Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек
Стив управлял крупным садоводческим кооперативом в Калифорнии. Он хорошо понял независимый нрав фермеров и владельцев ранчо. Ему нравилось, что они заявляют о себе как об «отъявленных упрямцах», но он добивался получения их добровольного согласия в отношении большинства запросов.
Работа над тем, чтобы они представляли отчеты о соблюдении постановлений правительства, стала устоявшейся практикой и выполнялась в основном по телефону через требуемые промежутки времени. Дело шло так хорошо, что он решил делегировать это задание своей помощнице Элле. Стив вручил ей листки учета и попросил начать обзванивать членов кооператива. Думая, что это достаточное простое изменение, он не позаботился о том, чтобы формально известить фермеров.
Поскольку фермеры связывались со Стивом по многим вопросам, некоторые из них в целях удобства докладывали ему о соблюдении постановлений, одним звонком охватывая несколько тем. Из соображений скорости Стив принимал эти данные, записывал их и позднее вручал Элле. Первые пару раз она ничего не сказала, но однажды утром задержала Стива, когда он вышел из своего кабинета, чтобы взять лист учета с ее стола. Каждый из них дергал за свой край бумаги, и Элла сказала:
– Минуточку! Стив, знаете, что мы забыли сделать? Мы забыли сказать всем, что теперь это моя ответственность. Давайте это исправим.
Широко улыбнувшись, Стив согласился и сразу же уладил дела с тем фермером, который ожидал продолжения телефонного разговора. Затем он попросил Эллу написать извещение для всех членов кооператива, снабдив его своей подписью. Это придало официальный характер вручению этого документа. Элла включила в извещение новость о том, что она создала шаблон отчета и поместила его на общедоступный сайт для экономии времени тех, кто умеет пользоваться компьютером. Тем, кто предпочитал прежний порядок действий, она предложила продолжать пользоваться телефоном.
Но интереснее всего то, что в течение одной-двух недель большинство членов кооператива стали передавать свои данные Элле, и некоторые из них были очень довольны такой системой. К концу месяца Стив разослал членам кооператива неформальное письмо, в котором перечислил поименно и поблагодарил оказавших содействие.
На следующей неделе он перечислил и поблагодарил еще больше членов кооператива. И наконец, пару недель спустя выслал мягкую, шутливую заметку с «угрозой», что на следующей неделе перечислит имена тех, кто до сих пор не понял смысла изменений. В свою очередь Стив получил (и опубликовал) несколько беззлобных острот в свой адрес, но вскоре после этого уже мог объявить о полном соблюдении требований. Они потеряли время, не известив об изменениях и передаче полномочий его помощнице. Стиву и Элле пришлось проявить еще немного терпения, чтобы придать вес своему посланию и упростить соблюдение требований.
Оценка эффективности: сделайте показатели взаимными
Ответственность в отношении управления эффективностью начинается с создания должности (задолго до найма любого кандидата) и продолжается на всем протяжении ее существования, охватывая все циклы, до тех пор пока должность не исчезнет или не будет заменена другой. Обязанности, ответственность и полномочия, закрепленные за должностью, приписываются вновь назначенному на нее. С этого момента и начальник, и сотрудник, занимающий должность, должны оповещать друг друга об изменении обязанностей и задач. В момент создания должности определитесь с несколькими простыми цифрами. Только после этого вы можете назначать на эту должность сотрудника.
• Производство: количество в час или день (устройства, телефонные интервью, рекламные макеты).
• Время: продолжительность каждого вида деятельности (скорость ученика против скорости опытного работника).
• Деньги: каков бюджет? Сколько мы можем расходовать по каждому пункту (лабораторный тест, авиабилет, прокат автомобиля, опрос, поощрительный приз)?
• Качество: насколько мы должны приблизиться к совершенству (принимая решение о продолжении/прекращении работ или же о действиях для получения конечной продукции)?
Если вы не можете предусмотреть и определить рабочие требования в количественной форме, то как назначенные сотрудники смогут отвечать этим требованиям?
Новые назначения обязательно должны сопровождаться частой передачей неформальных отзывов о проделанной работе. Можно начать делать это реже (но никогда не отказываться от этого), по мере того как исполнитель осваивается на новой должности. Обратная связь должна быть своевременной, сразу же после того, как было замечено совершение какого-либо поступка (похвального или проблематичного).
Иногда ваш многообещающий назначенец может совершить серьезную ошибку. Вам не хотелось бы ослабить его рвение, но вы желаете исправить любую ошибочную модель поведения, прежде чем она укоренится. Мы приводим простую форму, которая позволяет быстро и точно привлечь внимание работника к необходимому исправлению. В примере речь идет о работнике лаборатории, у которого проблемы с точностью.
Карточка быстрого обзора эффективности работы. Лаборант, 13-я категория: проблема с точностью
Вот некоторые предложения по использованию этого инструмента:
• сосредоточьтесь на одной модели поведения, не приводите список того, что необходимо улучшить;
• не пишите имя сотрудника на этой карточке – требования стандартны для всех работников 13-й категории;
• не используйте слова «ты/вы» на карточке или в разговоре – это приводит к защитной реакции;
• помните, что стандарты установлены для должности; все, кто занимает этот пост, дали свое согласие на соблюдение его минимальных стандартов;
• если сотрудник может предложить (и обязаться выполнить) план по устранению такого большого пробела между требуемой и фактической эффективностью, то не будет казаться, что вы объявляете выговор – наоборот, при обнаружении пробела занимающий должность сотрудник обязуется исправиться самостоятельно.
Это простой, дружелюбный и неформальный способ помочь сотруднику скорректировать определенные виды поведения при появлении их первых признаков. Многие сделают это сами, попросят вас подписать их план улучшений и докажут, что способны выполнить его. Некоторые с гордостью включат эту карточку в свою подборку достижений. Для большинства это будет способом освободиться от необходимости писать формальные отзывы или применять любые дисциплинарные меры.
Конечно, если это не сработает, тогда вы начнете делать то, что предусматривается в рамках плана эффективности, требуемого вашей организацией.
Сотрудники, недавно получившие назначение на должность, нуждаются в частом получении обратной связи. А остальные служащие – в формальных отзывах, по крайней мере, дважды в год. Имеется в виду оценка эффективности, составленная или подсчитанная обеими сторонами (руководителем и исполнителем) с использованием одобренной компанией формы. Почему дважды в год? Потому что хорошая программа эффективности требует, чтобы до окончания года стороны пришли к соглашению о необходимости улучшений или новых обязательств. Ведь в этот период внимание обычно сосредоточивается на повышении и продвижении сотрудников. Многие менеджеры признаются:
Если я скажу им, что они отлично поработали, но при этом не последует прибавки к зарплате или премии, они проигнорируют эту похвалу. С другой стороны, если я сообщу им о низкой эффективности их работы и сделаю стандартную прибавку к зарплате, которая помогает «не сидеть на мели», то они не увидят необходимости стараться.
Формат передачи обратной связи один раз в год не позволяет влиять на события. Проводя обсуждения в середине года, вы можете прояснять сильные и слабые стороны как для самих себя, так и для других. Оба участника встречи согласовывают определенные цели и сроки достижения следующего уровня и по-прежнему имеют в запасе шесть месяцев для достижения успеха.
Сессии, проводимые раз в полугодие, – наилучшая возможность связать эффективность с долгосрочными устремлениями.
Каков самый предосудительный признак неправильного управления ответственностью и полномочиями? Терпящий неудачу сотрудник – последний из тех, кому об этом известно. Это провал его руководителя.
В следующей главе мы обсудим все тонкости делегирования определенных заданий, но, пожалуйста, уделяйте внимание прояснению ответственности и полномочий, вне зависимости от того, как сильно вы ограничены во времени.
СамопроверкаНасколько успешно вы избегаете ловушек неверного приписывания ответственности и полномочий? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Чтобы избежать неверного приписывания ответственности и полномочий (будучи руководителем или исполнителем), я настаиваю на четком названии должности и наличии должностной инструкции, в которой прописаны обязанности и круг ответственности.
2. Поручая сотруднику задания или повышая его в должности, я даю ему необходимые инструменты и полномочия.
3. Я объявляю о новых назначениях всем, кто должен работать с новым сотрудником.
4. Я часто даю (или получаю) отзывы о новых назначениях.
5. Будучи руководителем, я обычно использую карточку быстрого обзора эффективности, для того чтобы помочь работнику пресечь на корню плохую привычку.
6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу переподготовку назначенного сотрудника.
7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю) формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до шести месяцев.
8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.
Итоги ________
Глава 16
Неумелое делегирование и плохое обучение
Даже когда нам разрешают делегировать, призывают делегировать, приказывают делегировать, что-то нас останавливает. Почему так многие из нас сомневаются?
• Синдром суперменеджера (Что? Я? Разве мне нужна помощь?).
• Гордость (ни один новичок не сможет достичь таких же выдающихся результатов работы).
• Страх, что стажер не справится (быстрее и надежнее сделать все самому).
• Страх утратить связь (мне нужно время на личный контакт с моими любимыми клиентами).
Если делегирование заставляет вас беспокоиться в силу этих или других причин, знайте – вы не одиноки. Для подтверждения приводим правдивую историю, которую поведал один из знакомых Алека Маккензи.
Гарри работал на фабрике и был высококвалифицированным, преданным делу линейным руководителем. Но неожиданное повышение заставило его усомниться в своих навыках делегирования.
Когда его начальник внезапно ушел на пенсию, Гарри получил повышение – его назначили руководителем фабрики. Он должен был управлять тремя линейными менеджерами (его бывшими коллегами – работниками со стажем), а также вновь нанятым сотрудником, который занял его место. Но сроки выполнения работ были ненормальными. Помимо того что в разгар сезона все работники занимались заказами, фабрика готовилась к переоборудованию. Первую половину первой недели Гарри потратил на завершение прежней работы, после чего начал изучать новый круг ответственности. Он просмотрел подробные проектные материалы, посетил демонстрационные установки в двух других компаниях и поучаствовал в планерках, на которых старшие менеджеры советовались с ним и проявляли уважение к его идеям.
В ту первую неделю он только знакомился с работой, на это ушло 70 часов на фабрике и еще несколько дома. Со всеми этими новыми делами он начал ошибаться в управлении ежедневным производством. Опасаясь не справиться, Гарри настоял на том, чтобы его подчиненные подробнее отчитывались перед ним.
Три линейных менеджера, возмущенные таким чрезмерным контролем, быстро перешли к некой форме «озлобленного подчинения» – не делали и шага, не посоветовавшись с ним. И конечно, вновь нанятый сотрудник тоже все время появлялся на пороге со своими разнообразными вопросами. К третьей неделе старые работники начали брать отгулы по болезни, что вызывало замедление темпов текущего производства.
К счастью Гарри, его начальник Виджей следил за всеми делами. В один из вечеров, когда Гарри работал допоздна, Виджей пришел поговорить с ним. Гарри охотно признался, что чувствует себя загруженным работой. С искренностью и подлинным участием Виджей указал на то, что нужно делегировать линейным менеджерам больше, а не меньше заданий и что необходимо доверять им.
– Мы повысили тебя, потому что увидели твою сообразительность и навыки планирования, необходимые для выведения нас на следующий уровень, – заверил Виджей Гарри и сделал паузу, чтобы его собеседник понял смысл сказанного.
Они потратили еще несколько минут на то, чтобы проанализировать подробности. Гарри признался, что тоже беспокоится о том, что пренебрегает сотрудником-новичком.
– Отставь свою гордость, – посоветовал Виджей. – Ты не единственный и даже не лучший инструктор для новенького. Возможно, тебе слишком близка та работа, которую ты недавно оставил. Один из линейных менеджеров мог бы взять на себя некоторые обязанности по обучению, и тому, кто возьмется за это, ты можешь предложить вознаграждение.
Гарри почувствовал надежду, и его усталость прошла.
– Давай потратим еще несколько минут и составим план, – предложил Виджей. Он подошел к доске вместе с Гарри, чтобы распланировать текущие и предстоящие задания, с которыми сталкивается производственная команда. – Почему бы завтра тебе не пригласить команду и не позволить им свободно поработать над этим планом, – посоветовал Виджей. – Пусть они его изучат и усвоят, а затем доработают свои планы так, чтоб они ему соответствовали. С такими большими изменениями, Гарри, нужно справляться силами всей команды.
Гарри все понял. На следующий день он кратко побеседовал с каждым из линейных менеджеров и извинился за свое беспокойство о производстве. Он всем дал возможность высказаться и попросил начать сначала.
Позднее в тот же день все четверо сотрудников вместе с Гарри собрались возле доски. Он вручил им маркеры и сказал, что они могут свободно нарисовать ожидаемые ими производственные проблемы. Совместными усилиями они сделали набросок эффективного процесса производства.
Получившаяся памятка была помещена на доску в производственной зоне, и рабочие могли видеть и соглашаться с процессом по мере его осуществления. Эта доска быстро стала местом встречи всей производственной команды.
На следующей неделе все выполняли сверхурочную работу, но не замечали усталости, поскольку видели прогресс, который можно было отследить на стене. В середине года Гарри признался начальнику:
– Виджей, вот что я понял: когда я выполняю работу, которую мог бы делегировать, мне переплачивают!
Они оба посмеялись над этим.
Ситуация Гарри весьма обычна, особенно для тех, кто поднимается по служебной лестнице. Почему у нас возникает столько проблем? В силу вполне человеческого фактора: нашего уязвимого эго. Многие из нас втайне считают, что могут правильно выполнить задание, и не хотят проверять это предположение. Другие боятся, что их личные недостатки будут выявлены, если тот, кому была делегирована работа, выполнит ее лучше.
Решение в обоих случаях простое: делегируйте. Если сотрудник способен затмить вас, то от этого выиграет вся организация. Ваши лидерские навыки, а не личное мастерство теперь становятся новым центром внимания. Будучи менеджером, вы должны добиваться успеха как лидер, ведущий всех к наилучшей эффективности, а не защищать или превосходить свои прежние рекорды эффективности.
Пять мифов, которые мешают делегированию
Верно. Если уполномоченный вами сотрудник совершит ошибки, вам придется их расхлебывать. Но, вовремя распознав проблему, вы сможете спасти ситуацию. Создайте такую атмосферу, когда сотрудники будут свободно раскрывать перед вами свои ошибки. Все компании совершают их, они просто не обременяют ими своих клиентов.
Вопросы и ответы
В: Разве делегирование не означает, что мне придется основательно обучить сотрудника, а затем внимательно контролировать его?
О: Да. Создаст ли это неудобства? Да, но если вы дадите задание, то обучающийся у вас сотрудник будет приобретать навыки и, делая шаги в своей карьере, постепенно станет компетентным. Сэкономит ли это время и деньги компании? Да.
К разговору об ошибках… Есть знаменитая легенда о том, как на них реагировал Генри Форд. Один из его вице-президентов совершил ошибку, которая обошлась компании в 20 миллионов долларов, и счел после этого необходимым уйти в отставку. Форд задержал его, сказав: «Ни в коем случае. Мы только что потратили целое состояние на ваше обучение».
Верно, получится быстрее, но только один раз! Если ваше задание выполняется ежедневно или еженедельно, то, приступая к нему в двадцатый или пятидесятый раз, вы не сможете по-прежнему «быстро» справиться. Несмотря на то что при делегировании задания понадобится наблюдать и обучать другого сотрудника, в пятый или десятый раз он начнет отлично справляться с ним самостоятельно. С этого момента все повторы будут оплачиваться по меньшей почасовой ставке, чем ваша. Вот тогда у вас появится время взяться за более сложные, не поставленные на поток задания.
Вопросы и ответы
В: Я не знаю, как начать. Мне будет стыдно не справиться.
О: Прежде чем нанять кандидата, сядьте и начните составлять список шагов, предпринимаемых в текущей работе. Вы снова осознаете то, что уже перестали осознавать. Напишите шаги на карточках – по одному шагу на каждой – и при этом не усложняйте. Подробности – позже.
Инженера-проектировщика повысили до менеджера по проектировочным работам, но он продолжает выполнять проектирование схем. Этот работник не сможет обучать, управлять поручениями команды и быть посредником для клиентов. Освободившись от заданий, которые однажды «сделали вас знаменитым», вы получите возможность выстроить навыки лидера, что будет иметь значение в следующей оценке вашей эффективности.
Вопросы и ответы
В: Значит ли это, что мне придется отказаться от всей моей обычной работы? Большинство лидеров команд в этой компании участвуют в выполнении работ, будучи при этом руководителями.
О: Конечно, вы по-прежнему будете участником процесса, как и большинство руководителей. Но вы должны определить, какие текущие дела были поставлены на поток, и скорее делегировать их выполнение. Чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вас будут просить заняться делами, не поставленными на поток – теми, что сопряжены с большим риском, но обладают высоким потенциалом.
Верно, необходимо будет ввести простую систему контроля, чтобы вы и те, кому было делегировано задание, благополучно продолжали работу. Вам придется приложить совместные усилия, для того чтобы оставаться на связи со своими клиентами, не вмешиваясь в работу сотрудника, которому вы поручили выполнять определенное задание.
Вопросы и ответы
В: А если мой менеджер попросит предоставить отчет о ходе работ, которые я делегировал, а у меня не будет ответа?
О: Спокойно скажите следующее: «Я делегировал это задание, и мы не планировали проводить проверку прямо сейчас, но я с радостью сообщу вам подробности. Как скоро они понадобятся вам?» А если вы уже обрели уверенность в сотруднике, которому делегировали задание, то можете попросить его сообщить подробности напрямую вашему менеджеру.
Подумайте еще раз. Оставив за собой задание для поддержания собственных строгих стандартов, будьте уверены, что завышенные требования все еще не окупились.
Вопросы и ответы
В: Высшее руководство требует быстрого предоставления идеальных расчетов и всех подробностей. Могу ли я допустить такой риск, пока мой подчиненный еще осваивает выполнение своего задания?
О: Так же, как и при обновлении компьютерной системы, вам нужно подстраховаться до завершения этого перехода. Поэтому будьте бдительны, пока ваш подопечный обучается. Но это еще и время переоценки того, насколько подробно/идеально должно быть выполнено задание. Иногда риски, которые прежде контролировались вашими силами, теперь отслеживаются другими способами.
Выясните, будет ли достаточно приблизительной оценки на любой стадии. Определите, подойдет ли краткая сводка, в которой нет всех поясняющих подробностей. В конце концов, приоритеты меняются, а риски со временем снижаются. Отслеживайте, насколько высокие требования предъявляются в отношении результата.
Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника
Прежде чем вы начнете искать нового работника вовне или наймете кандидата из сотрудников компании, позаботьтесь о выборе задания. Задание, готовое для делегирования, должно быть значимым, поставленным на поток и повторяющимся. Вот что мы имеем в виду.
1. Значимо ли это задание? Если вы сомневаетесь, полезно ли продолжать выполнение задания, то обсудите его исключение из вашей рабочей нагрузки. Не передавайте его нижестоящему сотруднику. Боитесь ввязаться в спор? Займитесь этим. Добейтесь соглашения о пересмотре задания, проверьте другие варианты или просто живите какое-то время без него.
2. Устоялось ли оно? Выбирайте устоявшиеся задания с надежным порядком действий, чтобы не было риска, что обучающийся сотрудник совершит грубую ошибку, начнет экспериментировать или пересмотрит задание в процессе обучения.
3. Можно ли сказать, что оно повторяющееся? Выбирайте задания, которые должны выполняться ежедневно или еженедельно, чтобы обучающиеся сотрудники смогли набрать скорость, а также приобрести навыки и уверенность в процессе их выполнения.
Для надежности можно не делегировать крупное задание в полном объеме, а показать сотруднику общую цель и затем разделить работу на удобоваримые части, выполнению которых легче обучить. Вы оставляете за собой основные нагрузки (например принятие решений), но делегируете постоянные основополагающие процессы (сбор данных, текущие расчеты, тесты). Так выбранный вами сотрудник поймет значимость всего дела и согласованность порученных ему частей.
Сделайте выбор, как это показано в таблице ниже.
Потратьте несколько минут на пересмотр собственной рабочей нагрузки. Затем занесите в таблицу то, что вы оставите за собой, и то, что вам будет не сложно делегировать. Укажите общие стратегические задачи, которые вы сохраните за собой, чтобы обучающийся сотрудник знал, что вы по-прежнему будете оказывать ему поддержку.
Делегирование приносит два вида пользы: вам – свободу, а обучающемуся у вас – повышение. Поэтому дайте заданию определение на бумаге, а не только в своей голове. Ответьте на следующие важные вопросы, составив документ из пяти частей, – это поможет вам передать задание.
1. Можно ли сказать, что это задание и устоявшееся, и повторяющееся одновременно? Покажите это.
2. Какова ожидаемая цель или результаты?
3. Какие особые навыки требуются? Статистический анализ, язык, создание принципов, составление плана… Запишите их все.
4. Представьте ожидаемые результаты в виде цифр: насколько большая производительность вам нужна, а также как быстро и с какой стоимостью?
5. Перечислите предпринимаемые шаги в строгом порядке. Подчеркните важнейшие пункты.
Заранее ответьте на эти пять вопросов, прежде чем попросите вашего руководителя одобрить бюджет или разрешить поиск кандидата. В тот момент, когда вы признаете задачу важной и при этом устоявшейся и повторяющейся, вы готовы начать подготовку к ее передаче.
НЕОЖИДАННАЯ ПОЛЬЗА: иногда в результате тщательной подготовки вы обнаруживаете, что определенную задачу можно выполнить, работая всего лишь несколько часов в неделю. Благодаря этому открытию вашему начальнику будет еще легче одобрить помощь работника, нанятого на неполный рабочий день.
Замечали ли вы, что продолжаете работу, уже давно испытывая мучения, и делаете это до тех пор, пока увеличение нагрузки не приводит к критической точке? Когда это происходит, ваша проблема заключается не в том, что вы слишком медлите с вопросами, а в получении настолько быстрого ответа от вашего начальника, что помощь приходит до того, как вы приготовите рабочее место или методы обучения! В худшем случае вновь нанятый вами сотрудник сидит без дела в ожидании инструкций или прибегает к помощи своих занятых коллег. Тогда вы рискуете вызвать у всех затруднения и неприязнь и теряете время.
Если делегирование для вас – нечто новое, то сначала дайте определение заданию и установите его важность. Затем опишите главные шаги, убедитесь, что есть место для каждого помощника, который может быстро появиться, и покажите этот план руководителю. После того как вы проделаете такую трудоемкую подготовительную работу, ему будет сложнее сказать «нет».
«Вот изложена задача, – скажете вы начальнику. – А вот как мы будем обучать ее выполнению. Вот место и вот методы. Я готов уже сейчас найти того, кто этим займется».
Благодаря вашему конкретному плану начальнику проще дать согласие.
Десять шагов для успешной передачи задания
Пройдя пятиступенчатую подготовку и получив гарантированное одобрение руководителя, вы захотите быстро и благополучно делегировать задание. Ниже перечислены десять шагов, которые помогут вам успешно «передать эстафету».
Выберите человека с подходящими навыками, чтобы способности были под стать заданию. Но помните, что основная цель делегирования – развитие сотрудника. В идеале вы должны передавать задания, связанные с тем, что подчиненный уже знает и делает, но предусматривающие некоторую свободу маневра. Если этот человек уже имеет основательный опыт и образование, тогда это задание станет мотивацией к наилучшей эффективности.
Перечислив шаги в правильном порядке, напишите их на отдельных карточках – по одному шагу на каждой. Зачем? Проходящий обучение сотрудник сможет познакомиться с процессом шаг за шагом. Но если ваше задание включает в себя десятки этапов, что может либо ошеломить обучающегося, либо подтолкнуть к беглому знакомству с ними, то вы должны упростить методы обучения. Это поможет человеку осваивать шаги с разумной скоростью. Пусть сотрудники, получившие задание, несколько дней носят карточки с собой и делают пометки. В компаниях, которые соблюдают эту процедуру, мы часто видим, как сотрудники изучают карманные карточки, пока ждут лифта или стоят в очередях.
Если задание обозримое или последовательное, то выполните серию шагов сами, затем дайте обучающемуся сотруднику попробовать. Меняйте скорость с осторожностью. Зачастую вы склонны задавать темп эксперта, а не обучающегося. Наблюдайте за языком его тела и убедитесь, что ему все понятно. Не спрашивайте: «Все понятно?» Большинство сотрудников почувствуют себя обязанными сказать «да».
Не спрашивайте у обучающихся: «У тебя есть вопросы?» Это повлечет за собой ответ «нет». Большинство будут упрямо давать отрицательный ответ из-за боязни показаться несообразительными. Зачастую они отвечают так: «Нет, я все понял». А потом ждут, пока вы уйдете, чтобы можно было спросить находящихся рядом сотрудников, как все это выполнить. Вместо этого сформулируйте свои вопросы таким образом:
«Какие шаги выглядят простыми или знакомыми?»
«Какие шаги – сложными, менее знакомыми?»
Это дает ход ответам, имеющим смысл. Затем продолжите такими побудительными словами:
«Большинство обучающихся несколько затрудняются выполнять девятый шаг из-за вычислений».
«Поначалу мне это показалось трудным. А как вам?»
Сделайте так, чтобы получившим задание было проще обсуждать беспокоящие их вопросы и чтобы вы смогли объяснить им, какими аргументами руководствуется компания, устанавливая процесс именно таким образом.
Попросите обучающихся самостоятельно пройтись по всему процессу и продемонстрировать его выполнение. Так вы вместе убедитесь в том, что шаги были правильно поняты. Во время демонстрации занимайте нейтральную позицию, но оказывайте поддержку. Слушайте без комментариев или знаков одобрения или неодобрения. Это еще не беседа, по крайней мере, пока.
По мере того как обучающийся пробует осуществлять задание, вы можете заметить ошибку. Не прерывайте. Позвольте ему завершить все десять шагов. Если был допущен только один промах, то в конце вы сможете сказать: «Хорошо, ты идеально выполнил девять из десяти шагов! Высший класс. А теперь давай вернемся к седьмому шагу и разберем его поподробнее, чтобы я смог понять, как лучше спланировать его для тебя».
Возможно, вы попросите этого человека снова продемонстрировать неудачный шаг или дадите полезный совет. Не прервав по ходу действия, вы сохраните его равновесие, а кроме того, предотвратите другую опасность: если немедленно вмешаетесь и исправите седьмой шаг, то этот сотрудник подвергнет цензуре другие «радикальные» идеи восьмого или девятого шага. Вы никогда не узнаете о внесенных изменениях, до тех пор пока они позднее не проявятся при выполнении работы. Исправления на ходу настолько сильно перебивают ход действий обучающегося, что он может скомкать свои дальнейшие шаги только из-за нервозности.
Поэтому подождите. Иногда обучающиеся сотрудники корректируют свои действия сами (если вы не вмешиваетесь). Это позволит вам распознать их попытки исправиться и вознаградить за них.
Когда вы даете обучающимся возможность самим разбираться с задачей, вам нужно заверить их, что поможете не сбиться с пути и избежать ошибок, особенно в вопросах, известных вам своей сложностью. Обучающиеся в свою очередь тоже зачастую знают свои сильные и слабые стороны и могут попросить вас выделить дополнительное время на перепроверку тех пунктов, которые вы могли не выбирать.
Вам стоит дать возможность определить контрольные пункты на разных этапах, что защитит вас обоих.
Разработайте простую форму или шаблон отчетности о ходе работ. Она должна содержать измеримые стандарты, основанные на установленных вами критериях. В случае сбоев в выполнении задания это послужит гарантией того, что вы оба вовремя увидите признаки этого и исправите ошибки. Шаги 7 и 8 помогут вам избежать излишнего контроля, или микроменеджмента.
Несмотря на наличие контрольных пунктов и отчетов, сотруднику может понадобиться ваша дополнительная помощь по мере возникновения у него вопросов. Определите контрольные пункты, приемлемые для вас обоих. Никогда не стойте над душой – это нарушает уверенность и темпы работы. Управляя временем, вы не захотите спровоцировать неуместную неупорядоченность действий, поэтому дайте ясно понять, когда вы доступны. Далее обучающийся может составить список вопросов и прийти к вам за соответствующим советом.
Когда у вас появится уверенность, что обучающийся сотрудник справится с работой, делегируйте ему ответственность и полномочия для выполнения задания. Назначьте встречу. Лично представьте его тем, чья помощь ему понадобится, особенно вышестоящим сотрудникам. Убедитесь, что тот, кому вы передали задание, сможет получить все, что нужно для его успешного выполнения: доступ, оборудование, информацию и помощь отдельных лиц и команд. Ваше объявление может выглядеть так:
Начиная с 7 апреля я делегирую Джейн Кемп проведение ежемесячной проверки методов. Она прошла обучение, у нее есть все полномочия, и она будет обращаться к вам за информацией по тому же расписанию, которому мы следовали ранее.
Пожалуйста, помогайте ей так же охотно, как прежде мне.
Спасибо!
Кажется, что эти трудоемкие десять шагов требуют тщательного обдумывания, только чтобы успешно передать эстафету, но прислушайтесь к словам одного успешного сотрудника.
Живые голосаВот что говорит Лоррейн Серджент, системный аналитик в крупном банке:
Насколько я эффективно осуществляю делегирование? На работе я эффективна, и мои инструкции способны привести к положительному результату.
Делегирование: нет точных гарантий
Иногда даже при лучших намерениях с обеих сторон делегирование задания проходит неудачно. Возможно, обе стороны пытались скрыть свои сомнения, чрезмерно оптимистично рассматривали способности обучающегося быстро понять новый материал, игнорировали пробелы в образовании кандидата (например плохое знание математики либо отсутствие навыков написания текстов или опыта ведения переговоров). Если, несмотря на обучение и поддержку, вы должны признать поражение, то возьмите на себя половину ответственности (или большую ее часть) и отзовите именно это задание, заменив его тем, что больше соответствует способностям сотрудника.
ОСТОРОЖНО: не беритесь за эту работу сами. Помните пословицу, применяемую умными менеджерами с тех времен, когда они создали Висячие сады Семирамиды: «Пока работа выполняется эффективно, это должно делаться на самом низком из возможных уровней».
Итак, те дела, которыми вы занимались год назад (теперь они поставлены на поток и готовы для делегирования), уже нельзя сохранять в своей рабочей нагрузке при том же окладе. Если одному кандидату не удалось добиться успеха, то продолжайте искать других и обучать. А сами двигайтесь дальше – покоряйте необработанные и рискованные задания. На самом деле вам платят именно за это.
Живые голосаКрис Тодиско, директор по обеспечению качества в инвестиционной компании, рассказала нам следующее:
Уже несколько десятилетий я управляю людьми и думаю, что хорошо делегирую задания. Но меня по-прежнему легко поглощают детали, и я забываю передавать большее количество дел, чтобы можно было сосредоточиться на принятии решений.
Как понять, что наступил день делегирования?
• У вас все больше сверхурочной работы, это случается все чаще и без впечатляющего вознаграждения.
• Вы уезжаете в отпуск или на выходные, но слишком измотаны, чтобы переключиться на веселье.
• Вы отказываетесь от новой волнующей работы или упускаете новые премии, потому что погрязли в поставленных на поток повседневных делах.
Если случается одна из вышеперечисленных ситуаций, пришло время автоматизировать, поручить или делегировать работу!
Сломайте корпоративные препятствия
Пока что мы обсуждали личные препятствия, основанные на таких человеческих аспектах, как гордость и страх. Но давайте признаем, что ощутимые корпоративные преграды тоже могут затруднить ваш путь к делегированию.
С чем из этого вы сталкиваетесь?
1. Вам не хватает персонала. Имеющиеся сотрудники так заняты, что никто не может помочь, и нет денег на наем персонала.
ЧТО ДЕЛАТЬ: поищите волонтеров, пенсионеров, студентов или тех, кто работает неполный рабочий день. Привлекайте людей, которые ищут временную работу и не ожидают прибыли или высокой оплаты. Уделите время найму и обучению сезонных рабочих. Перестаньте надеяться, что ситуация с вашей перегруженностью облегчится чудесным образом.
2. Работа сложна и требует секретности. Правила компании или моего начальника диктуют мне выполнять ее самостоятельно.
ЧТО ДЕЛАТЬ: оспорьте положение о неразглашении. Если вам нужно скрыть данные, касающиеся отдельных частей задания, делегируйте некоторые процессы, скрывая цифры и имена. Что касается сложности, то опросите местных коллег или университеты. Так вы найдете способных студентов, чья осведомленность в определенных сферах превышает вашу. Опробуйте эту возможность. Не отступайте легко перед таким препятствием, как сложность.
Действительно ли вы опробовали все средства? Рассмотрите те решения, которые используют другие.
1. Волонтеры
Мы все время слышим от некоммерческих и общественных организаций о творческом подходе при поиске кадровых решений. Чтобы выделиться на фоне остальных, предложите дополнительные бонусы.
Гибкий график работы на выбор. Затем подчеркните значимость цели.
Неполный рабочий день. Если вам удастся найти постоянного, надежного помощника даже всего лишь на два часа в неделю, не упустите этот шанс. Вы потратите меньше денег, чем при работе с агентством, предоставляющим временных работников, но добьетесь большего постоянства.
2. Студенты/ученики: ради доверия и постоянства
Студенты вузов и аспиранты бывают достаточно квалифицированны для составления проектов, вычитки или работы с компьютером, что может оказаться затратным делом. Позднее студенты, которые провели с вами лето, могут стать штатными работниками, чьему опыту вы будете доверять. Перестаньте вести поиски в интернете. Студенты занимаются исследованиями целый день, и у них это хорошо получается. Пусть используют ресурсы сети, пока вы будете заниматься принятием решений или другими заданиями, требующими проводить различия.
ОСТОРОЖНО: конечно, вы будете проверять их работу на предмет точности и соблюдения авторских прав. Учащиеся могут позволять себе вольность по отношению к интеллектуальной собственности, на которую не осмелилась бы любая корпорация.
Учащиеся старших классов могут набирать текст, производить вычисления или простые исследования в обмен на скромную плату или вовсе без таковой. Так они приобретают дополнительные навыки, а письменная рекомендация вашей компании поможет им получить место в интересующем их колледже.
3. Обучение выполнению разных работ для достижения взаимозаменяемости сотрудников
Обменивайтесь услугами с другими отделами, чьи спады производства могут совпадать с вашими пиками. Слишком немногие команды рассматривают такой вариант. Мы видели, как это делается в одной большой страховой компании: шесть ее отделений начали обучать команды, чтобы та, что переживает спад в работе, помогала той, у которой пик. Компания так обрадовалась экономии средств, что выдала всем участвовавшим командам премию за достижение самых последовательных сезонных улучшений в истории компании. Это и есть творческий подход к тайм-менеджменту.
Вот пара идей, особенно если вы работаете в маленькой компании с небольшим количеством работников.
Попробуйте организовать рабочие группы. Мы наблюдаем, как некоторые компании образовывают временные союзы с неконкурирующими соседними компаниями, даже с их поставщиками, такими же небольшими юридическими или бухгалтерскими фирмами. Они создают партнерство на базе проекта, обменивая одну услугу на другую: ведение бухгалтерского учета на услуги делопроизводства, создание графических изображений на редактирование текста. Некоторые компании создают партнерства на базе проектов.
Попробуйте передачу работы внешнему исполнителю или ее распределение между дочерними компаниями. Передайте некоторые дела (ведение бухгалтерии, аудит) внешним исполнителям, которые сделают это лучше вас. Во все времена компании часто чередуют вертикальную интеграцию (выполнение всех работ своими силами) с распределением работ, в которых им не удается преуспеть, сохраняя приемлемые расходы. Сокращайте издержки. Уходите от такой работы, которую вы не сможете быстро вывести на желаемый уровень качества.
Ваше всеохватывающее отношение к успеху
Если вы надеетесь преуспеть в делегировании, нужно действовать последовательно, чтобы сделать каждое новое задание наградой, а не бременем. Пусть сотрудники соревнуются за отличные задания, о которых они будут после вспоминать как об увлекательных проектах, способствовавших их карьерному росту. Если делегируемое вами задание требует напряжения и преодоления трудностей, можете рассмотреть выделение поощрительной премии при передаче задания тому, кто достаточно силен и умен, чтобы взяться за него. Не нужно сходу отвергать эти идеи – они могут стать толчком для вашей команды или компании, благодаря которому вы обгоните всех конкурентов.
Живые голосаУже знакомый вам Ричард Ширли, ИТ-менеджер из Сан-Диего, работающий в оборонной промышленности, говорит:
Для меня ключевое правило – надлежащее делегирование заданий и обучение выполнению разных работ, чтобы сотрудники при необходимости были взаимозаменяемы. Жизненно важно правильно подбирать людей для выполнения заданий, а затем обеспечивать их всеми нужными методами. Нам повезло работать с очень талантливыми людьми, которые способствуют развитию сотрудничества при решении проблем.
Как у Гарри и Виджея, о которых мы рассказывали в начале этой главы, делегирование пойдет успешно, если вы привлечете вашу команду к совместному созданию графиков заданий. Это поможет всем творчески подойти к решению проблем. Уверенное делегирование – признак зрелости в бизнесе.
Живые голосаРоджер Нис, чьи слова мы также уже приводили, видит делегирование как процесс обучения, продолжающийся всю жизнь:
В молодости я хотел делать все сам, потому что думал, что слишком долго объяснять, чего и как я хочу. Теперь же я с большей готовностью позволяю другим пробовать свои силы. На это ушло много времени, но я научился эффективному делегированию. Я следую правилу не брать работу на дом и прошу моих прямых подчиненных поступать так же.
Помогите вашим сотрудникам положить хорошее начало делегированию заданий. Затем смотрите, чтобы каждый из вас все чаще вовремя возвращался домой. Всплеск энергичности и подъем командного духа сыграют свою роль с наступлением очередного напряженного периода, который проверит ваш характер.
СамопроверкаНасколько успешно вы избегаете ловушек делегирования и обучения? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. При делегировании я выбираю повторяющиеся задания, поставленные на поток, но при этом они должны предлагать обучающемуся сотруднику развитие.
2. Перед делегированием я оцениваю соответствие задачи способностям сотрудника.
3. Обучая моего преемника, я подробно описываю задание и демонстрирую его выполнение. Затем я прошу его продемонстрировать это и задать вопросы.
4. Я делегирую и ответственность, и полномочия, а также объявляю об этом изменении всем тем, чья помощь необходима.
5. Для получения своевременных отчетов о ходе выполнения работ я сотрудничаю со своим преемником. Это позволяет обнаружить и исправить любые проблемы.
6. Я регулярно обновляю рабочие инструкции всех подотчетных мне сотрудников, поэтому уровень их ответственности и полномочий ясен.
7. Мы обучаем сотрудников выполнению разных работ для обеспечения взаимозаменяемости и при этом создаем навыки, которые увеличивают гарантию занятости.
Итоги ________
Глава 17
Проволочки и неумение завершать дела
В предыдущих главах мы рассмотрели ловушки времени, свойственные всем предприятиям, где политика, практика, да и сами сотрудники способствуют усугублению проблем.
Теперь мы подошли к последним трем ловушкам, причины которых полностью скрыты в нас самих: мы попадаем в западню собственных неосознанных привычек.
В этой главе мы предложим практические меры, но инициатива, заинтересованность и выздоровление будут зависеть от нас, от нашей готовности к изменениям. В финальных главах мы разберем самые большие трудности. Наградой будут изменения, затрагивающие нашу личность и имеющие постоянный характер, вместе с «исцеляющими» мерами, несущими глубокое удовлетворение.
Давайте начнем с опасной пары «Не могу начать!» – «Не могу закончить!». В обоих случаях – это неспособность вовлечься в работу, возникающая на противоположных концах процесса выполнения задания.
К счастью, выход из обеих ловушек один. Применять меры (то есть с начала и до конца поддерживать сосредоточенность на любом задании, достойном нашего внимания) будет непросто, потому что мы окружены отвлечениями и обманываем себя, не признавая причастности к этому. Для достижения необходимых изменений медлительным сотрудникам понадобятся три стимулятора, повышающих уровень готовности.
1. Достаточно ясная и привлекательная цель, которая с самого начала зарядит нас энергией и поможет продержаться до конца.
2. Система приоритетов для концентрации на важных/срочных вопросах, а не на отвлекающих нас делах поменьше, которые мы определяем как «ненужные хлопоты».
3. Набор звоночков – инструментов, помогающих нам заметить что-либо и изменить объект сосредоточения, когда трудноуловимые привычки возвращают нас к медлительности.
Накопление последствий для карьеры
Независимо от того, внутренние или внешние у нас «клиенты», мы должны быть осторожны: они применят более строгие наказания за проволочки и задержки, чем за честные ошибки или исправимые упущения в отношении качества.
Читать бесплатно другие книги:
