Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? Чжо Джули
Именно в обязанности менеджера входит определение того, какая вакансия открыта и какого рода люди на эту вакансию могут претендовать. Составьте перечень служебных обязанностей для кандидата на эту вакансию, указав, какие навыки или какой опыт вас интересует.
Даже если речь идет об одной и той же профессии или одной и той же должности, конкретные требования могут очень сильно варьироваться в зависимости от команды. Например, некоторые дизайнеры в моей команде отвечают за просмотр постов и комментирование. Кандидаты на эти должности должны исключительно хорошо разбираться в деталях и иметь устойчивые навыки в этом деле. Другие члены моей команды работают над проектами, ориентированными на специфические аудитории, будь то владельцы мелких предприятий, геймеры или новые интернет-пользователи, значит, этим командам нужны дизайнеры, понимающие потребности целевой аудитории и имеющие опыт в методологии исследований. Если ваш рекрутер понимает все эти нюансы, он может помочь вам выявить потенциальных кандидатов, которые обладают интересующими вас навыками.
Разработайте стратегию поиска
Когда вы четко знаете, какие люди вам нужны, полезно устроить с рекрутером мозговой штурм на предмет того, где вам искать идеального кандидата. В процессе мозгового штурма вы можете составить список конкретных должностей или организаций для поиска в социальной сети Linkedln, вспомнить людей, к которым могли бы обратиться за рекомендациями, составить перечень конференций, на которых могли бы поучаствовать и завести знакомства, или составить рекламные объявления, которые вы могли бы разместить.
Еще одно упражнение состоит в определении того, на какие особые качества или ключевые слова вам нужно обращать внимание в резюме соискателя. При заполнении одной из вакансий мы с партнером-рекрутером определили, что наш идеальный кандидат должен иметь опыт работы в дизайнерском агентстве, а также в IT-компании, потому что именно это сочетание обеспечивает баланс стратегического мышления и прагматических навыков. Мы также согласились, что высылать ознакомительное письмо должна я, а не рекрутер, чтобы мы могли пообщаться и лучше узнать друг друга без посредников.
Иногда поиск приводит к знакомству с удивительными кандидатами. Патти МакКорд, бывший менеджер компании Netflix, рассказывает, как ее команда рекрутеров обратила внимание на то, что большинство их ведущих специалистов по анализу данных объединяет интерес к музыке. Организовав поиск резюме с типичными ключевыми словами, они также добавили в поиск умение играть на пианино или гитаре. «Мы пришли к выводу, что такие люди легче переключаются с левого полушария мозга на правое, а это важный навык для специалиста по анализу данных», – пишет МакКорд.
Старайтесь, чтобы собеседования оставляли приятное впечатление
Не могу даже сказать, сколько раз кандидаты принимали наши условия хотя бы по той причине, что во время собеседования интервьюеры были внимательны, а процесс – сфокусированным и быстрым. Это придавало им больше веры в нашу команду и в ту компанию, в которой им предстояло работать.
Если вы все-таки не предлагаете работу кандидату, приятное впечатление от собеседования показывает потенциальному работнику, что вы заботитесь о людях, которые могут стать будущим вашей организации.
Чтобы это случилось, нужны хорошие крепкие отношения между менеджером и рекрутером. Мы с моим партнером по рекрутингу были как Бэтмен и Робин в отношении каждого кандидата, приходившего на собеседование. Мы по многу раз за день обменивались деталями: у всех ли интервьюеров есть необходимая информация о кандидате? Кто какие навыки оценивает? Можно ли найти интервьюера, который смог бы хорошо пообщаться с таким-то кандидатом (например, нельзя ли пригласить Анну, которая раньше работала в той же компании, или Диксона, который тоже новичок в этом городе)? Кто возьмет на себя труд позвонить кандидату и поблагодарить его за потраченное время?
Работая в тандеме, мы избегали многих весьма распространенных ошибок: не допускали, чтобы между очередными этапами проходило много дней, не заставляли кандидатов повторять одно и то же снова и снова, не снабжали их противоречивой или вводящей в заблуждение информацией.
Показывайте кандидатам, насколько они желанны для вас
Когда вы решили сделать кандидату предложение, во многом ваша работа, как и вашего рекрутера, – дать кандидату почувствовать, что вы заинтересованы в его согласии. Чем большую временную дистанцию вы создаете в процедуре (например, если вы выжидаете неделю, прежде чем сделать предложение), тем больше вероятность, что нужный вам кандидат скажет «нет».
Сделав кандидату предложение, я стараюсь поддерживать связь с ним хотя бы через день, чтобы он знал: я думаю о нем и с нетерпением жду его прихода в свою команду. Я интересуюсь, нет ли у него каких-то вопросов, а иногда мы вместе обедаем или ужинаем, чтобы подробнее обсудить его функции.
Чем более высокая должность предлагается кандидату, тем важнее ваше участие в заключении контракта с ним, потому что у такого человека наверняка есть много других вариантов. Если он будет играть одну из руководящих ролей в вашей команде, расскажите ему, чем интересна предлагаемая работа, какие проблемы ему предстоит решать и почему он идеальный человек для решения этих проблем.
Рекрутинг – лотерея, поэтому будьте осмотрительны
Высока ли вероятность того, что, пообщавшись с человеком пару часов, вы составите правильное представление о его потенциале в качестве работника?
Мы можем высоко оценивать свою способность судить о людях, но научные факты говорят об обратном. Несколько лет назад в компании Google проанализировали десятки тысяч собеседований, чтобы понять, существует ли корреляция между тем, насколько высоко оценил кандидата интервьюер, и тем, как хорошо кандидат проявил себя на рабочем месте. Они обнаружили, что корреляции нет никакой и что все это дело случая.
Я не удивилась, прочитав это, потому что видела много подобных примеров: после блестящего собеседования мы нанимали человека, который оказывался неподходящим, и наоборот – я высказывалась против найма какого-то кандидата, а он оказывался очень полезным работником.
Существуют три причины, почему никакое количество собеседований не может со стопроцентной гарантией предопределить успех кандидата. Во-первых, во время тридцатиминутного или даже часового собеседования невозможно воссоздать рабочую среду в коллективе. Большинство проектов в реальной жизни очень сложны, в них участвует множество людей, выполнение этих проектов занимает недели, месяцы, а то и годы. Во время собеседования можно лишь надеяться на то, что кандидат должным образом проявит себя при решении серьезных проблем.
Во-вторых, интервьюеры привносят в процесс оценки личные пристрастия. Мы поддаемся первому впечатлению и сопоставляем то, что видим, со своим пониманием того, как должен выглядеть идеальный кандидат. Исследование, проведенное в Гарвардском университете, показало следующее: когда в американских симфонических оркестрах ввели систему слепого прослушивания (претенденты на место в оркестре играли за занавесом), вероятность того, что претендент пройдет в следующий раунд, возросла на 50 %.
Наконец, третья причина заключается в том, что люди способны очень сильно меняться. Компания Google перестала полагаться на такой критерий, как средний балл аттестата, если кандидат уже давно окончил вуз. Ласло Бок, их старший вице-президент по кадрам, объяснял это так: «Уже через два или три года ваша способность работать в Google не имеет никакой связи с тем, каких успехов вы добивались, учась в колледже, потому что навыки, требуемые там, совершенно другие. Вы становитесь фундаментально другим человеком: вы учитесь, растете, начинаете мыслить по-другому».
Рекрутинг новых сотрудников всегда сопряжен с риском. Если вы будете разумны в своих подходах, шансы на успех возрастут.
Изучайте прежний опыт схожей работы
Самый лучший (хотя тоже не идеальный) предсказатель того, как человек проявит себя в будущем, – это то, как он выполнял схожую работу в прошлом. Вот почему такую ценность имеет стажировка. Когда человек присоединяется к вашей команде на несколько месяцев, вы можете гораздо лучше понять, как он работает.
Затем вам нужно поглубже узнать о его прежней работе. Когда мы интервьюируем дизайнеров, мы очень много внимания уделяем анализу их портфолио, предлагая кандидатам представить несколько своих прошлых проектов. Мы слушаем, как они выступают, как показывают нам конкретные примеры своей работы, и многое узнаем об их навыках и подходах к проблемам. Один мой друг, работающий в системе образования, делает что-то похожее, когда просит кандидатов на место учителя прийти и провести урок по любой теме на свой выбор.
Спрашивайте кандидатов, могут ли они показать применение своих разработок, написанные ими статьи, подготовленные ими презентации, чтобы вы могли оценить качество их прежней работы. Если то, что они представляют, являет собой результат работы целой команды, просите разъяснить, за какие именно части этой работы кандидат отвечал персонально.
Запрашивайте рекомендации, которым можно доверять
Если надежный источник говорит вам, что Джейн замечательный работник, а Джек работник нерадивый, относитесь к этим отзывам достаточно серьезно. По своей надежности двухчасовое собеседование бледнеет в сравнении со свидетельствами тех, кто имеет действительный опыт работы с тем или иным человеком.
Когда у нас открывается новая вакансия, я первым делом даю знать всей команде, что мы собираемся нанять нового человека. «Кого вы видите лучшим кандидатом на эту должность?» – спрашиваю я. Список претендентов, который я получаю от них, помогает понять, к кому я должна в первую очередь обратиться. Но этот список не только содержит имена потенциальных кандидатов – он служит источником дополнительной информации о том, к кому из кандидатов нужно присмотреться.
Важным этапом в работе с потенциальными кандидатами является процесс наведения справок. Кевин Райан, основатель Gilt Groupe и журнала Business Insider, придает наведению справок исключительное значение. «Процесс рекрутинга обычно содержит в себе три элемента: резюме, собеседование и наведение справок, – говорит Райан. – Большинство менеджеров переоценивают резюме и собеседование и недооценивают третью часть, а она играет исключительно важную роль».
Ключ в том, по мнению Райана, что нужно искать честные рекомендации. «Могут потребоваться усилия, чтобы найти человека, который будет действительно честен с вами, но оно стоит того». Такого результата вы не добьетесь, если будете просто звонить людям, на которых ссылается кандидат, или говорить с человеком, которого плохо знаете. Обратитесь к своим коллегам, которым доверяете: не могут ли они помочь навести справки, заслуживающие доверия?
При наведении справок имейте в виду две вещи. Во-первых, навыки людей обычно с течением времени совершенствуются, поэтому имеет смысл игнорировать негативные отзывы, если срок давности велик. Если ваш друг говорит, что пять лет назад Джек был недостаточно хорош в закрытии сделок, возможно, с тех пор он стал намного лучше.
Во-вторых, вы рискуете не получить до статочно разнообразный пул кандидатов, если в качестве источника информации будете использовать только существующую сеть связей. Поэтому вернитесь к своему определению идеального кандидата на открывшуюся вакансию и позаботьтесь о том, чтобы забросить поисковую сеть достаточно широко.
Используйте при отборе кандидатов комиссию из нескольких интервьюеров
Лучшая практика для собеседования – это разговор кандидата с несколькими людьми, причем каждый интервьюер задает свои вопросы, с тем чтобы сформировалась достаточно объективная картина. Например, если вы нанимаете финансового менеджера, один интервьюер может оценивать его управленческие качества и способность к сотрудничеству, другой – задавать подробные финансовые вопросы, а третий – изучать прежний профессиональный опыт кандидата.
Собеседование одновременно с несколькими интервьюерами о слабляет фактор субъективности и помогает не упустить из виду тонкие предупредительные сигналы, которые один человек легко может не заметить. Однако при подведении итогов каждый интервьюер должен принимать решение, нанимать или не нанимать кандидата независимо от других (до того как услышит мнение остальных интервьюеров), чтобы не допустить негативного влияния группового мышления на результаты собеседования.
Страстная поддержка предпочтительнее консенсуса
Когда количество проводимых собеседований в нашем коллективе стало возрастать, все чаще я стала сталкиваться с ситуацией, которая получила название «слабое за». «Слабое за» означает, что все интервьюеры независимо друг от друга выступают «за», но никто особого энтузиазма в отношении кандидата не испытывает. Это проявлялось в таких фразах: «Я не уверен, что он подошел бы для моей команды, но вижу, что он может принести пользу в чьей-либо команде» или «Я не вижу причин, почему бы нам его не взять…».
Я заметила, что эти «слабые за» имели место тогда, когда кандидат не отличался какими-то особыми аспектами: он казался вполне приятным, держался в своих ответах стандартной линии, имел необходимый опыт. В то же время эти кандидаты не вызывали восторга. Никто из интервьюеров не поддерживал такого кандидата достаточно сильно, чтобы бороться за него, если бы общее решение склонялось к «нет».
Поскольку наем каждого служащего изначально является делом случая, отвергайте любые «слабые за». Такие работники вряд ли принесут вашей компании вред, но и пользы от них будет немного. Делайте ставку на человека, который имеет страстного защитника. Если кандидат получает смешанные отклики, но все интервьюеры, высказывающиеся «за», очень хотят работать с ним, это обычно является признаком того, что речь идет о действительно ценном кандидате.
Заблаговременно готовьте вопросы для собеседования
Лучшие собеседования происходят, когда вы приходите туда с ясным представлением о том, что хотите узнать о человеке. Вы должны заранее ознакомиться с его биографией и иметь список подготовленных вопросов. На одну и ту же должность претендуют несколько кандидатов? Задавайте каждому их них одни и те же вопросы. Помните, что всем нам присущи субъективность и предвзятость, и если мы не будем поступать таким образом, то рискуем основывать наши решения на субъективном впечатлении, а не на объективной сути ответа.
Однажды я беседовала с одним из кандидатов – назовем его Мейсон, – который выглядел очень нервным и робким. Мейсон избегал смотреть в глаза, делал паузы между фразами и, отвечая, по три раза повторял одну и ту же мысль. Но у меня был подготовлен набор вопросов, которые должны были помочь разобраться в его навыках и опыте. Может ли он объяснить мне, как он ставит цели, работая над конкретным проектом? Может ли описать самые трудные испытания, с которыми ему приходилось сталкиваться по работе, и как он с ними справился? Может ли честно описать свои сильные и слабые стороны (и признает ли он, что одной из его слабых сторон являются неразвитые навыки общения)?
Эти вопросы помогли мне понять, как Мейсон справляется с проблемами, и он отвечал на них совершенно четко. Сущность его ответов была более детальной и продуманной, нежели у других кандидатов. В конце концов, мы его наняли. Он много работал над улучшением навыков общения и вскоре стал одним из наших лучших работников.
Только вы можете решить, какие вопросы следует задавать, потому что только вы знаете, что вам нужно. В частности, когда вы нанимаете высококвалифицированных специалистов, приходится задавать очень сложные вопросы. Но если вы вообще не знаете, о чем спрашивать кандидатов, и вам нужен какой-то отправной пункт, вот вам список моих любимых общих вопросов:
1. Какого рода задания вам интересны и почему? Можете ли вы описать любимый проект? Это говорит мне о том, каковы наклонности кандидата.
2. Что вы считаете своими самыми главными достоинствами? В каких направлениях, по мнению ваших коллег, вам еще расти и расти? Этот вопрос одновременно помогает оценить самосознание кандидата и увидеть его реальные сильные и слабые стороны.
3. Представьте себя через три года. В чем вы надеетесь измениться по сравнению с сегодняшним днем? Это позволяет мне понять амбиции кандидата, его целеустремленность, а также степень его саморефлексии.
4. Какой самый тяжелый конфликт вам пришлось пережить в прошлом году? Чем он закончился и какие уроки вы извлекли из этого опыта! Это помогает мне понять, как кандидат работает с другими людьми и как он ведет себя в конфликтных ситуациях.
5. Чем вы вдохновлялись в своей работе в последнее время? Это проливает свет на то, что кандидат считает интересным или ценным.
Отвергайте всех, кто проявляет токсичное поведение
Помните, кого вы не должны терпеть в своей команде? Своевременно выявляйте в ходе собеседования подобного рода предупредительные сигналы: очернение бывших работодателей («Мой предыдущий менеджер был ужасен»); перекладывание вины и неудач на плечи других людей («Мой последний проект оказался неуспешным из-за внутренней политики компании»); оскорбления других групп людей («В отделе были одни идиоты»); разговоры о том, что компания может сделать для них, а не наоборот («Это будет ступенькой вверх в моей карьере»); проявление высокомерия или нескромности («Меня привлекла эта должность, потому что вам нужен действительно опытный и серьезный человек»).
Стройте команду, имеющую множество перспектив
Давным-давно, когда наша команда еще только набирала обороты, моя начальница Кейт начала поиск людей на новые руководящие должности. Помню, я сидела и слушала презентацию за презентацией кандидатов, приходивших из уже известных крупных компаний. Они рассказывали о том, какими сложными разработками занимались: созданием сложных пользовательских профилей, проведением многомесячных исследований, генерированием идей с использованием сотен записок.
В то время компания Facebook была еще совсем маленькой и мне было трудно понять, хватит ли нескольких программистов, чтобы разработать любой продукт за несколько недель. Все эти новомодные процессы казались мне совершенным излишеством. Захотят ли ветераны крупных компаний работать в почти нищенских условиях нашего стартапа? Я не была в этом уверена, но, когда Кейт нескольких человек наняла, получила ответ.
Поначалу я имела стычки с несколькими новыми менеджерами: у нас возникали разногласия по поводу стратегий рекрутинга, отношения к критике, кандидатов на роль идеального дизайнера и т д. Честно говоря, я думала, что новая гвардия пытается все усложнять, а они считали меня слишком зашоренной.
Но время всегда раскрывает правду. Когда мы выросли, когда нас стало не 50, а 250 человек, стало очевидно, что эта когорта менеджеров была очень важным приобретением. Мало-помалу я начала понимать, что они были сильны в том, в чем я была слаба. Нам действительно нужно было совершенствовать то, как мы работали, включая процессы рекрутинга новых талантов, улучшение поддержки нашей растущей базы пользователей.
Важность диверсификации – это не просто лозунг. Мы убеждены, что разнообразие во всех аспектах – гендерном, расовом, профессиональном – приводит к лучшим идеям и результатам, и это поддерживается научными данными. Проведенное в 2014 году исследование сотен публичных компаний показало, что в компаниях с наибольшей этнической и расовой диверсификацией менеджеров вероятность достижения рентабельности выше средней увеличивается на 35 %. Исследование 2400 компаний обнаружило, что организации, где в совете директоров есть хоть одна женщина, достигают лучших результатов, чем организации без женщин в правлении. Согласно эксперимента с участием университетских братств, команды, включающие в себя хотя бы одного «чужака», решают проблемы эффективнее, нежели команды, состоящие исключительно из «своих».
Да и без этих научных данных достаточно включить здравый смысл: от кого вы с большей вероятностью услышите новаторские идеи? От людей, которые выглядят, мыслят и ведут себя подобно вам, или от людей, взгляды которых отличаются от ваших?
Если разнообразие у вас в приоритете, вы активно ищете кандидатов, предлагающих нечто иное, вы не только продвигаете наверх внутренние кадры, но и нанимаете людей извне. Вы понимаете, что каждый человек приходит в компанию со своим багажом убеждений и взглядов и что только другие люди могут подвигнуть вас пересмотреть ваши взгляды. Диверсификация помогает нашей команде избегать субъективности, стереотипного мышления, принимать лучшие решения и проявлять больше креативности.
Нанимайте людей, которые способны на большее
Иногда я слышу, как менеджеры говорят: «Мне нужен человек, который прямо сейчас позаботится об Х. Мне не нужно, чтобы он при этом умел также делать Y и Z».
Вам не нужны претенденты на должность генерального директора, когда у вас вакантна должность продавца (с соответствующим бюджетом). В то же время, если речь идет о работе, требующей знаний, то, когда вы нанимаете человека, который может предложить что-то сверх его должностных обязанностей, это означает, что в будущем он может помочь вам справиться с более серьезными проблемами. За годы построения команд я никогда не допускала даже мысли, что существуют такие сложные проблемы, с которыми не смогут справиться наши талантливые люди.
Однажды я наняла кандидата директорского уровня, когда мы инициировали новый крупный проект. Первоначально размер команды был довольно скромным, а этот человек привык управлять большими коллективами. Его роль казалась слишком маленькой по сравнению с тем, на что он был способен.
Но прокрутим ситуацию на несколько месяцев вперед: человек успешно справился с тем, чем его попросили руководить, и теперь активно выполняет работу, которая помогает нам расширять масштаб операции. Когда открывается вакансия для руководства более крупной командой, он является первым человеком, о котором я вспоминаю. Уже через год он руководит несколькими ключевыми проектами.
Для менеджера один из самых разумных способов приумножить силу и влияние своей команды заключается в том, чтобы нанимать лучших людей и уполномочивать их делать больше и больше, непрерывно расширяя пределы их способностей.
Проколы возможны, но продолжайте верить в успех
Для меня наиболее стрессовым компонентом рекрутинга является отсутствие каких-либо гарантий. Если я отправила кандидату письмо, никто не гарантирует, что я услышу ответ. Если я получаю ответ и мы договариваемся созвониться, велика вероятность, что либо я, либо кандидат впоследствии передумает и решит, что эта вакансия ему не подходит. В тех случаях, когда кандидат все же приходит на собеседование, есть вероятность, что он не сможет должным образом ответить на наши вопросы. А если нам удается дойти до конца и предложить ему для подписания договор, кандидат иногда отказывается от этого предложения. Каждый этап может закончиться разочарованием и ощущением, что вы зря потратили время.
Однако я поняла, что если смотреть на вещи в перспективе, то процесс найма новых сотрудников можно свести к закону больших чисел. Если говорить о десятках кандидатов, то ситуация остается относительно стабильной. Например, из двадцати писем, которые вы посылаете, десять могут вызвать интерес у адресатов. Из десяти первоначальных кандидатов, с которыми был установлен контакт, четверо доходят до стадии собеседования. Из четырех собеседований одно заканчивается предложением с нашей стороны, а кандидат отвергает предложение в 50 % случаев.
Хотя конкретные цифры могут быть другими (в зависимости от того, о какой команде идет речь, на какую должность нанимается человек, в какую компанию), возможно составить уравнение, которое выглядит примерно так: «В среднем Х первоначальных писем приводят к найму одного сотрудника».
Такой взгляд на вещи придает мне уверенности в том, что чем больше энергии я трачу на поиск и наем новых сотрудников, тем больше отдача, даже если бывают неудачи.
Особенности рекрутинга, когда вам нужны пять, десять или сотни человек
Несколько лет назад наша компания стремительно росла и мы не успевали нанимать людей в дизайнерский отдел. Я едва ли не каждый день слышала стенания о том, что нехватка дизайнеров создает проблемы: все трудятся на износ, растет чувство неудовлетворенности. «Но я работаю над этим!» – восклицала я в ответ и действительно работала. Не проходило и дня, чтобы я не связывалась с командой рекрутеров, не рассылала письма потенциальным кандидатам, не проводила собеседования. «Я хочу нанимать лучших людей, – говорила я. – А для этого требуется время».
Несколько недель спустя мы с моим менеджером Крисом проводили обычную беседу 1:1, когда возник вопрос о моих вакансиях. «Вы считаете, что выделяете достаточно времени на рекрутинг?» – спросил он меня. «Да», – ответила я и повторила свой стандартный ответ, что не проходит и дня, чтобы я не работала над этим вопросом. Последовала долгая пауза. Затем он, глядя мне в глаза, спросил: «А если бы я сказал вам, что наем новых работников является единственной вашей обязанностью, которая имеет значение, вы бы стали что-то делать иначе?»
Я заморгала. Ну да, если так ставить вопрос, тогда конечно. Я занималась вопросами рекрутинга каждый день, но большую часть времени все-таки посвящала другим делам: составляла планы, оценивала разработки, совещалась с подчиненными и т. д. Но когда я взглянула на рекрутинг как на единственную сферу деятельности, в которой мне нужно преуспеть, тогда в моей голове сразу же закрутились десятки новых идей.
Следующие четыре месяца стали самыми продуктивными за всю мою карьеру. Я заполнила все открытые менеджерские вакансии, и нашу команду пополнило множество новых талантливых лиц.
Я усвоила тот урок, что решение проблемы найма персонала во многом схоже с решением дизайнерских проблем. Когда ты только начинаешь, то не знаешь, каким будет ответ и сколько времени потребуется на его поиск. Но при этом веришь в процесс. Если ты не жалеешь времени и энергии (скажем, предлагаешь десять разных вариантов дизайна или беседуешь с десятью кандидатами), то со временем ты найдешь лучшее решение. Оно всегда находится.
Мы уже выяснили, что рекрутинг является крайне важной частью работы любого менеджера. Когда ваша команда растет быстро, искусство рекрутинга должно стать едва ли не главным навыком менеджера. Вы не можете достигать хороших результатов без постоянного привлечения талантливых людей, которые, в свою очередь, должны уметь нанимать новых людей.
Вот какие самые главные уроки я усвоила в отношении масштабного рекрутинга.
Успех рекрутинга сводится к прилежному исполнению
В зависимости от того, насколько вы везучий человек, вам может потребоваться две недели или два месяца, чтобы найти подходящего человека на определенную должность. Однако когда речь идет о масштабном рекрутинге (вам нужно как можно быстрее пригласить в свою команду двадцать или двести человек, а не двух), тогда начинает работать закон больших чисел, подминающий под себя отдельные случаи непредсказуемости. Если в случае вашей команды на одного нанятого работника приходится два предложения, восемь собеседований, двадцать первичных контактов и сорок писем, тогда, чтобы нанять двадцать человек, вам придется разослать в течение года восемьсот писем. Это большое число, но зато есть предсказуемость.
Ваша задача сводится к тому, чтобы создать хорошо смазанный механизм, в котором все элементы рекрутинга работают слаженно и эффективно. Предположим, в вашей команде восемь менеджеров. Чтобы выполнить план по рекрутингу, каждому менеджеру нужно разослать примерно двести писем за год, т. е. четыре письма в неделю. Это не безумная цифра. Если вы хотите довести число собеседований до ста шестидесяти, значит, каждую неделю к вам должны приходить три кандидата. Вам потребуется достаточное число сотрудников, чтобы объективным образом оценить этих кандидатов, а следовательно, потребуется программа подготовки интервьюеров.
Ищите возможности сделать этот процесс еще более эффективным. Нельзя ли составить свои первоначальные пригласительные письма так, чтобы они были привлекательнее и вызывали больше откликов? Может быть, вам стоит провести рекламные мероприятия для того, чтобы потенциальные кандидаты проявляли больше желания прийти к вам на собеседование? Возможно, стоит продумать более эффективные вопросы, которые дадут вам больше информации о кандидате во время собеседования?
Ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы действуете. Разбейте проблему на мелкие части и попросите всех членов своей команды сыграть свою роль, помогая команде в целом расти и процветать.
Когда нанимаете менеджеров, наводите справки
Если вы приглашаете в свою команду менеджера или ведущего специалиста, ошибка может оказаться гораздо более губительной, поскольку она отразится на работе многих людей. Если вы приводите в команду менеджера, система ценностей которого не соответствует вашей, он будет нанимать людей, которые могут показаться вам неподходящими. Если окажется, что этот человек не умеет ладить с людьми, вам очень скоро придется иметь дело с потоком жалоб со стороны сотрудников.
Поэтому неразумно торопиться, когда вы заполняете подобные вакансии. Удостоверьтесь, что знаете, как выглядит идеальный кандидат. Самый простой способ сделать это – поговорить со множеством потенциальных кандидатов, включая тех, кто, может быть, и не хочет получить это место, но хорошо знаком с этой ролью. Если вы нанимаете человека на должность, которая вам не очень хорошо знакома, то должны проделать домашнюю работу и разобраться, какой высоты должна быть планка.
Представьте себе умного генерального директора, который имеет опыт работы в сфере продаж и пытается подобрать руководителя отдела программистов. Он сам никогда такой работой не занимался, так откуда ему знать, кого искать? Он мог бы начать с того, чтобы попросить своих знакомых связаться с лучшими известными менеджерами-программистами. Даже если этих менеджеров не интересует новое место работы, он может пригласить их на чашку кофе, чтобы чему-то научиться у них. На что они обращают внимание в резюме? Какие вопросы они задают во время собеседования и какие ответы их интересуют? Могут ли они дать какие-то рекомендации, где искать хороших кандидатов?
Наш генеральный директор затем разговаривает с программистами в своей организации, чтобы понять, какие качества в лидере они считают важными. Он просит некоторых из них помочь ему оценить технические навыки кандидатов и заботится о том, чтобы на собеседование пришло как можно больше претендентов с целью выбрать из них лучших. Благодаря всему этому он с уверенностью принимает окончательное решение и программисты в итоге получают лучшего руководителя.
Удачный выбор кандидата на роль менеджера может оказать огромное влияние на результаты работы команды на годы вперед. Поэтому не торопитесь, действуйте основательно – и ваши старания не пропадут даром.
Присматривайтесь к лучшим талантам
Это происходит очень часто: я активно пытаюсь заманить хорошего менеджера. Я встречаюсь с человеком, который производит на меня самое благоприятное впечатление, и уже предвкушаю те возможности, которые откроются с его приходом. Я представляю, как мы будем вместе решать проблемы и добьемся оглушительного успеха. Я уже думаю, как представлю этого человека команде в первый день его прихода на работу.
Возбужденная, я делаю ему предложение, все идет как по маслу, пока… не раздается телефонный звонок: «Вообще-то я решил заниматься другим.» Расстроенная, я желаю ему всего доброго и в полном разочаровании опускаюсь в кресло. Я вычеркиваю имя этого человека из своего списка. Поиск продолжается.
Как ни странно, у этой истории счастливый конец. Через несколько месяцев или лет я неожиданно получаю письмо от того кандидата. «Ситуация изменилась, – пишет он, – и теперь я готов попробовать что-то новое. Не найдется ли для меня места в вашей команде?»
Урок: рекрутинг выдающихся талантов – это вопрос отношений, которые вы строите. У ведущих специалистов, лидеров нет недостатка в вариантах, потому что каждый хочет нанять их. Когда они ищут для себя новое место, у них, как правило, изначально есть богатый выбор, куда пойти. Может быть, у него есть друг, который работает в компании Z, и ему там очень нравится. Возможно, он еще раньше познакомился с одним из лидеров компании Х. Если он может заполучить работу где угодно, то с какой стати вам идти туда?
Вот почему к привлечению лучших людей надо относиться как к долгосрочным инвестициям. Обращайте внимание на восходящих звезд в вашей сфере деятельности и знакомьтесь с ними на конференциях или других мероприятиях. Постоянно расширяйте сеть своих связей. Одновременно улучшайте репутацию своей команды, в том числе через освещение ее деятельности в прессе, социальных сетях, чтобы все знали, что там работать классно.
Хотя мне много раз приходилось сталкиваться с отклонением моих предложений, я знаю, что все мои старания не пропали даром. Многие из сегодняшних лидеров моей команды присоединились только после того, как успели раз или два сказать мне «нет». Сейчас я говорю людям, которые отказываются от наших предложений: «Я надеюсь, что наши пути снова пересекутся». Рабочих мест может не хватать, а карьера у человека долгая. Может быть, в данный момент у нас нет подходящих возможностей для этого человека или он пока не готов заняться чем-то новым для себя. Однажды ситуация изменится, и, когда это случится, я хочу, чтобы эти люди вспомнили о нас.
Имейте хорошую скамейку запасных
Из сценариев, которые я разыгрываю с лидерами своей команды, этот я называю тестом на «продолжительный отпуск». (Еще используют такой термин, как «попал под автобус», но это слишком жестоко.) Идея такая: если бы отправились в поход в далекие горы или получили возможность погреться на солнышке на необитаемом острове в течение нескольких месяцев, много бы вашему начальнику пришлось суетиться, чтобы в ваше отсутствие все шло как по маслу?
Если ваш ответ «не слишком много», тогда поздравляю вас: у вас хорошая скамейка запасных. Если же ответ «гм, моему начальнику пришлось бы нелегко», тогда это признак того, что следующая за вами цепочка лидеров может быть недостаточной.
Хорошая скамейка запасных означает, что ваши заместители могут легко заменить вас, если вас неожиданно вызовут из офиса. Это означает, что в ваше отсутствие не произойдет ничего плохого: не случится пожар, не разразится хаос, работа не остановится. Обладание хорошей скамейкой запасных – один из важнейших признаков выдающегося руководителя: это означает, что команда, которую вы сформировали, может уверенно и успешно вести корабль, даже когда вас нет на капитанском мостике.
Но если команда может быть успешной без вас, не означает ли это, что от вас лично нет никакого проку?
Превосходный вопрос. Но спросите себя: «Может ли даже лучший лидер научиться быть еще лучше?» Ответ абсолютно утвердительный, а это значит, что вы должны видеть в своей работе фактор приумножения успехов для своей команды.
Сильная скамейка запасных позволяет менеджеру отвлекаться от повседневных забот и смотреть вдаль, мыслить стратегически. Когда штаб компании Facebook все еще располагался в общежитии Гарвардского университета, Марк Цукерберг самолично писал большую часть программного кода. Когда он нанял первых программистов, это не означало, что сам он стал не нужен, – это означало лишь то, что теперь он мог сосредоточиться на других вещах: на расширении сервиса для других школ и вузов, создании новых опций, таких как «Лента новостей», поиске других менеджеров, которые могли помочь ему достичь его цели – соединить мир.
Работа, которую выполняет ваша команда, не должна быть статичной – как ваша группа становится способной на большее, так и ваши амбиции должны расти. Какова следующая большая проблема, за решение которой может взяться ваша команда, и как вы на это можете повлиять?
Сегодняшняя компания Facebook будет чувствовать себя прекрасно, если вдруг Марк решит уйти в продолжительный отпуск (более того, он и уходил на несколько месяцев после рождения дочерей). Но в качестве лидера он продолжает вести компанию ко все более высоким целям, чтобы она делала еще больше в плане сближения людей.
Воспитывайте такую культуру, где качественный рекрутинг является высшим приоритетом
Если ваша команда выросла до такой степени, что ей нужны новые менеджеры, тогда ответственность за рекрутинг должна делиться. Начиная с какого-то момента, вы уже не можете присутствовать на каждом собеседовании и ваш голос перестает быть решающим в каждом обсуждении: это просто нереально, если за год компания нанимает десятки или сотни людей.
С одной стороны, вам может казаться, что вы как будто бы теряете контроль, словно «отдаете свои кубики», как выражается моя подруга Молли Грэм. Молли хорошо знакома с бурным ростом компаний, в свое время она работала в Google, Facebook и других стартапах. Она уподобляет то состояние тревоги, которое вы можете ощущать при этом, с чувствами ребенка, который ранее был единственным архитектором, а теперь должен делиться своими строительными кубиками с другими детьми.
С другой стороны, у вас есть шанс воспитать культуру, которая переживет вас и выведет вашу систему ценностей на более широкий простор. Чтобы сделать это, постарайтесь задать тон в системе рекрутинга. Учите своих менеджеров относиться к созданию команды с высочайшей степенью осторожности и заботы и следите, чтобы они уделяли достаточно времени и внимания установлению контактов с лучшими кандидатами. Постоянно говорите о своих взглядах, чтобы каждый понимал, каким вы видите настоящий талант. Давайте им понять, что построение команды – это общее дело, а не работа одного человека.
В нашем отделе есть одна давняя традиция: во время ежемесячных общих собраний мы знакомим коллектив с новыми сотрудниками. Поначалу это ощущалось так, словно я хозяйка на званом обеде, где представляю старым друзьям своих новых знакомых. Со временем другие менеджеры стали представлять тех людей, которых они нанимают.
Однажды мы совершили этот ритуал в огромном зале, наполненном людьми, и я, оглядывая все эти новые лица, поняла, что не знакома ни с одним из них. Для меня это был не только момент удивления, но и момент гордости. Нам представляли одного человека за другим, и было ясно, что это будут замечательные сотрудники. Я их не нанимала, но я очень желала поскорее начать работать с ними.
Глава восьмая
Осуществление планов
Жил-был на свете человек по имени Кевин, который любил бурбон и хотел создать то, что поможет людям строить планы вместе со своими друзьями, отмечаться (чекиниться) в разных местах, постить фотографии с разных мероприятий. Вскоре он создал приложение, которое назвал Burbn и запустил его в мир. При этом он убедил своего друга Майка присоединиться к нему, и они вместе наблюдали за тем, как люди пользуются их приложением.
Оказалось, что приложение, которое они создали, было слишком сложным и не особо полезным. Пользователи не так много чекинились, хотя это было едва ли не главной функцией приложения. Но было в их программе то, что очень понравилось пользователям – возможность обмена фотографиями. Люди размещали снимки из повседневной жизни: улицы и рестораны, латте и пиво, друзья и селфи. Кевин и Майк в некотором недоумении решили вникнуть в этот вопрос. Они разузнали, как люди обмениваются фотографиями с использованием телефонов. Год спустя они изменили свое приложение: убрали планировщик и возможность чекина и сосредоточили внимание на обмене фотографиями. Да, они и название изменили тоже – с Burbn на Instagram.
Сегодня сетью Instagram пользуется более 1 миллиарда человек во всем мире. В 2012 году Instagram, приобретенный за миллиард долларов, стал частью семейства Facebook.
В истории происхождения всех крупных компаний есть одна общая тема: путь к успеху никогда не бывает прямым. Путь к успеху – это постоянный процесс планирования и исполнения планов. Вы испытываете на практике то, что первоначально кажется замечательной идеей. Сохраняете открытость ума и любопытства. Вы учитесь. Затем убираете то, что оказалось ошибочным и неудачным, и удваиваете то, что оказалось работоспособным. Вы повторяете процесс снова и снова. Именно в этом процессе и происходит осуществление задуманного вами.
Процесс. Многие люди считают это плохим словом, потому что оно ассоциируется в их умах с заполнением кучи бумаг и ожиданием в очередях. Но процесс сам по себе не хорошо и не плох. Процесс – это ответ на вопрос «Какие действия мы предпринимаем для достижения наших целей?». Даже если ответ нигде не записан, он все равно существует.
Плохой процесс – синоним тягот и произвола. Он ощущается как ряд случайным образом расставленных преград и барьеров, которые вам приходится преодолевать. Хороший процесс – это то, что помогает вам наиболее эффективно осуществлять свои планы. Вы учитесь на своих ошибках, двигаетесь вперед и с каждым разом принимаете все более разумные решения.
Как же создать эффективные процессы в своей команде? В этой главе мы обсудим основы практического осуществления намеченных планов.
Начните с конкретизации целей
Однажды я работала над шестимесячной дорожной картой для нашего продукта «Группы». Я начала с формулирования цели всей нашей работы: «Помогать людям объединяться через общность интересов». Затем я перешла к описанию стратегии и этапов.
На следующей встрече 1:1 с моим начальником Крисом я поделилась составленным мною документом, чтобы услышать его отзыв. Он прочитал первую фразу, взял ручку и подчеркнул: «Помогать людям объединяться через общность интересов».
«Расплывчато как-то», – произнес он. «Что вы имеете в виду?» – спросила я. Мне казалось вполне точным описанием того, что мы пытались сделать. Он снова попробовал: «Это, знаете, ни то ни се. В этом описании нет даже намека на какие-то изменения».
Тогда я поняла его точку зрения. Когда речь идет о целях, слова «помогать», «улучшать», «совершенствовать» на самом деле рисуют лишь общую картину. Если кто-то в команде исправляет ошибку в программном коде, он улучшает программу? Конечно. Он помогает людям объединяться через общность интересов? Определенно. Но будет ли наша команда довольна, если этим ограничатся наши достижения в ближайшие шесть месяцев? Никоим образом.
Вместо этого гораздо больший эффект с этой точки зрения имеют конкретные цели. Вспомним предвыборный лозунг Герберта Гувера: «Курица в каждой кастрюле». Это как раз нечто противоположное размытости и расплывчатости. Это не то что «Америка станет богаче» и не то что «Люди достигнут большего экономического процветания». Лозунг «Курица в каждой кастрюле» сразу же вызывает в сознании образ миллионов семей, наслаждающихся здоровым и вкусным ужином.
Как выясняется, Герберт Гувер никогда этого не говорил. Источником этой фразы является предвыборная листовка Республиканской партии. Это короткое обещание широко распространилось и хорошо запомнилось, пусть и приписывается другому человеку. Такова сила конкретной мечты.
Когда Facebook был малоизвестным сайтом, которым пользовались миллионы студентов, Марк Цукерберг как-то сказал, что однажды мы соединим весь мир. В то время сеть MySpace была почти в десять раз крупнее нас, и поэтому слова, сказанные Цукербергом, воспринимались как чрезмерные амбиции. Однако эта мечта отличалась остротой бритвы. Здесь невозможно было ошибиться, неправильно понять, куда мы должны двигаться. Мы не просто пытались расширять и улучшать наш сервис, а стремились стать игроком номер один в мире социальных сетей. Мы держали в голове мысль, что однажды создадим нечто настолько полезное, что каждый человек – все миллиарды людей, живущих на земле, – будет пользоваться нашим сервисом.
Воодушевляющая мечта отважна. Она не знает границ. Вы сразу понимаете, сбылась она или нет, потому что благодаря правильно сформулированной цели она вполне измерима. Но не говорится, как это будет сделано (ваша команда должна разобраться с этим), внятная и конкретная цель просто описывает результат, который будет.
Для менеджера очень важно, чтобы у команды была четко определенная и разделяемая всеми цель, которая описывает то, чего вы коллективно пытаетесь достичь. Репетиторское агентство может поставить в качестве своей цели улучшение результатов тестирования каждого студента как минимум на двести пунктов. Лаборатория может взять на себя обязательство снизить на 50 % число ошибок в ближайшие два года. Организация, занимающаяся сбором средств на благотворительные нужды, может поставить цель собрать 50 миллионов долларов в ближайшие три года. Наша миссия при разработке сервиса «Группы» была сформулирована так: «Помочь одному миллиарду людей найти в Facebook сообщество, которое значимо для них».
Для начала можете задать себе следующие вопросы:
• Предположим, что у вас есть волшебная палочка, которая делает так, чтобы команда все выполняла идеально. Что бы вы захотели изменить в ближайшие два-три года по сравнению с сегодняшним днем?
• Как бы коллега, работающий в смежной команде, описал то, чем занимается ваша команда? Какую репутацию вы хотели бы иметь для своей команды в ближайшие годы? Насколько это отличается от того, что есть сегодня?
• Какими уникальными способностями и возможностями обладает ваша команда? Если вы работаете максимально эффективно, каким образом создаете что-то ценное? Как выглядела бы ваша команда, если бы она работала в два раза лучше вас? В пять раз лучше?
• Если бы вам нужно было придумать простой и быстрый тест, позволяющий каждому человеку оценить, насколько хорошо или плохо работает ваша команда, какие критерии вы бы предложили?
Разработайте достоверный план действий
Предположим, у вас есть конкретная мечта и вы знаете, как выглядит успешное ее осуществление. Что теперь? Теперь вы должны разработать план (или стратегию), чтобы желаемый результат стал реальностью.
«Сами планы бесполезны, важнее всего процесс планирования», – говорил Дуайт Эйзенхауэр, один из величайших генералов в истории, командовавший высадкой в Нормандии во время Второй мировой войны. Хотя сюрпризы случаются и не всё в нашей власти, именно на стадии планирования мы осознаем, в какой ситуации находимся, и прокладываем пути к успеху. Когда возникают экстренные ситуации, солидная стратегия служит фундаментом, позволяющим быстро перестроить наши планы, вместо того чтобы возвращаться в хаос.
Чем отличается хорошая стратегия? Во-первых, она должна быть достаточно реалистичной и работоспособной. Если кто-то спросит о вашей стратегии добиваться цели «лимонадный ларек в каждом квартале» и вы ответите, что намерены собрать всех знаменитостей мира в качестве рекламной поддержки, на вас посмотрят, мягко говоря, с недоверием. Чтобы осуществить такое, вам придется заплатить кучу денег (и это кажется весьма сомнительной инвестицией) либо ваш продукт настолько удивителен, что Леброны Джеймсы и Тэйлоры Свифты захотят, чтобы их имена были связаны с этим продуктом, поэтому даже от денег откажутся (а это тоже кажется невероятным).
Хорошая стратегия включает в себя понимание сути проблемы. Уникальные характеристики, ресурсы и энергия вашей команды являются самым главным с точки зрения достижения поставленных целей.
Если вы руководите небольшой частью большого предприятия, планы вашей команды должны непосредственным образом коррелировать со стратегией компании в целом. Например, компания Facebook стремится помогать создавать сообщества и способствовать сближению людей всего мира, используя такие инструменты, как «Мессенджер» и «Группы». Лидеры, которые возглавляют команды разработчиков этих продуктов, имеют целью создание конкретных стратегий в своей сфере деятельности для поддержки общей миссии Facebook.
Когда вы строите общие планы на будущее, имейте в виду следующее.
Стройте планы, опираясь на сильные стороны команды
Как ваш стиль менеджмента отражает вашу истинную сущность и сильные стороны, так и ваши планы должны соотноситься с уникальными возможностями вашей команды. Например, мои подчиненные являются экспертами в области интерактивного дизайна для мобильных и настольных приложений. Это – знания и навыки, которые мы формируем и развиваем внутри своей команды. Однако в тех случаях, когда для проекта требуется качественный видеоролик или большое количество иллюстраций, я обычно обращаюсь за помощью к другой команде.
Иногда это приводит в замешательство моих коллег-программистов. «Но вы же дизайнеры, – говорят они. – Ведь дизайнеры занимаются рисованием и анимацией, верно?» Я объясняю им, что, хотя большинство людей в нашей команде действительно могут рисовать, это не значит, что им следует этим заниматься. Это никоим образом не является основной компетенцией, и мы, вероятно, потратили бы на это вдвое больше времени, чем команда специалистов.
Как не следует посылать кавалерию в разведку, так не стоит строить планы, которые не соответствуют тому, что ваша команда хорошо умеет делать. Обычно существуют десятки путей, позволяющих попасть из пункта А в пункт В. Вы хотите добираться по земле, воде, воздуху? Если вы выбираете наземный путь, то намерены пробираться по лесным тропам или горным тропинкам? Нет универсального правильного ответа. Наиболее разумным планом является тот, который максимально учитывает сильные и слабые стороны вашей команды.
Сосредоточьтесь на том немногом, что вы делаете хорошо
Вы когда-нибудь слышали о принципе Парето? Названный в честь итальянского экономиста, заметившего интересную закономерность распределения богатства в Италии XIX века, этот закон более известен как принцип 80/20 благодаря книге Ричарда Коха, написанной в 1998 году. Общая идея заключается в том, что большинство следствий обеспечивается меньшинством причин. Ключ в том, чтобы выявить, какие именно причины являются наиболее значимыми.
Принято считать, что для успеха нужно много трудиться и преодолевать препятствия. Это мудрый совет, но не учитывает, насколько важна сосредоточенность. Как пишет Кох, «мало кто по-настоящему серьезно относится к постановке целей. Большинство людей хватаются за все подряд, вместо того чтобы сосредоточить свои интеллектуальные и физические силы на нескольких самых важных вещах. Наибольших успехов достигают те люди, которые не только решительны, но и избирательны».
Создатели новых продуктов заранее должны определить, какие функции действительно важны, а какие было бы неплохо иметь. Когда формируется новая команда, менеджеры стараются нанимать сначала лидеров, которые служат якорями, а потом уже остальных. В операционную сначала доставляются те пациенты, которые остро в этом нуждаются. Расстановка приоритетов является ключом к успеху, и умение делать – важный навык менеджера.
Наилучший способ попрактиковаться в расстановке приоритетов – это определять порядок элементов любого списка исходя из их важности. Например, если вам нужно выполнить каких-то пять дел, расставьте их в порядке важности, пронумеруйте. Если вашей команде поставлены три задачи, ответьте на такой вопрос: «Если бы я могла достичь только одной цели, какую бы выбрала?» Если у вас пять открытых вакансий, на которые нужно нанять людей, вложите всю свою энергию в заполнение той вакансии, которая является наиболее важной.
Усилия никто не считает: важен результат. Я узнала это в первую неделю на своем рабочем месте, когда мне рассказали историю происхождения одного из самых популярных продуктов Facebook. В 2005 году в Facebook для пользователей появилась возможность загружать личные фотографии. В то время существовало много других социальных сетей, допускавших обмен фотографиями, но золотым стандартом считался Flickr. В нем было предусмотрено множество разных функций: красиво размещались фотографии, сделанные в высоком разрешении (включая режим полноэкранного слайд-шоу), поиск фотографий по местоположению или даже по цвету, изящная навигация с предварительным просмотром и многое другое.
В Facebook же, наоборот, первоначальный фотохостинг выглядел довольно убого. Мы могли загружать фотографии только с низким разрешением, так что они были очень мелкими и зернистыми. Не было удобной навигации, не было возможности поиска, полноэкранного режима. У Flickr была многочисленная команда, которая работала над этими функциями в течение нескольких лет, в то время как фотосервис Facebook был создан горсткой программистов за несколько месяцев. Но мы включили в первоначальную версию фототеги. Тегированная фотография появлялась в профиле, и ваши общие друзья могли ее увидеть.
Эта функция фототегирования оказалась такой востребованной, что уже через несколько лет Facebook стал одним из самых популярных сервисов фотообмена в мире. Почему? Потому что самая ценная часть фотографии – это люди, которые на ней изображены. В большинстве домов на стенах висят не снимки прекрасных пейзажей, а семейные портреты, снимки со свадеб и торжеств, фотографии, напоминающие нам о счастливых днях, проведенных с любимым человеком. Функция тегирования давала возможность тем, кто изображен на фотографиях, а также их друзьям, не пропустить их. Эта простая социальная функция оказалась для людей гораздо более ценной, чем десятки других, менее полезных функций.
Вот что говорил великий мечтатель Стив Джобс, создатель iPod, iPhone и iPad: «Люди думают, что сфокусировать внимание – значит сказать “да” той вещи, на которой сосредоточено твое внимание. Но дело совсем не в этом. Это в большей мере значит сказать “нет” сотням других хороших идей. Вы должны делать тщательный выбор. Я так же горжусь тем, чего не сделал, как и тем, что сделал. Новаторство – это способность сказать “нет” тысяче вещей».
Определите, кто за что отвечает
Представьте себе такой сценарий: пять человек устроили мозговой штурм, чтобы найти способ упростить работу с приложением. Идеи поступают быстро и яростно, рикошетом отлетая от стен и вызывая дебаты.
«Мы должны позволить перелистывать секции приложения!» – восклицает один. «Но как пользователь обнаружит такую возможность?» – спрашивает другой. «Давайте проведем исследование, чтобы разобраться в этом», – поступает ответ. «Хорошая идея. Мы можем также поговорить с Джейн, чья команда пыталась сделать что-то подобное в прошлом году, и узнаем, что у них получилось». «А вот я насчет перелистывания не уверен. Это может быть неплохо, но как вы отнесетесь к плавающим вкладкам?» – вставляет еще кто-то. И разговор продолжается…
Много разных предложений (провести какое-то исследование, поговорить с Джейн) ни к каким действиям не приводит, потому что никому не было поручено сделать это. Когда не ясно, кто конкретно будет исполнителем, действие так и повисает в воздухе. В процессе обсуждения на совещаниях никакие реальные действия не происходят. Каждый раз, когда вы посылаете письмо более чем одному человеку, где описываете проблему, требующую решения, получатели могут оказаться в недоумении по поводу того, кто же должен решить эту проблему. Каждый может предполагать, что за это отвечает кто-то другой, а не он.
Я даже стесняюсь признаться, как много времени мне потребовалось, чтобы понять важность четкого определения исполнителя. Даже когда люди движимы лучшими намерениями, неясность в распределении ролей может создавать проблемы. Как-то я обсуждала новую серьезную проблему с двумя самыми талантливыми членами моей команды. Я попросила их работать сообща и найти решение, предполагая, что достоинства каждого из них будут дополнять друг друга.
Проблема оказалась в том, что у них были совершенно разные взгляды на то, что конкретно надо делать. Поскольку я не дала четкого определения того, как я представляю себе их сотрудничество и кто из них уполномочен принимать окончательное решение, они бесконечно спорили и каждый пытался переубедить другого. Процесс затормозился. Этот урок научил меня тому, что, чем точнее я определяю исполнителя, тем меньше шансов для недоразумений и двусмысленности.
Вот как мне следовало в той ситуации с самого начала разъяснить свои ожидания: «Дэн, я бы хотела, чтобы ты занялся формулированием операций. А ты, Сара, займешься визуальным оформлением» или «У каждого из вас может свое представление, как эту проблему решать. Если у вас в каких-то вопросах возникнут разногласия, давайте втроем соберемся и примем решение».
Разбивайте большую цель на малые части
Вы когда-нибудь слышали о законе Паркинсона? Сформулированный Сирилом Паркинсоном, британским историком и ученым XX века, этот закон гласит: «Работа расширяется так, чтобы заполнять все время, выделенное для ее выполнения».
Обсуждая с моими издателями график подготовки этой книги, мы договорились, что разумный срок для сдачи первого черновика – через год. После этого разговора я чувствовала себя достаточно уверенно. «Целый год – это больше чем достаточно. Я и за шесть месяцев напишу первый черновик», – говорила я себе.
И знаете что? Я отослала еще не завершенный первый черновик, чувствуя себя совершенно запыхавшейся, когда год был уже на исходе. В течение первых девяти месяцев мне казалось, что времени еще очень много. Поэтому, если возникали другие срочные задачи или мне просто не хотелось писать, я говорила себе: «Пропущу один день – ничего не случится».
Когда я готовила второй черновик, я была уже мудрее. Вместо того чтобы рассматривать всю книгу как единый проект с далеким дедлайном, я разбила ее на части и пообещала своим редакторам готовить по одной главе в неделю.
Я сразу же стала куда более дисциплинированной. Для достижения поставленной цели я должна была редактировать примерно две страницы за вечер. При таком подходе легко было видеть, что, если пропущу хотя бы один вечер, это повлечет значительное отставание, которое мне придется наверстывать. Я сдержала слово – моя эффективность при подготовке второго черновика утроилась.
Ничто достойное осуществления не осуществляется в одночасье. Любая большая мечта является комбинацией тысяч маленьких шагов вперед. Когда Facebook только появился, единственное, что вы могли в нем сделать, – это заполнить свой профиль, а единственным местом, где это можно было сделать, был Гарвардский университет. Неделю за неделей Марк и другие основатели компании сосредоточенно работали над расширением сервиса, добавляя с каждым разом все новые и новые школы и вузы, все новые и новые функции.
Если думать лишь о финише в долгом марафоне, может возникнуть сомнение: так ли уж важно то, что вы успеете или не успеете сделать сегодня? Но если вы разобьете свой план на малые части и сосредоточитесь на достижении следующей отметки – на завершении текущей задачи, на подготовке к следующему совещанию, на написании хотя бы двух страниц, – успех покажется вполне достижимым и срочность станет реальной, а не умозрительной.
Относитесь к большим проектам как к последовательности малых проектов. Например, если вы архитектор, проектирующий дом, то вашей первой отправной точкой может стать исследование строительной площадки (точное представление о топографии, состоянии почв, риске наводнений и т. д.). Второй этап может заключаться в выяснении того, где именно на этой земле можно построить дом. Третий этап может быть связан с определением того, сколько комнат должно быть в этом доме.
Думайте и беспокойтесь о том, что находится непосредственно перед вами, а не о том, чем вы займетесь через месяцы или годы. Затем вместе со своей командой определите реалистичные, но вместе с тем амбициозные сроки выполнения каждого этапа. Не забывайте при этом об ошибке планирования – когнитивном искажении, связанном с тем, что нам от природы свойственно определять меньшие сроки и затраты для выполнения дел. Поэтому оставляйте небольшой запас, чтобы неожиданные проблемы не сорвали все ваши планы.
Отталкиваясь от контрольной даты, разберитесь, кто что будет делать в течение каждой недели. Попросите своих сотрудников установить для себя и огласить еженедельные цели – это развивает чувство ответственности. Периодические отчеты о проделанной работе помогают поддерживать необходимый темп. Я знаю команду, где эта техника очень эффективно используется; иногда сотрудники проводят два совещания в неделю, чтобы оценить достигнутый прогресс и обсудить приоритеты.
Если вашей команде приходится решать множество различных задач, упорядочьте их по важности: какие имеют критически важное значение, а какие было бы неплохо сделать? Всегда в первую очередь решайте самые важные задачи.
Как выясняется, у закона Паркинсона есть множество следствий. Моим любимым является следствие Марка Хорстмана: «Работа сжимается, чтобы уложиться в то время, которое мы выделяем на нее». Иными словами, всегда есть способ разбить то, что кажется невозможно долгим и сложным путешествием, на цепочку шагов, миль и дней.
Идеальное исполнение важнее идеальной стратегии
Однажды я услышала от одной коллеги, что она предпочитает идеальное исполнение идеальной стратегии. В чем разница? Дело в том, что, если стратегия плоха, вы сделаете на шахматной доске ход, который обезоружит вас перед атакой соперника. Плохое исполнение можно сравнить с тем, что вы, вместо того чтобы пойти ладьей на е5, как вы намеревались, двигаете слона на d10, потому что играете в шахматы ногами, а не руками.
Самые лучшие планы ничего не стоят, если вы не можете достаточно точно или достаточно быстро исполнить их и получить результат. Предположим, например, что у вас есть хрустальный шар, который может подсказать вам новые идеи, способные взорвать целую отрасль. Если же ваш конечный продукт будет разрабатываться слишком медленно в сравнении с конкурентами или если вам не удастся протолкнуть его на рынок достаточно быстро, вы проиграете.
Я впервые узнала об этом несколько лет назад, когда мне посчастливилось увидеть, как действует моя коллега, которую мы назовем Рэйчел. В то время Рэйчел и ее команда строили свои планы в форме спринтов, каждый продолжительностью несколько недель. В первую неделю Рэйчел проводила трехчасовой мозговой штурм. На этом совещании предлагались цели и идеи, которые записывались на доске. Каждый голосовал за то, что ему понравилось. Затем общими усилиями список сокращался до минимального.
«Но, минуточку», – вмешалась я, поскольку сомневалась, что все эти идеи будут работать. Чтобы реализовать их, потребуются месяцы, т. е. гораздо больше времени, чем позволяет планирование спринтов. Но Рэйчел объяснила мне: «Мне можем либо потратить еще несколько недель на обсуждение того, какие идеи являются наилучшими, либо мы можем гораздо быстрее узнать об этом, начав действовать. Наша цель состоит в том, чтобы создать серию простых и убедительных испытаний, которые помогут понять, в каких направлениях следует удвоить усилия, а какие – стоит вычеркнуть из списка. Если идея работает, мы разовьем ее во время следующего спринта».
Когда она сказала это, я поняла, почему такое значение имеет продолжительность спринта в несколько недель. Это достаточно короткий срок, и потерянного времени будет не так жалко, если вдруг какая-то идея окажется неудачной. В то же время это процесс, который легко повторяется и который в долгосрочной перспективе позволяет очень многому научиться.
На протяжении своей управленческой карьеры вы будете совершать бесчисленное множество ошибок. Больше всего разочарования приносят те, из которых нельзя извлечь никаких уроков, потому что неясно, в чем была проблема: в стратегии или ее исполнении.
Каждый раз, когда вы видите, что хороший сценарий оборачивается плохим фильмом, когда компания-первопроходец теряет бизнес, уступая место менее креативному конкуренту, или когда гениальный профессор плохо учит своих студентов, – перед вами образцы плохого исполнения.
Самые блестящие планы в мире не помогут вам преуспеть, если вы не можете их воплотить. Хорошее исполнение означает, что вы выбираете правильное направление и быстро движетесь вперед, внося коррективы, чтобы получить желаемый результат. Скорость имеет значение: более быстрый бегун может позволить себе сделать несколько лишних поворотов и все равно опередить медленного бегуна, который знает самый короткий путь.
Вот несколько критериев, позволяющих судить о том, насколько хорошо ваша команда выполняет планы:
• Списки проектов или задачи упорядочены от наиболее важных к наименее важным, причем самые важные требуют больше времени и внимания.
• Процесс принятия решений всем понятен и всеми одобряется.
• Команда движется быстро, особенно когда речь идет о принятии решений, которые могут быть отменены. Как выражается генеральный директор Amazon Джефф Безос, «большинство решений нужно принимать, обладая 70 % информации, которую вам хотелось бы иметь. Если вы будете дожидаться 90 %, то, скорее всего, опоздаете».
• После того как решение принято, каждый принимается за исполнение (включая тех, кто не согласен) и быстро движется к цели. В отсутствие новой информации нет никаких оснований пересматривать решение, блокировать его или каким-то другим образом заниматься саботажем.
• В случае поступления новой важной информации существует специальная процедура, определяющая целесообразность изменения планов.
• Для каждой задачи есть «кто» и «когда»: исполнитель в срок выполняет свои обязательства.
• Команда проявляет гибкость и старается учиться на своих ошибках. Каждая неудача делает команду сильнее, потому что одну и ту же ошибку дважды не совершают.
Баланс между краткосрочными и долгосрочными целями
Быть мастером исполнения – значит понимать реалии следующего дня и месяца, а также курс, которым будет идти ваш корабль в течение следующего года, трех, десяти лет.
Менеджмент – это искусство баланса. Когда речь заходит о планировании и выполнении планов, то, если вы думаете только о ближайших трех месяцах, это может обернуться близорукостью, чреватой дальнейшими проблемами в долгосрочной перспективе. С другой стороны, если вы всегда мыслите на много лет вперед, у вас могут возникнуть проблемы с выполнением повседневных задач. Вот несколько примеров того, что происходит, когда вы допускаете крен в ту или другую сторону.
РЕКРУТИНГ
СИТУАЦИЯ: вам нужно нанять человека на важную должность в своей команде.
ОПАСНОСТЬ КРАТКОСРОЧНОГО МЫШЛЕНИЯ: вы говорите «да» первому человеку, который кажется более или менее подходящим. Хотя он действительно способен выполнять порученную ему работу, но не способен расти на этой роли. Уже через год вы снова окажетесь перед необходимостью кого-то нанимать.
Читать бесплатно другие книги:
