Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек

Информация подпитывает ваше предприятие. Обычно в течение года вы просматриваете промышленные и рыночные исследования, новости, научные журналы и корпоративную сеть интранет, то есть миллионы, миллиарды слов на десятках языков. Доступ прост, но отбор стал жестче, а определение важности и перегруппировка данных – еще сложнее. Поэтому для обретения контроля вы решаете две задачи.

1. Вы должны эффективно использовать информационные ресурсы для нахождения только тех данных, которые вам нужны, и не более.

2. Вы должны контролировать бумажную волокиту, которая по-прежнему свирепствует вокруг вас, хотя прошло 20 лет с тех пор, как ученые мужи предсказали исчезновение бумажной документации.

Первая трудность: как получить нужную вам информацию

Несмотря на доступ к источникам в интернете, наиболее полно вы используете то, что, скорее всего, находится по соседству – в смежных отделах, где специалисты получают данные, которые понадобятся вам для реализации совместных проектов. Если ваши партнеры – команды, образованные внутри компании, то вы увеличиваете шансы на эффективное сотрудничество, гарантируя следующее:

1) – ваши внутренние информационные партнеры знают, что вам нужно и зачем;

2) – они оценивают срочность так же, как вы;

3) – вы заранее завершаете трудоемкую подготовительную работу, так что можете сразу подключить к использованию вновь прибывшие данные.

Можно многое сделать, чтобы дать гарантии по пунктам 1 и 3, но в пункте 2 вы сталкиваетесь с конкурирующими интересами коллег.

Вот некоторые предложения, как добиться содействия внутренних команд.

Для систематической оценки того, что вам понадобится для выполнения любого дела, ваша команда должна заранее продумать потребность в информации. Задайте себе представленные ниже вопросы.

• Какая информация мне понадобится? На каких этапах проекта?

• Где взять эту информацию? В каком отделе? У кого?

• Кто уполномочен собирать ее? Сколько человек вовлечено в этот процесс?

• Какие сроки выполнения имеют решающее значение?

• Какой запас времени вы должны предусмотреть в своем запросе? (Нельзя возлагать на кого-то другого ответственность за свои опоздания.)

• Что может не получиться?

• Какие шаги можно предпринять, чтобы амортизировать ошибки или задержки?

• Какие могут быть альтернативные источники? Какова их стоимость?

Свидетельствуют ли эти вопросы о паранойе? Нет, они представляют собой планирование.

Чтобы запрашивать данные у людей, не состоящих в вашей команде, необходимо правильное планирование, своевременность и приятные манеры.

• Начните с правильного выбора средства: звонок, неформальная записка, формальное письмо или запрос о разрешении на выставление коммерческого предложения. Как им будет проще сказать «да»?

• Обрисуйте цели проекта, приняв во внимание ваши отношения с другой стороной (если они вообще есть).

• Перечислите, что вам нужно и когда.

• Укажите, почему вам нужны их данные (если только нет весомого контраргумента – такого, как защита тайны третьих лиц).

Будьте честны и открыты в общении, чтобы не терять время тех, кто помогает вам.

Если информация не приходит к вам вовремя, откровенно поговорите с тем, кто за это отвечает. Объясните, как задержка навредит проекту. Никогда не спрашивайте: «Почему это произошло?» Вопросы, начинающиеся с «почему», обычно провоцируют защитное поведение. Лучше задать вопрос: «Что сейчас потребуется, чтобы ускорить выполнение запроса?» Так вы узнаете о конкурирующих приоритетах другого лица, проникнетесь чувствами друг друга, и не будет возмущения или оправданий.

Как только вы увидите, что приоритеты другой стороны могут похоронить ваш проект, предложите несколько вариантов.

• Если сотрудничество происходит внутри компании, то как могли бы вы или ваша команда помочь другой стороне с выполнением задачи в рамках ваших возможностей? Это касается административной, а не технической стороны дела.

• Мог бы кто-либо из вас договориться с руководством об отсрочке, уменьшении объема или одобрении приблизительных оценок, а не подробных цифр?

• Могла бы другая сторона порекомендовать вам иной источник информации – внутри или за пределами организации?

• Если все остальное не получится, то могли бы вы сообща передать дело в вышестоящую инстанцию, сообщив руководителям обеих сторон о совместно предпринятых шагах и сроках сдачи, соблюденных на вашем уровне полномочий?

Приоритеты побочных команд время от времени могут бить по вашим приоритетам. В таких случаях вам необходим достойный и разумный подход, который был только что изложен.

Когда мы имеем дело с подрядчиками, то заранее получаем все в письменном виде. Как ни странно, но при работе со «своими» слишком многие элементы иногда остаются неопределенными, что приводит к разочарованию. Зачастую мы сосредоточиваемся только на когда (сроках сдачи), но оставляем рискованную неопределенность в отношении что (стандартов и требований).

Запрашивая важную информацию (топливо для вашего проекта), позаботьтесь заранее как минимум о двух вещах, которые облегчат работу.

1. В сопроводительном листе представьте перечень того, что вам требуется. Так партнеры смогут подтвердить, что ваш запрос понятен и выполним. Помните, что главное – выполнимость, а не сроки сдачи. Можно приложить такую записку: «Если вы сомневаетесь, что сможете ли предоставить что-либо из этого списка, пожалуйста, уведомите нас до начала работ».

2. Убедившись, что адресат понимает ваш запрос, облегчите его работу по вводу данных. Подготовьте структуру вопросника, чтобы партнеры могли вписать в него данные в удобных вам порядке и форме. Зачем им сочинять фразы и целые сообщения (творческая работа), когда они просто могут ввести данные в графы (работа с фактами)?

Точно так же, запрашивая у старших менеджеров мнение или одобрение, не пишите им длинных сообщений или не требуйте того же от них. Чтобы облегчить получение согласия, надо предпринять действия, перечисленные ниже.

• Составьте краткий список того, что вы хотите передать на одобрение. Убедитесь, что вы предоставили электронную ссылку на источник, содержащий подробности. Те, кто принимает решения, смогут по своему усмотрению проверить источники.

• Сделайте графы «да/нет», чтобы было проще отвечать по перечисленным пунктам.

• Приложите одно из следующих примечаний типа «если я не получу извещение», написанное так: «Здесь содержатся подробности решения, которое требует одобрения от вас, а также еще пяти директоров. Крайний срок выполнения ______ [укажите дату]». Или: «Если я не получу извещение об обратном до ______ [укажите дату], то буду считать, что вы дали свое одобрение. В соответствии с этим будет начата работа».

При любом из этих подходов вы должны оставить достаточно времени на подготовку, чтобы дающий добро смог посоветоваться с другими перечисленными лицами, принимающими решения. Даже в таком случае при первом использовании этого подхода могут возникнуть политические неприятности. Но многие иерархические организации успешно используют эту технику. Начав использовать ее, советуем вам опросить менеджеров, вовлеченных в этот проект, и узнать их первую реакцию.

Помните, что взаимодействие – двусторонний процесс.

Когда вас просят принять решение или предоставить информацию, без промедления ответьте, подтвердив выполнимость запроса. Затем предоставьте данные в срок или как можно раньше предупредите другую сторону, если расписание начинает смещаться. Передача подтверждений в два этапа поможет избежать неоправданных ожиданий.

Вторая большая трудность: управление полученной информацией

Ваша способность применять собранную информацию будет зависеть от создания логичной (возможно, электронной) системы ее хранения и нахождения и от улучшения ваших личных организационных навыков. Это поможет избежать завала бумаг. Надеемся, что вам удается избегать описанной ниже картины:

• толстые папки-регистраторы свалены кучей на шкафу;

• в вашем электронном органайзере помечено несколько заданий, которые остались нетронутыми со вчерашнего дня;

• исписанные клочки бумаги, напоминающие о разговорах в коридоре, наполовину погребены под беспорядочным скоплением вещей;

• два справочника с торчащими из них карандашами свидетельствуют о том, что вы все еще не проверили некоторые факты;

• профессиональные журналы, вышедшие в прошлом месяце, еще не распечатаны, а уже пришли новые выпуски;

• ваш кофе остывает, пока вы копаетесь в своем портфеле в поисках пропавшей флешки;

• сотрудники смеются (по-доброму или иначе) над бардаком у вас на столе, в то время как важное задание, утонувшее в беспорядочной массе, ускользает от вашего внимания.

Если слишком многие элементы этой картины указывают прямо на вас, то мы надеемся, что ваши неприятности временны. Потеря данных может означать, что вы сдаете позиции, и тогда даже самые искренние, но повторяющиеся извинения прозвучат как ложь. Вы можете попробовать работать допоздна или приходить пораньше, но хаос не уменьшится только в силу того, что вы будете проводить в офисе больше времени. Для работы с бумагами нужна более эффективная система. Помните, что управление требует особого набора навыков. Не будьте к себе слишком строги, если вы не сильны в управлении. В противовес общепринятому мнению управленческие навыки не бывают врожденными. И действительно: раз университеты предлагают аспирантские программы по администрированию, то неудивительно, что наши незрелые попытки зачастую выглядят невыразительно.

Если вы владелец малого бизнеса, имеющий самоотверженного личного помощника, поручите ему управление делами и проявите добросовестность в следовании созданной им системе. Если вы CEO, финансовый директор или директор по информационным технологиям, имеющий общий доступ к услугам профессионального секретаря-референта, серьезно попросите о помощи, после чего проявляйте уважение и понимание.

Если вы менеджер среднего звена, не имеющий подобной административной помощи, то попробуйте нанять ушедшего на пенсию секретаря-референта для выполнения одноразовой консультационной поддержки. Он вытащит вас из ямы, наведет порядок, после чего создаст для вас систему хранения и извлечения данных – как для электронных, так и для бумажных документов. И наконец, для сохранения вновь обретенного порядка такой человек может предоставить вам перечни контрольных вопросов и инструкций. Как только вы увидите, на что способен настоящий профессионал в сфере управления, вам захочется поддерживать с ним связь.

Недавно на одном из наших семинаров вице-президент по продажам сказал, что обдумывает вариант найма дополнительного количества продавцов, чтобы справиться с текущей чрезмерной нагрузкой. Выслушав описание созданного ими беспорядка, мы посоветовали ему нанять секретаря-референта. При царившей неупорядоченности и при отсутствии административных возможностей увеличение штата продавцов привело бы к увеличению количества клиентов и невыполненных обязательств. Бах! Он был внезапно ошарашен пониманием того, что успешность продаж зависит от управления, а не от силы убеждения.

Но, как и большинству современных менеджеров среднего звена, вам придется развивать управленческие навыки, не имея оплачиваемой помощи. Для начала избавьтесь от идеи, что заваленный стол свидетельствует о занятости или важности. Несомненно, вам встречались такие дисциплинированные менеджеры, которые весело игнорировали шутки об их нетронутых рабочих столах, где можно увидеть только одно задание. Перечислив в своем планировщике те пункты, которые ожидают решения, эти организованные менеджеры очищают пространство в зоне своего непосредственного внимания так, чтобы им было удобно в данный момент сосредоточиться на приоритетных заданиях. Они предоставляют результаты своей работы своевременно, в полном объеме и в относительно спокойной атмосфере.

В начале дня уберите несрочные папки и документы с вашего рабочего стола. Вы все равно столкнетесь с достаточным количеством посетителей и прерывающих вас звонков даже без очевидного переключения между текущим и всеми другими заданиями, которые вы приостановили.

Перестаньте защищать право на заваленный рабочий стол таким общепринятым объяснением: «Я держу все на виду, чтобы ни о чем не забыть». Может, вы и не забудете, но проекты Б и В соревнуются за ваше внимание, пока вы по-прежнему пытаетесь завершить проект A (большинство ошибок совершаются ближе к концу проекта, когда наше внимание начинает переключаться на следующее дело). Поэтому просто создайте себе правило – не допускать в рабочей зоне ничего отвлекающего, пока не сделаете текущие задания.

Обладая решимостью, вы будете способны быстро перемещать некоторые документы. Но над оставленными бумагами обычно требуется поработать – подумать, посоветоваться или принять решения, влекущие за собой последствия. Поэтому вы, возможно, окажетесь правы, если какое-то время эти документы полежат, ожидая рассмотрения. Только не храните их в вашем ящике для бумаг или в любой другой горизонтальной стопке.

Представьте себе: в большинстве ящиков бумаги хранятся стопкой, а не в ряд. При таком расположении листы, лежащие в самом низу, оказываются похороненными. Чтобы добраться до них, нужно бегло просмотреть все кипы бумаг, лежащие сверху. Пролистывая их, вы будете отвлекаться, размышлять над другими проблемами, что потребует сосредоточенности и сил, которые не стоит тратить попусту – они пригодятся вам для решения актуальной проблемы.

Избавьтесь от этих плоских ящиков для бумаг и ставьте находящиеся на рассмотрении документы вертикально. Храните документы текущей недели в тематических папках, помещенных в папку-регистратор на вашем рабочем столе. При желании добраться до чего-либо вы станете просматривать папку от передней части к задней, а не сверху вниз. Поскольку вы не сможете увидеть или прочитать документы, которые теперь стоят, а не лежат в папках, то не будете терять время на пути к тому, что вам нужно. А если вы станете хранить документы в алфавитной или числовой последовательности, то направитесь прямиком к тому, что вам нужно.

Краткий эксперимент помог менеджеру Джиллиан Сандис, неспособной отказаться от своего модного ящика для документов, избавиться от привычки просматривать стопки бумаг. Вот как он прошел.

При каждом просмотре такой кипы в поисках нужного документа она ставила точку на листе, который привлекал ее внимание. Неоднократно пролистывая одну и ту же стопку в поисках данных, размещенных ближе к ее основанию, Джиллиан вскоре скопила множество страниц с нарисованными на них точками, обозначающими, что она размышляла над их содержанием.

Ей стала ясна неэффективность просматривания стопки бумаг. Но это упражнение подняло совершенно новый вопрос. Она сделала паузу и спросила себя: «Я известна как решительный менеджер. Почему я не могу просто убрать это со своего стола?»

В процессе анализа помеченных точками листов Джиллиан увидела, что написала предварительные замечания и приняла некоторые решения, входящие в ее полномочия. Но многие другие проблемы, выходящие за пределы ее ответственности, вызывали сомнения. Затем она заметила то, что стояло под вопросом в силу своей неполноты, неточности или неубедительности. Все служащие, создавшие эти документы, работали в других отделах или компаниях. Бумаги, которые теперь задержались в ее ящике, только отчасти требовали доработки. Было бы лучше, если бы Джиллиан брала обязательства только в отношении тех проблем, которые могла разрешить, и отправляла документы назад к их создателям для внесения поправок.

В этот момент она поняла, что устранение проблемы со стопками бумаг потребует переговоров о сложном усовершенствовании процессов, и решилась пойти на это. Ее постигло внезапное озарение: горизонтальные ящики обычно становятся общей могилой и для важных, и для мелких дел.

Немногие продвинутые компании серьезно относятся к обязательству избавиться от бумажных документов. Некоторые превращают каждый кусочек бумаги в электронные данные в течение часа после его получения. Вы могли бы последовать их примеру, сэкономив время и улучшив личную производительность. Возглавляете ли вы проект, планируете ли событие или собираете данные для принятия решения, вы можете создать электронную таблицу с колонками, предназначенными для ввода данных, которые вам пригодятся. Затем, после поступления подтверждающей документации, перенесите относящуюся к делу информацию в свою электронную таблицу, а бумагу выбросьте или положите туда, где ее не будет видно. В конце концов, бумажный документ как таковой полезен только при осуществлении судебных разбирательств. Просто вставьте данные в тот контекст, в котором они вам понадобятся. Положитесь на то, что создатель документа сохранил его копию.

ВЫВОД: расчистка завала, несомненно, поможет вам сосредоточиться на работе, находящейся под рукой. Последуйте опыту Джиллиан – в процессе многократных просмотров ящика для бумаг делайте пометки. Это подтвердит то, что решение некоторых находящихся у вас на рассмотрении вопросов вовсе не входит в ваши обязанности.

Вывешивайте письменный план дня на уровне глаз на экране или на стене. Сосредоточивайте внимание на том, чем должны заниматься сейчас. Пусть служебные папки с текущей работой станут неподвижным центром. Сбоку расположите те проекты, которые назначены на более поздний срок, и держите материалы по ним вне поля зрения.

Создайте удобные «зоны разгрузки». Даже не имея секретаря-референта, который мог бы регулировать вмешательство в ваши дела или принятие выполненных работ, вы можете защитить свое время, обустроив «станцию загрузки» прямо рядом со своим рабочим местом. Тогда сотрудники, желающие что-либо сдать, смогут сделать это совершенно законно, не прервав вас.

Оборудуйте вашу «зону загрузки» вертикальной сортировочной папкой (см. выше), на которой помечено, что и куда класть. Так посетители не будут сваливать разрозненные материалы в одну кучу. Они знают, что несут, так пусть помещают это вместо вас в нужные отсеки.

Приведите в порядок корпоративные документы

Мы уже знаем, что компьютеры не уменьшают количество документации, а наоборот, производят ее в больших объемах, улучшая ее вид и делая это быстрее, чем прежде! Это выматывает даже аккуратных менеджеров.

Алек Маккензи рассказывал, как одно отделение большой организации провело кампанию по наведению порядка, единовременно устранив 10 тонн бумаги.

Калифорнийская ассоциация спросила более 900 начальников отделов персонала, сколько времени они посвящают текущей бумажной работе. По оценкам более половины опрошенных – от одного до трех часов в день. Теперь они обрабатывают большую часть данных с помощью компьютера.

Тем не менее, вам, возможно, удастся понять, создается ли в результате работы вашей организации еще больше данных – на бумаге или в режиме онлайн. Копии отчетов, служебные записки и длинные приложения обычно широко распространены, но никто не задается вопросом, нужны ли они. Все данные необходимо сохранять (то есть архивировать с помощью устройств хранения) на накопителях, дисках или в архивах и хранилищах, находящихся вне предприятия. Все они удобны, но не бесплатны.

Прямо сейчас взгляните на свой офис. У вас может быть самое новое и самое великолепное оборудование и программное обеспечение, но если ваша компания не заключила соглашение об отходе от бумажного делопроизводства, шкафы для хранения документов продолжат свое наступление, и их количество станет увеличиваться. Большинство исследователей считают, что по прошествии первого года сотрудники обратятся лишь к 5–15 процентам папок. Насколько давние папки вы храните? Сколько дорогостоящей площади они занимают?

Существует легенда, что медиамагнат и основатель холдинга Hearst Corporation Уильям Херст никогда не отвечал на свою почту. Он утверждал, что спустя две недели люди либо приходили сами, либо звонили ему, либо писали второе письмо. Затем он ждал еще две недели, прежде чем дать ответ. (Правда, он был необычайно независимой личностью.)

Мы также знаем генерального директора компании Fortune 500, который использует то, что сам называет «шкафом 90 дней». Вся его корреспонденция отправляется в этот шкаф, чтобы «дозреть». Это не «напоминалка»… Он удивляется, насколько малая доля содержимого этого шкафа имеет какое-либо значение спустя 90 дней.

Мы не настаиваем ни на одной из вышеупомянутых техник, но с входящей информацией можно работать более эффективно, чем это делает большинство людей.

Направляйте поступающие данные специалистам. Конечно, вы можете делегировать вашим специалистам все поступающие вопросы. В этом случае вам понадобится сообщить заинтересованным лицам, что их дела теперь направляются прямо к тому, кого вы назначили. Ожидайте, что придется повторить эту новость один или два раза. Привычки людей стойки, но вам нужна свобода, чтобы сосредоточиться на документах, которые действительно требуют вашего внимания.

Заниматься поступившим документом только один раз?

Человеческая комедия

Один начальник по-настоящему не доверял правилу «занимайся документом один раз». Он всегда говорил: «Брать в руки бумагу только один раз? Тогда это туалетная бумага!»

В отношении работы с простыми документами мы согласны с этим правилом. Но не каждый документ прост. Некоторые из них нужно проанализировать, обсудить, согласовать и переделать много раз, прежде чем будет заключена сделка. Возможно, очень разумно какое-то время держать такой документ под рукой. Но он не должен стать обузой. Вот как еще один из прежних начальников Пэт, президент бостонской обучающей компании, работал с входящими документами. Он записывал свои реакции на полях входящих писем и предложений. Его теория экономии времени была такова:

Никогда не читай служебную записку или предложение дважды. Сразу же улавливай их смысл и свою реакцию. Затем, даже если необходимо обдумывать решение в течение часов или дней, нет нужды перечитывать оригинал. Вы уже двигаетесь дальше.

В чем дополнительная польза? Сотрудники всегда могли следить за откровенно изложенным ходом мысли своего шефа. Его пример много дал им для понимания, как принимать решения. Записывая свои реакции, начальник Пэт учил команду рассуждать о проблемах и предложениях, помня об интересах компании.

Несколько лет назад Алек Маккензи посетил исполнительного директора крупной европейской консалтинговой компании. У этой организации десятки филиалов и ассоциированных предприятий, поэтому количество текущих проектов ошеломляло. На самом деле боковой стол исполнительного директора ломился от груза отчетов, сформированных с помощью компьютера, и соответствующих исследований, распечатанных на десятках страниц.

Алек спросил:

– Вы действительно читаете все это?

– Боже, конечно, нет, – ответил исполнительный директор. – Большая часть этого – обновление отчетов прошлой недели. Вы заметили, где расположены эти отчеты? Прямо над мусорной корзиной!

Директор не только пошутил – он еще и подстраховывал свои требования «должной старательности», ведь при необходимости у него под рукой имелся полный отчет. При этом он настаивал на том, чтобы сопроводительная записка к каждому отчету удовлетворяла двум требованиям:

• выделить важные изменения;

• подчеркнуть любые рекомендации, нуждающиеся в его одобрении.

Если в ваши задачи входит просмотр и одобрение отчетов, подготовленных вашими коллегами, просите их размещать краткое содержание на первой странице всех предложений и исследований. Для многих руководителей это резюме – единственная страница, которую они читают. Обучите своих сотрудников делать это правильно.

Живые голоса

Вот как Роджер Нис, региональный менеджер в Медицинском институте Говарда Хьюза, задает стандарты управления собственной бумажной волокитой:

Я читаю входящие электронные сообщения и документы большими порциями и сразу же предпринимаю какие-либо действия. Вот каков мой режим работы:

• выбросить, если не представляет интереса;

• ответить, если написано доходчиво;

• затем сохранить и запрос, и мой ответ;

• передать документ на рассмотрение стороне, которая должна с ним дальше работать.

Я стараюсь использовать правило «прикасайся к документу только один раз», когда это целесообразно. Я без промедления читаю и обрабатываю документ.

Вот некоторые из предпочитаемых руководителями способов чтения, о которых они рассказали на наших семинарах по тайм-менеджменту.

1. Просите ваших сотрудников бегло читать главные моменты, выделяя или резюмируя их для вас.

2. Поручайте знакомство с разными публикациями разным членам команды, в соответствии с их компетенциями и интересами.

3. Подписывайтесь на печатные или электронные версии краткого обзора периодики, специализирующейся в вашей сфере. Вы также можете делегировать некоторую часть такого поиска данных.

4. Раздавайте эти печатные издания своим сотрудникам, указывая разумные сроки.

5. Побуждайте сотрудников писать на полях о полезных приложениях – это может пригодиться их коллегам.

6. Хвалите сотрудников, когда они дают ценные комментарии. Если ваши сотрудники не находят в этих изданиях чего-либо ценного, подумайте об отмене подписки. Возможно, ваша команда опережает всех.

7. Посетите курсы скорочтения или потренируйтесь самостоятельно, чтобы просматривать документацию еще быстрее. Большинство таких курсов предлагают бегло прочитывать пять сантиметров любого текста – по вертикали сверху вниз. Завидев что-то особо интересное, вы можете замедлиться и найти подробности.

8. Если вы – единственный читатель толстых журналов, будьте избирательны. Проверяйте содержание новых выпусков, вырезайте те статьи, которые могут оказаться полезными, и помещайте их в архив непрочитанными, чтобы к ним можно было обратиться позднее. Выбрасывайте оставшиеся части журналов.

9. Многие журналы теперь публикуются в электронном виде. Подумайте над сменой подписки, чтобы ваш компьютер мог отсеять материалы для чтения.

ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДСКАЗКА: когда большой объем данных приходит в виде прикрепленного файла, постарайтесь перевести его в программу Word, затем воспользуйтесь инструментом «Автореферат», чтобы увидеть только выделенные части текста. Раскрывающееся меню даст вам варианты выбора: тщательный просмотр на 25, 50 или 75 процентов. Внимание: «Автореферат» не уменьшает списки. Он предназначен для того, чтобы выделить главное в этих больших, скучных параграфах. Этого достаточно!

Сократите количество исходящей корреспонденции

1. Создание черновика – обязательное условие. Для начала определитесь с двумя или тремя пунктами (ваши главные идеи) и запишите их на стикере. Так вы устраните панику, охватывающую большинство составителей служебных записок, которые садятся перед «пустым монитором». Затем составьте ваш текст, опираясь на эти ключевые моменты. Как говорит один из учителей Пэт Никерсон, преподающий навыки письма, «никогда не шевелите и пальцем, прежде чем будут готовы ваши мозги». Поэтому не «разминайтесь» с помощью клавиатуры – в противном случае вы произведете тысячу бессмысленных слов, которые будет неприятно редактировать и неприятно читать.

2. Вовсе избегайте служебных записок или электронных писем, когда дипломатия под угрозой. Выберите разговор. Нет необходимости увековечивать каждое взаимодействие.

3. Будьте кратки. Нацельтесь на создание простых, точных служебных записок, написанных ясным и вежливым тоном и не перегруженных.

4. Найдите фразы для многократного использования. При случае вы удивите себя написанием по-настоящему превосходного текста. Храните свои лучшие образцы. Обращайтесь к ним и переделывайте в соответствии с нуждами, когда вы слишком торопитесь или слишком устали и не сможете написать хорошие фразы.

Создайте стандартные шаблоны для периодических отчетов и сделайте их постоянными. Читатели испытывают благодарность, находя определенную информацию в определенных местах периодических отчетов.

В итоге вы станете заменять громоздкие абзацы диаграммами, таблицами или вопросниками, суть которых читатели смогут понять мгновенно.

В конце концов, вы можете проверить, напрасен ли ваш тяжелый труд по составлению периодических, повторяющихся отчетов: подготовьте недельный отчет как обычно, но не отсылайте его сразу – посмотрите, сколько пройдет времени, прежде чем кто-либо спросит о нем, если вообще сделает это!

Самопроверка

Насколько успешно вы избегаете информационной ловушки и ловушки бумажной волокиты? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда нам нужно получить данные у смежных команд, мы создаем вопросники, чтобы сэкономить их время. Они просто вписывают туда нужную нам информацию.

2. Мы спрашиваем у секретарей-референтов советов по работе с документацией и применяем все ими предложенное.

3. Если мне лично приходится работать с документом больше одного раза, то я резюмирую данные и свои реакции, чтобы не нужно было перечитывать оригинал.

4. Мы по очереди берем на себя обязанность по чтению профильных журналов и тем самым распределяем нагрузку.

5. Мы занимаемся архивированием в умеренном объеме. Если не предвидится судебного разбирательства, то мы выбрасываем оригиналы документов и вводим соответствующие данные.

6. Мы обеспечиваем удобные «зоны разгрузки» документации, чтобы избежать перерывов в работе.

7. Мы храним лучшие письма и служебные записки и при необходимости используем их повторно.

Итоги ________

Неожиданные изменения (единственная постоянная вещь в бизнесе) влекут за собой немедленные и опасные последствия – неверное приписывание ответственности и полномочий. Давайте сначала выделим две единицы, на которые опираются компании и карьеры их сотрудников. На самом базовом уровне им можно дать такое определение:

ответственность – обязанность или обязательство;

полномочия – способность предпринимать действия.

Обязательства лидера, который наделяет полномочиями

Если вы наделяете человека ответственностью, то необходимо передать ему соответствующие полномочия. Когда вы назначаете, продвигаете или повышаете кандидата и ему приходится браться за задание или управлять риском, всегда обозначайте полномочия по привлечению информации, материалов, финансированию и человеческим ресурсам, необходимые для выполнения задания.

Далее вы должны объявить об этой передаче обязанностей и полномочий всем, чье содействие потребуется.

Если вручаемые вами полномочия включают обязанности по контролю, нужно сообщить отделу или команде о том, что теперь они отчитываются перед новым руководителем. Схема организационной структуры должна служить наглядной иллюстрацией этого факта, чтобы каждая сторона видела подотчетность и прямую взаимосвязь между ней и новым руководителем.

О, если бы все подчинялись этим предписаниям!

К сожалению, торопливо приспосабливаясь к внезапным переменам судьбы, многие менеджеры передают ответственность наспех или временно и дают лишь смутные объяснения по поводу сопряженных с этим обязанностей или полномочий. Но такое умалчивание с самого начала угрожает успеху сотрудника, получившего назначение.

Если вас назначили на новый пост или вы получили задание, то вы должны добиваться ясности в отношении обязанностей и полномочий. Неверно надеяться на то, что время и терпение помогут прояснить небрежно переданное поручение. Скорее вы запутаетесь, а сотрудники станут возмущаться, затем последуют дорогостоящие задержки в соседних отделах и у внешних подрядчиков, чье содействие вам понадобится. Когда стороны пребывают в неведении относительно ваших новых обязанностей и полномочий, потеря времени увеличивается в геометрической прогрессии.

Ясность – это взаимное обязательство. Как руководство при назначении кандидата должно прояснять его ответственность и полномочия, так и недавно назначенному кандидату следует добиваться ясности до принятия должности или поручения. Какими бы срочными ни были обстоятельства, необходимо все прояснить. Поспешите, но будьте настойчивы.

При совершении неправильных действий то, что должно нести с собой радостное облегчение для менеджера, повышающего сотрудника, и улучшение карьеры для вновь назначенного лица, может вылиться в катастрофу.

Давайте сначала посмотрим на последствия для вновь назначенного сотрудника. При неверном понимании новой ответственности и предоставленных полномочий события могут развиваться по четырем сценариям. Каждый из них не приносит пользы и разочаровывает.

1. Два специалиста одновременно считают, что им было дано задание. Они выполняют его и предоставляют работу на рассмотрение.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и конкуренция.

2. По окончании собрания два члена команды считают, что задание было дано другому лицу. Оба возвращаются к обычному режиму работы.

РЕЗУЛЬТАТ: задание не выполнено.

3. Сотрудник получил задание, но об этом не было объявлено тем, чье содействие необходимо.

РЕЗУЛЬТАТ: назначенное лицо сталкивается с сопротивлением и неприязнью.

4. Два сотрудника считают, что получили полномочия на выполнение чего-либо, поэтому, не зная друг о друге, дают команде или подрядчику противоречивые указания.

РЕЗУЛЬТАТ: потеря времени и денег, а позднее – ответственность перед вовлеченными в дело сторонними партнерами.

Если бы такие примеры встречались редко, то нам не нужно было бы акцентировать на этом внимание, прежде чем перейти к главе 16, посвященной делегированию. Но для большинства предприятий неверное приписывание полномочий и ответственности по-прежнему входит в десятку главных причин потери времени и наносит материальный, денежный и моральный ущерб. В тех видах промышленности, где ставки высоки (здравоохранение, энергетика, авиационно-космическая и военная промышленность), неверное приписывание полномочий может угрожать жизни. В этой главе мы будем кратки, но попросим вас уделить пристальное внимание исправлению подобных ошибок на вашем рабочем месте.

Обратная связь – обязанность того, кому были переданы полномочия

В разговорах с инженерами, строителями и разработчиками документации мы слышим общую жалобу. Вот слова одного расстроенного инженера-технолога:

При передаче задания начальник отмахивается от моих предварительных расспросов, выражая уверенность в том, что я справлюсь и «сделаю все возможное». Позднее, после сдачи работы, он возвращается к реальности, критикует сделанное мной и проясняет свои первоначальные намерения. Все, что я сделал, было впустую!

На семинарах, когда руководители честно признаются, что не поясняют задания, мы слышим такие слабые оправдания их манеры делегирования в стиле «принес и оставил»:

У меня есть все основания доверять назначенному мной сотруднику. Она работает у нас уже два года. На вопрос, все ли ей понятно, я получил положительный ответ. У меня было мало времени – я торопился в аэропорт, но в нашем бизнесе требуется все схватывать на лету.

На тех же семинарах несчастные сотрудники, получившие назначение, винят начальников, но признаются, что из гордости и оптимизма прячут свои сомнения.

Вот полезные шаги по предотвращению катастрофы. Их можно предпринять независимо от того, вы начальник или тот, кого назначили.

Назначенные сотрудники. Если ваших предварительных вопросов избегают, не принимайте поручение в его изначальном виде. Вместо этого предложите следующее: вы вскоре вернетесь (в течение нескольких часов, а не дней) с парой важных вопросов, изложенных в письменном виде. У себя в кабинете набросайте таблицу из двух колонок: что вы знаете и чего вы не знаете. Возьмите таблицу с собой, когда вернетесь за ответом – это поможет вашему руководителю быстро устранить любые пробелы и расхождения. Как только вы вместе снимете все вопросы, вы сможете уверенно приступить к работе, экономя бессчетные часы проб и ошибок.

Не жалуйтесь, что вам, как жертве несправедливости, приходится прибегать к этой подготовке. В бизнесе любая работа должна выполняться при наименьших почасовых затратах. Это стоимость вашего труда в сравнении со стоимостью часа работы вашего руководителя.

Руководители. Передавая кому-либо новое задание, не ставьте вопрос так, чтобы на него можно было ответить «да» или «нет». Обрадованный сотрудник в такой ситуации скроет свое незнание, чтобы подтвердить мудрость вашего решения о его назначении. При назначении кандидата сразу же задайте серию вопросов. После этого предложите поговорить еще раз и попросите подробно изложить дальнейшие пункты, по которым вы должны дать пояснения.

Пять способов прояснить ситуацию

Чтобы прояснить ответственность и полномочия в отношении любой должности, начальник предоставляет информацию, а лицо, получившее назначение, настаивает на прояснении ниже указанных вопросов.

1. Точное название должности, что вносит ясность относительно уровня полномочий назначенного лица. (Как вы увидите далее, это труднее, чем кажется.)

2. Должностная инструкция, составленная в письменном виде и согласованная начальником и назначаемым лицом. (Составьте ее в виде списка. Для описания каждой обязанности используйте глаголы в активном залоге или в повелительном наклонении.)

3. Организационная структура, показывающая, кто перед кем отчитывается и как происходит взаимодействие внутри команд и между ними.

4. Письменное извещение об изменениях, адресованное всем, чье содействие понадобится.

5. Набор простых показателей для регулярной оценки эффективности, которая должна проводиться с такой частотой, чтобы это вело к непрерывным улучшениям. Конечно же, согласуйте цифры, которые показывают, как выглядит хорошая работа.

Давайте рассмотрим некоторые важнейшие подробности, связанные с этими пятью способами.

Правильное название должности играет решающую роль

Если вы работаете в крупной или средней компании или учреждении, то весь арсенал тщательных определений для должностей можно найти в формальном справочнике. Вы будете точно знать, какие наборы заданий и промежутки времени на их выполнение предписаны каждому вышестоящему работнику. Поэтому активные сотрудники знают, как работать и вести переговоры в соответствии с этим.

Но если вы работаете в деятельной небольшой компании или присоединились к компании, недавно появившейся на рынке, то, возможно, уделяете мало внимания названию вашей должности (или вовсе не уделяете). На самом деле вы могли выбрать эту маленькую компанию, потому что ненавидите бюрократию. На семинарах мы просим слушателей писать название должности или род занятий на настольных табличках с их именами. Так другие участники могут обсудить с ними общие интересы. Менеджеры из небольших компаний часто шутят, что им нужно больше места для перечисления всех ролей, которые они играют. И это понятно!

Но что, если, будучи сотрудником небольшой компании, вы имеете дело с поставщиками, банкирами, обслуживающими компаниями или правительственными организациями? В этом случае правильное название должности на вашей визитке или в вашем электронном адресе может быть очень весомым фактором. Переосмысление вашей должности поможет вам сэкономить большое количество времени и убережет от поражений.

На заре своей карьеры Пэт Никерсон столкнулась с тем, что небольшая американская компания, занимавшаяся обучением, попросила ее возглавить британский филиал. Президент отверг просьбу назначить ее на должность вице-президента, что было нужно для оказания влияния на 600 европейских клиентов: «Если я назначу на такую должность того, кто только недавно появился в нашей компании, – сказал он (не упоминая о ее молодости и принадлежности женскому полу) и, не смущаясь, продолжил: – Это может вызвать обиду у вице-президентов, давно у нас работающих».

Поэтому, чтобы никого не обидеть, Пэт попросила назначить ее на такую должность, которую никто не занимал. Она носила название «исполнительный директор». Это было принято без возражений, потому что вице-президенты сочли, что «директор», по крайней мере, в США, стоит ниже них. (Они не знали, что в Великобритании исполнительный директор равен президенту.) Пэт получила эту должность и заставила ее приносить плоды. К тому времени, когда закончился ее восьмилетний срок пребывания на посту, британский филиал превзошел своего американского «родителя» в прибыльности.

В другом случае CEO большой больничной корпорации уходил на пенсию по завершении своей долгой карьеры. Его секретарь-референт согласился остаться ради сохранения преемственности. Перед уходом начальник спросил секретаря, что он может сделать для нее. Она ответила: «Присвойте мне должность управляющего офисом президента. Это поможет мне поддерживать многие из наших внешних контактов до тех пор, пока новый президент не укрепит свое положение». Бывший президент с готовностью согласился на это, потому что знал, что сотрудница может избавить нового главу от многих стандартных управленческих дел, позволяя ему сосредоточиться на долговременной стратегии. Секретарь-референт до сих пор занимает эту должность.

Во многих случаях с полного согласия своих компаний менеджеры и специалисты используют не одну должность и не одну визитку, в зависимости от того, где им предстоит действовать. Название вашей должности имеет значение. Решите этот вопрос, прежде чем согласитесь на новое назначение – пока вы все еще можете оказать какое-то влияние.

Правильно составьте должностную инструкцию

Если должностные инструкции пространные и устаревшие, то воцарится запутанность, а время станет убегать. Но для поддержания точности этих документов подчиненным не обязательно полагаться на милость высшего руководства.

Возьмите инициативу в свои руки. Как можно подробнее составьте пять вышеназванных документов и передайте их на одобрение руководителю. Особенно сосредоточьтесь на описании заданий, подразумеваемых данной должностью. Составьте список ваших обязанностей. Убедитесь в том, что это именно список, а не параграфы, типичные для юристов.

Важно помнить, что должностная инструкция – это живой, изменяющийся, не статичный документ. Чаще обновляйте его! Большинство должностных инструкций заканчиваются фразой «и другие обязанности, выполняемые по поручению руководителя». Укажите эти другие обязанности. Каждый квартал прилагайте датированный список, озаглавленный «Прочие обязанности, выполняемые по поручению руководителя: текущий квартал».

Добавляйте в текущий список «других обязанностей» любые задачи, которые вы не раз успешно выполняли. Не проявляйте излишнюю расслабленность в этом вопросе. Хороший тайм-менеджмент означает, что ваши шансы на повышение увеличиваются. Резкий карьерный рост зачастую происходит без предупреждения – благодаря тому, что кандидат побеспокоился об оглашении недавно освоенных умений.

Используйте организационную таблицу для прояснения ролей и сокращайте дублирование рабочих функций

Когда вас просят последить за другим работником, у вас должна быть уверенность, что это официальное задание. Некоторые начальники могут попросить вас взять «под свое крыло» новичка или слабого сотрудника. Не чувствуйте себя польщенным, а проясните ситуацию.

Самый быстрый способ – принести свою таблицу с организационной структурой отдела или компании, показывающую вашу текущую «ячейку» и «ячейку» другого сотрудника. Их изображают прямо под начальником – видна его прямая руководящая роль. Начертите четкую линию между вами и другим сотрудником и узнайте, можно ли считать это прямым официальным назначением. Спросите: «Что это – наставничество (линия отсутствует), передача советов специалиста в предметной области (линия отсутствует) или контроль (прямая линия)?» Выбирайте последнее. Зачем брать на себя сомнительную роль наблюдателя? Одни риски и никакой награды. Помните, что здесь у вас есть шанс договориться.

Что касается дублирования рабочих функций коллег, то эти маленькие ячейки в организационной таблице не отражают всего переплетения заданий, которые в большинстве организаций находятся на поверхности. Хорошая командная работа зачастую требует дублирования функций, что происходит на вовсе не формальном уровне. Записывайте выполненные задания, которые связаны с вторжением в работу других сотрудников. Признайте, что не все случаи дублирования функций бесполезны. Возможно, ваш отдел регулярно обучает сотрудников выполнению разных работ, чтобы подстраховать друг друга. Ваш начальник поступает мудро и дает необходимые знания множеству исполнителей, чтобы те могли справляться с сезонными повышениями нагрузки, а затем позволяет им вернуться к их обычным заданиям или передохнуть по завершении цейтнота. Такая политика обучения для достижения взаимозаменяемости сотрудников повышает свободу и силу команды, признана она или нет.

От вас зависит, заметите ли вы и предотвратите ли бесполезное дублирование запросов. Остерегайтесь своекорыстных клиентов или начальников, которые дают двум исполнителям одинаковое задание. Это страховочный маневр, попытка гарантировать, что их приоритеты будут учтены, даже если один из исполнителей потерпит неудачу или замешкается. Затем они вознаграждают себя лучшим из двух результатов. (Поверьте, это было опробовано.) Если вы или ваш коллега разоблачите эту уловку, расскажите об этом своему начальнику и попросите исправить ситуацию, если только у вашей компании не наблюдается избыток человеческих ресурсов.

Оповещайте сотрудников об изменениях и повторяйте свои извещения

Привычки сильны, поэтому первого извещения об изменении может быть недостаточно для достижения взаимодействия между всеми сотрудниками. Опыт одной организации хорошо иллюстрирует этот факт: