Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули

Когда моя команда выросла, я решила: хорошо бы каждому по кругу делиться тем, как он прожил неделю. Я видела, что другие менеджеры проводят подобные «статусные» совещания, где сотрудники информируют о текущем состоянии дел, и полагала, что это стандартная практика.

Однако в теории все это оказалось лучше, нежели на практике, поскольку я не учла того, насколько по-разному люди могут докладывать о состоянии своих дел. Некоторые предпочитают краткость, другие пускаются в ненужные подробности о своей переписке с программистами. Через несколько месяцев мне стало ясно, что такая форма совещаний сродни уроку истории, на котором учитель рассказывает о какой-то битве, происходившей в 1752 году. Я видела вокруг себя пустые взгляды и слышала стук пальцев по клавиатуре со стороны тех, кто решил с большей пользой провести это время.

После одного такого совещания мне пришло письмо от одного из сотрудников, который спрашивал, возможно ли, чтобы каждый сообщал свои новости по почте, а не рассказывал об этом на совещании. «Честно говоря, такие совещания не кажутся полезным времяпрепровождением», – таков был вывод в письме.

Это был смелый шаг – сказать своему начальнику, что проводимые им совещания никуда не годятся. Однако этот фидбэк сработал. Я отменила эту форму совещаний, и мы договорились еженедельно рассылать по электронной почте друг другу свежую информацию о своих делах. Все получилось отлично. Этот опыт показал, насколько полезна обратная связь для улучшения плохих совещаний и как важно тщательно готовиться к совещаниям, чтобы они были хорошими.

Я много думаю о совещаниях, потому что они занимают большое место в моей работе. Основную часть рабочего времени я провожу, общаясь с людьми в разных форматах: совещания 1:1, совещания с малыми и большими группами, а иногда с аудиториями, состоящими из сотен или даже тысяч человек.

У совещаний в целом репутация неважная. Они воспринимаются как неизбежное зло менеджмента или как взрослый эквивалент школьной домашней работы. Над ними смеются как над пустой тратой времени, скучным бюрократическим времяпрепровождением, хотя никому, как мне представляется, пока не удалось избавиться от них полностью. Мы действительно тратим на них много времени. Исследование, проведенное в 2011 году, показало, что в среднем директора компаний тратят 60 % рабочего времени на совещания и еще 25 % времени тратится на звонки и разного рода публичные мероприятия. Было проанализировало одно из совещаний директората крупной компании и обнаружилось, что подготовка к нему заняла 300 000 человеко-часов – умопомрачительная цифра!

Лев Толстой начинает роман «Анна Каренина» такими словами: «Все счастливые семьи похожи друг на друга; каждая несчастливая несчастлива по-своему». Примерно то же можно сказать о совещаниях. Подумайте обо всех плохих совещаниях, на которых вы присутствовали, – где все друг с другом спорят; куда приходят с ясной головой, а уходят в замешательстве; где присутствующие испытывают взаимную неприязнь и рознь; где переливают из пустого в порожнее; где разговор то и дело сбивается с курса; где один или два человека доминируют в дискуссии и никто другой не может вставить и слова.

С другой стороны, всем хорошим совещаниям присущи простота и ясность. По их завершении вы испытываете каждый раз примерно одни и те же чувства:

• Это совещание прошло с большой пользой для меня.

• Я узнал что-то новое, и это поможет мне эффективнее выполнять работу.

• Я вышел из зала совещания с четким представлением, что мне делать дальше.

• Все были активны.

• Я чувствовал доброжелательное отношение к себе.

Общение лицом к лицу по-прежнему остается одним из лучших способов достичь взаимопонимания. В качестве менеджера вы будете присутствовать на многих совещаниях и не меньшее количество будете проводить сами. К этим обязанностям нужно относиться очень серьезно и стараться не увековечивать культуру плохих совещаний. Вместо этого дорожите временем своим и своих коллег, его нужно расходовать на то, что действительно приносит пользу.

Каков желательный результат вашего совещания?

Любое совещание должно преследовать какую-то цель. Это хороший совет, но этого мало. Мои статусные совещания имели цель – обеспечить еженедельное информирование сотрудников о том, как продвигается работа в команде. Однако они оказались неэффективными, потому что я не спрашивала себя: «Как я себе представляю оптимальный итог совещания?»

Если бы я спросила себя об этом, то поняла бы, что на самом деле я хотела сближения членов команды и более эффективного сотрудничества. Ясно, что, если людей от этих совещаний воротило, цель не могла быть достигнута.

Есть несколько причин, зачем людям собираться вместе, поэтому вы должны очень четко представлять себе, к какому результату стремитесь. Это первый шаг к проведению эффективных совещаний.

Принятие решений

На совещании, собираемом ради принятия решений, вы озвучиваете все варианты и просите людей, ответственных за принятие решения, выразить свою точку зрения.

В таком случае успешным можно считать такое совещание, где приняты четкие решения, причем каждый участник доверяет применяемой процедуре принятий решений. Необязательно достигать консенсуса, но те, чьи интересы это решение затрагивает, будут считать его дельным и справедливым.

Если люди не верят в процедуру принятия решения, тогда она затягивается. Вот вам пример того, как я сама попала в такую западню.

ПОДЧИНЕННЫЙ: По плану у нас крайний срок завершения дизайна – следующий вторник. Но есть проблема: нам не хватает времени, чтобы изучить те три варианта, о которых мы говорили. Вы поддерживаете наше предложение передвинуть срок на неделю?

Я: Да, это разумно. Поддерживаю.

Видите проблему? Я только что приняла решение, но услышала только часть контекста, а именно то, что моему подчиненному недостаточно времени для адекватного выполнения работы. Каковы последствия переноса дедлайна? Вот что происходит дальше.

МЕНЕДЖЕР ПРОГРАММИСТОВ: Я только что узнал, что вы согласились передвинуть срок исполнения дизайна, и это проблема. Семь программистов ждут вас, и сдвиг сроков означает, что нам, в свою очередь, не хватит времени, чтобы уложиться в свой дедлайн. Может быть, вернемся к исходным датам?

Теперь я оказываюсь между молотом и наковальней. Программисты злятся, потому что я приняла решение, не приняв во внимание их сторону. Они хотят, чтобы я пересмотрела свое решение с учетом новой информации, но если я это сделаю (изменю свое решение), тогда мои подчиненные будут недовольны. Я только что по своей собственной вине потеряла значительную часть кредита доверия. Лучшее, что я могу сейчас сделать, – это признаться в том, что совершила ошибку в процессе принятия решения, и собрать всех для пересмотра решения.

«Но, минуточку, – можете сказать вы. – Между двумя сторонами нет согласия, поэтому какое бы решение ни было принято, кто-то останется недовольным».

Я намерена бросить вызов такой точке зрения. У всех сотрудников компании, в конечном счете, одни и те же цели: и дизайнеры, и программисты хотят как можно скорее выполнить порученный им проект. Хотя люди могут иметь разные точки зрения на то, какой путь к достижению цели выбрать, совместная работа всегда требует веры в людей, принимающих решения, и в справедливость принятия решений. Как любит говорить генеральный директор Amazon Джефф Безос, иногда можно «не соглашаться, но смиряться» – ради того, чтобы всем вместе быстрее двигаться вперед.

Совещание, созванное для принятия решения, можно считать эффективным, если оно отвечает следующим условиям:

• Решение принято (очевидное условие).

• Четко определен человек, принимающий решение, но в процесс также вовлечены люди, которых это касается непосредственным образом.

• Объективно представлены все заслуживающие рассмотрения варианты и вся имеющая отношение к делу информация, а также учтены рекомендации членов коллектива.

• Для представления различных точек зрения выделяется равное время, и каждая точка зрения услышана.

А вот несколько примеров плохих итогов, которых следует избегать:

• Людям кажется, что их точка зрения не была должным образом представлена, поэтому они не доверяют принятому решению.

• Решение принимается слишком долго, что тормозит прогресс. Хотя важные решения, которые затем трудно отменить, заслуживают более глубокого рассмотрения, старайтесь не тратить слишком много времени на решения малозначительные и обратимые.

• Решения то принимаются, то отменяются, что подрывает доверие к ним и затрудняет их осуществление.

• Слишком много времени тратится на достижение консенсуса среди собравшихся, вместо того чтобы переложить ответственность на человека, уполномоченного принимать решение.

• Тратится много времени на пережевывание одних и тех же аргументов под двадцатью разными соусами.

Обмен информацией

Для оптимального выполнения своей работы мы нуждаемся в информации, которая может включать и замыслы генерального директора, и последние цифры продаж, и точки зрения различных заинтересованных сторон, и график выполнения проекта. Несколько десятилетий назад совещания были основным способом обмена и получения информации в коллективе. В наши дни, когда общедоступными являются электронная почта и различные чаты, потребности в личных встречах, единственной целью которых был бы обмен знаниями и опытом, нет.

Вместе с тем информационные совещания могут иметь преимущества перед другими каналами обмена информацией, такими как доска объявлений, электронная переписка или групповая рассылка. Во-первых, такие совещания оставляют больше места для интерактивности. Например, если вы хотите, чтобы сотрудники узнали об изменениях в политике, лучше рассказать им об этой новости лично: это позволит им задать вопросы или выразить свое отношение к этому вопросу.

Во-вторых, хорошо подготовленное информационное совещание обычно гораздо интереснее, чем простое электронное письмо. Зрительный контакт, язык тела, проявление чувств – все это помогает оживить процесс общения.

В отличие от отмененных мною статусных совещаний, такого рода информационные совещания остаются в силе. Они предполагают более основательную подготовку, что делает более интересным их содержание.

Положительные стороны хороших информационных совещаний:

• Участники покидают совещание, чувствуя, что они узнали что-то новое и ценное.

• Ключевые идеи четко формулируются и надолго запоминаются.

• Ведущему удается удерживать внимание аудитории (благодаря красноречивым докладчикам, интересным историям, правильно выбранному ритму и интерактивности).

• Позитивные эмоции и чувства (радость, вдохновение, доверие, гордость, эмпатия и т д.).

Обеспечение фидбэка

Такие совещания часто называются обзорными (ревью), и их главная цель – дать возможность всем заинтересованным сторонам разобраться, как идут дела, и внести свой вклад. Иногда такие совещания заканчиваются совершенно неконкретными выводами типа «вроде бы все в порядке». В других случаях фидбэк может побудить докладчиков внести серьезные изменения в их первоначальные планы и проекты.

Есть искушение судить об успехе совещания по тому, нравится или не нравится проведенная работа начальству. Это ошибка. Обзорное совещание существует не для того, чтобы выносить суждение, а для того, чтобы добиться наилучшего результата. Погоня за одобрением может привести к попыткам затушевать реальное положение вещей, напустить дыма вместо того, чтобы получить полезные отзывы и замечания, помогающие улучшить работу.

Успешное совещание, нацеленное на получение фидбэка, помогает достичь следующих результатов:

• Все участники приходят к единому пониманию того, что называется успешным выполнением проекта.

• Честно представлено текущее положение дел, включая анализ того, как идут дела, какие изменения произошли со времени последней проверки и каковы планы на будущее.

• Четко формулируются вопросы, проблемы или ключевые решения, что позволяет получить максимально полезную обратную связь.

• Согласовываются следующие шаги, обязательные к исполнению (включая определение сроков очередного дедлайна или проверки).

Генерирование идей

Совещания с целью генерирования идей часто называют рабочими совещаниями или мозговыми штурмами: группа людей собирается вместе, чтобы предложить какие-то решения для определенной проблемы. Мозговые штурмы были популяризированы в 1950-е годы Алексом Озборном, директором одного рекламного агентства. Его идея заключалась в следующем: чтобы освободиться от оков стандартного мышления, люди должны сосредоточиться на максимизации количества идей, одновременно воздерживаясь от преждевременной оценки этих идей.

К сожалению, когда двенадцать человек собираются в комнате, при этом каждый выкрикивает все, что приходит ему в голову, назвать это эффективной инновацией нельзя: мы склонны приспосабливать наши новые идеи к тому, что уже было обсуждено, или предлагать меньше идей, чем могли бы.

Процесс генерирования идей становится наиболее эффективным, если вы сочетаете размышления в одиночестве (наш мозг наиболее креативен, когда мы предоставлены сами себе) и общение с другими людьми (когда мы слышим различные точки зрения, возникают искры озарения, это рождает лучшие идеи).

Ключ к успеху такого совещания – основательная подготовка и хорошая модерация. Успешным совещание можно считать, если достигнуты следующие цели:

• Предложено множество различных решений, причем каждому участнику предоставляется возможность подумать над идеями в тишине и одиночестве и записать их (либо до, либо во время совещания).

• Учтены идеи, поступившие от всех участников, а не только от обладателей самых громких голосов.

• Развитие идей достигается благодаря вдумчивому обсуждению.

• Четко сформулированы следующие шаги, позволяющие реализовать полученные идеи.

Укрепление отношений

Чтобы команда работала слаженно и эффективно, людям необходимо уметь сотрудничать друг с другом, поэтому вы должны найти способы воспитания эмпатии, взаимного доверия, всячески поощрять сотрудничество. Иногда возникает необходимость собрать членов коллектива с единственной целью – поговорить о сложившихся отношениях и попытаться их улучшить.

Коллективные ланчи, обеды и другие социальные мероприятия служат этой цели, равно как беседы 1:1 и общие собрания. Когда мы понимаем друг друга несколько лучше (потому что выделяем время на то, чтобы больше узнать о взглядах, увлечениях своих коллег, их семьях, историях из их жизни и т. д.), нам легче и приятнее работать вместе.

Успех совещания, нацеленного на укрепление отношений, зависит не от количества времени, проведенного участниками вместе, и не от размаха организованного мероприятия. Успешным можно назвать такое совещание, которое позволяет добиться следующих целей:

• Взаимопонимание и доверие между коллегами.

• Открытость и искренность людей.

• Взаимный интерес и забота друг о друге.

На совещании любого типа всем участникам должно быть изначально ясно, какой цели вы хотите достичь. Не пытайтесь добиваться от одного совещания слишком многого и напоминайте собравшимся об их главной цели, когда разговор начинает уходить в сторону. Например, если ваша цель – принять решение, касающееся ценообразования, а люди начинают вносить предложения о новых функциях продукта, скажите, что вы найдете другое время, чтобы обсудить этот вопрос, и вернитесь к начальной повестке дня. Мой опыт свидетельствует о том, что совещание, посвященное принятию решения, редко оказывается эффективным форумом для генерирования идей.

Стремитесь к полной ясности и эффективности на своих совещаниях, и люди поблагодарят вас за то, что вы цените их время.

Приглашайте нужных людей

Совещания имеют больше шансов быть эффективными, если на них присутствуют все, кто действительно необходим, и нет никого лишнего. Нам всем случалось присутствовать на совещаниях, которые проходили слишком вяло, потому что за столом сидело слишком много людей, постоянно отвлекавшихся на посторонние вещи, особенно на свои телефоны. Так ли уж необходимо было их присутствие? Скорее всего, нет.

Мне также случалось бывать на совещаниях, где в качестве цели объявлялось принятие решения, которое должно было оказать огромное влияние на работу какого-то другого коллектива (например, решение о том, какие характеристики должен иметь перспективный продукт), но представителей соответствующего коллектива не было. Вы не можете принять справедливое решение без участия всех заинтересованных сторон, поэтому решение либо откладывается, либо в дальнейшем принятое решение станет предметом дебатов и будет пересмотрено.

Кого же именно нужно приглашать? Прежде чем ответить на этот вопрос, задумайтесь, что вы считали бы оптимальным результатом предполагаемого совещания, и тогда спросите себя, какие люди необходимы, чтобы этот результат стал возможен?

Иногда могут возникать разногласия по поводу того, кто должен присутствовать на совещании. Некоторое время назад я проводила обзорное совещание, на котором несколько других менеджеров высказывали свое мнение о работе моей команды. Были приглашены все разработчики проекта. Поскольку мы продолжали нанимать все большее количество людей, число присутствующих с каждым разом возрастало, пока не дошло до того, что нам для проведения совещания уже требовался лекционный зал. В то же время выступающих на каждом совещании было всего несколько человек, а остальные просто смотрели и слушали.

Тогда я предложила сократить список приглашаемых, но с этим согласились не все менеджеры. «Это совещание очень полезное, – утверждал один из них, – потому что молодые дизайнеры воочию видят, как им в свое время придется отчитываться». «Кроме того, – добавил еще один менеджер, – такой формат совещания хорош тем, что, когда рядовых сотрудников приглашают на совещания с участием высокопоставленных руководителей, у них возникает ощущение, что с ними считаются, что они являются полезными членами команды.

Это были дельные замечания. Да, совещание на самом деле служило информационным целям, показывая участникам, что именно мы ценим, что считаем хорошим дизайном. Кроме того, оно позволяло сотрудникам ближе знакомиться с руководителями высших звеньев. Если я сокращу список приглашенных только до тех, кто реально представляет свои разработки, мы потеряем все эти преимущества.

Но ведь главная цель обзорного совещания состояла в том, что я и другие менеджеры могли дать полезные отзывы о проектах, находящихся в стадии разработки. В условиях, когда было слишком много зрителей, эта задача оказывалась трудновыполнимой. Атмосфера становилась более формальной, усиливался негатив. Выступающие начинали слишком много времени тратить на ненужные детали, да и мне приходилось тщательнее подбирать слова перед такой большой аудиторией, а значит, я не могла быть прямолинейной и свободной в общении, как мне того бы хотелось.

Мы решили все-таки сократить список участников и найти другие способы информирования дизайнеров. Один из них заключался в том, что все желающие получали подробный письменный отчет о проведенном совещании, другой – в более частом проведении сеансов вопросов и ответов. Люди, освобожденные от участия в совещании, экономили час рабочего времени в неделю, и, что еще важнее, обзорные совещания вернулись в нормальное русло, став менее стрессовыми, более искренними и максимально эффективными.

Дайте людям возможность приходить подготовленными

На многих обзорных совещаниях мне приходилось сидеть с растерянным выражением лица и, щурясь, рассматривать многочисленные графики и таблицы, которые выводились на экран, в то время как докладчики изрекали что-нибудь вроде «Как ясно видно из представленных здесь данных…» «Подождите, подождите! – хотелось воскликнуть мне. – Я не вижу, как вы пришли к такому выводу. Я просто тупая?»

Потом я узнала, что моя реакция не была чем-то необычным и в любом случае это было не то, за что я могла себя упрекать. Даже моим куда более знающим коллегам требовалось время, чтобы осознать и обработать новую информацию.

Поскольку докладчики знали свой материал вдоль и поперек, они испытывали то, что социальные психологи называют проклятием знания – когнитивное искажение, суть которого в том, что люди, уже владеющие определенной информацией, упускают из виду, что другие люди видят эту информацию впервые. Они предполагают, что аудитория может легко и быстро усваивать данные, которые мелькают на слайдах.

Но если совещание созвано для принятия решения или для обратной связи, участникам может быть трудно разобраться в материале, чтобы прийти к осмысленному выводу.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы помочь каждому участнику приходить на совещание подготовленным. В наши обзорные совещания и совещания, посвященные принятию решений, было внесено такое изменение: мы попросили организаторов за день до совещания рассылать все материалы и документы предполагаемым участникам, чтобы каждый имел возможность обработать эту информацию заранее. Это означало, что я могла потратить столько времени, сколько мне было нужно, чтобы разобраться во всех этих графиках и таблицах, благодаря этому я могла быть более активным и полезным участником совещания.

Когда вы рассылаете повестку дня совещания заранее, тем самым вы выказываете заботу и помогаете участникам сосредоточиться на целях совещания. Это хорошая идея для совещания с любым количеством участников, даже 1:1. Но чем больше участников, тем важнее подготовка. Если вам кажется, что это подразумевает слишком много дополнительной работы, примите во внимание денежный эквивалент такого совещания.

Если совещание в масштабах компании, на котором присутствует пятьсот работников, остается неинтересным или незапоминающимся, то компания зря потратит пятьсот человеко-часов, или десять тысяч долларов (если предположить, что почасовая зарплата участника двадцать долларов). Даже обычные еженедельные совещания с небольшим количеством участников могут обернуться тысячами растраченных вхолостую долларов в годовом исчислении, если это время используется неэффективным образом.

Такой же тщательности, как и подготовка, требуют мероприятия по обеспечению принятых на совещании решений. Совещание само по себе не является целью. Это лишь ступенька на более долгом пути к созданию чего-то полезного.

Пусть у вас войдет в привычку в последние несколько минут совещания говорить: «Прежде чем мы разойдемся, давайте убедимся, что мы согласовали следующие шаги…» После совещания разошлите участникам памятку с резюме состоявшейся дискуссии, списком конкретных действий с указанием ответственных исполнителей по каждому пункту, а также датой очередной проверки.

Если было принято решение, тогда его необходимо сообщить тем, кого это касается. Если были высказаны какие-то мнения и пожелания – они должны быть реализованы. Если на совещании были выработаны какие-то идеи, тогда организатор совещания должен разъяснить, что с этими идеями нужно сделать на следующей стадии. Обсуждение того, как это выполняется, может стать повесткой дня очередного совещания.

Создайте доброжелательную атмосферу для открытого выражения мнений

Когда я только начинала свою карьеру, я была человеком, чей вклад в работу совещаний был обратно пропорционален количеству участников. Это означало, что во время встреч наедине я говорила много, но в группах более семи человек я старалась оставаться как можно более незаметной.

Став менеджером, я заметила такое же отношение у многих людей в моей команде. Не каждый готов с легкостью и уверенностью излагать перед всеми то, что у него в голове. Меня лично останавливал страх осуждения. Я боялась, что скажу что-то глупое и только потрачу чужое время.

Я находила в себе смелость высказываться только в такой обстановке, которая казалась мне безопасной, дружелюбной, где меня никто бы не осудил. Мне было гораздо легче делиться своими мыслями и чувствами, когда кто-то спрашивал мое мнение: «Джули, вы еще ничего не сказали. Что вы думаете об этом?» Или когда у меня были достаточно хорошие отношения с другими участниками, чтобы понимать, что они не сочтут меня некомпетентной, даже если я скажу какую-нибудь глупость.

Организуя совещание с целью генерирования идей, принятия решения или укрепления отношений, вы достигнете больших результатов, если поможете всем участникам высказаться и тем самым внести свой вклад в общее дело. Вот почему так важно создать доброжелательную среду, где каждый чувствовал бы себя в безопасности, мог задавать вопросы, обсуждать их, спорить, не соглашаться. Если вашу блестящую идею большинство участников втайне считают нелепой, это вам никак не поможет, ведь все будут застенчиво молчать, не решаясь сообщить вам о своем истинном отношении к вашей идее. Чтобы не оказаться в роли голого короля, попробуйте следующие методы.

Четко объясните, какие правила вы хотите ввести

Если вы хотите, чтобы каждый активно участвовал в совещании, иногда самое простое – просто сказать об этом.

Я со своей командой регулярно провожу сеансы вопросов и ответов. Для меня важно, чтобы люди понимали: они могут задавать мне трудные вопросы и получать на них прямые ответы. Однако после десятка такого рода сеансов я стала замечать, что трудные вопросы стали звучать редко. Присутствующие оглядываются друг на друга, словно выжидая, кто осмелится спросить первым.

Трудных вопросов не может не быть. Из разговоров я часто слышала, что многие скептически относились к одной из стратегий или недоумевали, почему одна из наших инициатив не работает должным образом. На сеансах вопросов и ответов эти темы не всплывали. Наконец я решила разобраться с этим напрямую.

Следующее совещание я открыла словами: «Я пришла сюда ответить на ваши вопросы, потому что для меня действительно важно, чтобы мы поговорили о том, что происходит в коллективе. Но, честно говоря, у меня возникает чувство, что я не слышу того, что по-настоящему заботит вас, поэтому хочу сказать прямо: трудные вопросы приветствуются. Вытаскивайте их из своих сундуков! Я обещаю быть настолько откровенной, насколько это вообще возможно».

Это сработало! Когда я прямо заявила, что ценю прозрачность и откровенность, трудных вопросов стало намного больше.

Измените формат совещания, чтобы стимулировать более активное участие

Неструктурированная групповая дискуссия означает, что каждый участник сам решает, будет ли он выступать и когда. Если перед вами группа людей-интровертов, вам может быть трудно побудить высказать свои мысли. Если же среди них есть экстраверты, они могут доминировать в разговоре. Свою роль в том, насколько комфортно людям брать слово, может играть и разница в служебном положении, и степень знакомства.

Вы можете преодолеть эту естественную динамику, предложив более структурированные подходы. Одним из примеров является выступление по кругу. Если нужно сделать выбор из трех вариантов, вы можете попросить каждого участника, чтобы он или она сделали свой выбор. Это гарантирует, что никакие точки зрения не останутся неуслышанными.

Еще одна тактика, которая мне нравится, связана с использованием записок. Прежде чем приступать к обсуждению сложной темы (например, какими должны быть наши цели в области маркетинга или какими мы видим наши достижения через три года), раздайте всем стопку листков Post-It и попросите участников письменно изложить свои мысли по данной теме. После этого пусть все присутствующие, сосредоточившись, в тишине, спокойно работают в течение пятнадцати минут.

После этого каждый участник выкладывает свои записки на стол и комментирует изложенные мысли. Если какие-то идеи оказываются схожими, они группируются в одну стопку. После того как будет получена последняя записка, начинается обсуждение.

Побуждая людей излагать свои мысли на бумаге, прежде чем они будут делиться ими вслух, вы тем самым активизируете их.

Предоставляйте одинаковое время выступающим

Если на вашем совещании доминируют несколько участников, попробуйте вмешаться в этот процесс, чтобы каждый получил равные возможности для выступления.

Не допускайте того, чтобы участники перебивали друг друга. Если кто-то начинает говорить, а другой громко перебивает его, скажите: «Подождите, Анна еще не закончила». Это также повышает ваш авторитет как руководителя, и это дополнительный бонус.

Аналогичным образом, если вы видите, что кто-то хочет вставить слово, вы можете помочь ему с помощью такого вступления: «Кажется, Джон хочет что-то сказать». Мой коллега сделал это для меня однажды во время директорского обзорного совещания с участием двадцати человек, и я по сей день помню, какой прилив чувства благодарности тогда испытала к нему.

Особенно внимательные менеджеры могут даже попробовать наводящие вопросы: «Сюзан, вы выглядите озадаченной: что, на ваш взгляд, нам следует делать?» или «Рик, мы давно ничего от вас не слышали. Каково ваше мнение?».

Тем, кто любит поговорить и перебивать других, четко и вежливо дайте понять, что сейчас очередь выступать кого-то другого: «Ян, я вижу, что вы хотите еще что-то добавить, но давайте дадим шанс выступить другим людям» или «Лора, я слышу, что вы настаиваете на том, что мы должны сделать Х, но, может быть, у кого-то есть другое мнение? Я хочу убедиться, что мы выслушали все точки зрения».

Не всегда бывает комфортно перебивать других и управлять течением беседы в такой манере, но вы посылаете мощный сигнал о том, что, лишь услышав все точки зрения, можно достичь оптимального результата.

Запрашивайте фидбэк в отношении проведенного совещания

Если вам повезло, в вашей команде наверняка найдется честный и откровенный человек, который не постесняется сообщить вам, что он считает проведенное совещание не лучшим времяпрепровождением. Однако есть более надежный способ: заведите привычку запрашивать фидбэк, особенно это касается регулярно проводимых совещаний с большим количеством участников.

Запомните, что ключ к хорошему фидбэку – быть предельно конкретным в отношении того, что вы хотите знать, и обеспечить полную безопасность для тех, кто высказывает свое честное мнение. Если вы сыграете на опережение, сразу подняв вопрос о том, какую критику вы предполагаете услышать, это может послужить сигналом, что критические замечания не возбраняются, а даже приветствуются.

В отношении моих неудавшихся статусных совещаний я могла бы спросить так: «Насколько полезными вы считаете наши еженедельные статусные совещания? Моя цель – помочь каждому разобраться, кто что делает, чтобы таким образом обеспечить максимальную поддержку в рамках коллектива. Но я задаюсь вопросом, не слишком ли мы увязаем в деталях? Как вы считаете?»

Подумайте о лучших совещаниях, какие у вас были. Как они ощущались? Мои любимые совещания – те, где господствует атмосфера дружелюбия и искренней заинтересованности, где нет невидимого слоя напряжения или давящего стресса, где люди смело выдвигают самые безумные идеи, где каждый понимает, что его мнение и вклад в общее дело оцениваются по достоинству. К такого рода совещаниям мы и должны стремиться.

Некоторые совещания не нужны вам, а некоторые не должны существовать вовсе

Несколько лет назад в один из особенно напряженных рабочих периодов я регулярно засиживалась допоздна и работала в выходные. «Это невыносимо, – думала я про себя. – Почему я нигде не успеваю?»

Я сказала об этом мужу, и его первый вопрос был такой: «А как выглядит твой распорядок дня?» – «Мой день очень загружен, – ответила я. – Совещания одно за другим». – «Вот как, – сказал он. – А тебе нужно быть на всех совещаниях?»

Эти его слова побудили меня присмотреться к моему распорядку дня. В течение недели я записывала свои впечатления по окончании каждого совещания. Я активно участвовала? Для меня был важен результат? Я извлекла что-то полезное для себя?

В конце недели я с удивлением обнаружила, что почти в половине случаев ответ был отрицательный. Говоря по правде, на некоторых совещаниях я присутствовала просто потому, что хотела быть в курсе, или потому, что была приглашена и чувствовала себя обязанной явиться. Но все это время можно было бы с большей пользой потратить на более важные задачи, из-за которых я потом и сидела заполночь!

Я думала, что моя ситуация экстремальная, но затем узнала, что в ней нет ничего необычного. Лесли Перлоу из Гарвардской школы бизнеса и ее коллеги опросили 182 высокопоставленных руководителя из разных компаний. Как выяснилось, 65 % респондентов заявили, что совещания мешают им справляться с работой, 71 % находят свои совещания неэффективными и непродуктивными, а 64 % заявили, что совещания подменяют собой глубокие размышления.

По результатам проведенного мною аудита я устроила основательную чистку своего календаря. Я избавила себя от участия в совещаниях, где я не приносила никакой пользы. Когда я хотела оставаться в курсе принимаемых решений, я просто просила организаторов выслать мне копию повестки дня и итоговый протокол. За время, которое я сэкономила, я смогла найти баланс между профессиональной и личной жизнью.

У вас, как у менеджера, время ограничено, поэтому берегите его, как дракон бережет свои сокровища. Если вы уверены в том, что на совещании примут правильные решения без вас, тогда вам незачем там быть.

Остерегайтесь совещаний, которые не приносят пользы никому. Их вообще необходимо отменять или переформатировать. Исследование, проведенное Нейл Леманн-Вилленбрук и ее коллегами, обнаружило прямую связь между тщательно спланированными совещаниями (куда приглашаются необходимые люди, где тщательно подготовлена повестка дня и приветствуются продуктивные дискуссии), результативностью работы коллектива и благополучием работников. Плохие совещания «могут доставлять служащим чувство неудовлетворенности и способствовать их эмоциональному выгоранию и потенциальному истощению», как пишет Леманн-Вилленбрук, а хорошие совещания «могут способствовать укреплению морального духа в коллективе».

У меня одно время были совещания по средам, на которые я ужасно не любила ходить, потому что там царила атмосфера напряжения и конфронтации. Все участники сидели, скрестив руки и ноги, словно обсуждали политику ядерного сдерживания, а не совершенствование рабочих процессов. Все предложения отвергались или повисали в тягостной тишине. К счастью, эта серия совещаний исчерпала себя благодаря реорганизации подразделения.

Несколько лет спустя я разговаривала с коллегой, которая, как оказалось, присутствовала на тех же совещаниях вместе со мной, и мы обе признали, что они были пустой тратой времени. В нашей группе тогда еще не сформировалась атмосфера взаимного доверия, поэтому все споры были в высшей степени эмоциональными и непродуктивными. «Почему мы не осознали это тогда и не прекратили эти совещания раньше?» – спрашивали мы себя. Что ж, это послужило нам уроком.

Если вам приходится бывать на регулярных совещаниях, полезность которых сомнительна, окажите всем услугу, доброжелательно дав свою оценку организаторам. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на никому не нужные совещания. Старайтесь, чтобы каждое совещание, в котором вы участвуете, было полезным, интересным и заряжающим энергией, тогда ваша команда сможет достигать еще больших успехов.

В начале моей карьеры, когда проведение интервью с кандидатами на работу было для меня еще новым и пугающим опытом, я оказалась лицом к лицу с выпускником по имени Том. Он робко улыбнулся, когда я представилась. После того как я изложила ему первую проблему и спросила, как бы он ее решил, он взял маркер и начал вычерчивать свое решение на доске. Я заметила, что его руки слегка дрожали. Затем он задал несколько вопросов. Оказавшись в тупике, он отошел от доски и начал размышлять вслух.

К концу нашего собеседования он не сумел полностью решить все проблемы, которые я представила. Я видела, что он был разочарован. Я представляла себе, как он придет домой, вытащит ноутбук и будет продолжать искать решение, пока не разберется до конца. Именно таким человеком он мне казался.

Хотя он не сумел так быстро и четко изложить решение проблемы, как делали другие кандидаты, я проголосовала за него, когда пришло время принимать решение. Это решение удивило даже меня саму. Если у меня были малейшие колебания насчет кандидата, я предпочитала высказываться против. Это был первый случай, когда я проголосовала «за». Но я просто не могла избавиться от ощущения, что в Томе было что-то особенное: он был не просто умен – он был необычно вдумчив и предан делу. Я знала, что мне понравится работать с ним.

К счастью, после некоторого обсуждения с коллегами мы решили предложить Тому место. Несколько лет спустя я увидела его на корпоративе. Он подошел ко мне и сказал: «Знаете, я до сих пор помню наше собеседование. Я очень нервничал и не справился с решением проблемы. Я был уверен, что вы не собирались нанимать меня».

Я улыбнулась и пошутила, что у меня был хрустальный шар, который показал мне, насколько он будет хорошим работником. После того как Том присоединился к нашей компании, его карьерный рост походил на взлет ракеты. Уже через несколько лет он, только что закончивший университет, стал одним из ведущих программистов. Хотя мы не работали с ним тесно, я часто слышала его имя в разговорах, и всегда отношение к нему было очень уважительное. Он был невероятно умен и при этом оставался одним из самых внимательных и преданных коллег.

Когда организация расширяется, умение нанимать нужных людей является одним из важнейших навыков менеджера. К настоящему времени за моими плечами собеседования с сотнями кандидатов – это больше, чем насчитывала вся наша компания в начале моей работы в ней. Эти люди, в свою очередь, привели за собой еще большее количество людей. Если бы вы сказали тогда, что я стану одной из причин, почему тысячи моих коллег работают сегодня здесь, я бы решила, что вы сошли с ума.

Искусство рекрутинга важно не только в случае массового набора новых сотрудников. Даже если вы удачно наймете одного человека, это может существенным образом отразиться на вашей команде.

Здесь самое важное помнить о следующем: на рекрутинг надо смотреть не как на проблему, которую надо решать, а как на благоприятную возможность выстроить будущее своей организации.

Этот урок дался мне не сразу. Поскольку моя команда росла очень быстро, необходимость заниматься поиском и наймом все новых специалистов нависла надо мной огромной тучей. Нам постоянно не хватало людей, поэтому, нанимая новых сотрудников, я воспринимала это как решение проблемы, связанной с перегрузкой моих подчиненных и недоукомплектованностью проектов. Я смотрела на это как на тушение пожара.

Однако рекрутинг не сводится просто к заполнению вакансий. Если так подходить к этому вопросу, вы не найдете лучших из лучших. Вы должны разобраться в том, как сделать свою деятельность и работу всей команды намного лучше. Новые работники не только проявляют свои таланты, они учат нас новым вещам, вдохновляют и поддерживают нас, делают рабочий процесс намного приятнее. Оглядываясь назад, я не могу придумать ничего, что приносило бы мне больше удовлетворения, чем первое знакомство с новыми сотрудниками, постепенное осознание того, какие они замечательные, и многолетнее плодотворное сотрудничество с ними.

Между тем нанимать правильных людей – задача не простая. Как говорится, вы должны сначала познакомиться со множеством лягушек, прежде чем найдете себе хорошую пару.

В этой главе мы рассмотрим лучшие способы построения отличной команды.

Целенаправленно выстраивайте свою команду

Когда ваша команда постоянно недоукомплектована, бывает очень трудно устоять перед кандидатом, который готов тут же взяться за работу. Вы даже можете сквозь пальцы

посмотреть на то, что этот человек не совсем тот, кто вам нужен (когда в животе урчит и вы изучаете содержимое холодильника в поисках пропитания, хлеб с кетчупом и маринованный огурец тоже выглядят вполне сносной закуской).

Если же вы хотите строить более эффективную команду, необходимо планировать все загодя.

Вот одно из упражнений, которое я выполняю каждый январь: я планирую, чего хочу достичь со своей командой к концу наступившего года. Я составляю будущее штатное расписание, анализирую, каких качеств, навыков и опыта недостает в настоящий момент нашей команде, и составляю список незанятых ролей. Вы можете тоже сделать нечто подобное, задавшись следующими вопросами:

• Сколько новых человек я добавлю в нашу команду в этом году (основываясь на перспективах роста компании, ожидаемой утечке кадров, бюджете, приоритетах и т д.)?

• Какой уровень опыта должен быть у каждого нового сотрудника?

• Какие конкретные навыки или качества нужны нашей команде (например, творческое мышление, исполнительность, опыт в области XYZ и т. д.)?

• Какими навыками и качествами наша команда уже обладает (а значит, в новых сотрудниках они могут быть развиты в меньшей степени)?

• Какие качества, опыт или черты характера повысили бы степень диверсификации в нашей команде?

Основательный план организационного развития на год вперед позволяет вам предвосхищать потребности в рекрутинге работников и дает удобную систему критериев для оценки кандидатов, так что нет необходимости соглашаться на первого встречного.

Даже если что-то меняется – происходит реструктуризация вашей организации, какие-то сотрудники уходят, смещаются приоритеты, – вы можете модифицировать свой план по ходу дела, чтобы в голове всегда была четкая картина того, какой должна быть ваша команда.

Это упражнение будет, однако, выглядеть несколько иначе, если вы работаете в команде, которая не нуждается в наборе большого количества новых сотрудников. В этом случае размер и состав вашей команды в течение года с большой вероятностью останутся примерно такими же, каковы они сейчас. Все равно полезно учитывать возможность текучки кадров и знать, в каком направлении искать, если кто-то вдруг покинет вашу команду. Откуда пришли ваши лучшие работники? Какие их навыки, если таковые есть, вы хотели бы добавить в арсенал вашей команды? Кого конкретно вы хотели бы пригласить на борт своего корабля, если вдруг откроется вакансия?

Рекрутинг – это ваша ответственность

Если вам посчастливилось работать с командой опытных и преданных делу рекрутеров, у вас может возникнуть искушение отстраниться от этой задачи, переложить всю ответственность на них и ожидать, что лучшие кандидаты будут доставлены к вашим дверям.

Вы должны выбросить такие мысли из головы. Никакой рекрутер не может знать, как выглядит идеальный кандидат для вашей команды. Кроме того, рекрутеры не могут помочь вам проверить кандидата на наличие специализированных навыков, таких как чтение рентгенограмм или написание программного кода.

Именно вы отвечаете за команду, которую строите. Успешные в деле рекрутинга менеджеры работают в тесном сотрудничестве с профессиональными рекрутерами, выявляя, опрашивая лучших кандидатов и заключая с ними договоры. Хороший рекрутер привносит в процесс рекрутинга свою сеть связей и знание процесса: где искать потенциальных кандидатов, как их «заманивать», как управлять ими в процессе собеседования, как вести переговоры. Хороший менеджер привносит в процесс свое понимание той роли, которую будет исполнять кандидат (почему эта роль необходима и почему она так интересна), а также тратит свое время на то, чтобы установить личный контакт с кандидатом.

Вот как надо подходить к этому процессу, если вы действуете сообща с рекрутерами.

Опишите вашего идеального кандидата как можно подробнее и точнее