длинный список обязанностей.
Совещания с глазу на глаз должны быть посвящены самым важным вещам. Историк Юваль Ной Харари в своем бестселлере Sapiens рассуждает, что одна из уникальных черт, сделавших человеческий род самым успешным на Земле, заключается в способности делиться теми целями, которые формируются у нас в головах, что помогает нам сотрудничать даже с совершенно незнакомыми людьми. «Мы владеем миром в сущности потому, что единственные способны иметь одну общую цель», – пишет Харари.
Чтобы создать общее представление о том, что действительно важно, задайте себе два вопроса. Первый из них звучит так: «Какими на данный момент являются главные приоритеты нашей команды?» Затем поговорите об этом со своими подчиненными и обсудите, какую роль они могли бы в этом сыграть. Например, если компания переходит на новую стратегию развития, поговорите о том, почему это происходит и как это отразится на интересах команды. Аналогичным образом, если в связи со скорым выходом продукта на рабочих местах объявлен аврал, вы с подчиненными должны обсудить, каким образом каждый из них может сыграть свою роль, чтобы все прошло гладко.
Когда с приоритетами разобрались, задайте себе второй вопрос: «Наши представления о людях, целях и процессах согласованы?». Знает ли ваш подчиненный, что важно с точки зрения укрепления команды? Понимает ли он, чего вы ждете от него как наставник для своих подчиненных? Какие из членов команды работают на отлично, а какие не отвечают ожиданиям?
Однажды на очередном обзорном совещании я и несколько коллег докладывали о положении дел моему начальнику Крису. Новости у нас были не очень: недавно вышедшие на рынок продукты были приняты потребителями не так хорошо, как мы надеялись, и наша команда испытывала некоторое разочарование. Мы вошли в комнату, настроенные на серьезный разговор о положении дел. Вместо этого Крис сказал: «Вопросов у меня много, но больше всего меня интересует состояние команды. Хватает ли у нас квалифицированных кадров для решения всех наших проблем?» Его вопрос пробился сквозь шум и напомнил о том, что действительно важно. Люди важнее проектов, ведь отличная команда является непременным условием отличной работы.
Кроме того, вы и ваш подчиненный не должны расходиться во взглядах на цели и результат работы. Антуану де Сент-Экзюпери приписывают такие слова: «Если хочешь построить корабль, не спеши созывать людей рубить деревья, распределять обязанности и отдавать приказы. Лучше научи их мечтать о бескрайних морях».
Текущие дела, совещания, письма – все это мелочи, теряющиеся в песках времен. Какова высокая цель, стоящая за ними? Зачем вы поднимаетесь с постели каждое утро и идете на работу? Как изменится мир, если ваша команда достигнет своих целей? Постоянно говорите с подчиненными о высоком предназначении вашего коллектива, это заряжает их энергией. Когда цель ясна, нужные действия приложатся.
Наконец, какие позитивные процессы внедряют ваши подчиненные в своих командах? Идет ли речь о рекомендациях в отношении презентации новой идеи, о наилучших методах коммуникации, об организации продуктивных и полезных совещаний, такие разговоры всегда оказываются полезным времяпрепровождением.
Что делать, когда менеджеру трудно
Что нужно делать, если один из менеджеров вашей команды не отвечает ожиданиям, которые на него возлагались? Вы можете подумать: «Моя работа в том, чтобы поддержать и помочь ему справиться с проблемой». Вы не правы. Ведь мы только что говорили о том, как важно наделять своих подчиненных полномочиями, чтобы они самостоятельно справлялись с трудными проблемами. Если требовать от работников совершенства, никто даже пытаться не станет. Эффективное делегирование отчасти подразумевает признание того, что ваши подчиненные, как и вы сами, будут совершать ошибки и сомневаться в себе. Самое лучшее, что вы можете сделать, – это поверить в них.
Однако есть, конечно, и нюансы. Работа менеджера заключается в том, чтобы приумножать успехи своей команды. Если он этого не делает, за это приходится дорого платить: проекты выполняются дольше, потому что менеджер вспоминает о них не вовремя; результаты получаются хуже, потому что менеджер принимает ошибочные решения; жалобы накапливаются, потому что люди не получают того, что им нужно.
Даже когда менеджер своими действиями не ухудшает ситуацию, он все равно может сдерживать потенциал своей команды. Может быть, он тушит пожары, но не помогает своей команде стать пожаробезопасной. Или он может заполнять вакансии кем попало, а не привлекать в команду лучших из лучших. Или, возможно, ему нужно больше времени, чтобы стать хорошим менеджером.
В быстрорастущих организациях часто бывает так, что в одночасье создаются новые команды, которым поручаются новые задачи. Поначалу эти команды маленькие и неопытные, поэтому от любого назначенного менеджера ждут, что он будет внимательно присматривать за работой своих подчиненных и самолично руководить несколькими проектами.
Теперь перемотаем на два-три года вперед. Благодаря трудолюбию, изобретательности и удаче некоторые из проектов, поначалу рассматривавшихся как гипотетические, оказались успешными. Команды, ведущие их, сами стремительно растут. Тот первоначальный менеджер, который идеально подходил для этой команды на ранней стадии, теперь едва тянет руководство большим коллективом. Раньше команда, казалось, скользила по водной глади, теперь она попадает в бурю.
В такой ситуации я оказываюсь на распутье. Разумеется, я верю в менеджера. Возможно, ему нужно развить в себе некоторые качества, но я знаю, что, если дать ему время, он справится. Мне самой случалось оказываться в такой же сложной ситуации. Я научилась тому, что каждый человек может усовершенствоваться в чем угодно, если приложит силу воли, трудолюбие и даст себе время. Вопрос в том, сколько времени это займет? И как это повлияет на команду?
Однажды я, обсуждая эти вопросы с одним из подчиненных менеджеров – назовем его Рафаэлем, – обратилась к словам Энди Гроува: «Подчиненный плохо справился со своей работой. Реакция моего коллеги: “Он должен учиться на своих ошибках. Только так он сможет научиться!” Но проблема в том, что учеба этого подчиненного оплачивается его клиентами, а это абсолютно неправильно».
Энди напомнил мне, что конечная цель менеджмента – добиваться лучшего результата. Если человек не совсем подходит для этой роли, это имеет свою цену. Вы предпочтете заплатить или переложите издержки на плечи членов коллектива и клиентов?
Однажды мой друг спросил: «Предположим, вакансия открыта. Ты бы опять пригласила на эту должность нынешнего менеджера или попробовала поискать кого-то другого?»
Этот вопрос помог мне сосредоточиться на том, что действительно имело значение. Я беспокоилась о десятках деталей: как Рафаэль чувствует себя, достаточно ли внимательно я следила за его работой, какие потрясения ожидают весь коллектив, тогда как самый важный вопрос звучал так: «Что нужно сделать, чтобы команда была более успешной на протяжении следующих нескольких лет?»
На следующей неделе я пригласила Рафаэля к себе и сказала ему, что нынешняя роль ему не подходит. Разговор был нелегким, но, оглядываясь назад, я знаю, что это было правильное решение. Новый менеджер, который сменил Рафаэля, имел богатый опыт управления большими коллективами. Подобно опытному капитану, который объездил много стран, он стал у руля и вывел корабль из бурных вод. После нескольких месяцев переходного периода дела команды пошли на поправку.
Перемены даются трудно, но доверяйте своим инстинктам. Вы бы наняли этого человека снова, если бы вакансия была открыта? Если ответ «нет», меняйте его.
Стремитесь лишить себя работы
Я знаю, что лучшие менеджеры согласны в одном: управление быстро растущим коллективом означает, что вы постоянно ищете способы найти себе замену в том, что вы в настоящее время делаете.
Например, если вы отвечаете за решение проблемы Х и можете найти или научить кого-то, кто справится с этим не хуже вас (а в идеале – лучше вас), тогда ваша команда в целом окажется более способной, а вы сами сможете взяться за другие дела. Один мой друг так сформулировал это правило: «Старайся ежегодно удваивать свой лидерский потенциал».
Это хорошо звучит в теории, но на практике осуществить труднее, потому что все мы склонны держаться за свое и неохотно меняем что-либо. Нам может нравится само дело, которым занимаемся, или то чувство опыта и контроля, которое испытываем.
В прошлом я проводила каждый понедельник общее собрание дизайнеров компании. Эту практику я начала еще тогда, когда команда дизайнеров была еще маленькой, поэтому я сама составляла повестку дня и играла роль ведущего. Я гордилась этим еженедельным ритуалом, когда все разработчики собирались, чтобы узнать последние новости, увидеть примеры вдохновляющей работы и познакомиться с новыми членами коллектива. Честно говоря, мне было приятно быть во главе всего этого и видеть плоды своих трудов.
Но дело в том, что быть менеджером – не значит удовлетворять свое эго. Работа менеджера заключается в улучшении результатов команды. На ранних этапах я видела для нас потребность в том, чтобы делиться уроками и укреплять наше сообщество, поэтому я инициировала именно эту форму совещаний. Я даже не думала, что кто-то может сделать это за меня. Прошли годы, и теперь ситуация изменилась. У нас полно новых лидеров, которые могут самостоятельно проводить такого рода собрания.
Время от времени я стала поручать эту работу другим. Уходя в отпуск по уходу за ребенком, я попросила нескольких моих сотрудников заменить меня на то время, пока меня не будет. Когда я вернулась, совещания проводились даже лучше, чем тогда, когда я ими руководила. Докладчики приходили лучше подготовленными, обсуждение было лучше организовано, и атмосфера была более жизнерадостной.
Вот тогда-то я и поняла свою ошибку: мне давно следовало передоверить проведение этих совещаний другим. В мое отсутствие коллеги вдохнули в эти совещания новую жизнь. Они с воодушевлением взялись за новую для них работу, а я смогла сосредоточиться на другом. В итоге выиграли все.
Общее правило делегирования звучит так: тратьте свое время и энергию на пересечение: 1) того, что является самым важным для организации; 2) того, что никто не сделает лучше вас.
Из этого следует: вы должны делегировать все, что ваши подчиненные могут делать не хуже или лучше вас.
Как-то несколько моих подчиненных пришли с предложением укрепить отношения внутри коллектива. Они заметили, что сотрудники суетливо перемещаются с совещания на совещание, из дома на работу, но по-настоящему не знают друг друга. Нельзя ли что-то сделать для укрепления нашего сообщества? Как насчет каких-то общих мероприятий типа коллективных ланчей, собраний по обмену опытом, кружков наставничества? Мне понравились эти предложения, хотя это не было моей сильной стороной. (После помолвки мой жених узнал, что планирование социальных мероприятий типа свадьбы относится к числу моих наименее любимых занятий.)
К счастью, в нашей команде нашлись люди, готовые взять это на себя, включая того менеджера, который как раз и завел этот разговор. Ему нравилось встречаться с новыми людьми, устраивать коллективные мероприятия, и я попросила его для начала разобраться в том, что нам стоит сделать. Одна из его идей – вечеринки в среду раз в месяц – оказалась настолько популярной, что вышла за рамки нашей команды и превратилась в регулярное мероприятие всего местного сообщества дизайнеров.
Что касается тех вещей, которые вы делаете лучше, чем ваши подчиненные, то стоит попробовать делегировать также и их, попутно обучая новых исполнителей (за исключением тех дел, которые попадают в категорию «наиважнейшие приоритеты» или если никто другой с ними не справится). Например, я гораздо комфортнее чувствую себя, когда необходимы трудные разговоры, нежели более молодые менеджеры, у которых мало опыта. Означает ли это, что всякий раз, когда возникает необходимость кого-то пропесочить, именно я должна за это браться? Нет. Пусть менеджеры постепенно улучшают свои навыки фидбэка.
Это классический пример противопоставления краткосрочных и долгосрочных интересов. Если подчиненный представляет вашему вниманию проблему, которую вы можете легко решить, тогда вам трудно удержаться от соблазна сказать: «Я об этом позабочусь». Но как гласит известная поговорка, «дай человеку рыбу – и он будет сыт один день; научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь».
Не следует делегировать лишь то, что никто кроме вас сделать не может, особенно если это касается приоритетов организации. Чтобы разобраться, о чем именно идет речь, проанализируйте свои сильные стороны. Например, я хорошо пишу, и поэтому с годами я использовала этот навык, помогая составлять для нашей команды документацию – от списка должностных обязанностей и инструкций по проведению собеседований до ведения журнала тех уроков, которые усваиваем при реализации проектов и создании новых продуктов. Один из моих коллег является замечательным организатором, поэтому в нашей команде дизайнеров он отвечает за осуществление наиболее сложных процессов, таких как рекрутинг. Мой начальник Крис является одним из самых вдохновляющих ораторов, каких я только знаю, поэтому он первый приветствует новых служащих и рассказывает им о миссии и системе ценностей компании Facebook.
Помимо индивидуальных качеств и достоинств есть другие критерии, находящиеся на пересечении того, что важно для организации и того, где вы можете принести уникальную пользу.
Определение и донесение того, что действительно важно. Благодаря своему положению вы можете видеть более широкую картину происходящего, а это значит, что вы способны выявлять те закономерности и тенденции, которые могут упускать из виду ваши подчиненные.
Несколько лет назад я заметила, что некоторые из наших недавних новинок, выполняя вроде бы одинаковую функцию, выглядели и работали в разных ситуациях по-разному. Например, одна и та же кнопка могла быть как темно-синей и прямоугольной, так и голубой и овальной. Кнопка «Назад» могла быть и в верхней части страницы, и в нижней. Это создавало неудобства для пользователей. Увидев это, я собрала команду, чтобы создать общую библиотеку дизайнерских форм. По мере того как наша деятельность расширялась, эта библиотека становилась все более важным инструментом, позволявшим нам двигаться быстро и сплоченно.
Привлечение лучших талантов. Перспективные кандидаты, как правило, предпочитают вести разговор с высокопоставленными руководителями, поэтому вы обладаете преимуществом, если речь заходит о нахождении и привлечении талантов. Я регулярно бываю на отраслевых мероприятиях, выступаю на конференциях, так что могу привлекать лучших специалистов в свою команду. Я говорю моим подчиненным, что, если у них есть на примете подходящий кандидат, буду счастлива отправить этому человеку письмо или по телефону пригласить его на разговор. Пусть вы генеральный директор или линейный менеджер, укрепление команды является одной из главных ваших обязанностей.
Разрешение конфликтов внутри группы. Представьте, что ваша команда ведет два отдельных проекта под руководством двух подчиненных, причем оба проекта недоукомплектованы. К вашей команде хочет присоединиться новый человек. На какой проект его следует поставить?
Вы не можете попросить ваших подчиненных менеджеров решить эту проблему, потому что никто из них не имеет полного представления о том, какой проект важнее. Каждый будет пытаться убедить другого в том, что именно его проект нуждается в этом новом человеке. Решение все равно придется принимать вам. Позаботьтесь о том, чтобы ваши лидеры своевременно обращались к вам, когда две цели вступают в противоречие или когда приоритеты не ясны.
Однажды, когда я излагала своей команде эту философию делегирования, один из подчиненных менеджеров спросил меня: «Если вы все свои полномочия делегируете другим, не будет ли это означать, что вы становитесь лишней? В чем тогда польза от вас?»
Это был превосходный вопрос, и мне его уже задавали раньше. Я ответила так: «Если вы делегировали все, чем вы занимаетесь сегодня, кому-нибудь другому, думаете, вам не останется больше проблем, которые нужно решать?»
Сегодня моя работа выглядит совсем не такой, какой она была тогда, когда я начинала. Каждый раз, делегируя часть своих обязанностей, я обнаруживаю, что остается еще больше. Пока ваша миссия продолжает мотивировать вас, пока ваши мечты и устремления выходят за рамки того, на что в настоящее время способна ваша команда, пока вы видите на горизонте новые испытания, у вас есть возможность приносить еще больше пользы. Очень часто это означает, что вы делаете что-то новое, в чем еще недостаточно сильны, и, сравнивая эти новые обязанности с теми, которые делегировали, вы начинаете чувствовать себя не очень комфортно.
По мере того как ваша команда растет числом и умением, также и вы должны расти в роли менеджера, чтобы не отставать от своей команды. Постоянно пытаясь заменить себя другими, вы даете возможность развиваться себе и другим лидерам. Впереди новая гора, которая выглядит выше и страшнее, чем предыдущая. Каждый продолжает карабкаться вверх, и каждый достигает большего благодаря общим усилиям.
Глава десятая
Воспитание корпоративной культуры
У потенциальных кандидатов неизбежно появляются ко мне вопросы: «Что особенного в вашей команде? Каковы лучшие и худшие стороны вашей работы? Как принимаются решения? Если бы вы могли изменить какую-то одну вещь в работе вашей компании, что бы вы изменили?»
Один менеджер, которым я восхищаюсь, сказал мне однажды, что корпоративную культуру лучше всего узнаешь не тогда, когда читаешь корпоративный веб-сайт, а когда видишь, чем компания готова поступиться ради своих принципов. Многие команды говорят, что они заботятся о своих служащих, беря все проблемы на себя. Ясно, что никто не скажет: «На самом деле мы предпочитаем снимать с себя ответственность и возлагать вину за ошибки на других».
Понятие полной ответственности имеет и свою обратную сторону. Вы готовы терпеть хаос, который наступит, если каждый будет пытаться делать то, что он считает наилучшим? Вам нравится, когда другие люди подвергают критике ваши решения? Вы готовы брать на себя ответственность за ошибки, к которым не имеете непосредственного отношения? Мы в команде Facebook придерживаемся принципа, который можно увидеть на наших плакатах: «В Facebook не бывает чужих проблем».
Однажды стажер, принятый на работу в Facebook, случайно допустил грубую ошибку в программном коде. Пока все усердно трудились, чтобы эту ошибку найти и исправить, я краем глаза следила за его посеревшим лицом. Уверена: он думал, что его неминуемо уволят.
Его не уволили. Вместо этого менеджер извинился за то, что не подготовил его должным образом. Другие программисты взяли на себя ответственность за то, что вовремя не заметили эту ошибку. Вся команда приняла участие в разборе этого дела, чтобы понять, каким образом произошел сбой и какие изменения нужно внести, чтобы предотвратить подобные проблемы.
Корпоративная культура включает в себя нормы и принципы, которые управляют работой коллектива. Менеджер, у которого я была наставницей, однажды поделился со мной тем, как неожиданно изменился его взгляд на работу. «Поначалу я думал, что менеджмент заключается в том, чтобы поддерживать людей, которые мне подотчетны. Я сосредоточился на том, чтобы сформировать наилучшие личные отношения с каждым из подчиненных. Теперь я понимаю, что этого недостаточно. Поскольку дело не сводится лишь к моим отношениям с командой. Важны также отношения сотрудников между собой и отношения каждого с группой в целом».
По мере того как я управляю все большим количеством людей, мне приходится играть все большую роль в формировании нашей культуры. Нельзя недооценивать то влияние, которое вы можете оказывать. Даже если вы не генеральный директор, ваши действия укрепляют систему ценностей компании.
В следующих разделах мы поговорим о том, как создать такую корпоративную культуру, которой вы могли бы гордиться.
Знайте, членом какой команды вы хотите быть
Культура команды существует вне зависимости от того, что вы о ней думаете. Если вы недовольны тем, как сотрудничают члены вашего коллектива (может быть, ощущается некая недоброжелательность, или тормозятся важные процессы, или периодически возникает накал страстей), вам следует разобраться в причинах этого и в том, что с этим можно сделать.
Вспомните упражнение из главы 5, где мы записали ваши персональные сильные и слабые стороны, ваши устремления. Пора сделать то же самое с вашей командой. Ключ в том, чтобы найти область пересечения того, что ваша команда делает хорошо, и того, что она ценит. Когда у вас появится часок свободного времени, возьмите ручку и набросайте ответы на следующее вопросы:
КАКОВО НЫНЕШНЕЕ СОСТОЯНИЕ ВАШЕЙ КОМАНДЫ?
• Какие три прилагательных первыми приходят на ум, когда вы описываете характер своей команды?
• Какими моментами вы больше всего гордитесь как член команды? Почему?
• Что ваша команда делает лучше, нежели большинство других команд?
• Как ответят выбранные наугад пять человек из вашей команды на вопрос: «Что ценит наша команда?»
• Насколько соотносится культура вашей команды с культурой организации в целом?
• Представьте себе журналиста, изучающего работу вашей команды. Что он скажет о вашей команде хорошего или не очень хорошего?
• Когда ваши люди жалуются на что-то, какие три темы чаще всего всплывают?
К ЧЕМУ ВЫ СТРЕМИТЕСЬ?
• Какими пятью прилагательными внешний наблюдатель мог бы описать культуру вашей команды? Чем обусловлен этот выбор?
• В какие ловушки есть риск угодить, если эти качества будут устойчивыми? Приемлем ли этот риск для вас?
• Составьте список аспектов культуры, которые вызывают ваше восхищение в других командах или организациях. Почему вы восхищаетесь ими? Какова может быть обратная сторона этих аспектов?
• Составьте список аспектов культуры, которые вы наблюдаете в других командах и организациях и которые не хотели бы видеть в своей команде. Почему?
В ЧЕМ РАЗНИЦА?
• По шкале от одного до девяти, где девятка означает, что цель на 100 % достигнута, а единица – ничего общего, оцените, насколько близко нынешнее положение вашей команды к тому, о чем вы мечтаете?
• В чем проявляется сила вашей команды, а также те качества, которые вы больше всего цените?
• В чем вы видите разрыв между нынешней культурой команды и той, о которой вы мечтаете?
• Какие препятствия могут стоять на пути к реализации ваших мечтаний? Как с ними справиться?
• Какой вы хотите видеть работу своей команды через год? Что вы хотели бы изменить в сравнении с сегодняшним днем?
В зависимости от того, что находится под вашим контролем, некоторые из ваших мечтаний могут быть осуществимы, а некоторые нет. Например, если вы хотите, чтобы ваша команда работала с предельной сосредоточенностью, ни на что не отвлекаясь, можете предпочесть, чтобы они работали где-то в уединенном месте, без взаимодействия с другими группами. Но если компания в целом ценит открытость и сотрудничество между подразделениями, тогда ваши предпочтения будут трудноосуществимыми.
При всем при том в рамках большой организации могут расти и процветать субкультуры. Например, в рамках компании Facebook есть команда роста, где во главу ставится интенсивный обмен информацией. Отдел программистов известен повышенным вниманием к долгосрочному планированию. Что касается дизайнерского отдела, то мы стремимся к отысканию холистических решений любых проблем.
Когда вы определили ту систему ценностей, которую хотите воспитать в своей команде, следующий этап – разработка плана действий, которые будут способствовать процветанию и укреплению этих ценностей.
Никогда не переставайте говорить о том, что важно
Когда я только начала управлять людьми, я считала дурным тоном повторяться. Я полагала, что членов моей команды будут раздражать бесконечные повторения, а кто-то сочтет и высокомерием, если я буду повторять одно и то же снова и снова.
К счастью, Шерил Сэндберг объяснила мне, что это не так. Несколько лет назад она проводила в компании серию семинаров, посвященных трудным разговорам. Когда мы чувствуем напряжение в отношениях с нашими сотрудниками (они раздражают нас, мы не находим согласия по поводу каких-то важных решений, или они делают то, что кажется бессмысленным), Шерил советовала открыто обсудить возникшее напряжение, потому что, если вы не сделаете этого, лучше не станет, а чувство обиды будет только расти.
Не помню точно, когда именно она впервые подняла эту тему. Это могло быть на одном из корпоративных совещаний, или во время сеанса вопросов и ответов, или за ужином, организованным в ее доме. Она попросила людей поднять руки, если у них был трудный разговор за последний месяц, а потом рассказала об одном из недавних трудных разговоров.
Трудные разговоры стали в компании Facebook притчей во языцех, потому что Шерил верила в то, что эта тема чрезвычайно важна для здоровой корпоративной культуры. По сей день, когда я ощущаю напряжение, завязывающееся узлом у меня в животе, – недопонимание, которое слишком затянулось, переживания о стратегии, чувство, что какой-то сотрудник злится на меня, – я думаю о Шерил. Тогда я выпрямляю плечи и приглашаю этого человека на душевную беседу.
Когда вы что-то цените, не бойтесь говорить об этом, а наоборот, старайтесь постоянно обсуждать со своими людьми, почему это так важно для вас. Исходите из того, что для закрепления желаемой идеи ее нужно услышать десять раз и повторить десятью способами. Чем больше помощи в этом смысле вы можете получать от других людей, тем больше шансов, что та мысль, которую вы хотите донести, возымеет действие.
В наши дни я много думаю о том, как доносить до своих подчиненных то, что меня больше всего волнует. Я пробую разные подходы: беседы 1:1 о том, что у меня на уме, письма менеджерам с моими размышлениями по поводу прошедшей недели, записки всем сотрудникам о наших основных приоритетах и очные сеансы вопросов и ответов, сфокусированные на том, как мы работаем.
Я обнаружила, что чем чаще и чем более страстно я говорю о том, что важно для меня, включая ошибки, которые я совершила, и уроки, которые из них извлекла, тем более позитивно реагирует моя команда. Я получаю от людей записки с такими словами: «Меня это тоже волнует. Как я могу помочь?» Члены команды поддерживают мои идеи и помогают друг другу изменить поведение, когда это необходимо.
Мне случается снова и снова повторять то, что меня волнует, но никто ни разу не сказал мне, что это раздражает или что это проявление высокомерия. Наоборот, отзывы я получаю совершенно противоположные: меня видят более искренним и вдохновляющим лидером.
Всегда сами соблюдайте то, что проповедуете
Читать бесплатно другие книги:
