Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули
Люди внимательно наблюдают за своими начальниками, когда те говорят о ценностях и нормах в коллективе. Наши радары тонко настроены на выявление любых примеров, когда вышестоящий говорит одно, а делает другое. Это один из самых быстрых способов утратить доверие. Рассмотрим следующие примеры:
• Менеджер просит свою команду тратить деньги компании разумно, но сам покупает в свой офис дорогущие стол и диван.
• Менеджер выражает недовольство, когда подчиненный приходит на совещание с опозданием, но сам всегда минут на пять опаздывает.
• Менеджер говорит, что хочет большего разнообразия взглядов в команде, но на деле покровительствует тем, кто мыслит так же, как он.
• Менеджер называет высшей целью создание доброжелательной рабочей среды, но сам имеет свойство выходить из себя и распекать своих подчиненных.
• Генеральный директор говорит, что цель компании – служить обществу, но его решения свидетельствуют о его стремлении к краткосрочным прибылям.
Если вы не готовы изменить свое поведение в соответствии с декларируемыми вами ценностями, тогда не надо их декларировать.
Мне самой этот урок дался с большим трудом. Однажды одна подчиненная спросила меня во время беседы 1:1, каким образом, по моему мнению, она могла бы ускорить свою профессиональную подготовку. Она была очень решительной и здравомыслящей, но никогда бы не пошла напролом через препятствие, которое нельзя преодолеть. Обрадовавшись этому вопросу, я ответила: «Просите фидбэк». Затем оставшееся время нашей беседы я потратила на описание того, насколько важным считаю фидбэк, и дала ей несколько советов, как она могла бы проявлять инициативу. Например, помимо официальных совещаний показывать свои разработки коллегам, которым доверяет, или просить их оценить, насколько хорошо она провела презентацию во время обзорного совещания.
Подчиненная была очень мотивирована, и я ожидала, что она сразу же попробует применять мои рекомендации, будет просить меня и других чаще давать оценку ее действиям. Однако изменений в ее поведении я не увидела.
Несколько недель спустя у нас наступила пора круговой аттестации сотрудников. Подчиненная, о которой идет речь, поделилась со мной своим отзывом о моей работе. Она дала мне несколько хороших рекомендаций по развитию навыков общения и определения приоритетов. В конце беседы она сказала следующее: «Вы редко просите у меня и других сотрудников фидбэк, и мне хотелось бы, чтобы вы делали это чаще».
У меня в буквальном смысле открылись глаза. Я поняла, что много говорила о том, как важно просить фидбэк, но сама этому совету не следовала. И она это заметила. Пристыженная, я приняла решение заставлять себя делать это, пока это не войдет в привычку.
Если вы говорите о том, что важно для вас, и хотите, чтобы члены команды заботились об этом, будьте первым человеком, который следует этому призыву. В противном случае не удивляйтесь тому, что и другие не будут этого делать.
Используйте правильные методы поощрения
Предположим, что вы действительно говорите и делаете правильные вещи. Означает ли это, что все ваши намерения в плане культуры реализуются? Вовсе нет. Очень важно обеспечить такие условия, чтобы поощрялись те люди, которые ведут себя в соответствии с системой ценностей вашей команды, а те, кто этого не делает, отвечали за свои поступки.
Если система поощрения не соответствует этим требованиям (если, скажем, вы стремитесь к тому, чтобы в действиях вашей команды была полная прозрачность, но члены команды считают, что лучше скрывать определенную важную информацию от вас), вам нужно копнуть глубже и понять, чем продиктовано их поведение. Какие действия или результаты будут оказывать стимулирующее действие на вашу команду?
Иногда даже самые лучшие намерения могут привести к неправильной системе поощрения. Несколько лет назад я заметила, что во время критического разбора разработок большинство присутствующих представляли только один вариант решения рассматриваемой проблемы. Это была не лучшая ситуация, потому что обычно оптимальные решения рождаются тогда, когда есть возможность выбора из нескольких разных идей. Если вы говорите «достаточно хорошо» первому ответу, который приходит в голову, то лучшие варианты могут остаться нераскрытыми.
На следующей неделе я попросила каждого сотрудника принести с собой хотя бы три разных варианта дизайна проектов. Думая, что это блестящий способ стимулирования творческой энергии, я с нетерпением ждала очередного совещания.
Первый дизайнер, вошедший в комнату, представил собравшимся простой ролик с описанием новой функции, которую мы как раз собирались запустить. «Вот что я придумал», – сказал он. На экране был изображен график, рядом какой-то текст и голубая кнопка, при нажатии на которую можно было получить дополнительную информацию. Мы кивали: это была хорошая идея. «Есть еще два варианта, поскольку нас попросили показать их как минимум три», – сказал он и мельком продемонстрировал несколько изображений, где просто менялось расположение текста и графики, а кнопка была другого цвета. Каждая новая версия была хуже оригинальной. «Почему мы здесь рассматриваем оранжевую кнопку, когда все другие кнопки на нашем сайте синие? – сказал кто-то. – Это же не имеет смысла».
По мере того как продолжался разбор, становилось ясно, что мое требование «покажите три варианта» теряло смысл. Хотя некоторые сотрудники представили более широкий спектр интересных идей, большинство предложило изменения, сделанные только ради изменений, а не потому, что эти новые варианты были существенны и кому-то интересны. В итоге это было лишь имитацией деятельности и пустой тратой времени.
Я часто слышу истории неудачного стимулирования в других сферах. Хорошо известный пример связан с идеей отслеживать количество строчек программного кода и вознаграждать программистов, которые напишут больше. Хотя на первый взгляд это кажется логичным – это же поощряет всех работать упорнее и писать программы быстрее, – на практике вы получаете раздутый за счет ненужных повторений код вместо аккуратных элегантных функций. Это как если бы авторам книг платили за количество слов.
В наши дни я остерегаюсь методов стимулирования, которые кажутся обманчиво простыми и при этом обещающими удивительные результаты. На самом деле это в редких случаях бывает просто, и зачастую возникают непредвиденные побочные эффекты. Обычно самый лучший вариант – это открыто обсудить, что нас интересует и почему. Почему мы стараемся анализировать больше разработок на ранних стадиях? Зачем пытаться ускорять работу программистов? Когда люди понимают эти причины и соглашаются с ними, тогда мы можем принимать оптимальные решения, направленные на развитие компании.
Вот еще несколько распространенных ошибок, которые связаны с системой поощрений и которых следует избегать.
Приоритетное поощрение индивидуальных результатов. Представьте себе команду торговых агентов, которые слышат: «Нет ничего важнее личной квоты». У члена такой команды будет выбор: либо подставлять своих коллег, переманивая у них клиентов, что сделать легче, либо пытаться самому искать новых клиентов, что труднее. При такой системе поощрения членам команды выгоднее выбрать первый вариант.
Приоритетное поощрение краткосрочных выгод в сравнении с долгосрочными инвестициями. Представьте себе команду программистов, размер премии которых определяется каждые шесть месяцев на основе того, как много новых функций они реализовали. Менеджеру такой команды нужно решить, что предпочесть: либо работать над большим количеством малозначительных функций, либо заниматься более сложной и трудоемкой функцией, над которой нужно трудиться целый год, но которая гораздо важнее для клиента. Такая система поощрения подталкивает к выбору первого варианта.
Поощряется отсутствие видимых проблем или конфликтов. Представьте себе менеджера, который постоянно говорит о том, как он рад, что в его команде все ладят между собой. Когда кто-то выражает несогласие, он либо отмахивается от этого как от пустяка, либо выражает недовольство тем, что такие вопросы вообще возникают. Со временем члены команды учатся скрывать от него свои конфликты, при этом напряжение в команде, обиды и пассивно-агрессивное поведение нарастают.
Поощрение рвачества. Представьте себе менеджера, подчиненный которого проходит собеседование в другой компании, где ему предлагают более высокую ставку. После этого подчиненный говорит, что уйдет, если не получит надбавку. Менеджер соглашается. Узнав об этом, другие члены команды тоже делают попытки набить себе цену.
Чтобы обнаружить подобные ловушки и миновать их, надо поразмышлять над тем, чем же отличаются декларируемые вами ценности от того, как на самом деле люди ведут себя в вашей команде. Что побуждает их принимать те или иные решения? Если не знаете – спросите. «Почему вы предпочли работать над этими пятью функциями вместо той одной, о которой просят клиенты?» Если вы выясняете, что проблема преимущественно структурная, тогда измените систему поощрения таким образом, чтобы вознаграждалось нужное вам поведение сотрудников.
Если же проблема в том, что чьи-то действия не согласуются с вашими принципами, вы должны принять иные меры. Например, вы глубоко заинтересованы в создании атмосферы взаимоуважения в команде, но однажды слышите, как кто-то грубо кричит на коллегу. Если вы ничего не предпримете, то рискуете тем самым послать сигнал, что терпимо относитесь к такому поведению. Вместо этого надо сразу же разрулить ситуацию, помочь участникам конфликта успокоиться. Позже объясните виновнику, что такое поведение неприемлемо.
Когда ваш подчиненный менеджер вынужден совершать действия, которые не всем нравятся, но соответствуют духу тех норм поведения, что приняты в вашей команде (например, он отказывается от соблазнительной сделки по этическим соображениям, увольняет лучшего работника, который неприемлемо ведет себя и создает в коллективе невыносимую атмосферу, или открыто признает свою ошибку), выразите ему признательность. Поблагодарите его за то, что он поступил правильно, хотя это было очень трудно.
Создавайте традиции, которые укрепляют систему ценностей компании
Вскоре после того как попала в компанию Facebook, я решила присоединиться во время обеденного перерыва к группе программистов. Я обратила внимание на то, что они ожесточенно спорили. Один из них предложил ввести новую функцию, которая, как он был уверен, изменит мир. Остальные не были столь уверены в этом. «Не могу представить, чтобы это и через миллион лет пригодилось», – фыркнул кто-то. Тут кто-то обратился ко мне: «А вы что думаете, Джули?» Полдюжины голов повернулись в мою сторону. «Хммм…», – я замешкалась, пытаясь сообразить, как бы увильнуть от чести быть решающим голосом в споре, к которому не имела никакого отношения.
К счастью, кто-то вмешался: «Хорошо, а почему бы тебе не создать эту функцию, а мы посмотрим?» «Да, – поддержал другой голос. – Сделай это к следующему хакатону!»
Я узнала, что хакатон — вошедшая в легенду традиция компании. Смысл в том, что человек приходит и несколько часов тратит на создание прототипа идеи, которая тебя воодушевляет. Ты можешь быть в одиночку или с группой, и вам предлагается создать то, что, как вы думаете, будет полезно для компании. Хакатоны известны своей кипучей энергией и часто завершаются уже за полночь, когда наконец вы зовете коллег посмотреть рабочую версию той идеи, которая была у вас в голове.
Благодаря хакатонам родились хорошо известные и весьма успешные продукты, в том числе чат и видео. Кроме того, это еще и замечательный способ объединить людей и воплотить фундаментальные идеи.
В ритуалах есть своя сила. Они не ограничиваются девизами и громкими речами, а рождают действие, вокруг которого сплачиваются члены команды. И они могут быть настолько же уникальными, своеобразными и веселыми, как ваша команда.
Мне нравится знакомиться с новыми традициями, которые укрепляют систему ценностей компании. Вот несколько примеров:
• Короткие личные истории (типа «Любимый фильм из детства» или «Лучший подарок, который я получал на Рождество») в начале совещания, чтобы люди могли лучше узнать друг друга.
• Ежемесячные вечера «Научись рисовать/лепить/мастерить» для поощрения и развития творческих способностей.
• Гигантский плюшевый медведь «С любовью от клиентов», которым награждается человек, превзошедший других в помощи клиентам за последний месяц.
• Ежегодная церемония награждений в стиле «Оскара», чтобы люди могли познакомиться с лучшими сотрудниками.
• Утренние занятия йогой по понедельникам для развития самосознания.
• «Прокол недели», где люди делятся своими ошибками в совершенно безопасной атмосфере, стимулирующей искренность и стремление чему-то научиться.
Марк Цукерберг на протяжении более десяти лет проводит пятничные сеансы вопросов и ответов, где любой сотрудник может задать вопрос и получить ответ. Вопросы могут касаться будущего компании, недавних решений, принятых Марком, политики компании или даже личных взглядов Марка на недавние события. Некоторые из этих вопросов могут отличаться крайней прямотой: «Х мне кажется плохой идеей – так зачем мы это делаем?»
В такой крупной организации, как Facebook, внимания генерального директора требуют тысячи вопросов. Однако Марк продолжает каждую неделю выступать перед людьми и отвечать на вопросы, которые важны для них. Почему? Потому что один из фундаментальных принципов Facebook – открыто сть. Если генеральный директор не подаст пример, тогда кто поверит в важность этого декларируемого принципа?
Для лидера воспитание культуры, может быть, и не первая мысль, приходящая в голову. Возможно, вы мечтаете о тех переменах, которые вам хочется привнести в мир, или делаете наброски стратегии, которая приведет вас туда. Чаще всего успех или неудача – это не результат нескольких глобальных решений. Как правило, очень многое зависит от суммы миллионов действий, предпринимаемых вашей командой в повседневной рутинной работе. Как вы сообща решаете проблемы? Готовы ли вы соотносить свои действия с системой ценностей компании?
Обращайте внимание на свое поведение – на то, что говорите и делаете, каким бы мелким это вам ни казалось, а также на то, какое поведение вы поощряете или, наоборот, не одобряете. Все это складывается в общую картину, рассказывающую о том, что вас заботит и как может сообща функционировать отличная команда.
Эпилог
1% пути пройден
Пройденный мною путь в сфере менеджмента выглядит как попытка младенца начертить прямую линию: множество изгибов, поворотов и ошибочных ответвлений. Очень часто, оглядываясь назад, я содрогаюсь, вспоминая решение тех или иных вопросов и этот постоянный вкус неопытности и ожиданий, растерянности и амбиций.
Были поздние вечера, проведенные в чате за отчаянными спорами по поводу каких-то тривиальных вопросов. Были беседы 1:1, где ни один из нас не слышал другого, где нас разделяла стена, как в «Игре престолов». Были совещания, где я сидела мрачнее тучи, потому что считала, что только я права, а все остальные не правы. Я видела людей, которые рыдали передо мной, в то время как я говорила им какие-то заученные слова, словно неисправный робот. У меня были месяцы, когда я не могла смотреть в глаза своему начальнику, боясь разрыдаться.
Было также множество ситуаций, когда я чувствовала себя недостаточно опытной, недостаточно дальновидной, недостаточно сопереживающей, недостаточно решительной или недостаточно терпеливой. Это негативно отражалось на моей работе, приводило к недоразумениям в отношениях с людьми.
Но мне повезло. Я училась искусству менеджмента в одной из самых динамичных компаний мира, под руководством самых замечательных лидеров нашей эпохи. Мои начальники верили в меня, мои коллеги показывали мне, как стремиться к лучшему, а моя команда вдохновляла меня.
Если вы пройдетесь по офисам компании Facebook, то увидите, что у нас нет голых белых стен. Потолки открытые и незавершенные, с обнаженными трубами и связками проводов, стены же украшены произведениями искусства и артефактами нашей культуры. Мы видим объявления о предстоящих хакатонах, фотографии наших новейших информационных центров и вездесущие напоминания «Будь смелым» и «В Facebook не бывает чужих проблем». Но мой любимый плакат оформлен с использованием крупных оранжевых букв. У меня дома на столе стоит его уменьшенная копия: «1 % пути пройден».
Пройдет десять лет, и я знаю, что, оглянувшись назад, увижу, что мой путь по-прежнему извилистый. Мне еще многому нужно учиться, и я еще далека от того, чтобы стать идеальным менеджером. Но у меня еще есть время, сила воли и те уроки, которые у меня впереди и которые научат меня уму-разуму.
Недавно у меня была беседа 1:1 с новым менеджером. Мы говорили о том, какие наблюдения она успела сделать за несколько недель, о том, как ей трудно войти в новую среду, насколько отличается это место от ее прежнего места работы, о возможностях внести свой вклад в развитие компании. Затем она сделала один из лучших комплиментов, которые я когда-либо слышала: «Вы построили замечательную команду, и я рада быть ее частью».
Группа людей, работающих в унисон, – это настоящее чудо. Хорошая команда – это не просто коллектив разобщенных людей. Вы ощущаете энергию десятков, сотен и даже тысяч сердец и умов, энергию людей, идущих к одной цели и руководимых общими интересами и ценностями. Если мы с вами сделаем свою работу хорошо, тогда и команды наши будут процветать. Мы построим то, что переживет нас, наша команда будет продолжать крепнуть благодаря всем тем, кто в нее входит.
Удачи вам на вашем пути. Продолжайте идти вперед с вашей командой и вместе сделайте что-нибудь чудесное.
Слова благодарности
Любое большое дело является результатом командных усилий, и эта книга не стала исключением. Если бы не Стефани Фрерич и Лия Трауборст и те семена, которые они заронили своим первым телефонным звонком, всего этого не произошло бы. Спасибо вам за вашу энергию, бившую через край с первого дня, и за то, что вы внушили мне идею, о чем я должна написать и почему должна сделать это именно сейчас (а не через двадцать лет). Ваши голоса помогли окрепнуть моему голосу, вашу неустанную поддержку я ощущала как попутный ветер.
Я благодарна Лизе ДиМоне, которая всячески помогала мне как начинающему автору. За много лет до того, как мы познакомились лично, Writers House был литературным агентством моей мечты, а вы оказались лучшим агентом, какого только можно вообразить.
Дэн МакДжинн, ваши редакторские способности, невероятная проницательность, литературные советы были бесценны для меня, и я несомненно стала лучшим менеджером, работая с вами и учась у вас. Спасибо, что всегда были наготове, даже в одиннадцатом часу вечера.
Пабло Стэнли, мне всегда нравились ваши комиксы для всех возрастов, и я рада, что нам довелось работать вместе в этом проекте. Благодаря вам теперь всякий раз, когда я задумываюсь о типичном менеджере, мне в голову приходит образ жирафа. А вам, Кимберли Глайдер, я безмерно благодарна за ваше изумительное оформление обложки – снизошла же на вас благодать (да при таких жестких ограничениях)!
Спасибо моим дорогим друзьям и самым первым читателям. Лорен Лак, спасибо тебе за напоминания, чтобы я не увлекалась техническим жаргоном, и за наши индийские танцы в перерывах. Анджали Хурана, спасибо тебе за щедрые примечания (которые ты подавала мне вместе со своим вкуснейшим печеньем)! Мари Лу, я уверена, что не стала бы ни писательницей, ни дизайнером, если бы не наша дружба и общие приключения в детстве. Спасибо тебе за твои многочисленные советы.
Фидбэк – лучший подарок, и я невероятно признательна всем, кто щедро делился своими отзывами о первых черновых вариантах этой книги: Чарли Саттон, я не забуду ваши мудрые замечания по стилистике и неиссякаемый энтузиазм; Мэтт Келли, мне понравились ваши замечания насчет метасовещаний и мягкие напоминания о том, о чем мне не следует забывать; Джейсон Леймгрубер, ваш уровень глубокомыслия и вникания в детали поразил меня, и я теперь стараюсь соответствовать тем идеям, которые вы подсказали мне; Анита Парвардхан-Батлер, вы помогли мне прояснить некоторые важнейшие понятия; Монета Хо Кушнер, эта книга стала острее и точнее благодаря вам; Мэри-Линн Уильямс, мы обе ненавидим эти экивоки, поэтому спасибо за то, что помогли мне навести порядок в некоторых категориях; Татти Тейджерли, я рада, что вы помогли выбросить из моего лексикона несуществующие слова; Челси Клукас, спасибо за ваши наводящие вопросы; Кайша Хом, ваши замечания очень помогли мне при редактировании черновика; Уилл Рубин и Кэлли Швайцер, ваши предложения оказались весьма кстати.
Моим товарищам по Facebook, прежним и нынешним: компания есть сумма людей, которые в ней работают, и последние двенадцать лет для меня было величайшей привилегией работать вместе с вами. Я особенно признательна людям, которые дали мне возможность заниматься тем, чем я занимаюсь: Уэйн Чан, ваши рассказы о тесно сплоченной группе студентов-единомышленников на Университетской авеню, умевших и помечтать о высоких материях, и хорошо повеселиться, были неотразимыми. Спасибо вам за то, что вы такой замечательный рекрутер и еще более замечательный друг. Ребекка Кокс, спасибо за то, что поверили в еще не успевшего никак проявить себя скромного дизайнера и послужили для меня надежной опорой, пока я становилась на ноги. Кейт Ароновиц, вы многому научили меня, но самый главный урок в том, что дизайн и менеджмент в конечном счете сводятся к людям. Крис Кокс, спасибо вам за тот глубокий след человечности, который вы оставляете на всем, чем занимаетесь, и за то, что помогли мне понять: планка должна постоянно подниматься. Уилл Кэткарт, у вас дар сплачивать людей и простыми словами объяснять, что является самым важным, и это сочетается с невероятным остроумием и скромностью.
Я хочу поблагодарить также моих друзей и коллег, с которыми работали плечом к плечу многие годы и у которых я многому научилась: Том Элисон, Кан-Синь Цзинь, Фидзи Симо, Адам Моссери, Чандра Нараян, Ронан Брэдли, Аннет Ривис, Дебора Лю, Дженнифер Дульски, Джон Хиджман, Рошаб Доши, Дэвид Гинсберг. Я благоговею перед вашими суперспособностями и горжусь быть частью вашей команды. Стейси Маккарти, спасибо, что помогла мне найти мою точку опоры. Робин Моррис, Дру Хэмлин, Маргарет Стюарт, Люк Вудс, Джессика Уотсон, Остин Бейлс, Джон Ивенс, Джоуи Флинн, Фрэнсис Лу, Джефф Тихан, Аманда Линден, Джон Лэкс, Дэвид Джиллис, Алекс Корнелл, Кейтлин Уиннер, Натан Боррор, Лора Хавьер, Нан Гао, Арон Ситтиг, Брэндон Уокин, Майк Матас, Шерон Матас, Кристофер Клэр и Дэнтли Дэвис, благодаря вам я стала лучше как дизайнер и как менеджер. Эндрю Босворт, Алекс Шульц, Марк Рабкин, Наоми Глейт, Кэрин Маруни, Хавьер Оливан, Эми Вора, Кевин Систром, Майк Кригер и Майк Шрепфер, спасибо вам за беседы, письма и уроки, которые просветили меня в вопросе, что такое настоящее лидерство. Шерил Сэндберг, спасибо вам за то, что показали мне пример руководства с позиции лидера, истинной заботы и неподдельной искренности.
И спасибо вам, Марк Цукерберг, за то, что научили меня мечтать о великом, ставить под сомнение любые допущения и смотреть далеко-далеко вперед.
Моей команде, прежней и нынешней: вы мои главные учителя. Вы воплощаете мечты. Каждый день я нахожу вдохновение в тысячах деталей, которые вы создаете ради того, чтобы люди с удовольствием пользовались нашими продуктами и чтобы мир благодаря этому становился более сплоченным.
И наконец моей семье: Майк, спасибо тебе за то, что ты мой любимый человек, и за то, что исследовал по выходным десятки новых детских площадок (а также ирландских фестивалей!) с нашими детьми, в то время как я сидела над рукописью; папа, спасибо, что передал мне свою любовь к книгам и что гордишься мной, что бы я ни писала, даже эти жуткие третьесортные эссе; мама, я люблю людей просто потому, что люблю, спасибо тебе за то, что сумела украдкой вложить самые важные уроки эмпатии в те семейные предания, которые рассказывала мне каждую субботу после обеда. Огромное спасибо моим детям, которые столько времени терпели, потому что «маме надо за компьютер». Я очень люблю вас и надеюсь, что однажды эта книга пригодится вам.
Читать бесплатно другие книги:
