Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек
Сценарий № 3. Отложите.
Товарищ по команде, зашедший без предупреждения: Есть минутка?
Вы: Привет. В чем дело?
Товарищ: Ну, речь идет о том деле Петро-Д. Я не справляюсь с ним. У тебя не было чего-либо подобного год назад?
Вы: Да. Судья Уинстон, девятый округ.
Товарищ: Можешь рассказать мне об этом?
Вы: Конечно. Думаю, у меня есть для тебя несколько идей. Но сейчас мне нужно продолжить работать над этой сводкой. Как насчет 10:00 завтра? Попроси своего помощника достать дела из архивов. Посмотри их, чтобы мы могли сразу перейти к подробностям. Хорошо?
Нет нужды извиняться перед коллегами, если вам приходится откладывать их дела. Также нормально настаивать на том, чтобы сначала они подготовились.
Сценарий № 4. Чтобы дело продвигалось, поручите кому-нибудь выполнение следующих нескольких шагов.
Коллега, зашедший без предупреждения: Есть минутка?
Вы: На самом деле у меня завал. Ты что-то хотел?
Коллега: Образовалась некоторая путаница из-за того, что архитектор уехала из города на всю неделю.
Вы: И?..
Коллега: И наше предложение банку должно быть предоставлено в пятницу.
Вы: Дело в том, что я не занимаю такую позицию в компании, чтобы прямо сейчас начать делать что-то. Ты спрашивал, кто подменяет архитектора в ее отсутствие? Можешь также поинтересоваться у Арта Маклина. Он сидел тогда на обсуждении и знает людей из банка. Я сообщу тебе, если у меня появятся другие идеи. А пока тебе самому под силу добиться некоторых успехов.
Если вы курируете новичков, то обязаны помогать им и часто посвящать им свое время, чтобы они не сильно отклонились с пути. А с более опытными сотрудниками настаивайте на том, чтобы они сами хлопотали по поводу своих дел. Как только новички немного наберутся опыта, вы сможете вывести их на новые высоты, задав приблизительно такие вопросы:
• Кого еще вы спрашивали об этом?
• Какие ответы вы уже получили?
• Почему бы вам не придумать удачное решение и не объяснить его мне утром?
Вот сценарий, при котором будет неверно оказывать помощь, каким бы добросердечным человеком вы ни были.
Приближается вечер. Вы работаете над заданием, которое нужно выполнить. В это время на пороге появляется Марианна – ваш копирайтер.
Марианна: Шеф, есть минутка?
Вы: Только если это действительно займет мало времени. Что у вас?
Марианна: Вы предложили мне собрать данные по бюджету городского совета, прежде чем я начну писать этот пресс-релиз. Но мне трудно понять эти цифры.
Вы: Давайте завтра уделим этому пятнадцать минут.
Марианна: Думаю, что это займет больше времени.
Вы: Это будет трудно. Напомню, что бюджетные данные нужны лишь для последнего абзаца пресс-релиза. Поэтому доведите до ума весь текст и сделайте все возможное, чтобы разобраться с этими бюджетными данными вместе с финансовой командой. Тогда на приведение в порядок окончательного варианта наброска нам понадобится всего пятнадцать минут. Понятно?
Если вы – начальник Марианны, а не эксперт в области финансов, она в конце концов поймет, каких коллег ей нужно спрашивать (или чья поддержка ей потребуется) для подготовки к новой встрече с вами.
Иногда задание выглядит простым, но на деле все оказывается иначе. Если через несколько минут вы видите угрозу (становится ясно, что оно займет гораздо больше времени), можете сказать своему подчиненному: «Стефани, прости. Я думал, что будет легче разобраться. Но стало ясно, что на это уйдет довольно много времени. В десять мне нужно сдать мое задание. Ты не могла бы отложить это дело? Честно говоря, сейчас у меня нет времени».
Стефани может расстроиться, но приложит больше усилий, чтобы отыскать факты и сделать продуктивной вашу последующую работу. Она должна искать их сама, потому что это ее проблема.
Научите подчиненных как следует готовиться, чтобы отнимать меньше времени тех сотрудников, чье одобрение им нужно получить. Следующий начальник Стефани может оказаться жестче вас.
Будьте начеку, чтобы пресекать случаи неупорядоченного общения
Многие работники, находясь в окружении своих товарищей по команде, могут неосознанно, по привычке, вести дружеские беседы, чтобы облегчить свой напряженный труд. И кто захочет им отказывать во внимании? Но читайте дальше, и вы увидите, о чем узнала одна команда, заметив свои привычки.
После семинара по тайм-менеджменту, проведенного Алеком Маккензи, один администратор больницы и его первоклассная команда так много узнали о своих привычках, что в течение недели упражнялись в учете времени. Они обнаружили, что ежедневно тратят почти два часа на разговоры «у порога» или в коридорах. Они всегда так хорошо ладили друг с другом, что едва замечали свою привычку прерывать друг друга при возникновении хорошей идеи или вопроса.
Пораженные своим открытием, сотрудники решили заменить полную «открытость» «доступностью». Они не имели в виду сокращение длительности общения – только его неупорядоченности. Каждый из их начал группировать несрочные вопросы и разбираться с ними в течение дня в два приема.
Ведение учета времени на протяжении двух недель показало, что длительность дружеских разговоров сократилась до 30 минут в день, что также сопровождалось улучшением результатов.
Затем они договорились позволять друг другу определять время «закрытых дверей», когда можно спокойно работать над приоритетными заданиями. Вскоре эта команда стала выполнять и отсылать в дальнейшую работу в полтора раза больше дел.
Медицинские сестры и соседние отделы заметили, что стали быстрее получать свои заказы и ответы, потому что исполнительная команда исключила общение на ходу.
У большинства работников среднего звена рабочая кабинка даже не имеет дверей. Если ваше рабочее место расположено на пути в комнату отдыха или копировальный центр, то посетителей у вас будет больше, чем нужно. При невозможности переместиться или закрыть дверь вы, по крайней мере, можете ограничить свой обзор или сесть спиной к движению, чтобы сотрудники, проходящие мимо, не могли встретиться с вами взглядом или прочитать что-либо на вашем мониторе.
Также обратите внимание на дополнительные стулья, конфетницы, игры-стрелялки в перерывах и личные кофемашины – не приманивают ли они одиночек в вашу берлогу.
Если некоторые посетители приходят по важному делу, а потом остаются поболтать, разрешайте это только до тех пор, пока вы можете это позволить. Встаньте, чтобы показать, что «время вышло». Или поменяйте позу: не сидите, расслабленно развалившись на стуле, а выпрямитесь, что просигнализирует о вашей готовности приступить к работе. Вы можете потянуться за папкой и сказать: «Давай перед твоим уходом обговорим последний пункт» или «Спасибо, что рассказал мне об этом приложении. Я попробую его, но сейчас мне нужно…».
Если прервавший вас сотрудник продолжает рассказывать еще одну интересную новость, можете сказать: «Я бы хотел послушать об этом еще, но, может быть, мы продолжим после работы? Прямо сейчас мне нужно заняться этим звонком клиента».
Письменный план на день или секторная диаграмма, вывешенная на обозрение, станет вашим союзником. Можете показать на нее, провожая вашего посетителя.
Отвлеките их уже на подходе. Если вы заметили, что в вашу кабинку направляется многоречивый любитель слухов, встаньте, поприветствуйте его и пригласите проводить вас туда, куда вы явно направлялись. Вы можете сказать: «Пойдем со мной, по пути в бухгалтерию у нас будет несколько минут на разговор».
Обычно распространители слухов предпочитают более уютную обстановку, поэтому они пойдут надоедать кому-нибудь другому.
Заставьте незапланированного посетителя работать, если он беспечно не замечает ни один из ваших сигналов. Как-то раз нам встретился человек, изобретший такую оригинальную технику: в своем ящике он держал папку с нудной рутинной работой и предлагал ее выполнить коллегам, которые просто не понимали намеков.
Обычно он заявлял: «Прежде чем мы сможем поговорить, мне нужно завершить пару дел. А раз уж сейчас мы сидим вместе, то не мог бы ты сделать вот это? Давай покажу, как».
Обычно посетитель вскоре вспоминал, что спешит на другую встречу.
Если вы находитесь в компании, стоящей возле кулера с водой, то наслаждайтесь этим. Но когда приходит время расходиться, можно сказать: «Так, кажется, мне пора к станку. Ребята, увидимся позже».
Некоторые сотрудники умеют ловко и незаметно уходить из компании, даже когда все взбудоражены какой-то темой. Они улыбаются, пожимают плечами, как будто хотят сказать «Я бы все равно не знал, что делать в такой ситуации», просто поворачиваются и уходят.
Проявляйте любезность, если человек, который так уютно устроился в вашем кресле, – ваш начальник. Но если у вас есть работа с определенным сроком сдачи (для этого начальника или другого), то начинайте закругляться. Успех, конечно, будет зависеть от вашего взаимопонимания. Убедитесь, что ваша поза и жесты сигнализируют о том, что вы заняты, а на словах попросите об одолжении:
– Джун, мы можем продолжить позднее? Я хочу знать об этом больше, но опаздываю с выполнением проекта для вас… и знаю, что он понадобится вам к обеденному собранию. Простите, что не сказал об этом, когда вы зашли.
Ваш начальник может либо прервать свой визит, либо продлить срок сдачи. В любом случае вы выиграете время.
Если вы находитесь в кабинете начальника и видите, что разговор сползает к банальностям, скажите: «Простите, я слишком вас задерживаю. Мне так приятно с вами беседовать, что я позабыл о времени» или «У меня на столе лежат другие ваши задания, к которым я обязан вернуться».
Затем вставайте и уходите.
Сложно измерить, когда же дружеского общения с клиентами становится слишком много. Зачастую эти неформальные беседы выстраивают взаимопонимание, которое в следующем году выльется в контракт. Так же, как и другие ваши навыки (прогнозирование, планирование, налаживание связей, маркетинг), дружеское общение – это навык, который развивается с опытом. Вы должны сознательно подходить как к планированию своих стратегий, так и к проверке своего умения общаться и налаживать связи.
Осознанность играет ключевую роль, поэтому вам может понадобиться ежедневный учет времени, уделяемого дружескому общению, особенно по мере того как развивается ваш бизнес и время оказывается строго распределено.
Если ваши непосредственные подчиненные знают, что могут рассчитывать на 20 минут утреннего и обеденного времени, чтобы задать вопросы или рассказать о заботах, то они будут усерднее стараться четко сформулировать свою проблему, и у вас появится контекст для обучения.
Некоторые компании вводят «тихий час» по всей организации и тем самым добиваются заметного улучшения производительности. Все сотрудники заключают формальную договоренность, что в этот час внутренние звонки и незапланированные посещения запрещены. Это время отведено для непрерывного планирования и выполнения. Если «тихий час» предусмотрен тогда, когда трафик в любом случае низкий, а человек, который вас эффективно подстраховывает, примет несколько входящих звонков, то клиенты и другие люди извне никогда не узнают о вашем «тихом часе».
Но, как в случае со всеми нововведениями, некоторые сотрудники компании начинают подрывать систему («Это я, мне нужна всего лишь минутка…»). Поэтому «тихий час» может постепенно исчезать. Не унывайте. Не сдавайтесь без боя, даже если вам придется периодически восстанавливать и оживлять его.
Добавьте плавающий график обслуживания клиентов. Если вся ваша команда выбрала «тихий час», но клиенты его не соблюдают, можете ввести посменные дежурства, когда один сотрудник обрабатывает трафик за всех: отвечает на звонки или назначает время, когда клиентам будут перезванивать. Так они узнают, что вскоре их обслужат и нет необходимости звонить еще раз или повторять свой запрос. Введите честную систему очередности, чтобы ни один член команды не находился в невыгодном положении.
Оборонительные действия как последнее средство
Вы когда-нибудь жалели, что приходили пораньше, оставались подольше или сидели без обеда, только чтобы выкроить несколько минут на размышления? Остерегайтесь таких убыточных методов. Как только сотрудники увидят вашу машину на парковке в ранние или поздние часы, они начнут прибывать раньше или оставаться подольше (как им удобнее) и посягать на ваше время. Их много, а вы один! Вместо этого попробуйте один из представленных ниже вариантов.
Лотки или ящики для бумаг. Мы уже упоминали о лотках для входящих документов (глава 14), но это такое простое механическое решение, что оно заслуживает второго упоминания.
• Установите лоток прямо перед вашим рабочим местом и ярко пометьте отверстие, в которое сотрудники могут класть документацию. На этом лотке укажите час просмотра его содержимого, чтобы коллеги знали, когда ожидать вашего внимания.
• Установите ящик с замком, который позволяет сотрудникам вручить секретные материалы «прямо в руки» без обязательной встречи с вами. Так документы будут в безопасности, а вы и отправитель сэкономите свое время.
Защищайте вашу территорию и время. Некоторые старшие специалисты устраивают все встречи на территории того, кто направляется с запросом. Так они уходят, когда должны это сделать, и им не приходится заставлять посетителя удалиться.
Попробуйте спрятаться. Вы можете поставить под угрозу задание, имеющее срок сдачи, если не найдете пустой кабинет, где можно спрятаться и поработать. В таких случаях оставляйте голосовое сообщение в вашем телефоне и надпись на двери, указывающую, когда вы будете доступны, к кому можно обратиться за советом, но не рассказывайте, где вы находитесь (за закрытой дверью или в каком-нибудь пустом кабинете)!
Несколько лет назад при посещении недавно построенных офисов компании Intel в Рио-Ранчо мы заметили, что там установили простое препятствие для неупорядоченных перерывов: к входу каждой бездверной кабинки была прикреплена цепочка, которую можно было застегнуть. В середине нее находился красивый медный медальон с надписью «Пожалуйста, обратитесь через 15 минут». Когда работникам нужны 15 минут покоя и сосредоточенности, они просто застегивают цепочку, и проходящие мимо коллеги принимают это условие. Никто не злоупотреблял данным средством и не запирался на целый день. Так сотрудники компании узнали, как 15 минут беспрерывной работы могут ускорить решение проблем.
Вы, конечно, можете сказать, что ваши сотрудники не такие дисциплинированные…
Человеческая комедияАндреа Ладанза, директор по семинарской работе в Американской ассоциации менеджмента, на совещаниях этой организации слышит много историй о том, как мыслят те, кто хронически прерывает других людей. Вот что она рассказала нам:
Конечно, в мире открытых офисных помещений незапланированные посетители – это вечная проблема. Один администратор рассказала, что наклеила крест-накрест полицейский скотч на подходе к своему рабочему месту, чтобы иметь возможность поработать над срочным делом. Но даже в этом случае один незваный гость прополз под скотчем и прошептал: «Это всего лишь я».
СамопроверкаНасколько успешно вы избегаете ловушки дружеского общения? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Я держу дверь «полузакрытой» для дружеского общения, но открытой для дел, вывешивая часы работы для моей команды и назначая встречи для большинства несрочных посетителей.
2. При любой возможности я завершаю выполнение задания или ставлю метку, перед тем как сосредоточиться на том, что вызвало перерыв в работе.
3. Прежде чем принять незапланированного посетителя, я спрашиваю, с чем он пришел, чтобы можно было оценить относительную приоритетность и продолжительность дела.
4. При нехватке времени я устанавливаю ограничения на перерывы, затем в этот короткий промежуток уделяю делу безраздельное внимание.
5. Всех прерывающих меня подчиненных, кроме тех, кто работает совсем недавно, я спрашиваю, какие усилия они приложили, чтобы помочь себе до того, как обратились за советом ко мне.
6. Мое рабочее место совершенно точно расположено так, чтобы свести к минимуму перерывы из-за случайных встреч взглядами.
7. Будучи руководителем, я предлагаю ввести «тихий час», когда один работник отвечает на звонки, а остальные сосредоточиваются на своих делах. Мы жаждем большой отдачи от рабочего времени без перерывов.
Итоги ________
Глава 19
Чрезмерное старание
Если вам с рождения везло и вы целеустремленны, энергичны и умны, то вас любят все специалисты HR-службы и вам благоволят начальники, у которых есть для вас много работы. Ваши преимущества будут поддерживать вас до конца карьеры.
Но крайние проявления этих же самых достоинств бросят вас в последнюю ловушку из нашей серии – в ловушку чрезмерного старания. Без специальных усилий нелегко сдерживать свое стремление к излишнему усердию. Еще в детстве оно стало частью вашей личности и укрепилось, поддерживаемое похвалой родителей, друзей, начальников и клиентов.
Начинаете уставать?
Вы уже дошли до того, что люди воспринимают вашу отличную работу как должное? Вы делаете счастливыми всех, кроме самих себя? Позволяете похоронить важные приоритеты, убеждая себя в том, что «в любом случае нужно сделать все дела»?
Не упустите тот день, когда перегрузка, которая сначала была достоинством, превратится в тиски, все крепче и крепче сжимающие ваше время и жизнь.
Алек Маккензи уже высказывал мнение, что способы управления собой и временем (ведущие к улучшению или ухудшению) перемешаны, как сложный калейдоскоп взаимосвязанных действий и реакций. У каждого из нас есть лишь смутное их понимание.
Когда увлеченного работника заваливают слишком большим количеством требований, он погружается в хаос. Попытки делегировать задания заканчиваются провалом, потому что нет времени на обучение. Чрезмерно старательные работники все время отстают.
Если у вас много поручений, они неопределенны и исходят из слишком большого количества источников, вы будете говорить «да» до тех пор, пока сами не приведете себя к краху. Если вы целеустремлены и исполнительны, вас будут постоянно разрывать на части, и вы в конце концов спросите себя, удовлетворять ли чьи-то нужды или действовать согласно собственным приоритетам.
Вероятнее всего, вы выберете первое и попытаетесь втиснуть свои дела в неурочные часы! Поверив в то, что нужно сделать все прямо сейчас, вы попали в ловушку чрезмерных стараний.
Опасайтесь стремления быть сверхчеловеком
Менеджеры обоего пола становятся жертвами чрезмерных притязаний. Это свойственно не только мужчинам. Алек Маккензи писал:
Супервумен должна быть хозяйкой, партнером и матерью дома, а на работе – конкурентом мужчинам, у которых есть преимущество в виде большего опыта, круга сторонников и помощников, а также безудержных проявлений пристрастности. Она должна работать вдвое усерднее, чтобы достичь вполовину меньшего результата и на треть меньше зарабатывая.
Большинство женщин узнают в этих словах свою ситуацию.
Живые голосаДиспетчер Андреа Сайфор отчетливо видит юношеские устремления через призму личного опыта:
Мой отец всегда говорил о том, чем ему не терпится заняться после выхода на пенсию, но так и не смог осуществить свои планы – умер за три месяца до окончания карьеры, накануне моего восемнадцатилетия. Это заставило меня слишком усердно трудиться: я старалась непременно сделать все, что когда-либо хотела, то есть работала изо всех сил, стремясь к достижению каждой цели. Я никогда не спала подолгу, а значит, мне нужно было заполнять чем-то свое время.
Я задала высокие жизненные цели и к 40 годам все их осуществила. По иронии судьбы это привело к кризису среднего возраста. Я потеряла равновесие, ощутила зыбкость всего, как будто мне было не на что опереться.
К жизненному кризису прибавилась ужасная автокатастрофа. Но все это стало лучшим, что случалось в моей жизни. Тот несчастный случай, когда смерть была в шаге от меня, заставил меня пересмотреть ценность своей жизни. Я без каких-либо сожалений оглянулась на свои достижения!
Исчез соблазн усердно трудиться ради самого процесса. Тем не менее я смогла совершить новый прорыв. После несчастного случая мне сказали, что я больше не буду ходить. Но я снова на ногах.
Сверхэффективным работникам (мужчинам и женщинам) стоит быть осторожными и не растрачивать себя так, будто все цели одинаково притягательны. Жизнь коротка и полна сюрпризов.
Постоянная нехватка времени усиливает стресс. Если сегодня вы работаете допоздна, только чтобы исправить ошибки, совершенные из-за вчерашней усталости, то неудовлетворенность вскоре лишит вас сил. С увеличением стресса здоровье начнет незаметно, но неумолимо ухудшаться, а вы продолжите беспокоиться.
Если из-за конкуренции или по другим причинам ваша компания вынуждена неделю за неделей сваливать на вас поручения, то вы вряд ли восстановите силы с помощью корпоративного спортивного зала. Бодрящая тренировка сгладит симптомы, но не избавит от их причин.
Вы можете попытаться ослабить ущерб с помощью особых техник: считать до десяти перед тем, как дать ответ, бороться со стрессом, слушать успокаивающую музыку, принимать таблетки от давления, как было прописано. Но при всей полезности этих шагов они могут только отсрочить неизбежный взрыв.
Гораздо лучше направить силы на предотвращение стресса. Нет, вам не удастся полностью от него избавиться. Но вы можете заметить и остановить то, что терпите исходя из слепой привычки: идеи о том, что у вас нормальный объем работы, и о том, что усердный труд – самоцель.
На один из наших семинаров пришла очень успешный и трудолюбивый менеджер по продажам (посетить семинар предложили ей муж и начальник). Многие годы она работала с семи утра до семи вечера, а потом плелась домой, чувствуя вину, что оставила столько работы. Она изучила принципы расстановки приоритетов и начала осторожно применять их.
Как-то раз, спустя недолгое время после нашего семинара, она оторвала взгляд от рабочего стола в пять вечера и увидела, что ее сотрудники уходят. Взглянув на собственный план дня и увидев, что добилась пяти из шести заданных целей, она подумала: «Достаточно. Время идти домой!»
Но, готовясь уйти, она почувствовала нарастание беспокойства и начала укладывать в портфель материалы шестого задания. Затем вновь остановилась и спросила себя: «Почему я делаю это? Это наименее приоритетное дело может подождать».
Она пришла домой вовремя и без портфеля, и муж спросил ее:
– Что-то случилось?
– Вовсе нет, – радостно ответила она. – Все замечательно. Почему бы нам не поужинать где-нибудь? Мы заслужили это.
Они поужинали вместе, наслаждаясь вечером. Вспомнив эту историю позднее, она сказала Алеку, что чувствовала себя так хорошо, как никогда за многие годы (за исключением той первоначальной вспышки чувства вины). Для нее это стало поворотным моментом.
Другой участник семинара, занимающий руководящую должность, справился хуже.
Друг Алека был не только владельцем бизнеса, но и президентом европейской транснациональной ассоциации. Он позволял работе на этой неоплачиваемой, но престижной должности отнимать у него большую часть времени, включая то, которое мог бы уделять своему прибыльному бизнесу. Ему нравились почет и признание, связанные с этим президентским постом, но он с нетерпением ждал окончания срока пребывания на нем, чтобы можно было вернуться к развитию собственного бизнеса.
Однако когда пришло время, сильного кандидата ему на смену не нашлось. Друзья уговорили его остаться еще на один срок. Взывая к его благонадежности и эго, они оправдывались тем, что только он может спасти организацию.
Уверенный в том, что ему помогут сила и опыт, друг Алека согласился остаться на следующий срок, но слишком поздно заметил, что его чрезмерное старание пришлось на неудачное время. Его бизнес, уже пришедший в упадок из-за недостатка внимания, серьезно уступал конкурентам. В конце концов, ему пришлось вовсе оставить его и начать зарабатывать в смежной сфере. В данном случае ловушкой стали излишняя самоуверенность, убежденность в том, что он справится со всем, просто приложив больше усилий.
Давайте взглянем на высокую требовательность
Вероятно, в высокой требовательности тоже виновато ваше воспитание. Стремление к совершенству может в нас прочно корениться, но оно также передается на словах и на примере. Вы слышали классическое правило: «Если делать, то делать хорошо».
Но если вы все-таки хотите сохранить рассудок, измените эту фразу так: «Если что-то делать, то настолько хорошо, насколько оно того заслуживает».
Первая версия в сочетании с тайным ощущением того, что никто не работает так же хорошо, как вы, может принудить упорно соблюдать ваши взыскательные стандарты. Расслабьтесь по поводу этой идеи. Она приведет вас к микроменеджменту и, в конце концов, к провалу.
Примите вторую версию. Стремитесь к разумному, приличному качеству для того, что имеет меньшее значение, а идеальное исполнение оставьте для своих высококлассных предложений.
Вы убедитесь в справедливости этого принципа на горьком опыте – когда ваш начальник или клиент проигнорирует или выбросит тщательно выверенную работу, потому что риск, который она должна была контролировать, перестал иметь для него значение или проект перестал играть первостепенную роль.
Хорошенько проанализировав годы детства и учебы в школе, вы, скорее всего, придете к тому, что мы слышим после наших семинаров. Вот в чем признаются их участники.
1. «Мне нужно было быть лучше всех, даже когда я работал в напряженных условиях. Так я поддерживал чувство самоуважения, но другие явно не интересовались этими результатами. Они до сих пор говорят мне, что я слишком усердствую».
2. «Я неохотно делегирую задания либо из-за недоверия к другим и неверных приемов делегирования, либо из-за беспокойства в отношении моих прежних неудачных попыток отпустить контроль».
3. «Почти ежедневно я составляю невыполнимое расписание, содержащее неосуществимые идеи о количестве дел, которые можно сделать за день».
4. «Высокая требовательность приводит меня к чрезмерной внимательности к незначительным подробностям и постоянному переделыванию заданий. Если где-то стоит моя подпись, то это должно быть идеальным, иначе я не могу это показать».
Что вы можете сделать, чтобы поменять свой настрой и поведение?
1. Как мы уже обсуждали в предыдущих главах, вам нужно отбросить миф о том, что в напряженных обстоятельствах вы работаете лучше. Сотрудники работают в такой обстановке не лучше, а быстрее! Это может привести к ошибкам, которые обнаружатся слишком поздно.
2. Не считайте, что «все должно быть выполнено» – по крайней мере, должно быть выполнено не вами. Проведите различие между задачами большой и малой важности. Затем поручите другому сотруднику задание с низким приоритетом и научите выполнять его. Предусмотрите время на обучение и доработку. Поймите, что при незначительности задания последствия не будут слишком серьезными.
3. Вместе со своей командой создайте стандартное меню времени на подготовку, показав обычно повторяющиеся задания. Так сотрудники, направляющие запросы, научатся предъявлять разумные требования. Опубликуйте это меню на общедоступном сайте. Товарищи по команде и те, кто направляет запросы, станут обращаться к нему, прежде чем начать досаждать вам.
4. Наконец, оставьте свою высокую требовательность для тех задач, которые окупят затраты на это. Примите сознательное решение о том, каким должен быть хороший результат. Создайте свои стандарты качества для важнейших задач, затем сделайте так, чтобы ваш компьютер помечал любые отклонения от приемлемого уровня. Он будет присматривать за всем.
Живые голосаКрис Тодиско, директор по обеспечению качества в инвестиционной компании, научилась не гнаться за важными задачами. Она предлагает:
Из полного списка дел я извлекаю «короткий список» – то, что должно быть сделано до окончания дня. Это помогает мне поддерживать сосредоточенность. Если к концу дня этот короткий список исчерпан, то я с легким сердцем отправляюсь домой и делаю то, что мне больше всего нравится. Иногда мне просто приходится отключаться, и будь что будет. Забавно, что я – единственная, кто это замечает. Мои старшие менеджеры никогда не жалуются, наоборот…
Руководители, заботьтесь о своих усердных подчиненных
Многие из тех, кто в шутку называет себя трудоголиком, заслуживают гораздо более скромного звания.
Среди них встречаются два вида.
Первый вид так называемых трудоголиков – это «предприниматели», хотя они не работают на себя. Вы найдете их в своем офисе за соседним столом или даже, может быть, вам тоже свойственны следующие характеристики:
• выполняют сверхурочную работу;
• любят свое дело;
• посвящают себя «призванию».
Так вот, это вовсе не трудоголики! Несмотря на то что все трудоголики выполняют сверхурочную работу, есть много таких, кто делает это при отсутствии двух других мотивов: любви к работе и призвания.
Второй вид фальшивого трудоголика – это серьезный гражданин, борющийся за свое финансовое благосостояние. В современных условиях многие работники ищут сверхурочную или вторую работу, чтобы свести концы с концами. Это может быть временной мерой, но если условия никак не улучшаются, то бремя зачастую становится постоянным. Такие сотрудники ликуют, когда им удается «бежать впереди паровоза», даже если приходится отрицать свою измотанность.
Представители и той, и другой групп, добивающиеся больших достижений, обладают удивительной неослабевающей силой, хотя у «предпринимателей» здесь есть преимущество. У них ненормированный рабочий день, но усталость почти незаметна. Они сами ставят перед собой промежуточные цели и редко ощущают утомление или скуку. Кажется, им нравится иметь широкий спектр личных и профессиональных интересов. Они хорошо едят и хорошо спят. Их высокий уровень энергичности привлекает усердных учеников, которым они с готовностью делегируют задания, официально или нет.
Распознайте настоящего трудоголика
Дни настоящих трудоголиков безотрадны. Их неконтролируемое поведение (как алкоголизм, игромания, нарко– или любая другая зависимость) истощает и подавляет, а не подпитывает их силы. Для преодоления навязчивого влечения к занятости трудоголики заваливают себя повседневными заданиями, на которые уходит много времени. Они гордятся преданностью компании, но мало думают об истинной ценности работы, на выполнение которой у них уходит целый день. Они ожидают взаимной неослабевающей преданности, как будто эффективность компании измеряется количеством проведенного на работе времени, а не достигнутыми результатами.
Менеджеры должны воздерживаться от непрофессионального применения знаний в области психиатрии. Какими бы ни были бессознательные мотивы трудоголика, его внешнее поведение – единственная сфера, в которой вы, как начальник этого человека, пытаетесь ему помочь.
Трудоголика легко распознать по следующим признакам:
• удлиняет рабочее время ради достижения незначительных результатов;
• сопротивляется, когда вы предлагаете совет или помощь.
Во множестве разговоров с расстроенными начальниками мы слышали жалобы на обратную сторону этого пристрастия, распространенного среди членов команды.
• Трудоголики вводят больше сверхурочных часов, чем требуется, или, в некоторых случаях, даже больше, чем позволено. Мы не хотим, чтобы сотрудники сидели и работали в темных, пустых зданиях. Это нарушает правила безопасности.
• Они продолжают добиваться совершенства долгое время после исчезновения необходимости в этом. Такой уровень точности излишен.
• Они по-прежнему занимают себя мельчайшими подробностями, не оставляя времени на новые поручения.
• Они по-прежнему цепляются за рутинную работу с документами, что ранее создало им репутацию, и отказываются что-либо делегировать.
Вероятно, осведомленность в этом вопросе приводит директоров к постепенному пересмотру определения того, что такое тяжелый труд и верность компании. Сотрудник, который каждый вечер уходит домой с загруженным портфелем или приходит на выходных, чтобы привести все в порядок, больше не рассматривается как человек, преданный делу. На него теперь смотрят не как на передовика, а как на работягу, который, скорее всего, упускает возможности компании, потому что сосредоточивается на неправильных вещах, накапливает дела, отказывается их делегировать и боится обучать или развивать молодых сотрудников.
Конечно, менеджеры все еще ценят сотрудников, которые остаются на рабочем месте столько, сколько потребуется, для выхода из редких кризисных ситуаций. Хорошие начальники заказывают пиццу и десерты команде, припозднившейся на работе. Они ценят тех, кто изо всех сил старается добиться выдающегося результата, рассказывают всем об этих людях и вознаграждают их усилия.
Но хорошие руководители также знают, что усталость может породить обременительные ошибки, за которыми следует длительный период восстановления и крах гордости.
Многие лидеры в поздний час говорят: «А ну-ка, пойдем домой! Отдохнем, а завтра примемся за работу с новыми силами».
ПРИМЕЧАНИЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: если у сотрудника склонность к чрезмерной старательности, то ваше влияние и пример могут иметь большое значение в достижении жизненного баланса. Используйте свою власть, как это делает заботливый тренер, и сосредоточьте своих чересчур усердных сотрудников на результатах, а не на часах работы. Вы получите удовольствие при виде того, как у них растет верность компании и появляются новые силы!
Вы узнали о последней из ловушек времени и подобрались к концу части II. В части III вы прочитаете о том, чему жизнь научила корреспондентов рубрики «Живые голоса», и получите искренние советы от нас с Алеком Маккензи.
Кроме того, в части IV вы найдете конспекты быстрых решений. Они помогут вам быть бдительными в отношении любой из ловушек, которая попытается образоваться в течение следующих 30 или более дней. А пока приступайте к последней проверке на наличие ловушек времени.
СамопроверкаНасколько успешно вы избегаете ловушки чрезмерного старания? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Когда я (или команда) перегружен работой, то спрашиваю себя, насколько наши методы соответствуют существующим стандартам качества/количества.
2. Прежде чем принять новую работу, я проверяю ее приоритеты и сроки сдачи.
3. Мы серьезно подвергаем сомнению те виды деятельности, которые никак не способствуют осуществлению задач: мы откладываем или отдаем их.
4. Мы задаемся вопросом «Кто занимается этим экстренным случаем?», когда утвержденную работу заставляют заменить на незапланированную.
5. Я делаю набросок двух списков: задания, заслуживающие высокого уровня перфекционизма, и те, что сейчас можно выполнить на основе менее жестких стандартов. Осуществление такого выбора заставляет меня различать ценность заданий.
6. Достигнув главной цели дня, я позволяю себе идти домой, сознавая, что усталость порождает ошибки.
7. Я – менеджер и стараюсь не вести себя как психоаналитик своих сотрудников, а вместо этого обучаю, наблюдая за их поведением.
Итоги ________
Часть III
Прощальный совет
Глава 20
Как жизнь учит нас тайм-менеджменту
Сколько раз при чтении этой книги у вас возникали воспоминания, вызванные историями других людей? Как часто вы ощущали, что вам близки признания тех, кто старался исправить свои «плохие привычки»?
В отзывах людей нас с самого начала поражали искренние высказывания о хороших привычках, которые они принесли с собой в бизнес, – привычках, привитых родителями, бабушками и дедушками, учителями, инструкторами и начальниками. Это дары, которые не были потеряны. Более того, эти полезные привычки сейчас вдохновляют бессчетное множество других людей, ведь в их семьях и на рабочих местах они передаются новым поколениям.
Удивителен тот факт, что все люди, предоставившие свои ответы, никогда не встречались друг с другом. Никто из них так и не узнал бы, что хотели сказать другие, не прочитай они эту книгу – так же, как это делаете сейчас вы. Все эти высказывания были искренни, и мы получили их в той форме, в которой вы их сейчас читаете.
И последнее: мы попросили всех опрошенных описать, как они действительно видят самих себя, особенно в связи с тайм-менеджментом. Вы вспомните некоторые из их предыдущих ответов, а теперь лучше узнаете самих этих людей.
Унаследованные способности
Во-первых, вы заметите, как родители и дедушки с бабушками с ранних лет прививали инструменты тайм-менеджмента и навыки критического мышления бизнесменам и специалистам, с которыми вы познакомились благодаря их высказываниям в предыдущих главах.
Крис Тодиско, жена и мать двух подростков, активный тренер девочек-скаутов, формирующий будущих лидеров, директор по обеспечению качества в крупной инвестиционной компании:
Тайм-менеджмент охватывает все аспекты моей жизни. У меня есть дети, и я работаю полный день. Мне было бы не выжить без навыков управления временем. Этот вопрос напоминает мне о словах моей бабушки Хелен: «Если хочешь сделать что-то, спроси занятого человека».
Учась в средней школе, я часто беседовала с другой своей бабушкой, Элизабет, о жизни и о том, что мне нравилось/не нравилось в моей жизни тогда. Я четко помню ее совет, данный в ответ на жалобы: «Крис, ни у кого, кроме тебя, нет такого сильного желания улучшить твою жизнь. Если она не нравится тебе такой, какая она есть, тогда измени ее».
Этот совет все перевернул. Я начала представлять «окончательный» результат, которого хотела добиться в разных ситуациях, и запускала план его достижения. К счастью, я замечательно научилась планировать, что очень помогло мне в карьере в сфере обеспечения качества.
Роджер Нис, региональный менеджер в Медицинском институте Говарда Хьюза, пожилой родитель, который снова смотрит на мир глазами пятилетнего ребенка:
Дома важен тайм-менеджмент, особенно в семье с пятилетним ребенком. Кажется, планирование у меня в крови. Мне нравится делать все по порядку, одно дело за другим. Например, обучение управлению самолетом далось мне легко, потому что я всегда любил работать с контрольными списками и делать все на основе логического мышления по принципу «если… то». Надеюсь, что смогу передать эти навыки сыну.
Барт Денисон, гордый отец, студент, руководитель операций в крупной компании, занимающейся производством программного обеспечения:
Я – штатный сотрудник, студент очного отделения и отец троих замечательных и очень энергичных детей. Мы с женой постоянно стараемся управлять имеющимся у нас временем.
Я недавно получил свою первую степень бакалавра и поступил на вторую специальность. После того как у меня будут обе степени, я бы хотел продолжить обучение и получить МБА в сфере технического менеджмента. А пока мне удается договариваться с большинством клиентов и менеджеров о том, что никто из команды не должен регулярно работать больше 45 часов в неделю.
Лоррейн Серджент, занятая мать троих детей, бабушка двух внуков и друг для всех. Системный аналитик в банковской сфере:
Тайм-менеджмент крайне важен как на работе, так и дома. Я не применяю особых тайных уловок, но мне естественным образом удается работать в режиме многозадачности. Я испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы, и мне нравится быть занятой. Думаю, что обе эти черты характера у меня от мамы.
Терри Спенсер, секретарь-референт, воспитывает любимого внука, родители которого сейчас столкнулись с серьезными проблемами со здоровьем:
Насколько важен тайм-менеджмент в моей жизни? На работе у меня есть хорошая система, помогающая справляться с ежедневными приоритетами трех моих руководителей.
Дома время стало как никогда более важно, поскольку наш внук Дэниэл живет с нами уже почти год. Заведенный порядок и постоянство помогают нам делать все, что нужно по вечерам: ужинать, мыться, смотреть кино. Он любит фильмы и собрал довольно большую их коллекцию. А еще ему нравится слушать сказки перед сном.
Я стараюсь привить ему понимание того, что ночью время имеет ограниченное применение, но при этом хочу дать ему возможность выбора. Если он смотрит фильм и желает отложить время подготовки ко сну, то я даю ему выбор «продолжать кино», но не читать потом книгу. Он неизменно выбирает книгу!
Я использую метод «выбора» и на выходных, когда мы готовимся навестить его маму. Если он мешкает, то ему приходится делать выбор, чтобы мы вовремя вышли из дома.
Читать бесплатно другие книги:
