Социальный интеллект. Новая наука о человеческих отношениях Гоулман Дэниел

Глава 18

Рецепт для людей

Ординатор отделения позвоночной патологии одной из лучших клиник мира беседовал с женщиной, которая в свои 50 с небольшим жаловалась на сильные боли из-за дегенерации межпозвонковых дисков шейного отдела позвоночника. Проблемы с шеей появились давно, но до сих пор женщина не обращалась к врачам. Она обходилась помощью мануального терапевта, манипуляции которого приносили лишь временное облегчение. Боль постепенно усиливалась, и это наконец настолько напугало женщину, что она решила посетить специалиста.

На пару с дочерью она осыпала ординатора вопросами, сомнениями и страхами. Почти 20 минут он пытался решить проблему и развеять опасения пациентки, но не сильно в этом преуспел.

Тут в кабинет вошла штатный врач отделения и быстро объяснила больной, что ей показана вначале инъекция в межпозвонковый сустав, которая уменьшит воспаление и боль, а затем лечебная физкультура, которая укрепит мышцы, фиксирующие шейный отдел позвоночника. Дочь никак не могла уяснить, каким образом это лечение должно помочь, и обрушила град вопросов уже на врача, которая между тем уже встала и направилась к двери. Не обращая внимания на этот намек на окончание беседы, дочь продолжала задавать один вопрос за другим. После того как доктор покинула кабинет, ординатор еще 10 минут общался с этой любознательной семьей, пока пациентка наконец не согласилась на инъекцию.

Через некоторое время врач вернулась, отвела ординатора в сторону и сказала:

– Это было очень любезно с вашей стороны, но вы не можете позволить себе роскошь так долго беседовать с пациентами. На каждого больного расписание отводит нам 15 минут, включая время записи информации на диктофон. Вы излечитесь от этого, когда несколько ночей кряду вам придется надиктовывать свои наблюдения, а ранним утром отправляться на весь день в клинику.

– Но я ведь забочусь о налаживании контакта с пациентом, – возразил ординатор. – Я хочу установить доверительные отношения с больным, по-настоящему понять его, и на это я, если бы мог, не пожалел бы и получаса.

Выслушав ординатора, врач с некоторым раздражением закрыла дверь кабинета, чтобы их слова не смогли разобрать пациенты.

– Послушайте, – сказала она, – за этой дверью сидели еще восемь пациентов, и со стороны той женщины было чистым эгоизмом отнимать у вас и у них столько времени. Вы просто не можете проводить с каждым пациентом больше 10 минут. Это всё, чем мы располагаем.

После этого она объяснила ординатору всю нехитрую арифметику составления расписания в клинике и формирования чистого дохода врача – того, что остается после всех “налогов”: вычетов на случай страховой компенсации врачебных ошибок, на накладные расходы клиники, на мероприятия для привилегированных лиц, и так далее. Итог был таков: если за год пациенты заплатили врачу 300 тысяч долларов, то сам он из этой суммы получит не больше 70 тысяч. Единственный способ зарабатывать больше – втискивать больше пациентов в меньшее время.

Слишком долгое ожидание и слишком короткий прием, которые становятся бичами современной медицины, не устраивает обе стороны. От тихой оккупации медицины людьми с бухгалтерским менталитетом страдают не только пациенты. Врачи всё чаще и чаще жалуются, что не могут уделять больным столько времени, сколько считают необходимым. Эта проблема касается не только Соединенных Штатов. Невролог, работающий по национальному проекту здравоохранения одной европейской страны, как-то посетовал: “Они применяют машинную логику к людям. Мы докладываем, какие процедуры и когда мы выполняем, а они затем вычисляют, сколько времени мы должны уделять каждому пациенту. Однако они совершенно не учитывают время на беседу с больным, на рассказ пациента, на объяснения врача, на слова утешения. Многие врачи испытывают разочарование и досаду: им нужно время на лечение человека, а не болезни”.

Рецепт профессионального выгорания выписывается врачу еще во время изнурительного труда в медицинском вузе и клинической ординатуре. Добавьте к этой немыслимой рабочей нагрузке медицинскую экономику, которая требует от врача всё больших и больших жертв, и вы не будете удивляться тихому отчаянию, постепенно охватывающему медиков. Опросы выявляют хотя бы минимальную степень выгорания у 80–90 % практикующих врачей – а это уже масштаб эпидемии[624]. И симптомы здесь очевидны: эмоциональное истощение от работы, сильнейшее чувство неудовлетворенности и обезличивание больного, низведение его в общении до “Оно”.

Женщина – отныне “пациент из палаты 4Д” – поступила в больницу с пневмонией, возбудитель которой оказался устойчив ко всем использованным антибиотикам. Учитывая ее преклонный возраст и множество сопутствующих заболеваний, прогноз был крайне пессимистичным.

За несколько недель пребывания в больнице между этой больной и одним из ночных медбратьев завязалось нечто вроде дружбы. Больную никто не навещал, и было неизвестно, кому, если что, сообщать о ее смерти. Медбрат заскакивал к пациентке во время своих дежурств. Посещения эти сводились к коротким разговорам, ибо она была не в состоянии долго общаться.

Показатели жизнедеятельности больной неуклонно ухудшались, и в какой-то момент медбрат понял, что “пациент из 4Д” скоро умрет. Он стал заходить к ней каждую свободную минуту, просто чтобы немного побыть рядом. И именно он держал женщину за руку в последние мгновенья ее жизни.

Как же отреагировала на этот жест человеческой доброты старшая сестра? Она сделала ему выговор за напрасную трату времени и позаботилась о том, чтобы ее жалобу занесли в его личное дело.

“Организованное отсутствие любви”[625] – такое довольно резкое определение дал современным учреждениям Олдос Хаксли в книге “Вечная философия”. Эту максиму можно приложить к любой системе, которая рассматривает попадающих в нее людей исключительно с позиции “Я – Оно”. Когда с людьми обращаются как с пронумерованными единицами, как с взаимозаменяемыми деталями, не представляющими никакого индивидуального интереса или ценности, эмпатию приносят в жертву эффективности и рентабельности.

Возьмем, например, такое распространенное назначение больничному пациенту, как рентгеновское исследование. Утром того самого дня ему скажут: “Вы идете в радиологическое отделение делать снимок”.

Но ему не скажут, что больнице (по крайней мере в США) выгоднее делать рентген амбулаторным пациентам, чем стационарным, потому что исследования последних страховая компания оплачивает лишь в составе “пакетной” выплаты. Больнице приходится исходить из общей суммы, которую она получает в виде этого единого пакета: в нее надо как-то втиснуть стоимость всех проводимых человеку исследований. Соответственно, каждое рентгеновское исследование стационарного пациента потенциально убыточно.

Потому такие пациенты отправляются в конец очереди и ждут – ждут долго, нередко заметно тревожась, – процедуру, которая, как они думали, будет через пять минут, а в реальности может не состояться и через пять часов. Хуже того, перед некоторыми исследованиями пациенты вынуждены голодать с полуночи, а значит, если исследование задержится до второй половины дня, пациент лишится не только завтрака, но и обеда.

“Работа всех служб направляется финансовой выгодой, – сказал мне как-то руководитель одной больницы. – Мы не задумываемся над тем, как себя чувствовали бы мы, если бы это нам пришлось столько ждать. Мы не обращаем должного внимания на чаяния пациентов, не говоря уже о том, чтобы работать с ними так, как мы могли бы. Наши действия и информационные потоки организованы так, чтобы было удобно медицинскому персоналу, а не пациентам”.

Но все наши знания о влиянии эмоций на здоровье буквально вопиют о том, что игнорирование человеческой сущности пациентов, пусть даже в интересах ее величества Эффективности, приводит к потере ими потенциального биологического союзника – ощущения, что о них заботятся. Я отнюдь не призываю к “мягкотелости”; в конце концов, даже самый милосердный хирург должен резать, а самая добрая медсестра – проводить болезненные процедуры. Однако и операционные раны, и неприятные манипуляции причиняют меньше боли, если пациент пребывает в атмосфере заботы и доброты. Ощущение того, что тебя замечают, что тебе сочувствуют и дарят свою заботу, значительно облегчает боль. И наоборот, дистресс и отвержение многократно ее усиливают.

Если мы действительно соберемся создавать более гуманные организации, то нам потребуются изменения на двух уровнях: в головах тех, кто обеспечивает уход и лечение, и в фундаментальных правилах – явных и скрытых, – по которым работают медучреждения. Ну а признаков потребности в таких переменах мы наблюдаем сегодня великое множество.

Представьте себе врача, преуспевающего кардиохирурга, который эмоционально отчужден от своих пациентов. Он не только лишен сочувствия, но и пренебрежительно, даже презрительно относится к ним и к их чувствам. Несколько дней назад он оперировал человека, который в попытке самоубийства выпрыгнул из окна шестого этажа и получил серьезные травмы. Во время обхода со своими ординаторами хирург решил поупражняться в остроумии, сказав больному, что если уж ему так хотелось себя наказать, то лучше было бы заняться гольфом. Пока вся медицинская братия смеялась, лицо больного выражало тоску и отчаяние.

Через несколько дней пациентом становится и сам хирург. Он ощущает першение в горле и откашливает кровь. Больничный отоларинголог осматривает его, и по мере развития действия мимика и жесты нашего героя последовательно выражают его страх, растерянность, беспокойство и даже дезориентацию. Отоларинголог заканчивает осмотр и объявляет хирургу, что обнаружил у него новообразование на голосовой связке и должен назначить ему биопсию и еще несколько обследований.

Убегая к следующему больному, отоларинголог бормочет: “Безумный день! Просто безумный день!”

Эту притчу любил рассказывать Питер Фрост, профессор менеджмента, который, побывав в роли пациента онкологического отделения, организовал кампанию за сочувственное отношение медиков к больным[626]. Ключевым элементом, которого недоставало в этом вполне типичном сценарии, Фрост считал простое признание в пациенте человеческой сущности, личности, отстаивающей свое право на уважение и даже на жизнь.

Эта гуманность слишком часто теряется в бездушной машинерии современной медицины. Некоторые утверждают, что механистическое отношение добавляет пациентам лишние, ятрогенные[627] страдания, которых можно было бы избежать, если бы медицинский персонал не оставлял дома свое сердце. Даже умирающим бесчувственные высказывания врачей могут причинять большие эмоциональные страдания, чем сама болезнь[628].

Признание этого факта подстегнуло движение к “пациент-ориентированной” или “ориентированной на отношения” медицине. Такой подход в здравоохранении предполагает расширение фокуса медицинского внимания с отдельного диагноза до больного человека в целом, как и улучшение качества связи между пациентом и врачом.

Курс на увеличение доли общения и эмпатии в медицине уже сам по себе высвечивает разницу между декларируемым и реальным подходами. Первый принцип Кодекса медицинской этики Американской медицинской ассоциации призывает врачей сочетать компетентную профессиональную помощь с сочувствием. Большинство учебных программ медицинских вузов включает блок, посвященный отношениям врача и пациента; практикующим врачам и младшему медперсоналу регулярно предоставляют возможность на курсах совершенствовать навыки общения. Однако только несколько лет назад в экзамен для получения лицензии на право заниматься врачебной деятельностью в США включили оценку умения врача доносить информацию до пациента и устанавливать с ним взаимопонимание.

Внедрение более строгих стандартов оказания помощи отчасти носит защитный характер. Широко обсуждаемое исследование, описанное в 1997 году в “Журнале Американской медицинской ассоциации” (Journal of the American Medical Association), показало, что неполноценный контакт с пациентами куда лучше, чем фактическое число врачебных огрехов, прогнозировал привлечение данного врача к судебной ответственности за профессиональную недобросовестность[629].

Соответственно, врачей, умеющих устанавливать доверительные отношения с пациентами, судили за халатность реже. А ведь эти врачи делали очень простые вещи: говорили пациентам, чего следует ожидать от посещения доктора и назначенного лечения, перебрасывались с ними парой слов на отвлеченные темы, ободряюще прикасались к ним, садились рядом и смеялись вместе с ними – потому что юмор взращивает взаимопонимание с невероятной скоростью[630]. Более того, эти врачи внимательно выслушивали все вопросы и отвечали н них, побуждали пациентов к разговору, интересовались их мнением и убеждались в том, что люди поняли их слова. Короче говоря, они выказывали неподдельный интерес к личности больного, а не только к диагнозу.

Одной из ключевых составляющих этого подхода было время: такие амбулаторные приемы длились в среднем на три с половиной минуты дольше, чем приемы врачей, рискующих пойти под суд. Иными словами, чем короче прием, тем больше шансов получить обвинение в халатности. Установление взаимопонимания занимает несколько минут – и это тревожное наблюдение, учитывая растущий экономический прессинг на врачей, от которых требуют принимать больше больных за меньшее время.

Однако научные аргументы в пользу обязательного выстраивания взаимопонимания становятся всё убедительнее. Например, обзор проведенных на эту тему исследований выявил, что удовлетворенность больных была максимальной, если они чувствовали, что врач проявляет эмпатию и делится с ними полезной информацией[631]. При этом ощущение “информативности” слов врача у пациентов складывалось на основании не только того, что он сообщал, но и того, как он это делал. Если врач говорил с интонациями, выражающими озабоченность и эмоциональную вовлеченность, пациентам его слова казались более полезными. У такого подхода есть дополнительное преимущество: чем удовлетвореннее пациенты, тем лучше они припоминают инструкции врача и с большей готовностью их выполняют[632].

Помимо медицинской пользы взаимопонимание сулит и бизнес-преимущества. Это справедливо по крайней мере для Соединенных Штатов, где медицинский рынок становится все более конкурентным, а 25 % пациентов, решивших отказаться от медицинского обслуживания у предложенного страховой компанией врача, в “прощальной беседе” сообщают представителям компании, что делают это из-за недовольства тем, как врач с ними общался[633].

Преображение доктора Робина Янгсона началось в тот день, когда его дочь попала в больницу со сломанной шеей. Три месяца он и его жена переживали адские муки, в то время как их пятилетняя дочка лежала, привязанная к кровати и способная только смотреть в потолок.

Это несчастье сподвигло доктора Янгсона, анестезиолога из Окленда (Новая Зеландия), начать кампанию по изменению формулировок в законе о правах пациентов. Янгсон хочет добавить право на сочувствие к существующему праву на уважение человеческого достоинства пациента.

“Большую часть моей врачебной карьеры, – признается доктор Янгсон, – я мысленно приравнивал находившегося передо мной человека чему-то вроде физиологического препарата”. Но этот подход “Я – Оно”, как он теперь понимает, катастрофически уменьшает исцеляющий потенциал взаимодействия врача с пациентом. Госпитализация дочери, по словам Янгсона, вернула ему гуманность.

Конечно, в любом медицинском учреждении есть добросердечные люди. Но сама медицинская культура слишком часто душит проявления эмпатической заботы, принося участие в жертву не только экономическому и временному прессингу, но и тому, что доктор Янгсон называет “дисфункциональным типом мышления и убеждений врача: прямолинейным, редукционистским, чрезмерно критическим и пессимистичным, нетерпимым к сомнениям”. “Мы считаем так называемое клиническое отчуждение ключом к незамутненному восприятию – и заблуждаемся”, – говорит Янгсон.

Он диагностировал у своей профессии приобретенный инвалидизирующий недуг – полную утрату сочувствия. Главный враг, по мнению Янгсона, таится не в сердцах отдельных врачей и медсестер – многие его коллеги охотно проявляют доброту, – а в жесточайшем давлении, направленном на возведение в приоритет медицинских технологий. И еще добавим сюда так и не устраненную фрагментарность медицинской помощи с вечными перекидываниями пациента от одного специалиста к другому, а заодно и сокращение младшего медперсонала, из-за которого медсестрам приходится взваливать на себя всё больше больных. Часто пациенты становятся единственными людьми, контролирующими оказание им медпомощи, – и неважно, достаточно они подготовлены для этого или нет.

Термин “исцелять” происходит от слова “целый” и означает “восстанавливать целостность” или “чинить”. Исцеление предполагает гораздо большее, нежели просто лечение болезни: оно предусматривает помощь больному в восстановлении его чувства цельности и эмоционального благополучия. Наряду с чисто медицинской помощью пациенты нуждаются как раз в таком исцелении – а сочувствие исцеляет путями, недоступными ни лекарствам, ни технологиям.

Нэнси Абернати вела у первокурсников медицинского вуза семинар по навыкам взаимодействия и принятия решений, когда в ее жизни случилось худшее: ее муж, которому только исполнилось 50, умер от инфаркта во время лыжной прогулки по лесу за их домом в Вермонте. Это произошло как раз перед вузовскими зимними каникулами.

Внезапно овдовевшая и вынужденная в одиночку растить двух детей-подростков, Абернати с трудом провела второй семестр. Она часто делилась со студентами своими чувствами, связанными с такой тяжелой утратой, представляя им реальность, с которой они будут постоянно сталкиваться в семьях умерших пациентов.

В какой-то момент Абернати осознала, что боится следующего учебного года, в особенности того занятия, где все должны показывать фотографии своих семей. Какие фотографии сможет показать она и какой долей своего горя сможет поделиться? Как сможет она сдержать слезы, рассказывая студентам о смерти мужа? Тем не менее она решилась преподавать в следующем году и попрощалась со своими студентами этого года.

Осенью, в день того самого, пугающего, занятия Абернати пришла на работу пораньше и обнаружила, что аудитория почти полна. К ее удивлению, места оказались заняты в основном ее прошлогодними студентами.

Теперь они были второкурсниками, но пришли просто ради того, чтобы своим присутствием поддержать ее. “Это и есть сочувствие, – говорит Абернати, – простая человеческая связь между тем, кто страдает, и тем, кто будет исцелять”[634].

Исполняя миссию оказания помощи, те, кто это делает, должны заботиться и друг о друге. В любой организации, оказывающей услуги людям, традиция проявлять внимание и участие к коллегам положительно влияет на качество их помощи клиентам.

Забота коллектива – это взрослая версия предоставления надежного тыла. Эту заботу можно видеть на любом рабочем месте, в любом обыденном, поднимающем настроение общении – от простой способности участливо слушать до умения остановиться, чтобы откликнуться на жалобы. Забота может выражаться в виде уважения, восхищения, комплимента или высокой оценки чьей-то работы.

Когда представители профессий, связанных с оказанием помощи, не ощущают надежного тыла в тех, с кем или на кого они работают, они становятся более подверженными истощению сочувствия[635]. Дружеское объятие, готовность выслушать, сочувствующий взгляд – все это так существенно, но так легко теряется в лихорадочной суете подобных учреждений!

Тщательное наблюдение позволяет составлять донорно-акцепторные схемы такой взаимопомощи. Подобную схему описал, например, антрополог Уильям Кан, три года наблюдавший за рутинными взаимодействиями сотрудников одной социальной службы[636]. Эта служба занималась подбором взрослых, которые могли бы стать бездомным детям компаньонами, наставниками и образцами для подражания. Как и многие некоммерческие организации, эта служба страдала от нехватки финансов и персонала.

Кан обнаружил, что во взаимных проявлениях участия нет ничего особенного – скорее, они органично вплетаются в повседневную жизнь любого коллектива. Например, когда новый соцработник представлял трудный случай на одном из еженедельных семинаров, более опытные сотрудники внимательно выслушивали его объяснение проблемы, задавали уточняющие вопросы, сглаживали самые негативные сужденя, оправдывая их повышенной чувствительностью всякого новичка. Это было естественное выражение многочисленных форм заботы.

Однако на другом семинаре события развивались иначе. Свои трудные случаи тогда должна была представлять куратор проекта, но она беспечно проигнорировала цель встречи и вместо этого затянула монолог на административные темы, которые волновали ее куда больше.

Во время своего выступления она не отрывалась от бумажки, избегая зрительного контакта с коллегами. Она практически не давала им возможности задать вопрос, не то что вставить комментарий, и даже ни разу не поинтересовалась их мнением по “обсуждаемому” вопросу. Она так и не посочувствовала соцработникам по поводу их непомерной рабочей нагрузки, а когда ее все же спросили о расписании, она не смогла ответить ничего вразумительного. Ноль баллов по шкале заботы.

Посмотрим, как потоки заботы распределялись по этой организации, начиная с самой вершины ее иерархии. Исполнительному директору повезло с советом директоров, который постоянно и с энтузиазмом его поддерживал. Президент совета был образцовым тылом: он сочувственно слушал директора, распространяющегося о своих трудностях и невзгодах, предлагал помощь, обещал, что совет никогда не оставит его в беде, и при этом предоставлял ему полную свободу действий.

Однако сам исполнительный директор не проявлял ни заботы, ни сочувствия в отношении перегруженных сотрудников, на которых, собственно, и держалась вся эта соцслужба. Он никогда не спрашивал, как они себя чувствуют, не поощрял их и не выказывал ни капли уважения к их титаническому труду. Его отношения с подчиненными были эмоционально пусты: он говорил с ними, пользуясь самыми абстрактными выражениями, и оставался абсолютно глух к их проблемам и возмущению, когда людям все же удавалось их высказать. Результатом его деятельности стало полнейшее отчуждение между работниками и руководством.

Тем не менее исполнительный директор мог спустить немного участия вниз по служебной лестнице – специалисту по привлечению средств, который отвечал ему взаимностью. Эти двое образовали некое подобие общества взаимопомощи. Они поверяли друг другу свои беды, предлагали советы и утешения. Но ни один из них не обращал внимания на других сотрудников.

Парадоксально, но куратор соцработников, подчинявшаяся непосредственно исполнительному директору, поддерживала босса гораздо больше, чем он ее. Такой тип однонаправленной заботы – когда подчиненные оказывают безответную помощь своим руководителям – на удивление широко распространен. Этот направленный вверх ток заботы напоминает отношения в неблагополучной семье, где родитель отказывается от ответственности и обращает роли, требуя заботы от детей.

Куратор в свою очередь обратила поток заботы в отношениях со своими подопечными, практически не оказывая им помощи, но добиваясь ее от них. Например, на одном семинаре кто-то из работников спросил куратора, не узнала ли она в другой соцслужбе, как они подают заявление о жестоком обращении с ребенком. Куратор ответила, что пыталась, но безуспешно, и тогда другой работник взял эту миссию на себя. Социальные работники часто брали на себя и другие обязанности куратора, включая планирование, и защищали ее от эмоциональных ударов ее собственного стресса.

Самый мощный поток заботы циркулировал между соцработниками-исполнителями. Эмоционально покинутые куратором, испытывающие страшное давление и сражающиеся с выгоранием, они попытались создать себе эмоциональный кокон. На семинарах без куратора они делились успехами и неудачами, сочувственно выслушивали друг друга, предлагали эмоциональную и физическую поддержку и вообще, как могли, помогали друг другу.

Многие социальные работники говорили Кану, что на фоне ощущения заботы товарищей у них было больше желания и сил активно помогать своим подопечным. Один из них выразился так: “Когда я чувствую, что чего-то стою здесь, я буквально бросаюсь в работу с детьми, за которых отвечаю”.

Но даже при такой взаимовыручке социальные работники имели отрицательный эмоциональный баланс: они отдавали намного больше, чем получали. Их энергия истощалась при работе с подопечными, несмотря на все попытки подпитать ею друг друга. С каждым месяцем они всё сильнее эмоционально отстранялись от изматывающей работы, выгорали и наконец увольнялись. Лишь за два с половиной года с шести предусмотренных штатным расписанием мест соцработников уволились 14 человек.

Без эмоциональной подпитки люди подобных профессий просто выдыхаются. Отдача от работников здравоохранения будет тем выше, чем больше необходимой им поддержки они сами будут ощущать. У выгоревших врачей, медицинских сестер или социальных работников просто нет эмоциональных ресурсов, которые они могли бы расходовать.

Есть и еще один прагматический аргумент в пользу масштабного прививания сочувствия медицине: если мыслить категориями экономической эффективности, этого неоспоримого ориентира для принятия чуть ли не большинства организационных решений, сочувствие помогает сохранять ценные кадры. Об этом говорят результаты исследования “эмоциональной работы”, которую проделывают медицинские работники, преимущественно медсестры (и медбратья, конечно)[637].

Те медицинские сестры, которых расстраивала их работа, теряли ощущение своей высокой миссии, болели физически и очень хотели сменить род деятельности. Ученые пришли к выводу, что эти проблемы были обусловлены заражением дистрессом от проявляющих отчаяние, гнев и тревожность людей, с которыми они взаимодействовали. И конечно, весь этот негатив мог легко перетечь в отношения медсестер с другими людьми, будь то пациенты или коллеги.

Но если у медсестры складывались здоровые, теплые отношения с пациентами, она чаще ощущала подъем настроения и в итоге сама получала эмоциональное подкрепление. Такие вещи, как простой доброжелательный разговор и проявления симпатии, например, на небольших собраниях персонала, уменьшали у медсестер ощущение психологического стресса от работы. Такие эмоционально связанные с коллективом и больными медработники обладали лучшим здоровьем, ярче ощущали значимость своей работы и гораздо реже мечтали уволиться.

Вообще, чем больше медсестра конфликтует с пациентами, чем сильнее нервирует их, тем больший стресс она испытывает. И наоборот, чем позитивнее она влияет на больных и их родственников, тем лучше чувствует себя сама. Каждый день во время работы любая сестра, естественно, вступает в отношения обоих типов, но исследования показывают, что чем чаще она внушает пациентам добрые чувства, тем лучше ей самой. И это соотношение позитивных и негативных эмоциональных контактов с пациентами зависит по большей части от самой медсестры.

Одна из эмоциональных нагрузок, часто приводящих к заражению стрессом, – беспрестанное выслушивание людей, делящихся своими треволнениями. Тогда сам помощник начинает испытывать подавленность от мучений подопечных, и у него постепенно развивается так называемое истощение сочувствия. Одним из решений здесь может быть не отказ от выслушивания жалоб, а обретение эмоциональной поддержки. Люди вроде медсестер, работающие на переднем крае и принимающие на себя удар чужих боли и отчаяния, нуждаются в помощи, чтобы “переварить” это неизбежное страдание. Такую помощь они могут получить именно в сочувственной медицинской среде, способной наделять людей эмоциональной устойчивостью. Учреждения здравоохранения должны убедиться в том, что их сотрудникам хватает поддержки для проявления эмпатии без выгорания.

Людям, выполняющим напряженную эмоциональную работу, полезно делать перерывы, во время которых можно успокоиться и затем с новыми силами пуститься в бой. Но такие восстановительные перерывы никогда не станут нормой, если эмоциональная работа медиков не будет расцениваться администрацией как важный, а то и важнейший компонент их задачи, который надо выполнять наряду с другими обязанностями, а не вопреки им.

Как правило, эмоциональный компонент оказания медицинских услуг не считается “реальной” работй. Но если бы удовлетворение потребности пациентов в эмоциональной поддержке считалось неотъемлемой частью работы, медики могли бы работать лучше. Поэтому непосредственная задача сейчас сводится к внедрению этих норм в медицинскую практику. Ни в одном описании профессиональных обязанностей работников здравоохранения вы пока не найдете ни слова об эмоциональном труде.

Но еще хуже то, что медицина склонна к самой частой ошибке в выборе руководителей, которую один остроумный эксперт назвал “тенденцией повышать людей до уровня их некомпетентности”. Человека могут сделать главой крупного подразделения или исполнительным директором на основании его выдающегося технического мастерства – например, блестящих навыков хирурга, – но без учета такого необходимого для руководителя качества, как развитая способность к эмпатии.

“Когда людей выдвигают на руководящие должности, исходя из их медицинской квалификации, а не умения работать с людьми, им иногда требуется дополнительное обучение, – говорит Джоан Страусс, старший менеджер проектов по улучшению обслуживания в знаменитой Массачусетской больнице общего профиля, подразделении Гарвардской медицинской школы. – Например, они могут не знать, как в открытой и уважительной форме призывать людей работать ответственно, не выглядя при этом ни размазней, ни Аттилой-завоевателем”.

Исследования выявили, что компетенции, отличающие прекрасных руководителей в сфере здравоохранения от посредственных, как правило, не имеют ничего общего с медицинскими знаниями или техническими навыками, зато напрямую связаны с социальным и эмоциональным интеллектом[638]. Конечно, руководителям медицинских учреждений профильные знания необходимы – но это лишь пороговая компетенция, обязательная для любого специалиста системы здравоохранения. Руководителей же отличают навыки межличностного взаимодействия, включая эмпатию, умение разрешать конфликты и способствовать личностному и профессиональному росту персонала. По-настоящему гуманная медицина требует заботливых руководителей, способных дать медицинскому персоналу ощущение надежного тыла, эмоциональную опору для плодотворной работы.

Кеннету Шварцу, преуспевающему бостонскому адвокату, было лишь 40, когда у него обнаружили рак легкого. За день до запланированной операции он пришел в предоперационное отделение госпиталя и долго сидел там в толпе других ожидающих, наблюдая от нечего делать за суетящимися, измученными медсестрами.

Наконец его вызвали, и он вошел в кабинет, где медсестра проводила предоперационный опрос. Сначала она вела себя резковато, и Кеннет ощутил себя в роли очередного безликого пациента, но когда он назвал свой диагноз, ее лицо смягчилось. Женщина взяла его за руку и спросила, как он себя чувствует.

Окончательно они вышли из ролей медсестры и пациента, когда Кеннет упомянул, что у него растет двухлетний сын, Бен. Она сказала, что ее племянника тоже назвали Беном. К концу разговора медсестра вытирала под глазами слезы. Обычно она не ходила по работе в хирургическое отделение, но обещала Шварцу, что непременно навестит его.

На следующий день, когда он сидел в инвалидной коляске, ожидая перемещения в операционную, пришла та сестра. Она взяла его за руку и со слезами на глазах пожелала удачи.

Это была лишь одна из череды его встреч с сострадательными людьми от медицины, лишь один из тех актов доброты, которые, по выражению самого Шварца, “делали невыносимое терпимым”[639].

Незадолго до своей смерти, всего через несколько месяцев после операции, Шварц позаботился о наследии, которое, как он надеялся, сделает доброжелательное отношение доступным для многих пациентов. Он учредил Центр Кеннета Шварца при Массачусетской больнице общего профиля – “для поддержки и развития сострадательной медицины”, дающей надежду больным, поддерживающей персонал и таким образом благоприятствующей исцелению[640].

Центр Шварца ежегодно присуждает Премию за сочувственную помощь больным тем медработникам, которые проявили необычайную доброту в уходе за пациентами и потому могут служить примерами для подражания. Другим многообещающим нововведением Центра стал модифицированный вариант регулярных образовательных семинаров для медицинского персонала. Если стандартная их программа, как правило, включает лишь ознакомление сотрудников больницы с новинками в их отрасли, то семинары Центра Шварца дают им возможность поделиться друг с другом своими соображениями и опасениями. Организаторы сделали ставку на то, что, получив представление о собственных реакциях и чувствах, медицинский персонал сможет эффективнее налаживать контакт с пациентами[641].

“Когда мы впервые организовали семинар в Центре Шварца, – говорит доктор Бет Лаун из больницы Маунт-Оберн в Кембридже (Массачусетс), – мы ожидали прихода не более 60–70 человек, и это было бы неплохим результатом. Но, к нашему удивлению, собралось около 160 человек. Эти встречи как нельзя лучше обнажают насущную потребность честно говорить друг с другом о том, каково это – делать нашу работу”.

Будучи одним из руководителей Американской академии отношений врача и пациента, доктор Лаун выражает свою личную позицию так: “Мотивация близкого общения с людьми, которая многих привлекает в медицину, постепенно вытесняется больничной культурой – биомедицинской ориентацией, замешанной на технологиях и заточенной под скорейший оборот пациентов. Вопрос не в том, можно ли обучить эмпатии, а в том, что мы делаем, чтобы выдавить ее из студентов-медиков”.

То, что в сертификационные экзамены теперь включили оценку мастерства общения, говорит о признании важности культивирования у врача способности строить взаимоотношения и взаимопонимание. И один из упоров здесь делается на беседу с пациентом, который средний врач проводит до 200 тысяч раз за свою профессиональную жизнь[642]. Эта беседа предоставляет врачу и больному лучшую возможность для образования эффективного рабочего союза.

Аналитическое медицинское мышление разбило общение с пациентом на семь частей, начиная от сбора и обсуждения информации до составления плана лечения. При этом современные методические руководства фокусируют внимание не на медицинской составляющей беседы – она принимается как должное – а на гуманистической.

Врачам рекомендуют, например, позволить пациенту свободно высказаться, а не брать на себя управление разговором с первых же секунд, и постараться выявить все сомнения и вопросы, мучающие больного. Врачу необходимо установить контакт с ним и понять, как он воспринимает свое заболевание и лечение. Другими словами, врач должен задействовать эмпатию и достичь взаимопонимания с больным.

Таким умениям, по мнению доктора Лаун, “можно обучиться, но их надо практиковать и культивировать, как и все прочие клинические навыки”. Она уверена, что это повысит не только эффективность работы врача, но и приверженность пациентов лечению, а также удовлетворенность им.

Кеннет Шварц всего за несколько месяцев до смерти выразился еще прямее: “Простые акты гуманизма казались мне более целебными, чем высокодозные лучевая и химиотерапия, потому что поддерживали во мне надежду на выздоровление. Я не верю, конечно, что надежда и душевное равновесие могут сами по себе победить рак, но они определенно имели для меня гигантское значение”.