Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции Бронсон По

Зная о подобной уязвимости, члены диады должны сами регулировать свои отношения; каждому из них необходимо внимательно относиться к чувствам и потребностям другого. Они не должны делать или говорить ничего, что можно было бы расценить как претензии на превосходство. Естественный стиль общения в парах — не самовосхваление, а самоумаление.

Внутренняя структура диад не поощряет конкуренции. Стремиться к соперничеству — значит поставить под угрозу само существование пары.

Если все наши положения суммировать и принять за точку отсчета в отношениях, то нет ничего удивительного в том, что женщине необходима уверенность в успехе, когда она принимает решение вступить в конкурентную борьбу. Поскольку сами условия соперничества во внешнем мире ставят под угрозу отношения с любимым человеком, женщина должна знать, что она вернется, пусть даже в опустевший дом, с добычей.

Следовательно, можно сделать такой вывод: соперничество разрушает отношения в парах.

По мнению Джойс Бененсон, в группах женщины не чувствуют себя лучше и увереннее. Они расценивают других людей не как ценный актив, а как угрозу близости отношений, присущей паре. Новый член группы может отнять у женщины близкого друга или подругу. И, чтобы защитить эти отношения, женщины могут прибегнуть к остракизму в качестве первой превентивной меры. Даже многочисленные достоинства нового участника могут стать для женщин достаточным поводом начать процесс его изгнания из группы.

В ходе экспериментов Джойс Бененсон обнаружила, что девочки оберегают свое равенство с другими членами группы и огорчаются, когда их вынуждают создавать некую иерархию. Во время спортивных игр девочки страдают в ожидании выигрыша, тогда как мальчики наслаждаются предвкушением победы. Когда нужно выбрать лидера группы, девочки с трудом справляются с такой задачей, у мальчиков не возникает с этим никаких проблем.

Девушку может беспокоить все: с одной стороны, что ее подруга получит более высокие оценки, познакомится с молодым человеком, тогда как у нее самой не будет ни того, ни другого; с другой — что у нее самой более высокие оценки, есть парень, а подруга и не успевает в учебе, и одинока.

Во время одного из экспериментов Бененсон устроила среди мальчиков и девочек соревнование на составление слов. Каждому ребенку дали список слов, которые им было нужно составить. Одни дети работали в паре, другие — группами.

Мальчики в парах плохо справлялись с задачей. На видеозаписи, сделанной во время игры, Джойс Бененсон видела, как мальчики сразу устанавливают иерархию в своих парах. Если задача была сложной, более слабые мальчики приходили в замешательство и расстраивались. Они вмешивались в работу своих партнеров, а затем прекращали составлять слова и просто ходили по комнате до конца испытания. В группах мальчики справлялись с поставленной задачей лучше всех. Некоторые из них настаивали на том, чтобы между группами наличествовало соревнование (что не предусматривалось условиями эксперимента); мальчикам необходимо было помогать друг другу и добиваться полной победы своей группы.

У девочек сложилась противоположная ситуация. В парах они лучше всего справлялись с составлением слов. Проанализировав их игру, Джойс Бененсон обнаружила, что девочки в группах сразу не приступали к выполнению задачи, сначала они тратили драгоценное время на то, чтобы установить дружеские отношения. Когда какая-нибудь девочка начинала задавать тон, остальные девочки во всем ей следовали. И только после этого все дружно принимались за работу. Таким образом, не возникало опасения, что любая девочка может выставить кого-то другого в дурном свете или сама окажется в неловком положении. Другими словами, даже в группах девочки играли по правилам пары.

3

Джон Питер Вагнер родился недалеко от Питтсбурга в 1874 году; он был четвертым из пяти братьев. В детстве с марта по октябрь братья играли по вечерам в бейсбол, часто составляя семейную команду. Джон был нескладным, кривоногим мальчиком с бочкообразной грудью, и его родители-немцы дали ему обычное в таких случаях прозвище Ганс. На пустырях городка Чартьерс (сейчас этот город носит имя Карнеги) Гансу приходилось играть на той позиции, которая не была занята ребятами постарше. Во время матчей он учился делать сингл и красть базу.

В возрасте двенадцати лет, когда дети получали право наниматься на работу, Ганс пошел на угольные шахты вместе с отцом и братьями и занимался погрузкой угля по 70 центов за тонну. В свободное время братья продолжали играть в бейсбол. В конце 1880-х годов Ганс носил оборудование для команды старшего брата Эла, которая играла в Лиге округа Аллегейни. Эл был лучшим в семье и одним из самых перспективных игроков в регионе. Средний брат Люк Вагнер тоже считался сильным игроком.

В Питтсбурге 1880-х годов в составе Низшей лиги по бейсболу постоянно формировались новые лиги, которые буквально за год прекращали свое существование. В только что образованной Межштатной лиге Эл Вагнер стал первым игроком, зачисленным в команду Стьюбенвилла штата Огайо. В следующем году менеджер по имени Эд Барроу услышал от вербовщика о братьях Вагнерах. Барроу заинтресовался Элом как самым перспективным игроком, правда, с репутацией конфликтного парня. В поисках Вагнеров Барроу отправился в местную бильярдную, где ему сказали, что братья на сортировочной станции — отрабатывают броски. В своей автобиографии My Fifty Years in Baseball («Мои пятьдесят лет в бейсболе») Барроу вспоминает:

Я шел на встречу с ними и, когда подошел поближе, заметил в фургоне молодого человека в котелке, сдвинутом на затылок, с заткнутым за ленту куриным пером. С его кривыми ногами, длинными руками и корявой, неуклюжей походкой его нельзя было ни с кем перепутать... Он не знал, хочет ли вообще играть в бейсбол. Во время нашего разговора он время от времени наклонялся, поднимал кусок угля или камень и бросал его на колею. Он почти без усилий делал отличный бросок; наблюдая за тем, как камни летят на расстояние более шестидесяти метров, я понял, что этот парень должен быть в моем бейсбольном клубе.

Со временем все трое, Эл, Люк и Ганс, начали играть в Низшей лиге, а Эл один год играл даже в Высшей. Однако именно младший брат (его имя произносилось как «Онус»), который днем трудился на шахте, а по вечерам играл в бейсбол на пустыре, стал одним из величайших бейсболистов. Еще до Бейба Рута и Тая Кобба Онус Вагнер был лучшим мастером позиционной игры в бейсболе. При показателе 0,327 за двадцать один сезон его считали величайшим шорт-стопом[21] своего времени.

Однако самую гениальную игру он вел в коридоре между базами. В августе 1899 года, во время четвертого иннинга матча с командой New York Giants, Вагнер украл подряд вторую, третью и домашнюю базу. Он повторил свой подвиг в 1902, 1907 и 1909 годах. Когда в 1917 году Вагнер завершил спортивную карьеру, на его счету было 27 украденных домашних баз — рекордное количество. За всю свою карьеру коренастый Вагнер с бочкообразной грудью украл 722 базы и совершил 1736 пробежек — оба эти показателя делали его лучшим игроком за всю историю лиги. Он был включен в Зал славы американского бейсбола в 1939 году.

Профессор Калифорнийского университета в Беркли Фрэнк Салоуэй изучил склонность к бегу между базами, которая была свойственна братьям, игравшим в Главной лиге бейсбола. Со времен зарождения бейсбола в него играли триста пятьдесят пар братьев, от братьев Димаджио до братьев Алу. Салоуэй установил наличие прямой зависимости между стилем соперничества и старшинством ребенка в семье.

Он пишет: «В бейсболе мало что находится под вашим контролем. Вы не можете контролировать, удастся ли вам сделать хоум-ран. Возможности управлять результативностью ограничены. Однако есть одна вещь, которой игроки могут управлять в значительной мере, — кража баз». Кража баз связана с довольно большим тактическим и физическим риском — в бейсболе это самая распространенная причина серьезных травм.

Салоуэй выяснил, что младшие братья пытались украсть базу почти в два раза чаще, чем старшие. Младшие были больше готовы идти на риск в коридоре между базами. Они не думали, что соперник может коснуться их мячом в тот момент, когда будет бежать между базами; они сосредоточивались на том, чтобы попасть на зачетную позицию.

Кроме того, поскольку младшие дети в семье вынуждены искать разные пути к успеху (не только в качестве бьющего), их карьера в большинстве случаев длилась дольше, в среднем на два года. «Вывод о продолжительности карьеры был просто поразительным», — отмечает Салоуэй. В бейсболе карьера игроков далеко не всегда заканчивается красиво; как правило, окончание спортивного пути наступает после нескольких лет мучительной борьбы, когда игроки решают для себя, могут ли они еще играть и стоит ли жизнь на колесах того, чтобы продолжать карьеру. «Младшие братья выдерживают дольше», — убежден Салоуэй.

Динамика, обнаруженная в бейсболе, присутствует во всех тех видах спорта, которым отдают предпочтение дети. В ходе своих исследований Салоуэй обнаружил, что младшие дети в 1,48 раза чаще занимаются более опасными видами спорта, чем старшие.

По результатам исследований очередности рождения детей в семье, которые проводились на протяжении трех десятков лет, Фрэнк Салоуэй пришел к выводу, что эта склонность формируется у детей не во дворах и на пустырях, где они оттачивают свои навыки. Она рождается дома, где у младших братьев развивается дух соперничества и склонность к риску, с которыми они выходят впоследствии на игровое поле.

Тому, кто много общается с детьми, хорошо известно, как быстро они отказываются от дальнейшей борьбы, если отстают от сверстников. Чтобы дети могли успешно состязаться, необходимо научить их не выходить из игры. Нет ничего хорошего в том, чтобы оказаться в чем-то хуже других. В раннем возрасте особенно велик соблазн прекратить дальнейшие попытки и оградить себя от позора, затаившись в каком-нибудь убежище. Преодоление этого эмоционального рефлекса — неотъемлемая часть развития детей. Мы как родители не просто просим своих детей не сдаваться — мы приказываем им не делать этого, приравнивая отказ от дальнейшей борьбы к моральному прегрешению и считая его неприемлемым. Мы пытаемся внушить своим детям, что позор отказа от борьбы — гораздо хуже позора от проигрыша. И настаиваем на том, что они не должны прекращать игру до финального свистка и уклоняться от своих обязательств. Дети обязаны научиться прилагать еще больше усилий в тот момент, когда у них пропадает желание делать это. Им необходимо уметь преодолевать желание сдаться.

Что касается старших детей, они крайне редко бывают в семье вторыми, и только за пределами родного дома им приходится иметь дело с кем-то лучшим, чем они сами. Младшие дети сталкиваются с этим в семье каждый день.

Старших детей часто наделяют родительским авторитетом, поэтому у них развивается чувство ответственности. При этом младшим детям приходится искать в семье свою нишу; в итоге они становятся более открытыми для новых знаний, проявляют склонность к инакомыслию, стремятся к исследованию окружающего мира и спокойнее относятся к опасности. Если между двумя детьми разгорается драка, старший ребенок может легко взять верх благодаря физическому превосходству. Младшие дети привыкают к противостоянию с тем, кто крупнее, кто больше знает и постоянно их подавляет. Когда дело доходит до реальной конкурентной борьбы за пределами семьи, младшие дети меньше боятся этого и испытывают не столь сильный шок. Психологически эта ситуация им уже знакома. Им не впервые приходится надрываться или мириться со статусом более слабого соперника.

4

Каким бы ни был порядок старшинства детей в семье, соперничество между ними становится тренировочной базой для конкуренции, ждущей их во взрослой жизни. Детьми движет чувство соперничества, зависти и враждебности, и, даже если кто-то из них не стремится вступать в борьбу, их провоцирует какой-нибудь ребенок, которому это нужно. Дети состязаются друг с другом за игрушки, видеоигры, телеканалы, оценки, признание и одобрение родителей. В возрасте от трех до семи лет дети вступают в перепалки в среднем по три с половиной раза в час; в сумме получается, что каждый час они тратят по десять минут на ссоры. Для детей, растущих в одной семье, конкуренция — привычное дело.

Австрийский нейробиолог Эрнст Фер попытался выяснить, является соперничество врожденным или приобретенным качеством ребенка. Фер провел эксперимент, в ходе которого дети играли с наклейками и игрушками. Дети могли либо делиться игрушками, либо отнимать их у других детей; они могли либо сотрудничать, либо конкурировать друг с другом. Фер пришел к выводу, что дух соперничества начинает проявляться у детей в возрасте двух-трех лет. По существу, как только дети подрастали настолько, чтобы понять правила игры, они начинали играть в нее, соревнуясь со своими сверстниками. Дети стремились получить свое и не хотели отдавать то, что у них есть. Они не ангелы, которые почему-то стали эгоистами. Щедрость и готовность к сотрудничеству начинали проявляться у детей только тогда, когда они становились старше. В принципе казалось, что именно дух соперничества является врожденным качеством, а прививать необходимо готовность к сотрудничеству.

Однако все было не так просто. В ходе исследований Эрнст Фер обратил внимание на различия между детьми, у которых имелись братья или сестры, и детьми, которые были единственными в семье. Вопреки предположению, что единственные дети более эгоистичны по сравнению с детьми, выросшими в больших семьях, Фер обнаружил, что первые более склонны к сотрудничеству и менее эгоистичны. Они совершенно спокойно отдавали свои игрушки другим, тогда как дети, у которых были братья или сестры, отказывались делать это. Фер пришел к выводу: единственным детям совершенно не знаком дух борьбы, поскольку им не приходилось ни с кем соперничать. Они никогда не испытывали недостатка в чем-либо, образно говоря: когда им хотелось добавки, то в их распоряжении всегда был тот самый «последний» кусок пирога, которого, как правило, кому-то не достается. Они не боялись делиться игрушками, так как просто не знали, что кто-то легко может оторвать голову их любимой Барби.

Фер не смог выявить, какое из качеств врожденное — дух соперничества или готовность сотрудничать, но результаты исследований свидетельствовали, что дети, которые растут вместе с братьями или сестрами, гораздо быстрее привыкают к конкуренции.

Пререкания между братьями и сестрами имеют одну важную особенность: они постоянно выходят из-под контроля. Истинные соперники знают, что можно играть довольно жестко, но не преступая границ. Дети, выросшие в одной семье, в большинстве случаев не способны долго придерживаться норм поведения. Саманта Панч описывает отношения между родными братьями и сестрами как «отношения, в которых границы социального взаимодействия легко раздвигаются... Вежливостью и терпимостью можно пренебречь, тогда как ярость и раздражение подавлять не нужно». Только один из восьми конфликтов между детьми в одной семье заканчивается компромиссом или примирением; в остальных семи случаях дети прекращают ссору под давлением старшего ребенка или родителей.

Как могут дети научиться соблюдать границы справедливого поведения, когда они готовы пойти на все, чтобы одержать верх?

Самый очевидный способ сводится к тому, чтобы на протяжении многих лет принимать участие в таких видах конкуренции, которые требуют справедливой борьбы, например в спортивных и настольных играх или на игровых площадках. Со временем дети привыкают к тому, что победа не принесет им уважения, если они не будут придерживаться правил.

Кроме того, существует еще и не столь явный способ: игровые поединки, или шутливая борьба, которую ученые обозначают термином «жесткие контактные игры». Поединки с друзьями и братьями или сестрами часто выходят из-под контроля, а вот игровая борьба с родителями — это и есть тот случай, когда можно без всякого риска исследовать тонкую линию между игрой и дракой.

Не так давно профессор Монреальского университета Даниэль Пакетт спутал специалистам по социальной психологии все карты, собрав доказательства того, что рукопашные бои, схватки и шутливая возня родителей с детьми — это хорошо, а не плохо, поскольку они прививают детям навыки конкурентной борьбы.

Выступая против воспитания детей в тепличных условиях, Пакетт заявляет, что теория привязанности с ее слишком сильной идеологической направленностью переоценивает роль родителей в создании комфортных условий для детей и недооценивает их роль в стимулировании познавательного инстинкта. По данным исследований, животные, выросшие без игровой борьбы, не способны успешно проявлять агрессию: они видят угрозу там, где ее нет, и не замечают там, где следовало бы ее видеть. Пакетт провел кросс-культурное исследование, по результатам которого пришел к выводу, что в самых конкурентных обществах родители и дети чаще играют в жесткие контактные игры, а это дает основания предположить, что такие игры выполняют адаптирующую функцию.

По мнению Пакетта, если родители стимулируют или ограничивают агрессивность детей, это учит их демонстрировать агрессию, причем они умеют регулировать ее и держать под контролем. Такое поведение в контексте эмоциональной близости с родителями, с одной стороны, поддерживает демонстрацию агрессии на безопасном уровне; с другой — выводит детей из состояния равновесия, расширяя границы их зоны комфорта. Так дети учатся шифровать и расшифровывать сигналы, регулирующие агрессивную игру.

Пакетт считает, что жесткие контактные игры имеют место в случае, когда отец или мать притворяется чудовищем, возится с ребенком на диване, затевает с детьми бой подушками или играет в перетягивание каната. По данным его исследований, интенсивность таких игр достигает пика, когда ребенку исполняется от трех до четырех лет, но продолжается этот процесс до десяти лет и более. Об участии в шутливых схватках с детьми по меньшей мере два раза в неделю сообщили 86 процентов отцов и 73 процента матерей. Пакетт утверждает, что именно такая эмоциональная подготовка помогает детям в дальнейшей жизни вести себя храбро в незнакомых ситуациях, постоять за себя и учиться рисковать. Детство — своего рода учебный период, на протяжении которого дети привыкают к эмоциональному накалу соперничества.

Однако во время жестких контактных игр родители должны держать ситуацию под контролем, втягивая детей в активную игру, но в то же время успокаивая их, когда они оказываются на грани вспышки гнева или отчаяния. Во время одного из лонгитюдных исследований Пакетт записал на видео, как отцы играют со своими детьми, а затем проанализировал эти записи и присвоил им определенное количество баллов в зависимости от количества и стиля игровых схваток. Пять лет спустя Пакетт снова провел исследование с участием тех же детей и пришел в итоге к следующим выводам. Детям тех отцов, которые демонстрировали слабое доминирование (позволяли игровым схваткам выходить из-под контроля, когда игра теряет свою теплоту), было трудно управлять собственными эмоциями. Они во многих случаях вели себя слишком агрессивно. Дети отцов, занимавших активную доминирующую позицию (вели игру по правилам), умели сами сдерживать свою агрессию.

5

Развивать в детях дух соперничества можно с помощью групповых игр, жестких контактных игр с соблюдением определенных границ, а также приучая их никогда не сдаваться. Создается впечатление, что если правильно использовать все эти методы, во взрослой жизни дети добьются больших успехов в конкурентной борьбе. Однако, когда речь заходит о девочках, в принципе меньше участвующих в групповых играх и шутливых схватках, можно ли задействовать психологические факторы, которые в будущем помогут им вступить в конкурентную борьбу с мальчиками — например, баллотироваться в Конгресс или открыть компанию в Кремниевой долине?

Соосновательница компании Cisco Systems Сэнди Лернер была одной из самых известных женщин-предпринимателей начала эпохи высоких технологий. Она получила диплом магистра по статистике и информатике в Стэнфордском университете в 1981 году, а в 1984-м вместе с мужем Леном Босаком начала продавать первый маршрутизатор, позволявший разным компьютерам подключаться к сети. Через несколько лет, в 1988 году венчурный капиталист Дон Валентайн вытеснил Сэнди Лернер с ключевых позиций в компании, а два года спустя уволил ее. Произошло это потому, что, как сказала сама Лернер в документальном фильме Something Ventured (2011) о пионерах венчурного инвестирования, она упрямо блокировала любые изменения, которые могли бы не понравиться первым клиентам Cisco. Лернер не желала идти на компромисс. Она спорила, возмущалась и кричала. Ее агрессивный стиль руководства вызвал в компании беспорядки; в коридорах разгорались даже настоящие потасовки. В итоге в компании произошел бунт: управляющие высшего звена отправились к генеральному директору и потребовали уволить Лернер, заявив: «Либо она, либо мы».

Исторически сложилось так, что в Кремниевой долине было очень мало женщин-предпринимателей и венчурных капиталистов. В наше время их гораздо больше: в 2010 году в ежегодном списке Women 2.0, где говорится о самых успешных женщинах, основавших компании, насчитывалась 131 предпринимательница. Однако это лишь малая доля огромного количества стартапов и венчурных компаний в сфере высоких технологий, действующих в стране. Данных, которые подтвердили бы увеличение доли бизнесвумен в общем количестве компаний из сферы высоких технологий, не существует.

Среди сотрудников стартапов женщин по-прежнему в два раза меньше, чем мужчин, причем чем выше уровень системы управления, тем меньше там женщин. По версии Fortune 500, в 2011 году женщины возглавляли всего около десятка компаний. По данным журналистки Элизабет Бойд, женщины составляют 15 процентов бизнес-ангелов[22], но среди венчурных капиталистов их менее 7 процентов. Женщины создают интернет-компании, но многие из них работают дома, на скудные средства и финансируются посредством кредитных карт и личных займов. Эти данные противоречат представлениям о Кремниевой долине как о чистой меритократии, лишенной какой бы то ни было предвзятости.

Вину за то, что в Кремниевой долине так мало женщин-предпринимателей, компании которых финансируются за счет венчурного капитала, возлагают чаще всего на следующие факторы: во-первых, большинство женщин не похожи на Сэнди Лернер, у которой было хорошее образование и ученая степень; во-вторых, в Кремниевой долине у женщин нет возможностей формировать сеть контактов, а это необходимое условие для создания стартапа. На самом деле парни из Долины просто не любят людей такого типа, как Сэнди Лернер, — упрямых и несговорчивых.

Что, если эти факторы действительно повлияли на сложившуюся ситуацию, но ими дело не исчерпывается? В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что, если у женщины есть серьезные шансы на победу, она принимает участие в предвыборной гонке на различные посты даже активнее мужчин. Но, когда риск проигрыша довольно высок, редкая женщина вступит в борьбу. Может быть, именно этим в какой-то мере можно объяснить ситуацию в Кремниевой долине?

Принято считать, что вероятность успеха компаний венчурного капитала составляет один к десяти, то есть на один случай огромного успеха приходится девять катастроф, которые дорого обходятся венчурным капиталистам. Скорее всего, большинство женщин воспринимает как слишком большой риск столь неравные шансы компаний в области высоких технологий. Чтобы стать успешным предпринимателем в этой сфере, необходимо приложить максимум усилий, действовать быстро и эффективно. Следует полностью сконцентрироваться на победе, что требует чрезвычайно высокой уверенности в себе и способности не обращать внимания на вероятность победы. Последнее свойственно далеко не все женщинам.

Хотя некоторые из них способны на подобное — и они добиваются успеха вопреки всяким вероятностям. Есть ли в таких женщинах что-то особенное? Отличаются ли они от остальных?

В одной крупной итальянской страховой компании недавно заинтересовались этим вопросом. Руководители компании захотели узнать, из чего сделаны предприниматели, и решили выделить деньги на проведение исследования. Они заключили контракт с экономистами Альдо Рустикини и Луиджи Гуизо, которые на деньги страховой компании наняли исследовательскую фирму, выделившую двести своих сотрудников для проведения опроса среди двух тысяч основателей небольших компаний, расположенных в разных уголках Италии. Опрос проводился во время личных встреч, и основатели компаний отвечали на специально подготовленные вопросы.

Примерно в середине беседы предпринимателей просили вытянуть правую руку вперед, ладонью вверх, чтобы можно было ее сфотографировать.

Да, именно так. Рустикини и Гуизо пытались определить истоки наличия конкурентного духа у предпринимателей — по кистям рук.

Это было не гадание по руке, но очень его напоминало: ученые сравнивали длину безымянного и указательного пальцев.

Как и следовало ожидать, когда итальянские ученые проанализировали фотографии кистей рук предпринимателей, они обнаружили, что чем успешнее предприниматель, тем длиннее у него безымянный палец по сравнению с указательным. У самых успешных предпринимателей безымянный палец был на 10–20 процентов длиннее указательного.

Если вы поднимете руку и посмотрите на свои пальцы, этот вывод может показаться вам откровенно абсурдным. На протяжении десятилетий люди пытались понять, что сделало Стива Джобса таким особенным, что отличает Ричарда Брэнсона, Ларри Эллисона и Марка Цукерберга от всех остальных бизнесменов — какие черты характера способствовали их успеху, какие события их детства привели к тому, что они сумели создать свои империи. И вот два итальянских экономиста заявляют, что все дело в длине их пальцев!

Конечно, дело не в длине пальцев. Длина пальцев — только маркер, показывающий, что происходило в тот период их жизни, когда они находились еще в утробе матери.

Примерно на втором месяце беременности у плода начинают формироваться и удлиняться пальцы; тогда же происходит и формирование лимбического отдела головного мозга. На оба этих процесса оказывает влияние соотношение уровня гормонов тестостерона и эстрогена, которые вырабатывают собственные половые железы зародыша; они также поступают с кровью матери (хотя уровень тестостерона в крови матери воздействует в большей степени на эмбрионы девочек, чем на эмбрионы мальчиков, поскольку мальчики даже в утробе матери вырабатывают большое количество собственного тестостерона).

На безымянном пальце зародыша находится много рецепторов, воспринимающих оба гормона; на указательном пальце таких рецепторов меньше. Поэтому тестостерон удлиняет пальцы плода, тогда как эстроген останавливает их рост; следовательно, баланс уровня этих двух гормонов по-разному влияет на безымянный и указательный пальцы. Эти же гормоны определяют и развитие головного мозга.

Как все это влияет на формирование мозга, еще не совсем ясно; пока ученые сосредоточенно изучают, как уровень тестостерона и эстрогена меняет миграцию клеток гипоталамуса. Гипоталамус — это крохотный участок в центре основания головного мозга, который отвечает за огромное количество функций организма. Подобно тому как все дороги ведут в Рим, гипоталамус — исходная точка гормональной системы. По всей видимости, с длиной пальцев происходит следующее: более высокий внутриутробный уровень тестостерона навсегда делает вас более чувствительным к нему. Речь не идет о том, что у вас больше тестостерона; дело в другом — ваш организм более чутко реагирует на ежедневные, даже ежеминутные колебания уровня тестостерона в крови. Происходит ли то же самое и с эстрогеном, до сих пор остается неясным.

Все это позволяет сделать вывод, что длина безымянного пальца представляет собой признак фундаментальных (хотя и не до конца понятных) особенностей головного мозга.

Как ни странно это прозвучит, но данные свидетельствуют о том, что соотношение длины указательного и безымянного пальцев непосредственно связано с такими качествами, как способность к пространственному восприятию, склонность к риску и пробивной характер. Это объясняет, почему некоторые люди сосредоточены на том, что они получат в случае выигрыша, тогда как другие внимательно анализируют свои шансы на победу. Исследования показали также связь между соотношением длины пальцев и успехами в таких состязательных видах спорта, как футбол и лыжный спорт. Исследование, проведенное Рустикини, показало наличие связи между соотношением длины безымянного и указательного пальцев с успехом в реальной жизни, в частности в такой сфере деятельности, как высокочастотный трейдинг.

Когда итальянские экономисты во время опроса предпринимателей обнаружили эту закономерность, они решили еще раз проанализировать полученные данные, на этот раз сопоставив длину пальцев у мужчин и женщин. В опросе принимали участие 780 женщин (два к одному — классическое соотношение мужчин и женщин в опросах). Как правило, у мужчин безымянный палец немного длиннее указательного, тогда как у женщин — наоборот. Однако исследователи обнаружили, что у итальянских женщин-предпринимателей чаще встречается свойственное мужчинам соотношение длины пальцев: их безымянные пальцы оказались длиннее указательных. На самом деле эта закономерность оказалась не только противоположной, но и более ярко выраженной, чем у мужчин. Женщины с более длинным безымянным пальцем управляли более крупными, быстрорастущими компаниями. Кроме того, им была в большей степени свойственна способность выдерживать огромную нагрузку.

Все это говорит о том, что предприниматели — действительно особенные люди, ставшие такими еще в утробе матери. Возможно, среди них мужчин больше, чем женщин, но если уж человек создан таким, его пол не имеет значения.

Возможно, сейчас вы задаете себе вопрос, не стоит ли компаниям венчурного капитала просто выбросить все бизнес-планы и сфотографировать кисти рук предпринимателей. Однако это не совсем верная мысль. Дело не только в биологии. Рустикини утверждает, что, по мнению некоторых ученых, на биологические составляющие духа соперничества приходится 40 процентов всех факторов, определяющих его формирование. Другие утверждают, что эта цифра достигает 60 процентов. Рустикини предложил следующий вариант: «Вокруг этого ведется много споров, но все сводится к тому, что одни говорят о сорока процентах, другие — о шестидесяти. Давайте сравняем счет и предположим, что это 50 процентов. Вот что стоит на кону. Меня не пугает детерминистская парадигма в биологии. На нее приходится половина факторов. Другая половина в значительной мере зависит от того, что вы делаете со своим ребенком».

Не забывайте, что все участники итальянского исследования уже были владельцами действующих компаний. У миллионов итальянцев, не принимавших участия в этом исследовании, безымянные пальцы длиннее указательных, а значит, им свойственна склонность к риску. Тем не менее у них отсутствуют другие составляющие предпринимательского таланта, такие как способность к познанию, творческое начало и дух соперничества. Причем играют роль все факторы, о которых шла речь в этой главе, в том числе групповые игры, соперничество между братьями и сестрами, а также игровые поединки. Все это тесно взаимосвязано. Одной из первых была обнаружена зависимость между длиной пальцев и жесткими контактными играми. Возможно, склонность человека к жесткому соперничеству формируется как следствие взаимодействия между естественными биологическими факторами и его психическими особенностями в детском возрасте.

В конце концов, если в детстве ребенку не привить дух соперничества, он никогда не станет успешным предпринимателем, какой бы длины ни были его пальцы. Такие люди не преуспеют в бизнесе и в том случае, если общество допускает по отношению к ним дискриминацию. У многих женщин есть и биологические, и психологические предпосылки, чтобы стать предпринимателями, но мало кто из них готов пойти напролом и добиться успеха. Именно к такому выводу пришли Альдо Рустикини и Луиджи Гуизо.

Исследователи отсортировали полученные результаты по регионам Италии, от толерантных северо-восточных районов страны до менее эмансипированного юга и островов. «Региональные различия настолько велики, что это вызывает культурный шок, который был бы невозможен в более однородной стране», — так сказал нам Рустикини. Ученые не только обнаружили, что в более толерантных регионах больше женщин-предпринимателей, но и увидели ту же закономерность в соотношении длины пальцев: на юге Италии женщинам с более длинным безымянным пальцем необходимо быть на десять голов выше остальных, чтобы стать предпринимателями. Это удавалось только самым талантливым. Остальные, по мнению Рустикини, проходят отсев, причем такой, который и не снился мужчинам. Если предприниматели — люди особенные, то женщинам-предпринимателям приходится быть сверхлюдьми.

Какие выводы можно сделать, проанализировав все эти данные и связав их со сложившейся ситуацией в Кремниевой долине? Очевидно, что венчурных стартапов, которыми руководят женщины, слишком мало, а это настоящий позор для системы, претендующей на статус меритократии. Однако было бы серьезной ошибкой использовать пол в процессе подсчета, сортировки или даже размышлений о предпринимателях. Пол человека — это отвлекающий фактор, он только вносит путаницу. Длина пальцев может рассказать о человеке гораздо больше, чем его пол. Особенности головного мозга в сочетании с психологическими особенностями создают тот тип людей, которые игнорируют риск и склонны к соперничеству в достаточной степени, чтобы добиться успеха.

Часть III

Индивидуум

Чести заслуживает человек, который отважно выходит на арену, чье лицо обезображивает пыль, и пот, и кровь; кому ведомы великие дерзания, великие идеалы — тот жертвует собой во имя достойного дела. И если он добьется успеха, одержит победу, то изведает торжество великих свершений, а если потерпит поражение, то это по крайней мере будет поражением настоящего воина, который отважился беззаветно дерзать и потому никогда не будет причислен к тем холодным и робким душам, коим не ведомы ни победы, ни поражения.

Теодор Рузвельт

Глава седьмая

Не проиграть или выиграть — вот в чем вопрос

1

Родиной большинства часов в мире — кстати, почти все они были механическими — вплоть до 60-х годов XX века оставалась Швейцария. Однако уже в семидесятые позиции швейцарских производителей были подорваны перешедшими на кварцевую и светодиодную технологию компаниями, такими как американская Timex и японская Citizen. Швейцарские часовщики, храня верность традициям своей профессии, просто отошли в сторону и наблюдали, как сокращается их доля рынка, которая потихоньку сползала к 15 процентам. Им пришлось снизить цены, уволить многих сотрудников и, смирившись с судьбой, целиком перейти на производство элитных часов, сразу становившихся предметом роскоши. Но в начале 1980-х несколько швейцарских компаний, владевших знаменитыми марками Omega, Tissot и Longines, решили развернуть движение сопротивления.

Они пошли на весьма рискованный шаг, создали новую компанию и, вложив в нее огромное состояние, наняли целую армию сотрудников. Опасная игра началась. Швейцарские часовщики стали подрывать позиции тех, кто когда-то отнял у них рынок.

Основная концепция — создать универсальный хронограф и сделать эту разновидность часов необходимой любому современному человеку. Мир хорошо знает, что такое настоящие швейцарские часы: солидные золотые, доставшиеся от деда, или классические на кожаном ремешке, которые обычно дарят родители в день окончания университета. Для всех они являются символом зрелости — и когда-нибудь вы обязательно передадите их своему внуку. Но человеку нужна не только легенда, ему необходимо иметь удобную повседневную вещь — так появилось понятие second watch «вторые часы», то есть часы на каждый день. Прикольные, модные и настолько дешевые, что могут считаться одноразовыми. На рынке появилась первая партия ярких, по-современному вызывающих наручных часов с недорогими электронными компонентами. Швейцарское качество, оригинальный дизайн и доступная цена — все это составило суть новой торговой марки Swatch.

Бренд Swatch не только выполнил свою миссию — спас производство дорогих швейцарских часов, — он сам стал настоящим феноменом. За первые десять лет, начиная с 1983 года, было продано сто миллионов часов Swatch. Новая компания, помимо того что защитила рыночные интересы классических часов класса люкс других производителей страны, сама стала приносить небывалую прибыль. Экземпляр часов Swatch даже выставили на аукционе «Сотби» и продали за 20 500 долларов. Этот рекламный трюк (есть подозрения, что часы были куплены дилерами самой компании) помог создать образ Swatch как дорогого бренда, доступного массовому покупателю.

По мнению немецкого исследователя Петера Йоста, Swatch явил собой первый пример того, что потом получило название «бренд-истребитель». С тех пор каждая мощная компания, когда ее позиции на рынке начинает подрывать новый участник, задумывается, не стоит ли ей сделать то же, что в свое время сделали швейцарские часовые производители, — запустить игрока, который конкурировал бы в нижнем ценовом сегменте. Однако некоторые исследователи рынка, в их число входит и Петер Йост, считают, что успех Swatch делает ситуацию обманчиво простой. Профессор Марк Ритсон провел для журнала Harvard Business Review исследование, по итогам которого пришел к выводу, что в большинстве случаев такие бренды терпят неудачу. Вспомним бренд Funtime, созданный компанией Kodak, чтобы остановить стремительный рост японской фирмы Fujifilm; или бюджетное подразделение Ted, открытое компанией United Airlines ради конкурентной борьбы с Southwest Airlines; или автомобиль Saturn компании General Motors, который она выпустила в качестве конкурента автомобилей Honda и Toyota. Создание бренда-истребителя — чрезвычайно рискованное, дорогостоящее и затратное по времени предприятие.

Риск в бизнесе необходим, но чрезмерность редко предвещает благоприятный исход. Риск привлекателен, если защищен собственной результативностью. Когда опасное предприятие оправдывает себя, вы для всех герой; когда заканчивается крахом, вы выставляете себя глупцом. По сути, долго выжидать нельзя. Запускать бренд-истребитель следует как можно быстрее, иначе вам не удастся вытеснить конкурента, оккупировавшего низкий ценовой сегмент, — с каждым месяцем он будет укреплять позиции, наращивать обороты и завоевывать любовь потребителей.

В предыдущей главе мы рассматривали разные отношения к риску и победе. Люди, которые с большим оптимизмом смотрят на свой будущий успех, легко вступают в конкурентную борьбу вопреки низким шансам на победу. Когда же люди тщательно рассчитывают свои возможности, они меньше склонны рисковать. Корпоративная культура и характер управления оказывают большое влияние на стратегию бизнеса. Некоторые используют все имеющиеся возможности. Если на пути встает неразрешимая задача, они только удваивают усилия, вновь вкладывают огромные средства и идут в атаку. Одни играют, чтобы победить. Другие пытаются ограничить размер возможных убытков и защитить прибыль, рассчитывая, что новые игроки со временем рассеются, словно грозовые тучи. Столкнувшись с трудной задачей, они сокращают расходы, уменьшают инвестиции, придерживаются проверенных методов в надежде на то, что удастся пережить тяжелые времена. Они играют ради того, чтобы не проиграть.

Характерные действия тех, кто играет на победу, — интенсификация использования ресурсов и постоянный риск. Отличительное поведение тех, кто играет ради того, чтобы не остаться побежденным, — традиционализм и стремление избегать ошибок, которые могут дорого обойтись.

Однако в очень трудных условиях стратегия избегания ошибок сама по себе приводит к еще большему количеству ошибок. В этом и состоит парадокс игры с целью не потерпеть поражение.

Уимблдонский турнир 2006 года в одиночном женском разряде впервые после 1999 года проходил без участия сестер Уильямс из Соединенных Штатов. В связи с этим выиграть титул могла либо Амели Моресмо из Франции, либо Жюстин Энен из Бельгии. Победительница турнира должна была увезти домой 1 016 620 долларов, а теннисистка, занявшая второе место, — половину этой суммы. Спортсменки играли очень агрессивно, выиграв у сетки восемьдесят девять из ста восьмидесяти очков (в других матчах Большого шлема у сетки были выиграны только от четверти до трети очков). Их поединок стал легендой

В первом сете Энен играла ради победы. В теннисе очки засчитываются за завершающие удары, а также за вынужденные и невынужденные ошибки. В среднем приходится по одной трети очков на каждую группу. Однако на Уимблдоне летом 2006 года Энен сделала в первом сете в два раза больше завершающих ударов, чем невынужденных ошибок. Она выиграла первый сет со счетом 6 : 2.

Позже Амели Моресмо, улыбаясь, делилась с журналистами: «Я проигрывала Жюстин шесть : два в финале Большого шлема. Это не самая лучшая позиция. Я чувствовала только одно: пора все обернуть в свою пользу. Надо собраться, взять себя в руки, вызвать злость, наконец... Немного повопила и тем сняла напряжение. И уже с начала второго сета стала играть намного агрессивнее».

Теперь Моресмо играла на победу, а Энен просто пыталась не проиграть.

Во втором гейме второго сета Энен выполняла подачу. Она держалась на задней линии и делала более осторожный замах, чтобы компенсировать свою неудачную первую попытку. Это привело к обратному результату: Моресмо агрессивно отвечала на мягкие подачи и выполняла завершающие удары. Затем у Энен были еще две неудачные подачи; после второй мяч коснулся корта на ее стороне, прежде чем попасть в нижнюю часть сетки. Укороченный удар, обеспечивший очередное очко, позволил Энен продолжить гейм, и при счете 40 : 30 она наконец атаковала сетку, подрезала мяч и отбила его под углом, но при этом просто пыталась не пропустить удар. Мяч ушел в аут. Подача была выиграна.

На пресс-конференции, состоявшейся после матча, Энен вспоминала: «Я была недостаточно агрессивна, поэтому характер матча полностью изменился. Мне нечего сказать. Она [Моресмо] использовала больше возможностей, чем я». К финальному сету Энен была в таком состоянии, что комментатор BBC назвал ее «слабой тенью той теннисистки, которая была хозяйкой положения в первом матче турнира». Пытаясь избежать ошибок, она делала многократные удары в сетку справа, тем самым давая Моресмо преимущество. Это был заколдованный круг: чем больше Энен осторожничала, тем больше совершала невынужденных ошибок. Но без точной первой подачи она не могла выйти к сетке и показать агрессивную игру.

В том матче Энен сделала не слишком много невынужденных ошибок — всего двадцать две. Но совершались они в самые важные моменты, когда на кону стояла победа в гейме. В эти минуты психологическая установка теннисистки («не проиграть эту подачу») привела к тому, что она использовала неудачную стратегию игры (избыточная компенсация и короткие удары).

Один исследователь из Бостонского университета проанализировал девять турниров Большого шлема, состоявшихся в 2005–2007 годах, внимательно изучив данные всех ошибок и завершающих ударов. В итоге он пришел к выводу, что женщины чаще мужчин совершают определенную тактическую ошибку: проявляют излишнюю осторожность в решающие моменты матчей. Они прошли слишком большой путь и теперь не хотят все испортить. Розыгрыши становятся все более длинными, но в 40 процентах случаев заканчиваются невынужденными ошибками — ошибками, в которых теннисистки могут винить только самих себя. Как мужчины, так и женщины рассчитывают, что станут победителями турнира, но их исходные установки приводят к тому, что они придерживаются разных стилей игры. Одни пытаются выиграть, тогда как другие — не проиграть.

Мужчины ни в коей мере не застрахованы от подобного поведения. Результаты исследования, в ходе которого были проанализированы все подачи, сделанные в матчах Главной лиги бейсбола на протяжении сезона 2005–2006 года (всего около 1 374 923 подач), говорят, что питчеры лиги втайне от других концентрируют внимание на предотвращении неудач. По мере приближения к концу иннингов их позиции для подач становятся все более осторожными. Аналогичное исследование, в ходе которого было проанализировано более двух миллионов патов во время турниров Ассоциации профессионального гольфа, показало, что игроки в гольф начинают посылать мяч на более короткие дистанции, когда повышаются ставки и растет напряжение.

Выражения «игра на победу» и «игра на избегание неудачи» представляют собой распространенные спортивные метафоры, с помощью которых описываются самые разные ситуации — от деловых и военных стратегий до любовных свиданий, то есть те обстоятельства, которые сопряжены с довольно высоким риском.

Однако стремление к успеху и желание не проиграть являются чем-то бльшим, чем образные метафоры. Это диаметрально противоположные стратегии, которые влекут за собой реальные последствия, особенно в процессе конкурентной борьбы. Кроме того, они приводятся в действие разными психологическими и физиологическими механизмами.

Ученые уже давно утверждают, что основное стремление человека — искать удовольствия и избегать боли. Но мы все немного склоняемся в ту или иную сторону: кто-то сильнее ищет удовольствий, кто-то упорнее избегает боли. В условиях конкуренции наши установки могут быть еще более смещены. Мы стремимся к удовольствиям до тех пор, пока не начнется состязание или пока не наступит переломный момент, — тогда мы принимаемся играть ради того, чтобы избежать поражения.

Существует множество примеров, когда восприятие удовольствия и боли слишком сильно переплетается; ученые ввели ряд терминов для обозначения различных аспектов этих психологических состояний. Психолог Курт Левин в 1935 году изучал вопросы, связанные со стремлением к успеху и избеганием неудач. Джон Аткинсон в середине 1950-х годов изучал мотивационные склонности людей, разделяя их на тех, кто ориентирован на успех, и тех, кто предпочитает избегать неудачи. Человек, стремящийся к победе, выбирает опасные пути, которые могут максимально увеличить его шансы на успех. Человек, склонный избегать неудач, не желает рисковать. В конце 1990-х годов два нью-йоркских исследователя тоже приступили к изучению этой проблемы: Эндрю Эллиот из Рочестерского университета и Тори Хиггинс из Колумбийского университета. Первый ученый применил принцип приближения и принцип избегания в контексте конкурентной деятельности. Второй использовал концепцию мотивационной концентрации внимания н продвижении и предотвращении. По мнению Хиггинса, эти два психологических импульса настолько отличаются друг от друга по сути, что мозгу человека понадобились две отдельные нейронные системы для управления ими.

На протяжении последних десяти лет ученые, занимающиеся проблемами нейробиологии и физиологии, проверяют на практике теорию, которая создавалась в течение семидесяти лет. Хотя тезис Хиггинса оказался не до конца верным, исследователь был на правильном пути. В головном мозге действительно есть отдельные системы, отличающиеся друг от друга по электрическим и химическим свойствам. Одна нейронная система ждет стимулов, которые оказали бы на нее возбуждающее действие — именно в этот момент она активизируется и побуждает нас к действию. Другая система, подобно бдительным родителям, отслеживает все, что мы делаем; она готова вмешаться и удержать нас от риска или неосторожной ошибки.

На основании всех данных, полученных в области неврологии, объединив всю прошлую и настоящую терминологию, мы можем выявить единую концепцию, которая сводится к довольно простой мысли: мы ориентированы либо на достижение успеха, либо на предотвращение неудачи.

Ориентация на достижение побуждает людей идти на риск, чтобы получить то, чего у них еще нет. Ориентация на предотвращение побуждает людей избегать опасности, чтобы сохранить то, что они уже имеют. Последнее равносильно поведению человека, который, увидев бегущего на него саблезубого тигра или приближающегося на всех парах разгневанного начальника, замирает от страха или спасается бегством.

Обе эти системы — ориентированная на достижение и ориентированная на предотвращение — функционируют постоянно, в состоянии почти полного равновесия. Однако в какой-то момент одна из них бывает немного активнее, и это незначительное различие может повлечь за собой принципиально разные психологические установки. Если человек ориентирован на то, чтобы не потерпеть поражение, он придерживается стратегии, которую мы обозначаем термином «игра на избегание неудачи». Если он ориентирован на достижение успеха в ходе конкурентной борьбы, то использует стратегию, которую мы называем «игра на победу».

В таком случае возникает вопрос: что надо сделать, чтобы в процессе конкурентной борьбы мы сохраняли психологический настрой, ориентированный на успех, а не переходили в состояние, ориентированное на предотвращение неудач? Можем ли мы контролировать систему, ориентированную на достижение?

2

Чем ближе вы к концу состязания — то есть чем более осязаемую форму принимает ваша цель, — тем сильнее стремление перейти в режим предотвращения неудач. Рассмотрим это положение на примере учебной среды. Студентам Техасского университета в начале и конце семестра предлагали решить ряд задач из теста для поступающих в магистратуру. В начале семестра студенты были ориентированы на достижение успеха. Они лучше справлялись с заданием, если получали баллы за каждый правильный ответ. Однако в конце семестра студенты уже на все смотрели иначе: их психологическая установка более не была направлена на усвоение нового материала. Теперь они просто пытались не забыть то, что уже изучили. Решая такие же задачи, как и на первом этапе, на этот раз они справлялись лучше, если теряли баллы за каждый неправильный ответ.

Вы можете сказать, что это не имеет никакого значения, так как нет никакой смысловой разницы между двумя методами начисления баллов. Получение баллов за правильные ответы и потеря баллов за неправильные дает одну и ту же итоговую оценку. Если вы можете ответить правильно на шестнадцать из двадцати вопросов, не важно, получите вы шестнадцать баллов за правильные ответы или у вас вычтут четыре балла за неверные. Однако в реальной жизни обычные люди ведут себя не всегда рационально. Метод начисления баллов (структура состязания) либо согласуется с установками человека, либо противоречит им. В начале семестра внимание учащихся сконцентрировано на получении знаний. Система начисления баллов, выдвигающая на первый план их достижения, стимулирует их работать наиболее эффективно. В конце семестра студенты сосредоточены на том, чтобы не утратить накопленных знаний. В этом случае максимально эффективному решению задач способствует система начисления баллов, совпадающая с их установками, поскольку эта система вычитает баллы за допущенные ошибки.

Однако в большинстве случаев люди чувствуют себя более комфортно в обстоятельствах, ориентированных на достижение успеха, а не на предотвращение неудач. Яркий пример подобной ситуации, которую можно считать универсальной, — противоборство, наступающее, когда футболисты выполняют серию пенальти для определения победителя. С расстояния одиннадцать метров мяч летит со скоростью 100–130 километров в час в ворота, размер которых 7,32 на 2,44 метра. Вратарь может перемещаться вдоль линии ворот, но не имеет права сходить с нее до удара, поэтому, если мяч пролетает в метре от стойки ворот, спасти команду практически невозможно. При таких обстоятельствах от вратаря не ждут, что он отразит удар. Все упования и нервное состояние связаны с игроком, чья очередь бить пенальти, — именно от него ждут попадания в ворота. Вероятность реализации пенальти составляет 85 процентов, но при этом вратарь становится героем, а игрок, не забивший пенальти, — промахнувшимся неудачником.

Психологическое напряжение усиливается с каждым следующим ударом. Предположим, вы профессиональный футболист, и на вас лежит ответственность за пятый удар в серии пенальти. Какое из двух гипотетических обстоятельств вы предпочли бы выбрать?

1. Ваша команда отстает на один гол, и вы должны сравнять счет — если промахнетесь, команда проиграет.
2. Вам не нужно выравнивать счет, поскольку у обеих команд одинаковое количество очков, но если вы все-таки забьете, то команда выиграет.

Большинство людей предпочли бы второе обстоятельство. И хотя в обоих случаях налицо сильнейшее напряжение, реальная эффективность действий игрока в этих двух ситуациях существенно отличается. Вспомните парадокс игры «на избегание неудачи»: попытки не совершать ошибок часто приводят к очередным ошибкам. По данным исследователей Гейра Йордета и Эстер Хартман, если незабитый мяч означает проигрыш команды, профессиональные футболисты забивают гол только в 62 процентах случаев. Если гол приведет к победе, мяч оказывается в воротах в 92 процентах ударов. В каждой из ситуаций удар делается с одной и той же отметки — в одиннадцати метрах от линии ворот. Мяч летит с той же скоростью, около 100 километров в час, и попадает или не попадает в одни и те же ворота. Разрыв в 30 процентов обусловлен разными психологическими факторами, вступающими в действие в этих двух ситуациях.

Еще один способ описать разницу между двумя сценариями выполнения удара в серии послематчевых пенальти заключается в том, чтобы обозначить первый сценарий как угрозу, а второй — как вызов.

В случае угрозы ожидания очень высоки. Вы знаете, что ваши действия оценивают, и чувствуете, что вам нельзя допустить ни единой ошибки. Несмотря на высокую напряженность ситуации, страх совершить ошибку порождает ориентацию на предотвращение: вы пытаетесь предотвратить неудачу, вместо того чтобы добиваться успеха. При таких обстоятельствах футболисты сильнее нервничают, действуют менее энергично и стараются избегать слишком рискованных шагов.

Осознание того, что вас оценивают, проявляется в так называемой системе ментализации — в виде повышенной нейронной активности в четырех разных отделах головного мозга. Один из них — префронтальная кора головного мозга, которая подает сигналы о том, что процесс принятия решений стал более осознанным, но при этом более медленным, в меньшей степени автоматическим. Еще один участок мозга — левое височно-теменное соединение. Постоянно отслеживая все незнакомое, от чего необходимо защититься, этот отдел подает сигналы о необходимости повышенной осторожности. Еще один отдел головного мозга, передняя поясная кора, постоянно отслеживает ошибки в суждениях.

В ситуации, связанной с угрозой, меняется реакция мозга на риск и вознаграждение. Миндалевидное тело, часть лимбической системы, очень чувствительно реагирует на стимулы, вызывающие чувство страха. Мозг сразу фиксирует риск, с которым сопряжена сложившаяся ситуация. Между тем центр подкрепления все еще остается менее активным, хотя и реагирует на новую возможность.

Дело обстоит совсем иначе, когда мозг реагирует на сложную проблему. Если вам бросают вызов, это не предполагает, что вы должны действовать безупречно или обязаны выиграть, но у вас есть шанс оказаться на высоте. Вы можете рискнуть и использовать его, что активирует систему, ориентированную на достижение успеха. В итоге мозг вырабатывает ряд гормонов, подавляющих деятельность левого височно-теменного соединения, и приходит в состояние равновесия, как будто все это ему уже знакомо. Процесс принятия решений снова начинает протекать автоматически. Гормоны успокаивают миндалевидное тело, делая человека весьма бесстрашным, и подпитывают сети подкрепления, настраивая его на победу. Он испытывает облегчение, чувствует прилив энергии и использует все имеющиеся возможности.

Ведущим участникам конкурентной борьбы действительно необходимо освоить навыки эффективных действий в ситуациях, сопряженных с угрозой, поскольку избежать таких ситуаций порой невозможно. Однако большинство тех, кому приходится каким-то образом соперничать с другими людьми, показывают более высокие результаты тогда, когда им просто предстоит решить трудную проблему.

Во многих случаях простое изменение характера задачи с угрозы на вызов — это все, что может понадобиться для достижения успеха.

В одной из предыдущих глав книги мы писали об исследовании, которое Адам Олтер и Джошуа Аронсон провели среди студентов первого и второго курсов Принстонского университета. Исследователи предложили участникам ответить на вопросы теста для поступающих в магистратуру. При этом для первой группы были созданы условия, которые вызывали у них ощущение угрозы, а для второй подготовили те же вопросы, но в формате вызова. В итоге студенты первой группы дали правильные ответы на 72 процента вопросов, а студенты второй группы ответили правильно на 90 процентов вопросов.

Тренер женской футбольной команды Университета Северной Каролины Ансон Дорранс знал, что его игроки живут в условиях постоянного страха. Его программа тренировок приносила команде успех так долго, что, со слов самих футболисток, все только и ждали, когда они проиграют. Чтобы освободить девушек от давления, связанного со столь неприятными ожиданиями, Дорранс изменил график проведения матчей. Теперь команда совершала длительные поездки, проводила встречи в разных местах — причем по несколько вечеров подряд; более того, это были матчи с командами национального уровня. В таких трудных условиях было невозможно рассчитывать на то, что девушки будут выигрывать каждую игру, — таким образом Доррансу удалось угрозу сместить на уровень вызова, что позволило членам команды играть свободнее и лучше. Они побеждали в каждом матче. Но теперь победа считалась достижением, добытым в нелегкой борьбе, а не предрешенным итогом.

Один из величайших секретов тренерской работы с детьми заключается в том, что некоторые ребята могут без всякого страха состязаться друг с другом во время тренировок, но становятся неуверенными и начинают нервничать, вступая в противостояние с незнакомым конкурентом. Возможно, причина кроется в угрозе, которую таит в себе любое соперничество с незнакомцами, тогда как тренировка не ставит под угрозу место детей в команде. Они понимают, что это постоянно повторяющийся ритуал, а знание привычек своих товарищей по команде создает ощущение защищенности. Однако в противостоянии с незнакомыми людьми дети знают о своих соперниках очень мало и заполняют этот пробел страхом. Они не могут контролировать такую ситуацию. Здесь действительно решается вопрос «лучше или хуже», «победитель или проигравший», что ставит под угрозу их статус. У детей возникает ощущение, что они обязаны добиться успеха. На фоне всех угроз ребята становятся сдержанными и осторожными. Им нужно драться, а вместо этого они застывают на месте.

3

Мы все совершаем ошибки, но нужно на них учиться и двигаться дальше. Мы можем взять верх над своими ошибками, или же они возьмут верх над нами.

Почему некоторые люди способны учиться на своих ошибках, тогда как другие падают духом, совершив всего один промах? Почему человек повторяет ошибки другого, как будто они заразны?

Как мы уже говорили, здесь играют роль ожидания. Неожиданный проигрыш гораздо неприятнее, чем ожидаемый. То же самое можно сказать и о неожиданных ошибках.

Вернемся к теннисному матчу между Энен и Моресмо, о котором шла речь выше. Одна из соперниц внезапно прекратила рисковать, переключившись со стремления победить на желание не проиграть. До этого изменения теннисистка играла не идеально; она пропускала удары, но это ее не пугало. Затем одна ошибка застала ее врасплох, и она слишком долго думала о ней. Энен начала действовать нерешительно и уже не смогла вернуться к прежнему агрессивному стилю игры. Спрашивается, почему попытки не допустить ошибку так часто приводят к еще большему их количеству?

Нам всем знакомо неприятное ощущение, возникающее в подложечной ямке, когда кто-то недоволен нашим промахом. Судья на поле, кричащий из-за боковой линии. Компьютер, зловеще сигналящий о чем-то. Начальник, шипящий: «Ко мне в кабинет. Сейчас же!» Но, как правило, мы не нуждаемся, чтобы кто-то сообщал нам, что из-за нас все испорчено. Нам не нужна эта обратная связь, поскольку мы уже зафиксировали допущенную ошибку — пусть даже пока только на подсознательном уровне.

Примерно через 50–500 миллисекунд после совершения ошибки (прежде чем мы поймем, что это произошло) происходит падение напряжения в передней поясной коре. При нормальной работе мозга в области передней поясной коры генерируется крохотный электрический заряд, напряжение которого составляет от 7 до 10 микровольт. Передняя поясная кора служит системой раннего оповещения, своего рода детектором несоответствий. Каждый раз, когда происходит нечто неожиданное (например, человек совершает ошибку), передняя поясная кора реагирует на эту аномалию, создавая кратковременный перепад напряжения.

Исследователи провели десятки экспериментов, чтобы понять, что означают эти перепады напряжения и что они предсказывают. Участникам экспериментов надевают на голову шлем с электродами для записи мозговых волн, а затем предлагают сыграть в какую-либо сложную игру, в которой высока вероятность ошибки. Каждый раз, когда участник эксперимента ошибается, исследователи отслеживают реакцию мозга вплоть до миллисекунды.

Когда испытуемый допускает ошибку, напряжение падает, а когда он приходит в себя, напряжение восстанавливается до нормального уровня. Чем более неожиданной и травмирующей бывает ошибка, тем больше такие перепады напряжения. (Представьте себе показания монитора сердечного ритма; чем серьезнее ошибка, тем выше пик на графике.) Весь процесс падения и восстановления напряжения происходит за первые 50–500 миллисекунд после совершения ошибки.

Возможно, вам кажется, что такой перепад напряжения вообще не нужен. Однако его отсутствие означало бы одно: вы просто не замечаете своих ошибок. В таком случае ваш мозг не научится исправлять промахи и предотвращать их в будущем.

В идеале нам необходимо умеренное падение напряжения, при котором больше времени занимает период восстановления. Хотя и в этом случае речь тоже идет о миллисекундах — более длительный период восстановления напряжения свидетельствует о повышенном внимании к стоящей перед вами задаче. В период восстановления меняется гибкость мозга, а это говорит о том, что нейроны формируют новую правильную реакцию. Как только передняя поясная кора воспринимает информацию об ошибке, начинается анализ ближайшего будущего. Ее работа заключается не в том, чтобы «разбирать» ошибку, а в том, чтобы сосредоточиться на их предотвращении в дальнейшем. Такая модель падения и восстановления напряжения приводит к сокращению количества повторных ошибок, сохраняя при этом готовность к риску.

Разумеется, учиться на своих ошибках — не зацикливаясь на них — гораздо легче не в конкурентной среде. Но, как только ставки повышаются, падение напряжения становится гораздо более заметным. Именно поэтому незначительная ошибка, которую при обычных обстоятельствах вы могли бы просто проигнорировать, вдруг оборачивается катастрофой.

Если после более резкого падения напряжения следует более короткое или менее интенсивное восстановление, значит, мозг перегружен отрицательными событиями. Нейронные сети становятся менее пластичными, что сокращает способность к обучению и вызывает психологический паралич. Оказавшись в состоянии шока, мозг не ищет новых способов преодоления сложившейся ситуации — именно в этом случае ошибки влекут за собой последующие промахи. Ваш мозг не учится тому, как исправить ситуацию. Он просто воспроизводит допущенные ошибки, а вы продолжаете совершать новые.

В фигурном катании единственная ошибка иногда выводит спортсмена из борьбы за медаль. Поскольку даже один просчет может оказаться решающим, фигуристу очень трудно вернуться в нормальное состояние. Как правило, после первого падения он начинает падать снова и снова.

Во время соревнований на кону стоит так много, что даже наблюдение за тем, как соперники допускают ошибки, может изменить уровень напряжения в головном мозге. Ваш мозг обрабатывает ошибки другого человека так, словно это ваши собственные. Более сильные участники соревнований способны остановить процесс зеркального переноса ошибок, но это очень трудно, особенно если ошибку совершает коллега по команде. Именно в этом случае промахи становятся «заразными», хотя и передаются не между членами одной команды, а между соперниками.

Чемпионат мира по фигурному катанию, проходивший в 2007 году в Токио, должен был стать последним соревнованием для польской пары, Мариуша и Дороты Сюдек. Мариуш и Дорота, которые, как вы поняли, были парой не только на льду, заняли девятое место после короткой программы и уже были готовы к долгому, сентиментальному прощальному приему. Однако все пошло не так, как планировалось. Во время разминки перед очередным выступлением, когда Мариуш выполнял стандартный выброс партнерши, у него заболела спина. Когда фигуристы покидали ледовое поле, Дорота была в слезах. Хотя еще никто не знал, насколько серьезна травма Мариуша, но на лед уже готовились выйти Дань и Хао Чжан. При выполнении первого каскада (параллельный двойной аксель, двойной тулуп) Дань упала.

В раздевалке Мариуш мучился от боли, пока медики пытались помочь ему. За кулисами токийского спортивного комплекса Tokyo Metropolitan Gymnasium бушевали страсти. Желание фигуриста продолжать соревнование вызвало жаркие споры между супругами. Дорота все-таки уговорила мужа прекратить соревнование, и чета Сюдек вышла на лед, чтобы последний раз поклониться публике.

Поскольку Мариуш и Дорота тренировались недалеко от Монреаля, под опекой канадских тренеров, они поддерживали близкие отношения с тремя канадскими парами, тоже принимавшими участие в том чемпионате, в том числе с парой, которая должна была выйти на лед следующей, — Валери Марку и Крейгом Бантином. Марку и Бантин знали, что они не готовы выступать, но выбора у них не было. Они стойко перенесли ошибки, допущенные во время параллельных прыжков и выбросов. Уже на первой комбинации прыжков фигуристы потеряли несколько очков. После следующих трех прыжков их снова оштрафовали за двойной аксель. Когда наступила очередь тройного тулупа, они не смогли удержать равновесия.

Ошибки начали распространяться среди фигуристов как инфекция: ведь каждая очередная пара наблюдала за тем, что происходило на льду накануне. В их передней поясной коре происходил резкий перепад напряжения, и все спортсмены были слишком сосредоточены на ошибках, допущенных соперниками. Следующая канадская пара, выступавшая сразу после Марку и Бантина, падала дважды. Следующая за ней американская пара выступила еще хуже: Рэна Иноуэ упала один раз во время выполнения одиночного прыжка, а затем еще два раза — во время выброса, за что пара тоже была оштрафована.

Затем наступил перерыв и небольшая разминка для последней группы фигуристов, которые в тот вечер были фаворитами. Пары из последней группы выступали лучше, но тоже совершали ошибки. Американские и российские фигуристы нарушали синхронность движений и допускали ошибки при выполнении прыжков. В итоге китайские пары заняли вполне заслуженное первое и второе место, хотя в тот вечер остальные участники соревнований не составили им серьезной конкуренции.

Однако необходимо отметить, что большинство соревнований отличаются от фигурного катания. Если вы совершаете ошибку, до конца соревнований у вас еще есть время прийти в норму и наверстать упущенное. В баскетболе ошибка в самом начале матча может стоить вам одного попадания в корзину, но не всей игры. И если вы извлечете урок из этой ошибки, то еще сможете одержать победу.

Надо ли ругать за ошибку? Здравый смысл говорит, что нет, поскольку это делает участников состязания слишком уязвимыми и заставляет их нервничать. В итоге они так боятся ошибиться вновь, что проявляют слабость и не хотят рисковать.

Хотя в большинстве случаев так и происходит, все-таки это не общее правило. Не забывайте, что у некоторых людей передняя поясная кора слабо реагирует на ошибки, поэтому они даже не замечают их. Указать им на промахи и сделать так, чтобы они задумались над ними, — один из способов заставить переднюю поясную кору работать и помогать предотвращать ошибки. Человек не может учиться на своих ошибках, если даже не знает, что ошибся.

Однако слишком сильная реакция передней поясной коры может привести к тому, что человек начинает волноваться и чрезмерно фокусироваться на своей ошибке. В итоге система предотвращения приходит в полную боевую готовность.

4

Поскольку в нашем мозге есть две нейронные системы (ориентированная на достижение и ориентированная на предотвращение), было бы разумно предположить, что существует и два разных стиля конкуренции, которые находятся под их контролем.

Если вы ориентированы на достижение, то игнорируете детали. Вы убеждены в том, что добьетесь успеха. Получение большего количества информации только сделало бы вас осторожным и не склонным к риску. В условиях дефицита времени вы полны энергии, работаете быстро и добиваетесь успеха. Вы воспринимаете соревновательный момент как нечто волнующее, вдохновляющее и крайне увлекательное. Вы реагируете на похвалы и комментарии, которые подчеркивают, что именно вы сделали лучше всего, — и учитесь благодаря этому.

Если вы ориентированы на предотвращение, то анализируете все нюансы, поскольку концентрация внимания на деталях позволяет сократить количество ошибок. Прежде чем двигаться дальше, вы предпочитаете устранять неопределенность, так как это помогает вам получить как можно больше информации о сопернике. Вы часто не верите в свои силы. Вы очень внимательны и выполняете работу тщательно, избегая риска. Вы работаете лучше всего, если у вас достаточно времени. Вы воспринимаете конкуренцию как угрозу и, самое главное, как причину сильного стресса. Вы учитесь наиболее эффективно, когда у вас есть информация о допущенных вами ошибках.

Если вы ориентированы на достижение, вами движет стремление к успеху; если вы ориентированы на предотвращение, вами движет страх неудачи. Если вы играете на победу, то воспринимаете ничью как проигрыш; если ваша игра на избегание неудачи, вас вполне удовлетворит ничья.

Ориентация на достижение, то есть стремление к победе, поддерживает участников конкурентной борьбы. Люди, ориентированные на достижение, с большей вероятностью будут продолжать схватку: до тех пор пока у них есть шанс на победу, они ни при каких условиях не признают поражение.

Людям, ориентированным на предотвращение, в большей степени свойственна потеря мотивации к продолжению борьбы. Вместо того чтобы проявить упорство в достижении цели, они повторяют одну и ту же реакцию, зацикливаясь на своих ошибках, до тех пор пока не задумаются, стоит ли вообще продолжать.

Если составить и проанализировать список качеств, которые определяют стремление к победе и желание не проиграть, окажется, что первое привлекательнее второго. Если бы вы могли выбирать в себе разные личности — другими словами, если у вас была бы возможность в ручном режиме переключать нейронные системы в головном мозге, — вы отдали бы предпочтение ориентации на достижение.

Посмотрите на представленный ниже короткий список самых распространенных профессий. Какой тип личности больше всего подходит для каждой из них? И кто вам ближе? Тот, кто ищет большую удачу, имея мало данных? Или тот, кто работает скрупулезно, избегает ошибок и собирает всю возможную информацию?

Бухгалтер	Пожарный
Авиадиспетчер	Юрист
Автомеханик	Кредитный инспектор
Шеф-повар	Медсестра
Фармацевт	Летчик
Сотрудник службы социальной защиты детей	Полицейский
Специалист по вычислительной технике	Психолог
Дизайнер	Репортер
Социальный работник	Хирург
Предприниматель	Эколог
Веб-мастер	Учитель

Если взглянуть на этот список, сразу становится ясно: большинство профессий рассчитаны на то, что сотрудники должны выполнять свою работу тщательно, аккуратно и без ошибок. Во многих случаях стремление не проиграть — оптимальная стратегия. Даже если вы шеф-повар в собственном ресторане или специалист по вычислительной технике и при этом еще и предприниматель — планирование и прогнозирование имеют большое значение.

Этой дихотомии присуща некая внутренняя ирония. С одной стороны, новые идеи и рискованные начинания придумывают люди, ориентированные на достижение. С другой — повседневная работа, выполняемая с сознанием долга, учит людей быть ориентированными на предотвращение ошибок. Возможно, репортер должен прислушиваться к своей интуиции, но это не значит, что он может вольно обращаться с фактами. Ученому-экологу необходимо обладать незаурядными творческими способностями, чтобы найти нужные решения, но они должны быть измеримыми и разумными. Чтобы выполнять работу, связанную с экономическими вопросами, необходимо, чтобы обе нейронные системы были хорошо подготовлены.

Дальновидный руководитель использует ориентацию сотрудников на победу или отсутствие поражения, структурируя и вознаграждая их работу образом, соответствующим их мотивации в настоящий момент. Согласно общепринятому принципу оплаты, вам будут платить определенную базовую сумму плюс премию в определенном размере, если вы выполните 95 процентов плана». Однако ряд экспериментов показал, что многие сотрудники работают гораздо продуктивнее, если их система оплаты построена по другому, отрицательному принципу: «Вам будут выплачивать премию, но из нее будет вычитываться определенная сумма, если вы не выполните 95 процентов плана».

Кроме того, человек, имеющий конкретную ориентацию, может стать примером для подражания, оказывающим влияние на мотивацию других людей. Самый распространенный пример для подражания — история человека, который прошел путь от бедности к богатству и доказал, что упорный труд позволяет добиться успеха. Однако некоторые истории успеха могут служить предостережением, если что-то в жизни пошло не так. Рассказы о людях, недостаточно упорно работавших над достижением поставленных целей, находят большой отклик у тех, кто ориентирован на предотвращение. Такие поучительные истории оказывают сильное воздействие.

Однако, чтобы обеспечить устойчивый рост эффективности в долгосрочной перспективе, сотрудники должны ориентироваться на достижение успеха.

В середине первого десятилетия XXI века в подразделении по производству оборудования для атомных электростанций Westinghouse Electric признали существование глубинной культурной проблемы. В прошлом конструкторы подразделения много лет работали по стратегии «Шесть сигм». Эта концепция управления ставила своей целью устранение ошибок из производственных процессов. При таком процессе управления качеством 99,99966 процента продукции выпускается без дефектов. Твердо придерживаясь этой стратегии, в компании Westinghouse никогда не брались за работу, если ее конструкторы не знали абсолютно точно, что они будут делать. Работники должны были иметь проверенный, безукоризненный опыт и знания, прежде чем рассматривалась возможность подписания с ними контракта. И даже когда управляющие готовы были встретиться с потенциальным клиентом, они приходили с готовым предложением: «Вот что мы можем для вас сделать», — и никогда не спрашивали: «Что вам нужно?»

Не удивительно, что такая ориентация на предотвращение неудач строго соблюдалась в ядерной промышленности, поскольку при возникновении проблем с реактором из него приходится выгружать ядерное топливо. Такие ситуации называют остановками реактора; чтобы понять проблему, исправить ее и снова ввести реактор в действие, требуется около семи лет.

«Инженеры-ядерщики обращаются со всем так, будто речь идет о нештатной ситуации на атомной электростанции, которая угрожает жизни местных жителей», — объяснила Жанна Лиедтка, профессор Высшей школы делового администрирования имени Дардена Вирджинского университета.

Однако высшие руководители Westinghouse знали, что в ближайшем будущем произойдет стремительный рост ядерной промышленности. Из-за всеобщей озабоченности изменениями климата угольные электростанции попали в немилость. На тот момент в мире уже было более четырехсот ядерных реакторов — и многие из них нуждались в модернизации.

На первый взгляд казалось, что специалисты Westinghouse как нельзя лучше подходят для ремонта устаревшего оборудования, но на многих объектах использовались технологии для поддержания давления в реакторе, турбины, генераторы и металлические сплавы, к которым инженеры Westinghouse не привыкли. Чтобы не отстать от конкурентов, компании понадобилось бы девять новых направлений бизнеса, а ее конструкторы должны были уметь разбираться в любой работе по мере погружения в нее. Westinghous требовалось научить своих инженеров-ядерщиков рисковать и быть ориентированными на достижение.

Жанна Лиедтка утверждает, что, поскольку инженеры Westinghouse были жестко запрограммированы на предотвращение риска, одно только упоминание о новом направлении работы сразу вызвало у них сильное беспокойство о людях, которые могут из-за этого умереть.

Компания Westinghouse оказалась в ситуации, когда рынок требовал инноваций, а сотрудники в такой же степени противились этому. Поэтому в 2006 году компания отправила группу ведущих специалистов и сорок пять высших управляющих в Вирджинский университет, на недельный семинар, который проводила Жанна Лиедтка и ее коллеги, Роберт Розен и Роберт Уилтбэнк.

Команда Лиедтки убедила инженеров, что в области технического обслуживания атомных электростанций их цель обеспечить стопроцентную безопасность не изменится. Никто не предлагал им подвергать людей риску. Однако коллеги Лиедтки настаивали на том, что инженерам нет необходимости применять принцип ориентации на предотвращение в любом контексте. Участие в совещании не представляет никакой угрозы безопасности населения. Нет ничего плохого в том, чтобы спросить у клиента, что ему нужно, вместо того чтобы обсуждать только готовые проекты. От инженеров требовалось принять факт, что процесс инноваций всегда сопряжен с небольшим риском. Они должны были смириться с тем, что их тоже может постичь неудача.

Мышление, ориентированное только на то, чтобы не проиграть, без сомнения, не может рождать новые идеи, поскольку в этом случае система торможения действует слишком активно. Однако творчество требует растормаживания, или отключения внутренних цензоров, чтобы создать благоприятные условия для мозгового штурма и генерирования свежих концепций. Нейробиология доказала, что в момент возникновения революционной идеи система предотвращения отключена.

Хотя в глубине души инженеры согласились принять вероятность неудач в новых условиях, на деле это было проще сказать, чем сделать. В книге The Catalyst («Катализатор»), написанной Жанной Лиедткой вместе с коллегами, говорится, что, когда сотрудники Westinghouse начали искать новые контракты, они часто возвращались с пустыми руками, а неудачи по-прежнему удивляли и огорчали их.

Однако старший вице-президент компании Westinghouse Ник Липаруло предвидел возможность ошибок и неудач на начальном этапе. Он знал, что его сотрудники станут добиваться заключения контрактов, но они так и не будут подписаны. Вице-президент понимал, что ошибки неизбежны, — и принял это как неотъемлемую часть процесса постепенного накопления опыта.

Со временем инженеры Westinghouse научились слушать своих клиентов. Они составили список факторов, мешающих развитию компании, и приняли решение устранить эти препятствия — точно так же, как в свое время устраняли ошибки в производственном процессе. Они взяли на себя обязательство конкурировать на мировой арене, даже в тех регионах, которые они в свое время уступили конкурентам, и признали, что быстрое внедрение новых идей — лучший способ превзойти конкурентов.

Как все это связано с духом соперничества? В некотором смысле случай с Westinghouse Electric — поучительная история о конкуренции, которая согласуется как с интересами отдельных людей, так и с интересами общества в целом. Если мы стремимся конкурировать еще активнее, хотим еще ярче демонстрировать свою конкурентоспособность, значит, мы должны играть ради победы. А это, в свою очередь, может означать, что нам придется отказаться от привычного мышления и преодолеть ориентацию на избегание неудачи, к которой приучила нас повседневная работа.

Вспомним снова студентов Техасского университета. Когда они только начинали учиться, то хотели получить образование, которое будет служить им всю оставшуюся жизнь. Однако к концу семестра они уже сосредоточились на изучении того, что понадобится им для успешной сдачи выпускных экзаменов.

Пламя соперничества так и не разгорится или не найдет себе выражения, если мы будем сосредоточены только на повседневных задачах. Но оно будет гореть ярко, если вы ставите перед собой высокие долгосрочные цели и примиряетесь с тем, что риск и ошибки идут рука об руку и можно позволить своим амбициям править бал.

Глава восьмая

Блек-джек, или
Как ночь за карточным столом влияет на мировую экономику

1

В июльскую пятницу 1973 года в чикагском аэропорту ожидал своего рейса в Мемфис один очень упрямый двадцативосьмилетний предприниматель. Его звали Фред Смит, и он возвращался домой после очередной неудачи в переговорах с инвесторами — на сей раз ему отказали в кредите представители General Dynamics, известного производителя военной и аэрокосмической техники. На банковском счете Смита оставалось пять тысяч долларов.

Находившиеся в зале ожидания люди, как и все нормальные пассажиры, думали о минуте взлета и о самолетах, которые вот-вот поднимут их в воздух. Фред Смит был поглощен мыслями о том моменте, когда самолеты приземляются. Он размышлял о собственном предприятии.

Фирма Смита — еще не оперившийся четырехмесячный птенец среди компаний-монстров, занимавшихся грузоперевозками и доставкой воздушной почты, — насчитывала в своем парке всего лишь восемь реактивных самолетов. Чтобы они смогли летать на следующей неделе, Смиту надлежало не позднее понедельника оплатить авиационное горючее. А была уже пятница. Один неоплаченный счет на сумму 24 тысячи долларов мог погубить все его дело.

Возвращаться домой с пустыми руками — такой вариант Фред Смит даже не рассматривал. Вместо Мемфиса он вылетел в Лас-Вегас. В течение выходных Смит играл в блек-джек, пока его выигрыш не достиг 27 тысяч долларов. Таким образом, с учетом уже имеющихся пяти тысяч, у него оказалось 32 тысячи. К концу той же недели управляющие Смита добились еще одного раунда финансирования. Через полгода самолеты компании, известной сегодня всему миру как FedEx, летали уже в двадцать пять городов огромной страны.