Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции Бронсон По

Женщины, игравшие в свою пользу, были уверены, что получили тестостерон. Женщины, которые вели себя бескорыстно, считали, что им дали плацебо. На самом деле все было наоборот. Женщины, получившие тестостерон, делились деньгами с соперницами гораздо чаще. Следовательно, представления о тестостероне однозначно противоречат его истинному назначению.

Принято считать, что тестостерон делает человека эгоистичным и безразличным к тому, что думают о нем другие люди. Но гормон заставляет человека больше заботиться о том, чтобы окружающие были о нем высокого мнения. Унести весь выигрыш домой оказалось не столь важно, сколь понравиться другим участницам эксперимента. Чтобы вызвать их симпатию, требовалось поделиться деньгами, даже если это будет большая сумма.

Специалист по поведенческой неврологии Дэвид Эдвардс из Университета Эмори получил аналогичный результат в ходе исследования с участием университетских футболистов. На протяжении сезона Эдвардс и тренеры университетской футбольной команды оценивали игроков по специальной шкале, состоящей из пятнадцати пунктов. Шкала не предназначалась для определения общего рейтинга игроков, она была полностью посвящена очень тонким нюансам командной работы. В футболе игрокам приходится постоянно менять позицию, даже если они не получают мяч; перемещаться и увлекать за собой персональных защитников, чтобы товарищи по команде могли получить мяч в освободившемся месте. В защите они должны обеспечить поддержку своих товарищей по команде. Футболистам приходится тяжело работать, много бегать, не получая за это никакой награды. Кроме того, они должны координировать использование мимики, жестов и сдержанного тона, который не вызывал бы у других игроков ощущения, что ими командуют. Когда члены команды используют какие-то уловки, чтобы ввести соперников в заблуждение, их товарищи должны уметь их разгадать и определять истинные намерения игроков своей команды. Шкала оценки игроков, состоящая из пятнадцати пунктов, позволяла раскрыть истинную суть команды.

За месяц до окончания сезона каждый из двадцати двух игроков мужской команды по футболу выставил оценки своим товарищам. Таким образом, была получена двадцать одна оценка по специально разработанной шкале. Совокупная оценка каждого игрока представляла собой то, что его команда действительно о нем думает.

Эдвардс не сообщил игрокам результаты рейтинга, поскольку не хотел влиять на атмосферу в команде, входившей в десятку лучших в стране. В последнюю неделю сезона команда должна была провести на своем поле важный матч, от которого зависел выход на национальный турнир. В то время как в Эмори все болели за свою команду, Эвардс и его помощник наблюдали за игрой с особым интересом. Чтобы измерить уровень гормонов у игроков, они взяли у них образцы слюны перед матчем и собирались сделать это сразу после игры.

Команда выиграла 1 : 0 в дополнительное время.

Когда были проанализированы образцы слюны, Эдвардс с удивлением обнаружил явную закономерность. Чем больше у игрока повышался уровень тестостерона во время игры, тем выше был его балл за командную работу. У футболистов, получивших самую высокую оценку в рейтинге командных игроков, уровень тестостерона повысился почти на 60 процентов за время матча. У членов команды с низким рейтингом (придерживавшихся эгоистичного стиля игры) уровень тестостерона не повысился. Им было безразлично, что думают о них товарищи по команде; они не хотели делиться мячом, не делали пробегов и не общались с другими игроками.

Тестостерон не стимулировал лучших игроков команды чаще передавать мяч, но они дорожили мнением своих товарищей, поэтому они делали все возможное, чтобы заслужить их уважение. В этом смысле тестостерон адаптирует поведение человека к социальным обстоятельствам. Он пойдет на многое, чтобы заслужить высокую оценку окружающих, и тестостерон усиливает подобное поведение.

Пожарные с высоким уровнем тестостерона демонстрируют необыкновенное бесстрашие. Они проводят смелые спасательные операции в зданиях, где разгораются сильные пожары. Но этот же гормон имеет другое действие у парамедиков, которые демонстрируют такое качество, как добросовестность, заботясь о пациентах, оказавшихся в сложной ситуации, правильно общаясь с врачами в больнице и должным образом устанавливая очередность оказания медицинской помощи.

Это очень ценная информация. Каждый раз, когда в игру вступают биологические факторы, существует соблазн предположить, что биологическое определяет психологическое и что мы все отданы на милость этой биохимической лотереи. Если вы принадлежите к числу тех счастливчиков, у которых тестостерон реагирует на вызов, значит, вы выиграли свой приз. Но ученые понимают этот процесс несколько иначе. Тестостерон и мотивация образуют такой же цикл, как яйцо и курица. Тестостерон повышает мотивацию, но и мотивация повышает уровень тестостерона. Если вы заинтересованы (по-настоящему заинтересованы) в результате, гормон непременно отреагирует на это.

И самое важное, тестостерон не стимулирует определенный тип поведения. Он усиливает ту линию, которая считается важной в соответствующей социальной ситуации. Если вы хотите использовать силу тестостерона (если вам необходимо изменить ту модель поведения, которую он поддерживает), измените свои представления о том, чем можно заслужить расположение других людей. В футболе игроки-единоличники, не желающие отдавать мяч, должны знать, что, слишком увлекаясь маневрами с мячом, они не заслужат уважения ни со стороны команды, ни со стороны тренеров или родителей, ни со стороны болельщиков. В школьных столовых ученики должны понимать, что социальное доминирование не позволит им заслужить расположение товарищей. Изменив культурную среду, в которой существуют люди с высоким уровнем тестостерона, вы измените то, что они делают ради уважения. Это касается и советов директоров компаний, и правительственных учреждений, и спасательных служб, и взводов солдат.

Часть IV

Коллектив

Художник — это тот, кто вступает в состязание с Богом.

Патти Смит

Глава десятая

Иерархия в командах

1

Ни в средней школе, ни на первых двух курсах университета Джейсон Лезак не проявлял себя как первоклассный пловец общенационального уровня. Полностью он никогда не отдавался какому-то одному виду спорта. В ирвайнской средней школе он был разыгрывающим защитником баскетбольной команды, а также входил в состав сборной США по водному поло. «Я никогда не занимался только плаванием», — вспоминает он. В Калифорнийском университете в Санта-Барбаре он начал упорнее тренироваться и активно изучать технику плавания. «На первом курсе университета я добился серьезных успехов на Всемирных университетских играх». В следующем году Лезак выиграл титул на национальном университетском чемпионате.

После окончания университета мало кто из пловцов продолжает принимать участие в соревнованиях, но Лезак как раз накануне выпуска попал в категорию лучших. С 1999 по 2002 год он считался самым быстрым американским пловцом на дистанции 100 метров свободным стилем, поэтому стал участником последнего этапа в эстафете. В этом виде спорта так поступают всегда: самого быстрого члена команды ставят последним. Но в случае с Лезаком все обстояло несколько иначе. Он удерживал позицию пловца последнего этапа на протяжении десяти лет, потому что неизменно показывал в эстафете более высокую скорость, чем в одиночных заплывах. «Это всегда придавало чувство уверенности остальным ребятам. В эстафете я при любых обстоятельствах проплывал дистанцию на девять десятых секунды быстрее». В эстафете старт отнимает 0,6–0,7 секунды, но даже с учетом этого Лезак уверенно проплывал дистанцию на 2–3 секунды быстрее, чем пловец, показывающий второе лучшее время.

Чем это объясняется?

Стать членом команды — значит получить возможность принадлежать к чему-то большему, чем вы сами. Даже малейшее проявление коллективной идентичности может пробудить дух командного товарищества. Исследователи обнаружили: даже если просто сообщить человеку, что он родился в один день с другим участником эксперимента, у него повышается мотивация, и он активнее работает над выполнением общей задачи.

Этот эффект усиливается по мере укрепления чувства причастности. Совместное прошлое, эмблема и цвета команды, противодействие со стороны соперников, препятствия на пути к победе — чем больше факторов, объединяющих команду, тем сильнее приверженность ее членов общему делу.

Спортивная биография Джейсона Лезака, несмотря на его славу сильнейшего спортсмена последнего этапа, омрачена поражениями. В сборную США по плаванию входили самые быстрые пловцы; тем не менее на протяжении восьми лет команда не одержала ни одной победы. На Олимпийских играх 2000 года в Сиднее американская сборная проиграла австралийцам, хотя в ее составе было четыре сильнейших пловца мира и, как сказал Лезак, «до Олимпиады в Сиднее мы тринадцать лет подряд были лидерами соревнований». «У нас было такое чувство, что мы подвели свою страну», — вспоминал он. На Олимпийских играх 2004 года в Афинах команда США, будучи в числе фаворитов, снова проиграла.

Но на последней неделе Олимпиады Лезак понял принципиально важную вещь. Одной из последних была смешанная эстафета 4 100 метров, в которой он плыл вольным стилем. Лезак вспоминал: «Между нашими ребятами было крепкое чувство локтя. Трое учились вместе в Техасском университете — это их объединяло. Они отлично влияли друг на друга, и я тоже хорошо вписывался в их команду. Это чувствовалось во всем. Парни стремились к победе из самых высоких побуждений: ради себя, ради команды, ради страны». Джейсон Лезак был уверен, что внес свой вклад в победу команды в том заплыве: «Мы вышли на дорожку и победили, побив мировой рекорд на три секунды... Во время той эстафеты вольным стилем я знал, что нам нужно».

Раньше членам команды не всегда хватало взаимосогласованности. Лезаку, когда он играл в баскетбол и водное поло, было хорошо знакомо, что такое скоординированность общих действий. А вот ребята из сборной по плаванию еще не обрели чувства локтя. Он видел: вот стоят они на пьедестале, держась за руки. И выглядят как команда — но при этом каждый сам по себе. На самом деле они представляли собой четырех самых быстрых американских пловцов.

Разница между командным и одиночным заплывом технически совсем невелика, почти незаметна: та же дистанция, та же техника плавания. Единственное отличие — это старт. Истинное различие носит психологический характер и делает плавание уникальным видом спорта, иллюстрирующим силу командного духа, а не просто слаженную работу команды. Например, во время соревнований по баскетболу спортсмены одной команды должны полностью взаимодействовать: передавать мяч друг другу, ставить заслоны, обеспечивать зонную защиту. Тогда как в командном заплыве единственное, что связывает участников эстафеты и обеспечивает конечный результат, — это более или менее быстрое преодоление дистанции.

На Олимпиаде 2008 года в Пекине Лезак и его товарищи по команде ожидали начала своего заплыва в «Водном кубе» — зоне подготовки. Там находились еще тридцать два спортсмена из разных стран. Одни, чтобы успокоить нервы, прохаживались туда и обратно; другие, отстранившись от внешнего мира наушниками, слушали музыку; третьи сверлили взглядом своих соперников, пытаясь вывести их из равновесия. Лезак в таких случаях обычно любил спокойно посидеть, ничего не делая. Но в тот день он решил отказаться от привычного отдыха и собрал всех членов команды.

Джейсон напомнил им, что на Олимпийских играх сборная США по плаванию выигрывала тринадцать раз подряд. Это была их игра, эстафета принадлежала им. Он сказал своей команде: «Я хочу, чтобы мы вернули ее. Мы — команда. Мы — одно целое. Давайте плыть вместе. Нас четверо, и мы вместе проплывем эти четыреста метров, а не по сто метров каждый». За пять минут до своего заплыва они вышли из зоны подготовки к бассейну. «Я не помню точно, какие слова сказали другие ребята, но помню выражение их глаз. Я видел, как каждый пловец сконцентрировался; они прониклись тем, о чем я им говорил, — мои слова возымели действие. Я просто ощущал, как мы думаем друг о друге. Это было словно химическая реакция».

Вы его не видите, вы не можете его описать, но чувствуете его — этот невидимый элемент. Что же это такое?

Меняет ли работу мозга наша принадлежность к команде? Заинтересовавшись данным вопросом, исследователи сделали участникам эксперимента функциональную томографию головного мозга и пришли к выводу, что действительно меняет, даже если вы всего лишь зритель. Например, вы смотрите матчи с участием «Ред Сокс», за которую болеете. Когда на поле случается острая ситуация с ее игроками, у вас сразу включается определенный участок головного мозга; когда играют бейсболисты безразличных вам команд — другой. То есть, если речь идет о командах, не представляющих для вас особого интереса, вы ведете себя как разумно мыслящий человек, и работают те участки головного мозга, которые отвечают за принятие решений. Если речь идет о любимой команде, совершенно очевидно, что в игру вступают участки мозга, отвечающие за эмоции, при этом отключаются нейтральные участки, отвечающие за принятие решений, и тогда вместо них вы используете нижнюю теменную долю, управляющую так называемым зеркальным эффектом. Ваш разум функционирует так, будто вы сами выполняете соответствующие действия. На домашнюю базу, на уровне нейронов, возвращается не бейсболист — возвращаетесь вы сами.

Зеркальное повторение действий объясняет, почему, видя зевающего человека, вы начинаете зевать сами; почему, если на совещании один человек скрещивает ноги, другие делают то же самое. Зеркальное копирование распространяется не только на моторику; на самом деле здесь имеет место идеомоторный эффект. Мы автоматически копируем установки, предубеждения, уровень стресса и способы активации целей, свойственные другим людям.

Зеркальный эффект — один из способов, с помощью которых члены группы подсознательно воздействуют друг на друга посредством невербальных сигналов. Настроение и энергия заразительны, поэтому вы можете «подхватить вирус» от своих товарищей по команде, например ощущение неотложности задачи. Это автоматический процесс, не поддающийся осознанному контролю. У любой команды есть свои флюиды, поэтому каждый может почувствовать, когда в команде растет уверенность в успехе или когда она становится безразличной и пассивной.

Когда члены американской сборной по плаванию направлялись к своим стартовым тумбам, они чувствовали, как уверенность Джейсона Лезака передается им. А сам Лезак в тот момент думал, что в командных заплывах даже самые сильные пловцы — вроде их противников из французской сборной — не выигрывают в одиночку: «Я верил, что мы справимся с этим. У нас есть все шансы на победу».

2

За последние два десятилетия XX столетия японские конкуренты разгромили американскую автомобильную промышленность. Японские автомобили собирались с применением передовых технологий; они были более безопасными и дешевыми. Всему этому есть простое объяснение: японцы смогли создать мощное автомобилестроение (лучше, чем у американцев) благодаря принципиально иной корпоративной культуре. Японские компании были организованы по принципу команд: отдельные сотрудники ставили благо всей организации выше собственных интересов и потребностей. Эти команды работали намного эффективнее, мотивированно и рационализаторски.

Американская автомобильная промышленность тоже начала внедрять организацию производства по принципу команд. Подобные изменения постепенно произошли во всех отраслях. По данным многоуровневого исследования компаний, входящих в список Fortune 1000, основное внимание в настоящее время уделяется работы в команде и, самое главное, оплате труда в зависимости от результатов труда всего коллектива. В начале XXI века систему коллективного вознаграждения использовали 80 процентов компани, тогда как в 1980 году их было только 20 процентов. В США командный подход получил столь широкое распространение, что в американской системе образования все чаще стал использоваться коллективный метод обучения, поскольку, как считается, именно такой окажется среда на будущих рабочих местах учеников.

Некоторые ученые обратили внимание, что командам свойственна сильная социальная привлекательность, поскольку их воспринимают как демократизирующую структуру, наделяющую полномочиями сотрудников компаний, которые в противном случае чувствовали бы себя погребенными под множеством иерархических уровней управления. Теоретически команды стимулируют участие сотрудников в управлении компанией и усиливают их чувство ответственности.

При самых благоприятных обстоятельствах команда действительно лучше «суммы ее составляющих»; в этом случае верно, что 1 + 1 = 3. В Национальной баскетбольной ассоциации сыгранность команды обеспечивает на шесть побед в год больше, чем можно было бы предположить на основании личного вклада каждого игрока. В сфере продаж фармацевтических препаратов более успешная командная работа обеспечивает на 13 процентов больше доходов от продаж.

Однако командная работа сама по себе автоматически не становится лучше суммы работ отдельных сотрудников. Во многих случаях коллектив оказывается менее производительным, чем индивид. Этот феномен называют «торможением коллективной деятельности» или «процессуальными потерями при групповой деятельности».

Люди склонны слишком оптимистично оценивать продуктивность командной работы, поскольку не всегда понимают, как много времени тратится в командах впустую. 62 процента проектов по разработке программного обеспечения не выполняются в срок; 49 из них превышают выделенный бюджет. По мнению профессора Университета Северной Каролины Брэдли Стаатс, на координацию действий членов команды уходит слишком много времени, поэтому результативность отдельного сотрудника даже в небольшой команде может снизиться на 40 процентов.

Когда коллектив объединяет стремление к одной цели, происходят настоящие чудеса. Однако рабочие группы современных корпораций не имеют с этим ничего общего: по некоторым оценкам, 90 процентов сотрудников, выполняющих интеллектуальную работу, входят в разные команды, причем каждая борется за время и внимание своих членов. В итоге ни один проект не получает полного внимания со стороны подобных работников. По мере развития так называемых виртуальных команд, работающих на базе современных информационных технологий, сотрудники которых рассредоточены по всему миру, между их членами вообще нет никаких отношений — чаще всего они даже лично не знакомы друг с другом.

Изучение тысяч компаний, деятельность которых организована по принципу рабочих групп, не дает убедительных доказательств, что в среднем они зарабатывают больше денег или трудятся более продуктивно после внедрения командной структуры. Тем не менее управляющие таких компаний получают значительную прибавку к зарплате — ведь внедрение командного метода работы по всему миру говорит о них как о прогрессивно и творчески мыслящих новаторах.

Вокруг команд возникает своеобразный ореол: если работники трудятся хорошо, успех относят на счет всей группы. Но в случае неудачи вина возлагается на отдельных членов команды. При этом люди думают следующим образом: «Если бы он тогда удержал мяч…» или «Если бы она тогда не настаивала на применении столь ненадежной технологии…» Саму команду как структуру никто ни в чем не обвиняет. Команды неизменно рассматриваются как панацея, но их никогда не считают причиной проблем.

Чтобы команда успешно справлялась со своими задачами, она должна быть как можно меньше. В небольшой рабочей группе сотрудники чувствуют себя ответственными за проект и имеют представление о том, что делают остальные ее члены. Но в крупных коллективах добиться этого невероятно трудно. В команде из шести человек между сотрудниками обычно существует пятнадцать связей, которыми необходимо управлять. Если увеличить группу всего на двух человек, сложность структуры почти удвоится: теперь придется координировать двадцать восемь связей между ее членами.

В лучших командах каждый сотрудник заранее знает все действия и потребности своих коллег, никому не нужно говорить, что он должен делать. У команд, которые с трудом сводят концы с концами, есть свой стиль работы: они проводят совещания. Множество совещаний. И на этих совещаниях они много говорят.

Успешные команды при коммуникации используют короткие, вразумительные фразы, и этот процесс носит двусторонний характер. Члены группы делают необходимые запросы, получают подтверждение, что запрос получен, понят и будет принят во внимание. В менее успешных командах вся коммуникация сводится к длинным монологам нескольких человек, занимающих доминирующее положение.

В лучших командах все доверяют друг другу, и каждый верит, что его коллеги сделают все от них зависящее. В плохих командах сотрудники, которых сильнее беспокоит, кто из коллег пользуется чьим-то покровительством, работают недостаточно усердно или приписывают себе заслуги других членов команды — все это приводит к тому, что они сами начинают трудиться намного хуже.

Один из важнейших уроков, предлагаемых наукой, заключается в следующем: самые важные элементы командной работы формируются еще до того, как начнется сама работа.

3

После террористических актов 11 сентября 2001 года все разведслужбы США начали осознавать необходимость объединения усилий для успешной борьбы с терроризмом. Изолированность подразделений была одной из давних проблем шпионского бизнеса: принцип служебной необходимости при ознакомлении с секретными материалами означает, что даже члены одной команды не имеют общего доступа к одной и той же информации.

Поскольку поиски методов, ориентированных на командную работу, зашли в тупик, чиновники ЦРУ обратились за помощью к ученым Гарвардского университета. Группу исследователей под руководством профессора из Гарварда Ричарда Хэкмена пригласили принять участие в качестве наблюдателей в стратегическом сценарии «Зеркало» (Project Looking Glass). Он проводился в хорошо охраняемом месте и представлял собой модифицированную версию военных игр, где в центре внимания условных разведывательных операций были возможные террористические атаки.

На протяжении каждой недели игры для моделирования действий разведслужб в ЦРУ формировали две команды: красную и синюю. Красная команда выполняла функции террористов, которые должны были всю неделю планировать очередной террористический акт. Синяя команда, состоявшая из специалистов по разведке и чиновников из ряда федеральных агентств по охране правопорядка, должна была выяснить, что замышляет красная команда, и сорвать ее планы. Они могли использовать все те методы, которые обычно применяются для отслеживания действий террористов, в том числе взлом компьютерных систем и прослушивание разговоров противника.

Вся информация была подлинной, и на всех материалах стоял гриф секретности, поэтому никто не имел права обсуждать что бы то ни было в нерабочее время, из зданий запрещалось что-то выносить.

Уже в первый день Хэкмен и его коллега Анита Вулли сразу заметили различие между двумя командами. В состав красной команды входили ученые и другие специалисты, не работавшие в разведслужбах. Поскольку члены этой команды никогда раньше не встречались, они представились друг другу и рассказали о своих профессиональных интересах — что изучают и над чем работают. Кроме того, они обсудили, как их знания могут быть связаны с их заданием в игре. Например, член красной команды представлялся: «Я химик; меня интересует, как можно создать оружие на основе имеющихся на рынке химических веществ, поэтому я могу составить список тех веществ, которые мы могли бы использовать во взрывном устройстве». Затем другие члены команды задавали вопросы, чтобы определить сильные и слабые стороны знаний этого специалиста.

Когда впервые встретились члены синей команды, они представлялись примерно так: «Я агент ФБР, работаю на заместителя директора контрразведки». Члены синей команды говорили о своих должностях и отделах, а не о предметных областях. И никто никогда не обсуждал, как можно использовать их опыт на благо группы.

По словам Аниты Вулли, последствия этого различия сказывались на работе групп на протяжении всей недели. Играя «на стороне нападения», красная команда имела возможность выбирать стратегию. Однако тот факт, что члены команды представились друг другу, рассказав о своем профессиональном опыте, позволил «террористам» с самого начала сосредоточиться на своих целях. Способ, избранный для знакомства членами синей команды, не помог им сформулировать задачи. Вместо этого они погрязли в стереотипах и начали спорить о том, протокол какого агентства им следует использовать. «Синие» так и не организовали свою работу по принципу максимального использования профессионального опыта. Например, они до предпоследнего совещания не знали, что у них есть физик, который владел всей необходимой информацией. Они проигнорировали мнение специалиста по информатике, когда она вполне обоснованно предположила, что некоторые порнографические изображения в электронных письмах членов красной команды содержат секретный код.

Исследователи обратили внимание, что команды использовали один и тот же способ знакомства, хотя на следующую неделю всегда набирали новый состав исполнителей. И каждый раз ученые не переставали удивляться, какое большое влияние оказывал характер первого знакомства на эффективность работы обеих команд.

В конце концов исследователи уговорили чиновников ЦРУ разрешить им немного изменить модель поведения в следующей игре. Чтобы помешать очередной синей команде начать обычную процедуру знакомства с указанием должностей, исследователи посоветовали участникам подробно расспросить друг друга, чем они занимаются и что знают. Участникам так понравились эти беседы, что они превысили лимит времени, выделенного на процедуру знакомства. Вне всякого сомнения, эта синяя команда оказалась самой успешной. Участники больше использовали свой профессиональный опыт и меньше спорили по поводу протокола.

Удивительно, что совсем небольшое изменение способа знакомства может оказать настолько большое влияние на всю работу команды. Однако эту ситуацию едва ли можно назвать типичной. Напротив, она полностью вписывается в закономерность, которую Хэкмен называет «правилом 60–30–10».

Изучив работу самых разных команд из разных областей деятельности, от экипажа самолета до симфонического оркестра, Хэкмен пришел к выводу, что судьба рабочих групп на 60 процентов зависит от того, как подготовлены встреча и знакомство членов группы. Судьбу команды решает сочетание таких факторов, как эффективность лидера команды, достижимость ее целей и уровень способностей ее сотрудников.

Тридцать процентов успеха команды зависит от начального этапа ее работы: как знакомятся будущие коллеги, какой информацией обмениваются и как распределяют обязанности, которые им предстоит выполнять. Им необходимо согласовать свои ожидания и договориться об общих нормах поведения. В общей сложности судьба коллектива на 90 процентов решается еще до того, как он начнет свою реальную работу.

Хэкмен сравнивает команды с ракетами. Бльшая часть работы выполняется заранее — на этапе первоначального замысла, структурирования и построения команды. После запуска ракета движется по установленной траектории, а во время полета очень трудно изменить ее курс.

Если команда работает плохо, вместо внесения незначительных изменений, может быть, целесообразно осуществить ее повторный запуск, как это произошло в одной из больниц Далласа. Докторант Гарвардской школы бизнеса Мелисса Валентайн и ее профессор Эми Эдмондсон изучали административные процедуры, применявшиеся в больнице, когда Валентайн узнала, что в отделении экстренной медицинской помощи планируется структурная реорганизация. Будучи частью крупной городской клиники при одном университете, это отделение принимало более 130 тысяч пациентов в год. У большинства пациентов не было страховки; они приходили с самыми разными проблемами: от легкой формы гриппа до опасных для жизни травм. Чтобы справиться с таким потоком, каждый день около восьмидесяти врачей, ординаторов и медсестер работали по скользящему графику, принимая около 250 пациентов в день. Тем не менее работы всегда было больше, чем успевал сделать медицинский персонал: из-за длительного ожидания в очередях 30 процентов пациентов уходили, так и не дождавшись осмотра. Заболевшие люди проводили, в частности, в отделении неотложной помощи в среднем по восемь часов.

До реорганизации на дежурстве находилось около тридцати сотрудников, которые работали в составе больших команд, не имевших четко определенных обязанностей и не организованных по функциям. С одной стороны этажа работала команда, занимавшаяся хирургическими больными; с другой — команда, принимавшая всех остальных пациентов. С каждой стороны этажа располагались рабочие посты — отдельно для врачей и отдельно для медсестер. Во время обычной смены каждому сотруднику приходилось согласовывать свои решения и медицинские манипуляции в среднем с семнадцатью коллегами.

В ходе реорганизации в отделении экстренной медицинской помощи создали пять самодостаточных блоков. Для каждого блока были предусмотрены следующие должности: один штатный врач, два ординатора, старшая медсестра и две постовые медсестры. Врачи и медсестры одного блока пользовались общим постом, что облегчало их взаимодействие. Когда медики заступали на дежурство, их закрепляли за одним из блоков только на период смены, а поскольку все работали по скользящему графику, то шесть сотрудников, обслуживающих один блок, никогда не работали вместе в другую смену, то есть состав этого маленького коллектива постоянно менялся, но функции оставались неизменными.

При поступлении нового пациента его определяли в один из блоков. В тот или иной блок автоматически попадал каждый пятый пациент. Информация о распределении по блокам отображалась на экранах мониторов, чтобы ее мог видеть весь персонал.

Когда сотрудники больницы начали работать по новой системе, постепенно сформировалась любопытная ситуация. Между пятью блоками возникло соревнование, которое даже стали называть «война блоков». По мере того как каждая группа оказывала больным помощь, поток пациентов сокращался — и это сразу отражалось на экранах всех компьютеров. Например, в третьем блоке своей очереди ждали 25 пациентов, тогда как в первом — всего девять. Тогда персонал третьего блока начинал нервно ворчать: «Первый нас сегодня обходит!» — и все дружно ускоряли темп. Никому не нравилось работать в отстающем блоке. Каждая команда смены хотела только выигрывать.

Состояние «войны» стало нормой для всех блоков. Соревновательный процесс длился постоянно, поскольку у медиков не было «финишной черты» — ведь больница работала круглые сутки в течение семи дней в неделю. В любой момент какой-то из блоков либо опережал другие блоки, либо отставал от них. Самое интересное, что соревнование набирало обороты, несмотря на то что состав медицинских команд, обслуживающих блоки, ежедневно менялся, поскольку каждого сотрудника, работающего по скользящему графику, как мы уже говорили, могли назначить на любой блок. Так сотрудник, работающий в блоке № 1, изо всех сил соперничал с блоком № 2, но в следующую смену он мог оказаться в блоке № 2, и тогда ему приходилось состязаться с блоком № 1.

До реорганизации медсестры бегали по коридорам больницы в поисках нужного врача, чтобы он срочно оказал помощь очередному пациенту. После введения новой системы персонал всегда знал и состав команд, и функции ее ченов, поэтому все сотрудники могли сосредоточиться на общей задаче — оказывать помощь больным людям. У медиков появилось чувство сопричастности, и благодаря командному духу они теперь на протяжении всей смены рассчитывали друг на друга. Мелисса Валентайн так описывала этот процесс:

Теперь, заступив на смену, врачи спокойно спрашивают: «Кто со мной сегодня работает? Кто мои медсестры?» До введения системы блоков сотрудники крайне редко могли заявлять свои права друг на друга, даже если работали с общими больными. Ординатор, например, кричал: «Кто медсестра этого пациента?!» — а теперь он говорит: «Назначения не выполнены. Где мои медсестры?»

Благодаря четкому распределению функций между блоками и соперничеству между ними пациентов начали обслуживать быстрее, таким образом возросло количество людей, получавших медицинскую помощь каждый день. В среднем время, которое проводил один пациент в отделении экстренной медицинской помощи этой больницы, сократилось с восьми до пяти часов. Ежедневная пропускная способность отделения увеличилась с 250 до 321 человека, то есть почти на 30 процентов. Соперничество между блоками повысило и качество медицинской помощи. У сотрудников возросла мотивация, в отделении царила деловая атмосфера с ритмом неотложного решения задач, что говорило о прекрасно налаженном взаимном сотрудничестве. Медикам нравилось ходить на работу. Их лица сияли, когда они спрашивали Мелиссу Валентайн: «Вы слышали о наших “войнах”?»

Один из проверенных способов повысить качество командной работы — внести ясность в вопрос, кто чем должен заниматься и с кем взаимодействовать, то есть четко распределить функции сотрудников. Идея внедрения эгалитарных принципов, при которых члены команды имеют равный статус и могут быть полностью взаимозаменяемыми, весьма ошибочна. Рабочие группы выполняют свои функции намного лучше, когда сотрудники точно знают свои роли, причем роли эти отнюдь не равноценны.

Один из часто цитируемых ученых, исследующих вопросы эффективности командной работы, Эдуардо Салас из Университета Центральной Флориды, посвятил всю свою научную жизнь изучению процессов, связанных с построением и обучением команд. Салас анализировал деятельность команд, работающих в военной сфере, правоохранительных органах, NASA и в многочисленных коммерческих организациях. Стратегии, обеспечивающие весомые результаты, всегда основаны на четком распределении функций, что особенно важно в экстренных случаях, при изменении и усложнении ситуации.

Как мы уже говорили, распределение функций должно обсуждаться на уровне руководства еще до формирования команды. Но когда уже действующие команды теряют курс, требуется пересмотр и уточнение должностных обязанностей каждого сотрудника, чтобы помочь всему коллективу заниматься общей работой.

4

Согласно одному распространенному заблуждению, все сотрудники успешной команды должны быть друзьями. Исследования же показывают следующую картину: эффективная работа команды повышает качество взаимоотношений ее членов; когда команда терпит неудачу, это огорчает ее членов, и они вымещают друг на друге свое разочарование.

Если команда работает успешно, трения между членами группы не играют никакой роли. Обычно они утверждают, будто обязаны своим успехом тесному сотрудничеству друг с другом, хотя независимые наблюдатели, как правило, сообщают о постоянных ссорах между ними.

Некоторые величайшие команды в истории были известны в равной степени и своими достижениями, и враждой между своими членами. Знаменитая «команда соперников», входившая в сформированный Авраамом Линкольном кабинет министров; гениальные ученые, собранные в Манхэттенском проекте; астронавты из программы «Меркурий» — все эти люди враждовали.

Безоблачная гармония может даже быть сигналом тревоги. Если в группе нет конфликтов, следовательно, никто не поднимает сложных вопросов, обычно вызывающих разногласия. Члены группы сосредоточены не на командной цели, а на сохранении благопристойных отношений. Страх обидеть кого-то из своих — один из решающих факторов, делающих общие усилия команды меньше суммарных усилий ее отдельных работников.

Большинство исследований, объектом которых были рабочие группы, проводилось в развитых западных странах, где в обществе очень высока ценность индивидуализма, поэтому командный принцип работы на первый взгляд должен был бы восприниматься как анахронизм. Однако ученые сравнили эффективность американских специалистов по переговорам и таких же специалистов из Тайваня, где довольно высок уровень коллективистской культуры. Американские специалисты, работавшие группами, превзошли по эффективности работавших в одиночку. Но в Тайване переговорщики, работавшие в одиночку, добились более ощутимых успехов, чем группы. Причина заключалась в том, что тайваньцев больше интересовало поддержание согласия в команде, чем получение максимального результата, — они никогда не упрекали своих коллег по команде за допущенные ошибки.

Чтобы группа работала хорошо в условиях давления, отдельные ее члены должны проявлять настойчивость и постоянно поднимать существенные вопросы. Когда команда начинает терять энтузиазм и плохо работать, кто-то должен изменить ситуацию к лучшему.

Понтус Леандер изучает проблему влияния зеркального эффекта: как с его помощью передаются от одного члена группы другому настроение и энергия. Однако не все в коллективе подвержены этому влиянию, есть, согласно терминологии Леандера, и «противодействующие». Таким людям свойственно сильное подсознательное стремление не позволять другим управлять собой. Когда «противодействующие» чувствуют, что настроение в группе снижается практически до полного безразличия к поставленным целям и коллектив в целом не прилагает нужных усилий, они не поддаются общему влиянию группы и оказывают сопротивление, тем самым повышая свой энергетический запас. Они играют ключевую роль, провоцируя изменения к лучшему и возврат к прежнему уровню работы, благодаря которому команда приобретает известность. Уставшие и равнодушные члены заражаются их мятежной энергией, и команда восстанавливается.

Существует аргумент в пользу того, что не каждый член команды обязан быть классическим командным игроком.

По результатам исследования семидесяти восьми европейских и американских симфонических оркестров профессор Гарвардского университета Ричард Хэкмен пришел к парадоксальному выводу: чем лучше играет оркестр, тем больше вероятность соперничества, ссор и разногласий за кулисами. Гармония царила только на сцене.

В свое время эти музыканты начинали свою карьеру, мечтая стать выдающимися солистами. Чтобы получить место в оркестре, они принимали участие в сложнейших прослушиваниях и обошли многих других музыкантов, тем самым доказав, что принадлежат к числу лучших профессионалов. Но — по условиям функционирования такого организма, как большой симфонический оркестр, — самый крупный вклад оркестрантов в общую работу заключается в том, что они никогда не выделяются на фоне музыкантов, сидящих рядом.

Во время исполнения музыкальных произведений оркестранты ничем не отличаются друг от друга. Звучание их инструментов сливается воедино. Все их движения идеально согласованы. Даже одеваются они в одном стиле. И так должно быть на протяжении всей оставшейся профессиональной жизни музыкантов.

Музыканты начинают свой путь в музыке, имея огромные амбиции и высокие ожидания, и, поступив на службу в оркестр, часто чувствуют себя несчастными. С раннего возраста к ним относились как к звездам, поэтому им довольно нелегко держаться в тени и не выделяться на фоне остальных.

Ситуация с оркестром может показаться исключительной, но на самом деле все команды сталкиваются в той или иной степени с одними и теми же проблемами. Вам как руководителю необходимо, чтобы команда состояла из самых талантливых и профессиональных специалистов. Вам нужны звезды? Но звезды хотят сиять. Не желают они, пребывая во мраке, теряться в общей массе. С точки зрения члена команды, имеющего звездный статус, надо светить ярче других — это и есть его работа.

Со стороны люди воспринимают такую команду как созвездие талантливых специалистов. Для самих звезд такая команда представляет собой не что иное, как черную дыру — место, где их блеск полностью растворяется. Поэтому они предпочтут не пропадать в ней. Любой ценой.

Профессор Агнес Штрибек провела опрос среди студентов девяти разных колледжей и университетов — всего 1824 человека. Они рассказывали ей их о своих профилирующих предметах и среднем балле. Студенты изучали разные предметы, и большинство из них стремились получить ту или иную ученую степень. Исследовательница попросила студентов прочитать описание ряда вымышленных должностей, а затем дать ту или иную оценку тем, которые представляют для них интерес и которые они хотели бы занять после окончания учебы.

Проанализировав результаты опроса, Агнес Штрибек обратила внимание на одну деталь: если в описании встречались слова «командная работа», самые лучшие студенты не проявляли к ней интереса. Их отталкивала необходимость вынужденного близкого сотрудничества с кем-либо. Они были убеждены, что командная работа не откроет перед ними никаких перспектив: не будет возможностей ни для дальнейшего обучения, ни для профессионального роста.

Аргументы звучали настолько убедительно, что Штрибек решила сформулировать небольшое предупреждение для работодателей: даже малейшее упоминание о командном принципе труда в объявлении о приеме на работу может привести к снижению общего уровня квалификации кандидатов на соответствующую должность. Лучшие кандидаты просто не станут подавать заявление на эту должность. Им нужна работа, на которой они смогут блистать, которая позволяла бы им взять на себя ответственность за свою судьбу.

Привлекайте талантливых специалистов в свою команду и убеждайте их в пользе командной работы, так как в составе коллектива они добьются гораздо большего, чем в одиночку. Однако хорошим специалистам все равно потребуются гарантии, что их вклад будет признан как их собственный.

Если вам удастся заполучить таких специалистов в команду, остается открытым вопрос, следует ли обращаться с ними как со звездами, то есть иначе, чем с остальными членами команды. Не подорвет ли особое отношение к одним мотивацию других ее членов?

Исследователи проанализировали, какое денежное вознаграждение получают звезды НБА по сравнению со своими товарищами по команде. В целом, если члены команды получают оплату, которую остальные считают неоправданно высокой, это негативно сказывается на игре: спортсмены не хотят работать усердно, получая при этом более низкое вознаграждение. Но если высокая оплата звездных игроков оправдана, то ее сумма не оказывает негативного воздействия на эффективность других спортсменов. В каком-то смысле это всего лишь дальнейшее уточнение функций: кто за что отвечает. Игроки, которые проводят бльшую часть матча на скамейке запасных, хотели бы получить больше игрового времени, но они понимают, почему игрокам, выходящим на площадку в стартовом составе, платят больше. Новички не ослабляют рвения, если получают меньше денег или признания. Они понимают, насколько удобно научиться чему-то у опытных игроков, а когда появится возможность — доказать, на что они способны.

У звезд все обстоит иначе. Они всегда находятся под прицелом внимания, а ожидают от них гораздо большего, чем от рядовых игроков. Это действительно так, даже в пределах самой команды. Никто не борется за место на нижней ступени, но на место, занимаемое лучшими членами команды, постоянно кто-то претендует. Однако звезды не боятся такой угрозы. Обладая жестким бойцовским характером, они решительно пресекают любые попытки превзойти их и защищают свое место в команде. Но в таком случае они могут оказаться в еще большей изоляции. В беседе с профессором Хэкменом известный баскетбольный тренер Майк Кржижевски поделился, что его беспокоит в отношении звездных игроков: «Когда я тренирую своих “Дюков”[27], я должен быть близким другом лучшего игрока. Ведь он один. Быть лучшим игроком — значит быть одиноким. Хотя тебе и достаются все почести. Но как бы хороша ни была твоя команда, тебе всегда будут завидовать. Всегда».

Лучшие члены команды испытывают сильнейшее давление, однако тренеры, управляющие, учителя и прочие руководители во многих случаях оставляют их в одиночестве. Они уделяют основное внимание отстающим, принимая как должное неизменно высокие результаты самых лучших. По мнению Кржижевски, это серьезная ошибка.

Майк Кржижевски был главным тренером мужской олимпийской сборной США по баскетболу, принимавшей участие в Олимпийских играх 2008 года. В состав команды входили такие звезды, как Леброн Джеймс, Джейсон Кидд и Коби Брайант. Позже Майку Кржижевски передали, как Брайант был поражен заботой своего тренера, его стремлением помочь добиться максимальных результатов во время Олимпиады. Тренер вспоминает слова Брайанта, сказанные по этому поводу: «С тех пор как я окончил среднюю школу, никто даже не пытался меня подбадривать; мне просто платили».

Кржижевски объяснил это Хэкмену так: «Быть руководителем — означает не просто давать звездному игроку возможность обеспечить высокий результат; это значит быть его другом и во всем поддерживать его. Ваша команда поднимется на небывалую высоту, если звезды в ее составе будут идти вперед, а все остальные — стараться не отставать от них».

Многочисленные исследования подтверждают следующее положение: ценность лучших членов команды заключается не только в обеспечиваемых ими результатах, но и в тех примерах высокопрофессиональной работы, которыми они вдохновляют своих товарищей по команде. На долю шести процентов ведущих физиков приходится 50 процентов опубликованных научных работ. Ведущие иммунологи повышают результативность исследований своих коллег на 35 процентов. Но дело не только в количестве — если в состав группы исследователей входят только самые лучшие ученые, это повышает качество исследований.

Согласно идеализированному представлению о команде, все ее члены равны и взаимозаменяемы, и это равенство стимулирует приверженность идее. Но наука утверждает, что это только отвлекает от главного. Задача не в том, чтобы жить в соответствии с идеалом, а в том, чтобы добиваться требуемых результатов. В реальной жизни члены одной команды редко бывают равными и далеко не всегда ладят друг с другом. В большинстве случаев именно наличие в команде иерархии с ее четким разграничением ответственности решает проблему повышения эффективности команды.

Глава одиннадцатая

У Микеланджело был свой агент

1

Финский программист Линус Торвальдс в 1991 году опубликовал в одной группе рассылки несколько запросов. Через несколько месяцев он сообщил участникам группы, что написал некий исходный код, и предложил им покопаться в нем, а при желании прислать свои соображения по поводу его улучшения.

Идеи хлынули огромным потоком. С тех пор поток так и не иссяк.

Со временем этот исходный код получил большую известность. Вы знаете его как Linux. С момента создания двадцать лет назад открытый код Linux, насчитывающий уже пятнадцать миллионов строк, стал самой распространенной операционной системой, на базе которой работают смартфоны Android, осуществляется восемь из десяти финансовых сделок и функционируют такие сайты, как Amazon, Facebook, Google и Twitter.

Преимущества открытого исходного кода в том, что этот инновационный метод позволят получать идеи далеко за пределами вашей команды — даже за стенами компании, фактически во всем мире. Собирая по крупицам идеи, которые бескорыстно предлагают тысячи разных людей, вы получаете результат, намного превосходящий все то, что один человек мог бы себе представить, не говоря уже о том, чтобы создать.

Согласно общепринятому мнению об открытом исходном коде, сотрудничество — это ключ к творческим инновациям. Следовательно, конкуренция (между командами, компаниями или отдельными людьми) — это пережиток прошлого. «Сотрудничество — это новая революция», — провозгласили редакторы британской газеты Guardian. «Ключ к решению любой проблемы — это сотрудничество, а не конкуренция», — так считает USA Today. Предполагается, что из творческого процесса следует исключить такие понятия, как собственность и авторское право, — совместные проекты не принадлежат никому, никто не ставит себе в заслугу их осуществление, но все могут воспользоваться полученным результатом.

Но соответствует ли эта характеристика истинному положению дел?

В Linux самое поразительное то, что, поскольку это открытый исходный код, все сообщения списка рассылки LISTSERV выкладываются в сети. Мы можем прочитать все электронные письма, касающиеся того или иного вопроса, — как случилось в 2007 году, когда один разработчик пришел в ярость из-за того, что его код не был включен в систему Linux, так как предпочтение было отдано коду другого программиста. После шквала писем об этом сам Линус Торвальдс решил выступить в защиту этого процесса:

Означает ли это, что будет накал страстей и соперничество? Конечно! Но в этом ведь весь смысл. Жизнь — это игра, и если вы здесь не для того, чтобы выиграть, что вы здесь до сих пор делаете?

Мы не хотим заниматься интригами. Но поощрять в людях дух соперничества? О да!

Группа исследователей из Университета Тулузы изучила процесс разработки Linux и пришла к выводу, что это «игра, в которой победитель получает всё». Разбросанные по всему миру хакеры работают над одним и тем же фрагментом исходного кода, но в конце этой гонки может быть только один победитель. Эти программисты не сотрудничают, а конкурируют друг с другом, соревнуясь на скорость написания программных кодов и их полезность. Как и в любом другом виде конкуренции, проигравшие порой сильно огорчаются, поскольку в итоге только один человек сможет заявить, что он решил задачу.

Возможно, сам метод разработки Linux и можно назвать примером грандиозного сотрудничества, но ни один программист ни с кем не сотрудничает. Он пишет код самостоятельно в надежде на то, что сможет превзойти всех остальных.

Члены сообщества Linux вправе рассчитывать на признание. В период с 1995 по 2000 год 13 тысяч человек направили письма в список рассылки Linux, но только 350 были признаны соавторами открытого исходного кода Linux.

Вот что говорит по этому поводу Линус Торвальдс:

Один из самых стимулирующих аспектов открытого исходного кода — это чувство личной гордости.

За всю историю Linux только несколько тысяч программистов получили статус разработчиков этой операционной системы. Счастливчики указывают это в своих резюме, ведь компании прочесывают код в поисках лучших программистов, которых они хотели бы нанять.

Впрочем, вся история о том, что Linux создают программисты всего мира, объединившие свои усилия, не более реальна, чем история о Томе Сойере. По сути, многие разработчики кода предложили всего одно изменение — не более. А Дэвид Миллер — один — внес 3258 изменений, и Эл Виро — тоже один — 2840. Из пятнадцати миллионов когда-либо написанных строк открытого исходного кода Linux 60 процентов изменений приходится всего на десять разработчиков.

Кроме того, многие программисты получают заработную плату, работая над кодом. Им платит не сама компания; просто их работодатели используют программные продукты семейства Linux и видят прямую выгоду от этого вклада в разработку системы. В Linux Foundation пришли к выводу, что минимум 75 процентов программных продуктов Linux созданы людьми, которым платят за их работу. В версии 2001 года 226 компаний были перечислены в качестве активных разработчиков. В первую двадцатку вошла и Microsoft.

Вот вам и утверждение, что движение за открытый исходный код состоит лишь из одних бескорыстных добровольцев.

С самого начала своего существования Linux был площадкой для публичного состязания между горсткой гладиаторов на глазах у тысяч зрителей.

«Если вы здесь не для того, чтобы выиграть, то что вы здесь делаете?» Если вы не можете выдержать жесткой конкуренции, вам здесь не место. По мнению Эрика Реймонда, сообщество открытого исходного кода предназначено не для всех, а для пяти процентов самых талантливых программистов. Для звезд. В открытом состязании попробовать свои силы может каждый, но побеждают только самые лучшие.

Возникает вопрос: что в итоге движет инновациями — сотрудничество или соперничество?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Карим Лакани довольно давно изучает новаторские процессы в таких связанных с открытым исходным кодом проектах, как Linux и еще одна компания по разработке программного обеспечения — TopCoder. Лакани рассказывает, как Джек Хьюз нашел решение трудноразрешимой задачи: как найти, нанять и удержать лучших компьютерных программистов. В 2000 году Хьюз уговорил Sun Microsystems и Google внести значительную сумму денег в призовой фонд открытого соревнования, которое он назвал TopCoder. Любой программист из любой страны мира мог зарегистрироваться для участия в соревновании и попытаться решить предложенные задачи за отведенное время. Хьюз считал, что хорошие программисты не смогут не отозваться на этот призыв: они выползут из своих щелей, для того чтобы принять участие в соревновании.

За период с 2001 по 2003 год корпорация TopCoder провела ряд соревнований по программированию, чтобы создать себе репутацию в мировом сообществе программистов. На ее сайте к 2004 году зарегистрировались 50 тысяч программистов со всего мира, хотя только пятая их часть решилась принять участие в соревновании. Те из них, кто оказался самым смелым, получили объективный рейтинг способностей и результативности, во многом напоминающий шахматный. Оставшиеся 40 тысяч программистов были, собственно говоря, зрителями.

Джек Хьюз нанял как можно больше программистов, выигравших соревнования, и поручил им работу над проектами для разных компаний. Клиенты оплачивали труд его сотрудников на почасовой основе. Но и на этот раз ему было трудно удержать лучших программистов. Тот подход к выполнению работы, который он им предлагал, был для них слишком неинтересным. Создавалось впечатление, что программистам, которых заинтересовали соревнования TopCoder, становится скучно, как только они попадают в традиционную рабочую среду.

Хьюз задал себе вопрос: а что, если вообще не нанимать программистов? Что, если представить корпоративные проекты в виде соревнований? А деньги, которые платят компании за разработку ПО, подать как призовой фонд?

Когда Хьюз приступил к реализации своей идеи, поставив на кон всю свою компанию, годовой доход TopCoder составлял 20 миллионов долларов, заработанных главным образом за счет почасовой оплаты труда программистов. Хьюз создал систему, где до двадцати разработчиков ПО могли зарегистрироваться для участия в соревновании по выполнению определенной задачи, которая могла занять пару часов. Прочитав подробное описание спецификаций будущей программы, а также посмотрев рейтинг своих соперников, многие участники соревнования приходили к выводу, что все это не стоит затраченных усилий. Они выбывали из борьбы еще до того, как приступали к заведомо проигрышной задаче, на которую могли бы потратить слишком много времени. Но два-три участника конкурса считали свои шансы обнадеживающими. Они продолжали борьбу, составляя свой вариант программного кода, — и только один из программистов получал деньги за эту работу.

Предположение, будто пара программистов сделает всю работу, не получив за это ни цента, противоречит всем нормальным представлениям о трудовом контракте. Однако Хьюз поставил на то, что между хорошими и плохими разработчиками есть принципиальное различие. Плохие теряют интерес и прекращают дальнейшую борьбу. Хорошие в следующий раз приложат еще больше усилий и постараются добиться успеха.

Этот подход дал такие результаты, что компания Хьюза начала стремительно расти. Вскоре он столкнулся с очередной проблемой: разбивка корпоративного проекта на отдельные задания для еженедельных конкурсов требовала больших усилий. Управляющие проектами были перегружены работой. Хьюз пошел ва-банк и сделал разбивку проектов на отдельные задачи одним из этапов соревнования. Вскоре все этапы процесса разработки программного обеспечения, такие как формирование концепции, составление спецификаций, разработка архитектуры, компоновка, внедрение и отладка программ, стали частью соревнований по программированию.

TopCoder явно более конкурентная, чем Linux, а программистам, которых привлекает одно, не всегда нравится другое. Однако Карим Лакани обнаружил, что обе компании используют циклы, состоящие из соперничества и сотрудничества. В ходе еженедельного соревнования TopCoder коды каждого участника доступны для просмотра всем остальным. Когда в качестве конкурсного задания выставляется следующий уровень проекта, участники соревнования могут воспользоваться теми идеями, о которых узнали на предыдущих этапах. Сотрудничество и соперничество не противоречат друг другу; это два взаимодополняющих этапа процесса генерирования идей.

Журнал Inc. назвал в 2008 году TopCoder одной из самых быстрорастущих частных американских компаний: объем ее доходов составил 200 миллионов долларов. В настоящее время эта компания разрабатывает программные продукты для десятков клиентов, в том числе Facebook, Google, Intel, Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам Министерства обороны США (Defense Advanced Research Projects Agency — DARPA), ESPN, GEICO и Pfizer. Проект обычно разбивается на несколько десятков отдельных конкурсных заданий, каждое из которых может быть выполнено за одну ночь работы.

По состоянию на 2012 год в сообщество TopCoder входило 400 тысяч программистов, но бльшая их часть — начинающие, которые учатся, наблюдая за процессом создания лучших исходных кодов. Как и в Linux, в соревнованиях TopCoder доминируют звезды: на 5 процентов программистов, выигравших призы, приходится примерно 80 процентов всего призового фонда.

Лакани обнаружил, что присутствие соперников не снижает усилия и внутреннюю мотивацию, а повышает и то и другое. Ведь мериться с кем-то интеллектом и соперничать с ним, когда на кону стоят деньги, — гораздо интереснее, чем просто выполнять работу за зарплату.

Ветеран TopCoder Майкл Павеска, имеющий шестилетний опыт сотрудничества с этой компанией, сказал Лакани следующее: «Чтобы добиться успеха в TopCoder, вы должны спросить себя: “Есть ли у тебя склонность к конкуренции?” Вы должны уметь преуспевать в условиях соревновательности; вам нельзя бояться».

Несомненно, сотрудничество — очень ценный процесс, но опасно заходить в нем слишком далеко или требовать, чтобы любая творческая работа напоминала открытый исходный код, или рассчитывать на то, что каждый студент будет принимать участие в коллективном процессе.

Председатель приемной комиссии Массачусетского технологического института опубликовал список качеств, которыми, по его мнению, должны обладать будущие студенты МТИ. Догадываетесь, что указано во втором пункте этого списка приоритетов? Способность сотрудничать и взаимодействовать с другими членами коллектива. Председатель комиссии написал, что сотрудничество — неотъемлемый аспект деятельности МТИ. Студентов ожидают групповые домашние задания, и они должны будут принимать участие в других коллективных видах деятельности.

Это идет вразрез с результатами пятидесяти лет исследований. Наиболее выдающиеся ученые крайне амбициозны и сфокусированы на достижениях, но они также асоциальны, высокомерны и склонны к интроверсии. Вряд ли это кого-то удивит — гики известны этим качеством. Так неужели в МТИ забыли, в чем суть этой ситуации?

Интроверты добиваются наилучших результатов, работая в одиночестве. Их результативность резко снижается, когда их вынуждают работать в команде. И хотя, на первый взгляд, интровертам не нравится социальный характер соперничества, на самом деле эффективность их работы существенно возрастает в условиях конкуренции. (Экстраверты работают лучше в условиях сотрудничества, но получают более низкие результаты в конкурентной среде.)

В своем стремлении проповедовать сотрудничество МТИ может невольно отпугнуть тех самых студентов, которые могли бы стать элитой науки.

2

Общество с готовностью соглашается с тем, что рыночная конкуренция и совершенствование неразрывно связаны друг с другом. Но по какой-то причине считается, что та же динамика не способствует творческому процессу в сфере изящных искусств. Вокруг художников, писателей и музыкантов сложился красивый миф: их идеализируют, приписывая им творческую чистоту, не запятнанную такими низкими материями, как деньги, конкуренция и прямое сравнение. Но эта благородная легенда противоречит историческим фактам.

В книге Renaissance Rivals («Конкуренты эпохи Возрождения») искусствовед Рона Гоффен пишет, что одной из движущих сил итальянского Возрождения была концепция paragone[28] — спор о превосходстве одного вида искусства над другим. Произведения искусства выставляли рядом друг с другом, создавая условия для непосредственной конкуренции между ними. Считалось, что только благодаря такому спору искусств можно определить истинную ценность творения. Концепция спора искусств возникла как один из способов, позволяющих продемонстрировать достоинства всех видов искусства. Войдя в какую-нибудь галерею, вы могли обнаружить там Леонардо да Винчи, принимающего участие в публичной дискуссии о том, какой творческий проект, поэтическое произведение, картина или скульптура заслуживает более высокой оценки.

Спор искусств постепенно перешел в конкуренцию между конкретными произведениями искусства. Проводились даже конкурсы на создание художественных произведений, спонсорами которых выступали сами заказчики. (В одном из таких конкурсов одержали победу знаменитые бронзовые «Райские врата» флорентийского баптистерия, созданные Лоренцо Гиберти.) Во дворцах Медичи галереи проектировались таким образом, чтобы одна группа картин располагалась прямо напротив другой. Тогда, согласно замыслу, посетители могли сравнивать картины и решать, какие из них лучше. Благодаря такой конкуренции художники получали известность и становились людьми весьма уважаемыми. До появления спора искусств основное внимание уделялось самим произведениям, а не их создателям. Но если одна картина оказывается явно лучше другой, покровителю искусств нужно было знать, кто ее автор, чтобы нанять его снова.

В эпоху Возрождения спор искусств был одним из элементов обучения всех художников: полная мастерская молодых учеников трудилась над одним и тем же заданием, соперничая друг с другом за одобрение мастера.

Леонардо да Винчи был убежден в том, что художники процветают в конкурентной среде. Он призывал молодых рисовать в том же помещении, что и другие художники. Он писал:

Вам будет стыдно, если вас причислят к рисовальщикам за несовершенную работу, и этот позор должен вывать у вас стремление учиться с пользой для себя. Кроме того, здоровая зависть породит у вас желание стать одним из тех, кого восхваляют больше, чем вас, поскольку похвала других подстегнет вас.

Леонардо да Винчи регулярно приглашал художников к себе в мастерскую, чтобы они посмотрели на его незавершенные произведения: так он распространял информацию о своих работах на той стадии, когда они были еще только набросками. Молва о них быстро разносилась повсюду, и соперники Леонардо узнавали о его новых шедеврах задолго до того, как он их заканчивал и представлял на суд публики.

Художникам даже поручали писать картины, непосредственно состязаясь друг с другом. Нечто подобное произошло с Леонардо да Винчи и Микеланджело, которых наняли расписать противоположные стены зала Большого совета во флорентийском Палаццо Веккьо. (По некоторым данным, художникам даже сказали, что будет сохранена фреска только на одной стене.)

Микеланджело чувствовал себя несчастным из-за того, что ему пришлось работать бок о бок с Леонардо. Менее чем через три месяца он бросил расписывать стену и сбежал в Рим. Но дело не в том, что Микеланджело не любил соперничества. Рона Гоффен пришла к выводу, что на самом деле именно слишком сильная склонность к конкуренции вынудила его бросить роспись во Флоренции.

Микеланджело даже не относил себя к числу художников — он считал себя скульптором. Но огромные куски мрамора из каменоломен обходились очень дорого, поэтому единственный способ работать с выбранным им материалом для художника заключался в том, чтобы убеждать богатых итальянцев давать ему заказы. Для выполнения этой работы у него был свой агент. В эпоху Возрождения у всех больших мастеров были агенты, заключавшие контракты между художниками и заказчиками. В контракте на создание шедевра Микеланджело «Пьета» было указано: «“Пьета” станет самой прекрасной мраморной скульптурой из всех ныне существующих, и ни один мастер не сможет сделать работу лучше». Следует еще раз отметить: в контракте было указано условие, что скульптура мастера превзойдет работы мастеров римской Античности и его соперников из числа современников. Если бы Микеланджело не удалось это сделать, заказчик имел бы право не платить ему. Но мастер все-таки получил свои деньги, поскольку создал одну из величайших скульптур всех времен.

По данным Роны Гоффен, в эпоху Возрождения в контрактах на создание произведений искусства принято было указывать условие, по которому художник давал свое согласие превзойти работу другого художника. Рафаэль построил свою карьеру на создании работ, превосходящих картины соперников. В одном таком контракте он согласился создать алтарь лучше, чем работы Перуджино (наставника Рафаэля). Впоследствии Перуджино ответил своему ученику тем же, заключив контракт на создание алтаря, который превзойдет алтарь Рафаэля.

Когда Микеланджело предложили расписать Сикстинскую капеллу, сначала он отклонил это предложение. Но накануне он потерял заказ, которого очень ждал, поэтому как с политической, так и с финансовой точки зрения чувствовал себя обязанным принять предложение папы Юлия II.

Однако ситуация складывалась непросто: художники, порекомендовавшие для выполнения этой работы именно Микеланджело, хотели, чтобы он потерпел неудачу. Они рассчитывали на то, что мастер не справится с росписью потолка капеллы и что Рафаэль, рисовавший в то время «Афинскую школу» в другом помещении Сикстинской капеллы, выступит в качестве спасителя проекта. Но когда Рафаэль увидел росписи Микеланджело, он пришел к выводу, что его собственная работа недостаточно хороша. Рафаэль изменил свои картины — и даже скопировал образ Бога на фресках Микеланджело на одной из своих росписей в Ватикане.

Соперничество между Микеланджело и Рафаэлем — как в жизни, так и на полотнах — продолжалось до самой их смерти.

Конкуренция между итальянскими художниками эпохи Возрождения навсегда изменила изобразительное искусство. По мнению профессора экономики Роланда Фаубеля из Мангеймского университета, западная классическая музыка также сформировалась во многом благодаря соперничеству, имевшему место в эпоху Возрождения и период барокко. В те времена музыканты состязались друг с другом; кроме того, огромное соперничество велось между королевскими семьями, что способствовало нововведениям в музыке. Однако истинная конкуренция, изменившая западную музыкальную традицию, разгорелась между католической и протестантской церквями.

В Средние века иногда можно было встретить странствующих трубадуров или человека, играющего на флейте во время деревенских плясок, но самые значительные музыкальные произведения создавались по заказу католической церкви. Бльшая часть музыки, которую слышали люди, была задумана отцами церкви. На протяжении почти тысячи лет григорианское пение было образцом религиозной музыки. А церковные чиновники постоянно подавляли попытки введения музыкальных новшеств как недостаточно праведные и почтительные.

Затем на историческую сцену вышел Мартин Лютер, и наступила эпоха Реформации. Лютер хотел, чтобы прихожане были больше вовлечены в церковную службу. Один из способов добиться этого сводился к тому, чтобы привлечь их к исполнению музыки. Опираясь на народную музыку, Лютер писал церковные гимны, которые должна была исполнять вся конгрегация в церквях его родной Германии. Великий реформатор создал первые церковные песнопения со стихами и хором. Кроме того, он подготовил и выпустил сборники церковных гимнов, которые прихожане могли брать домой и петь в кругу семьи.

Роланд Фаубель утверждает, что католики приняли вызов Мартина Лютера. Трентский совет постановил, что музыка, исполнявшаяся во время служб в католических церквях, должна быть доступна восприятию прихожан. Во многих новых протестантских сектах разрешалось петь, но не дозволялось применять музыкальные инструменты. Католики воспользовались этим расколом, приглашая на католические службы все более многочисленные группы музыкантов. Наступление эпохи итальянской оперы подтолкнуло церковь к еще более активным действиям. Прихожане хотели слышать в церквях музыку, напоминающую оперы с их прекрасным лиризмом; им нужна была изысканная музыка, которая соответствовала бы утонченной красоте соборов и дворцов эпохи Возрождения. Католики удовлетворяли эту потребность не только в Италии. Новый католический религиозный орден иезуитов понимал привлекательность более изысканной музыки: они начали распространять по всему миру музыкальный стиль, известный как музыка барокко.

Поскольку обе церкви и их музыканты постоянно пытались превзойти друг друга, музыка стала более затейливой: даже сама музыка отображала конкурирующие социальные движения того времени. В аранжировку хоралов начали включать созвучия, взятые у конкурентов. В качестве базовой музыкальной единицы использовался аккорд. Постепенно, прислушиваясь к инструментальным элементам музыки, люди перестали воспринимать ее только как фон для песен и танцев.

В мире, разделенном на части враждующими церквями и религиозными войнами, музыка стала символом политической, религиозной и финансовой власти. Музыка рассказывала о том, на какой земле вы находитесь — протестантской или католической. Нигде это не было столь очевидно, как в Германии. После Тридцатилетней войны в Германии образовалось почти триста княжеств, и каждому властителю необходимы были собственные придворные композиторы и музыканты.

В наше время такие произведения, как «Месса си минор» Баха, «Торжественная месса» Бетховена и «Реквием» Моцарта, регулярно звучат в концертных залах, поэтому трудно вспомнить, что музыкальные произведения такого типа были предназначены для исполнения в церквях во время религиозных служб. В то время соборы стали достаточно большими, чтобы иметь полноценные оркестры для исполнения музыки во время месс и других служб. Даже в небольших деревнях церкви приглашали маленькие оркестры дл участия в важных религиозных праздниках.

Роланд Фаубель утверждает, что соперничества между церквями и княжествами было довольно для того, чтобы музыканты могли потребовать более высокой оплаты за свои произведения. Композиторы договаривались со своими заказчиками о том, сколько новых песен они должны написать за год; как правило, они создавали за год десятки, а то и сотни композиций. Вопрос, обязаны ли они писать музыку только для одного заказчика, часто становился предметом споров. Иоганн Себастьян Бах занимал ряд должностей при дворе и открыто негодовал, когда его работодатели не разрешали ему время от времени писать сонаты для какого-нибудь герцога или князя из лагеря соперников. В определенный момент одних только денег стало мало, чтобы удержать при дворе таких амбициозных музыкантов, как Бах.

В 1717 году князь Леопольд Кётенский предложил молодому Баху должность капельмейстера — руководителя группы музыкантов при дворе. В то время Бах был придворным композитором в Веймаре в окружении родственника князя, герцога Вильгельма Эрнста. На первый взгляд может показаться, что родственные связи должны были сделать перемещение композитора на новую должность довольно легким, на самом же деле дворы Веймара и Кётена ненавидели друг друга. Вильгельм неоднократно отказывал Баху в просьбе разрешить ему покинуть двор.

Поскольку итог перехода Баха на сторону противника все еще был неясен, он отправился в путешествие в Дрезден. Накануне французский музыкант Луи Маршан вызвал Баха на своеобразную музыкальную дуэль, и Бах ответил ему так: «В любое время, в любом месте, на любом инструменте». В Дрездене они собирались устроить музыкальное состязание по игре на клавесине. На кону стояла не только личная гордость музыкантов, но и репутация их стран: это было состязание на музыкальное превосходство между Германией и Францией. По иронии судьбы, Гендель тоже оказался в то время в Дрездене. Вполне возможно, что все три музыканта втайне рассчитывали на получение должности при дрезденском дворе. Однако в тот вечер, когда должно было состояться состязание, Маршан тайно покинул город, предположительно потому, что понимал: Баху он уступит.

Наверное, все это не сыграло никакой роли, когда Бах вернулся в Веймар: Вильгельм тут же бросил композитора в тюрьму за предательство. Бах просидел в заточении почти месяц, пока наконец его не освободили и не позволили присоединиться ко двору Леопольда. Оплата, назначенная Баху, отображала его статус: ему платили столько же, сколько второму человеку в правительстве Леопольда.

Насколько мы понимаем, все эти потрясения не сказались на творчестве композитора. Некоторые историки утверждают, что Бах начал писать свой шедевр «Хорошо темперированный клавир» именно в тот период, когда сидел в тюрьме в Веймаре.

Конкуренция не ограничивала творчества музыкантов, а тот факт, что огромное количество церквей и королевских дворов состязались за таланты, означал, что в создании музыки Германия стала сценой мирового значения на следующих два столетия. Новшества, введенные Бахом и Генделем, создали условия для появления музыки Моцарта и Бетховена, а влияние немецких композиторов можно услышать и в музыке наших дней.

3

К сожалению, новшества и состязания, определившие развитие стиля барокко в Кётене и Дрездене, в значительной мере были потеряны в наше время. Это объясняется тем, что Кётен и Дрезден стали частью Восточной Германии, которая попала в сферу влияния Советского Союза. Западные союзники вложили огромные деньги, выделенные в рамках Плана Маршалла[29], в восстановление и развитие Западной Германии, которая стала мировым лидером в сфере инноваций и роста. А послевоенную судьбу Восточной Германии определял Советский Союз. В итоге отличительной чертой Восточной Германии стала стагнация.

После падения Берлинской стены в 1989 году Восточная Германия воссоединилась с Западной. Сразу после этого перед всей страной возник вопрос: можно ли научить целый народ конкурировать, если раньше он никогда не делал этого?

На протяжении предыдущих сорока лет все без исключения аспекты жизни Восточной Германии подчинялись принципам советской плановой экономики. Советское правительство определяло потребности коммунистического блока, а затем распределяло обязанности по удовлетворению этих потребностей между странами этого блока. Предполагалось, что все они должны играть свою роль в поддержании советской системы. (Уровень безработицы тогда считался нулевым.) Все это происходило в соответствии с социалистическими принципами разделения труда, но было продиктовано и прагматическими политическими целями: если у людей есть работа, они слишком заняты, чтобы бунтовать.

Возможность функционирования советской системы вовсе не означала ее эффективности. Более того, эффективность не поощрялась, поскольку, если для выполнения какой-то работы понадобилось бы меньше людей, потребовалось бы придумать, чем занять остальных. В этой системе не было места и стихийным улучшениям этого плана. Даже нововведения (научные исследования и разработки) планировались заранее. На протяжении длительного периода все сводилось к поддержанию существующего порядка вещей.

Зная все это, западные немцы всегда осознавали, что в Восточной Германии тоже придется применить свой План Маршалла. Они понимали, что принимаемый как должное советский рынок для товаров из Восточной Германии истощится в мгновение ока. Придется искать новые рынки для продажи продуктов и услуг Восточной Германии. Тем не менее, когда ответственность за это перешла от Политбюро к Бундестагу, западные немцы были поражены тем, насколько плохо обстоят дела у их восточных коллег. Ни один из продуктов, выпускаемых в Восточной Германии, не соответствовал требованиям западного рынка. Заводы были настолько старыми и обветшалыми, что проще оказалось снести их и построить новые, чем восстанавливать и модернизировать. Сфера технологий в Восточной Германии на пятнадцать лет отставала от уровня высоких технологий в Западной Германии — по существу, это были технологии, незаконно скопированные с вычислительной техники IBM.

Даже если в редких случаях качество выпускаемой продукции казалось удовлетворительным, издержки производства были просто неприемлемыми. В компаниях, которым требовалось всего тысяча сотрудников, численность персонала составляла десять тысяч. Например, одна из таких компаний, Jenoptic, считалась высокотехнологичным производителем оптических систем и линз, но из 27 тысяч ее сотрудников три тысячи были заняты в столовых компании. Модернизация Jenoptic началась с увольнения 17,5 тысячи сотрудников. В городе Йена, раньше не знакомом с безработицей, эти увольнения ударили почти по каждой семье. Работа считалась гражданским долгом всех обитателей Восточной Германии, и люди были убиты горем, когда совершенно неожиданно узнали, что без них могут обойтись. Они не понимали, почему эффективность стала теперь важнее их собственной жизни.

Руководство теми немногими компаниями, которые стоило спасать, поручили западным управляющим. (В Jenoptic приехали пятнадцать управляющих высшего звена. Они жили в пансионате, поскольку в Йене не было отелей или достойных домов.) Восточные немцы не понимали, зачем нужны новые заводы. В прошлом их никогда не волновали потребности или претензии потребителей. Поскольку их единственной заботой было выполнение заказов, они не имели опыта разработки новых и совершенствования существующих продуктов. Такой вещи, как адаптация продукта к потребностям клиента, просто не существовало. Поскольку ассортимент товаров в магазинах Восточной Германии не превышал 150 единиц, им было трудно представить, что этим товарам теперь придется конкурировать с полутора тысячами других продуктов. У восточных немцев не было никакого опыта в маркетинге. Они потеряли даже базовые производственные навыки. (После сорока лет строительства зданий из бетонных плит по советскому методу в Восточной Германии уже никто не разбирался в кирпичной кладке.)

Западные немцы жаловались на то, что жители Восточной Германии (которых они насмешливо называли «осси») — ненадежные работники. Если на заводе что-то выходило из строя, осси просто ждали руководителя, чтобы сообщить ему об этом; им даже в голову не приходило разыскать его самим. Осси-секретарши прекращали попытки дозвониться кому-то, если телефонный номер оказывался неправильным — правильный номер они просто не искали. Осси переставали работать в 13:45, порой даже не утруждая себя тем, чтобы возвращаться на работу после обеда. Хотя некоторые из этих претензий и были необоснованными, в целом продуктивность труда восточных немцев оказалась крайне низкой. Немцы, известные своей пунктуальностью, проводили тренинги, на которых учили этому качеству осси. По данным одного из исследований, по меньшей мере 50 процентов предприятий Восточной Германии отправляли своих сотрудников на Запад для обучения или приглашали западных специалистов для обучения сотрудников на местах. В частности, западные банки выделили пять тысяч своих специалистов, которые должны были подготовить сотрудников для работы в их отделениях на территории бывшей Восточной Германии.

Но некоторые моменты вдохновляли всех. Jenoptic, едва ли не единственная высокотехнологичная компания Восточной Германии, уцелевшая после воссоединения, стала международным конгломератом, специализирующимся на высококачественных линзах для лазеров и фотоаппаратуры. Следует отметить, что ее руководители были заинтересованы не только в том, чтобы вернуть компанию к жизни, но и в том, чтобы изменить жизнь во всей местной общине. Когда немецкое правительство поставило перед собой задачу развить в стране отрасль биотехнологий, в Йене создали одну такую компанию с нуля. Ведущим работодателем Йены стал местный университет, а стремление к развитию новых областей науки и технологий пронизывало все стороны жизни города.

И все-таки даже в период начала своего процветания компания Jenoptic едва сводила концы с концами: она нуждалась в еще большем количестве денежных средств. Со временем компания смогла встать на ноги, но ее опыт отражал закономерность, свойственную всей Восточной Германии. Первоначальный всплеск развития вскоре начал затихать; миллиардные капиталовложения в экономику Восточной Германии испарялись в никуда. Продуктивность труда восточных немцев несколько лет повышалась, но затем этот рост остановился на отметке, соответствовавшей половине продуктивности труда западных немцев. Жители востока страны получали более низкую заработную плату, но их продуктивность по-прежнему была настолько низкой, что производство меньшего объема продукции обходилось очень дорого.

Когда усилия по перестройке экономики Восточной Германии перестали обеспечивать необходимый результат, западные немцы пришли к выводу, что дальнейшее развитие станет возможным только после смены поколений. Восточные немцы помоложе могут оказаться вполне способными принять перемены. Но восточные немцы старше тридцати пяти лет слишком ценили уверенность в будущем и жертвовали ради нее инновациями. Освободившаяся страна сможет встать на ноги только после того, как за дело возьмутся молодые.

Социальные психологи восприняли этот переход как удивительную лабораторию, в которой можно определить, кто будет преуспевать в период перемен, а кому окажется трудно его пережить. Проводились исследования, объектом которых стали жители Восточной Германии, сбежавшие на Запад (еще до падения Берлинской стены). Кроме того, были организованы лонгитюдные исследования среди рабочих Дрездена и Йены. Они ставили цель определить, от каких личностных качеств зависит, сможет или не сможет человек измениться вместе с переменами внешних условий. Исследователи обратили внимание на нелепую с точки зрения экономики ситуацию: большинство образованных жителей Восточной Германии не стремились сделать карьеру в инженерном деле или сфере технологий, несмотря на то что знаний для этого у них было достаточно. Вместо этого они шли на низкооплачиваемые должности в сфере строительства — в качестве чернорабочих. Тот факт, что многие выпускники высших учебных заведений выполняли работу, которая была ниже их интеллектуальных способностей, еще больше усугублял пропасть между двумя Германиями в плане продуктивности труда. Восточные немцы имели образование работников интеллектуально­го труда, но не мышление.

Со временем исследователи начали замечать определенную закономерность. Преуспевшим жителям Восточной Германии (в них жило желание успеха) было свойственно такое качество, как стремление к соперничеству, инновациям и действиям.

Стремление действовать — это способность совершать независимые поступки, делать свободный выбор и быстро принимать решения. Стремление действовать — главное качество людей с активной жизненной позицией, и это качество перерастает в личную инициативу. Люди, не склонные к действию, не доверяют себе и больше полагаются на руководство со стороны других людей. Они легко сдаются.

Люди, которым трудно было приспособиться к новым условиям (заводские рабочие, ждавшие увольнения, или образованные строительные рабочие, принявшие сложившуюся ситуацию как неизбежность), не отличались особым стремлением действовать.

Тем, кто добился успеха в бывшей Восточной Германии, не нужно было ждать одобрения, чтобы двигаться дальше. Они были уверены в том, что смогут реализовать свои идеи. Именно эти люди пережили увольнение и открыли собственные компании.

Примерно в то же время ученые изучали поведение детей из бывшей Восточной Германии. Именно эти дети должны были стать тем самым следующим поколением, которое все изменит, но росли они в период безработицы и нестабильности. Исследования показали, что стремление действовать можно считать показателем достижения успеха в будущем, которое наступит после воссоединения.

В школах Восточной Германии применялись довольно жесткие методы обучения, практически не оставлявшие места для развития индивидуализма. У всех детей были одни и те же учебники и задания. Дети учились по одному и тому же графику, невзирая на обстоятельства. Ученики, которые успешно справлялись с учебой, не получали за это никакого вознаграждения, и у них не было возможностей для ускоренного обучения. Но и детям, которые учились с трудом, тоже никто не помогал. Их просто заставляли выходить к доске и извиняться перед своими одноклассниками за то, что их низкая успеваемость тянет вниз всех остальных учеников класса. Детей учили ждать, пока кто-то другой скажет им, что и когда им делать и сколько усилий в это вкладывать.

В бывшей Восточной Германии склонность к действию была свойственна лишь тем детям, которые получали высокие оценки. Только они чувствовали, что в их жизни что-то зависит и от них самих. В Западной Германии стремление действовать не ассоциировалось со школьными отметками и не зависело от них. В западных школах дети могли использовать свои сильные качества и отслеживать собственные интересы, а их обучение в какой-то мере было приведено в соответствие с их способностями. Помимо академической успеваемости у детей были все возможности для формирования такого качества, как стремление действовать.

4

Подобно тому как Германии пришлось обучать 16 миллионов своих граждан навыкам конкуренции и инноваций, мы все тоже должны воспитывать своих детей так, чтобы они стали в свое время настоящими новаторами. Это означает, что им нужны будут не просто творческие способности, не только собственные оригинальные идеи, но и готовность предложить эти идеи миру, даже рискуя тем, что они могут быть отвергнуты.

«Золотой стандарт» в оценке творческих способностей — тесты для оценки творческого мышления, разработанные профессором Миннесотского университета Элисом Торренсом в 1950-х годах. В его лонгитюдных исследованиях, продолжавшихся пятьдесят лет (с первых классов школы до зрелых лет испытуемых), приняли участие 400 человек. Эти исследования показали, что способность выполнять творческие задачи в три раза лучше предсказывает будущие достижения человека во взрослой жизни, чем его IQ.

Еще в 1960-х Торренс предостерегал тех, кто не понимал значения духа соперничества в жизни детей, особенно в контексте формирования творческой психологии. Он отмечал, что творческие люди спокойнее воспринимают неопределенность и способны принять конфликт и напряженность между противоречащими друг другу идеями. Такие люди не боятся неприятия, критики или конкуренции; напротив, все это может стимулировать их творческое начало. Конкуренция порождает творческое мышление.

Во время проведенного недавно эксперимента профессиональных музыкантов попросили сыграть небольшую импровизацию на электронном синтезаторе. Половине из них сказали, что это будет конкурс с призами и рейтингами, тогда как другим сообщили, что это делается для изучения того, как пианисты импровизируют. У тех участников эксперимента, которые считали, что принимают участие в конкурсе, был более высокий уровень стресса и более сильная мотивация по сравнению с остальными. Проанализировав сложность импровизаций, судьи определили, что именно эти пианисты подошли к задаче более творчески, чем те, которые играли без риска.

Профессор Университета Калгари Джок Абра пришел к выводу, что участники движения за самоуважение несправедливо очернили конкуренцию за ее влияние на творческие способности детей. Он писал: «Истинная сущность творчества и опыт творцов прошлого говорят о том, что талантливые молодые люди должны учиться справляться с тем, что внушает им страх, в том числе с соперничеством. Поскольку соперничество — главный источник энергии и стимулов для творчества, отказ от него даже при наличии такой возможности был бы весьма нежелательным.

Несколько лет назад Реджина Конти из Университета Колгейт решила проверить влияние соперничества на художественное творчество детей. Она провела эксперимент под видом «художественных групп» в одном из детских садов Бостона, а также в одной из местных католических школ. В эксперименте принимали участие дети от шести до одиннадцати лет. Им дали много цветной бумаги и инструменты, необходимые для рисования, и попросили использовать все это для создания творческого коллажа.

В половине групп детям сказали, что это конкурс и их коллажи будут оценивать взрослые, а авторы трех лучших коллажей получат интересные призы.

Для остальных детей не была создана такая конкурентная среда, и им не обещали никаких наград. Эти дети по существу делали коллажи просто из любви к искусству.

Впоследствии пять профессиональных художников оценили коллажи всех участников по таким показателям, как творчество и качество исполнения. Конти сравнила оценки за творчество по тем работам, которые были выполнены в условиях соперничества, и тех, которые дети делали в неконкурентной среде. В итоге она пришла к выводу, что в целом участие в конкурсе повысило творческий уровень детей: судьи дали их работам высшую оценку. Но, как и в случае с детьми, работавшими с «состязательной машиной» в эксперименте Триплетта, это касалось не всех участников. Дети разделились на две категории: тех, которые подошли к созданию коллажа творчески, стремясь получить приз, и тех, чьи коллажи были менее творческими и кому не нравилось, что их работы оценивают.

Что же разделило детей? Результаты эксперимента, проведенного Конти, говорят, что разделение обусловлено наличием или отсутствием определенной черты характера — стремления действовать. И эта же черта отличала друг от друга школьников Восточной Германии.

Детям с высоким стремлением к действию понравилось соревнование на создание коллажей, поэтому они более творчески подошли к выполнению задачи. Детям, которым не было свойственно подобное качество, не понравилось то, что их оценивают или сравнивают с кем-то, поэтому они работали менее творчески.