Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек

Наш любимый вариант закона Парето звучит так: тратьте 80 процентов времени, отведенного для обмена информацией, на то, что все еще возможно. Помните, у нас есть только настоящее и будущее. Если вы не историк, то сосредоточивайтесь на прошлом не более чем на 20 процентов. Имеет смысл даже увеличить это соотношение до 90/10, концентрируя свою энергию на том, что есть сейчас и произойдет после!

Вот что Алек Маккензи заметил по поводу обмена информацией:

Если собрать группу бизнесменов и предложить им вспомнить самую большую неразбериху, которую они когда-либо видели, то обычно можно услышать историю о провале в обмене информацией. Кульминацией ситуации бывает приблизительно такая фраза: «Когда мы наконец-то выяснили, что происходит, один парень сказал: „Но я думал, вы имели в виду…“». Мы смеемся, но с пониманием и горечью.

Обмен информацией сопряжен с некоторыми трудностями. Несмотря на это, мы воспринимаем его как должное, как естественный вид деятельности, навык или дар, с которым мы родились. Все начинается с первыми криками в родильной палате, где родители и младенцы сменяют друг друга. Наша жизнь наполнена встречами, и в обычном общении мы переходим к все более сложным конфликтам в конференц-залах, классных комнатах или залах судебных заседаний.

Самый естественный вид деятельности

Вы общаетесь, даже когда читаете, учитесь, слушаете новости или смотрите мыльные оперы, просто находясь в «режиме приема».

Как говорят теологи, даже во время медитации или молитвы передача послания чередуется с его получением.

Согласны ли вы, что не общаетесь только во время сна? Некоторые супруги готовы поклясться, что храп на самом деле – некая форма сообщения, как и ласковое похлопывание, заставляющее того, кто храпит во сне, найти более удобное положение.

Когда ящик для входящих электронных сообщений завален сотнями посланий, не получится отложить или делегировать задания, не вызвав еще один раунд обмена информацией: вы либо напрямую отвечаете на запрос, либо объясняете задачу, поручая ее сотруднику. Несмотря на удобные электронные средства, каждый контакт влечет за собой еще несколько.

Безусловно, бывают дни, когда перегрузка непомерна:

• все увеличивающиеся объемы принимаемых и передаваемых электронных писем и голосовых сообщений, имеющих обоснование;

• обязательные собрания с плохо разработанной повесткой или ее отсутствием;

• незапланированные посетители (даже хорошие друзья) – их приятно видеть, но они приходят не вовремя.

Все это может вызвать у вас ощущение бессилия и перегруженности. Только допустив ляп в общении, вы осознаёте, насколько сложен этот процесс, с его вербальным, зрительным и предполагаемым воздействием. Удивительно, что мы вообще понимаем друг друга!

Живые голоса

Андреа Сайфор, диспетчер, с которой вы встречались ранее, отметила еще одно препятствие в обмене информацией:

На работе качество обмена информацией ухудшается, и разные поколения стараются найти точки соприкосновения. Используя интернет-жаргон, мы теряем мастерство общения. Это вынуждает сотрудников искать объяснение: что же могли означать слова отправителя. Простой практический совет:

• говорите то, что думаете;

• выбирайте надлежащее место;

• используйте соответствующий формат для своего сообщения.

Слова имеют разное значение для разных людей. Мы все это знаем, но иногда этот факт получает безжалостное подтверждение.

Сценарий № 1. Чертежнику в проектной фирме поручили сделать одно дело «как можно скорее». Он счел, что уведомление означает «срочно». Но тот, кто присылал запрос, имел в виду «когда будет возможность».

ЧТО ДЕЛАТЬ ТОМУ, КТО ПОСЛАЛ ЗАПРОС: всегда указывайте срок сдачи – день и время. Это не только вносит ясность, но и позволяет исполнителю поместить запрос в календарь действий.

ЧТО ДЕЛАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЮ: когда берете работу, всегда просите указать срок сдачи. Это позволит вам вести переговоры, когда это необходимо.

Сценарий № 2. Директор, находящаяся в заграничной поездке, послала короткое электронное письмо, указав команде, как справиться с определенной проблемой, перечислив конкретные шаги. В считаные минуты члены команды начали обмениваться мгновенными сообщениями. «Имеет ли она в виду вторник, когда пишет „завтра“? Ее время опережает наше на день. Означает ли шестой пункт, что мы получили бюджет?»

Вместе они решили, какие указанные в сообщении шаги им не ясны и даже кажутся противоречивыми. Но начальница сейчас находится в полете и будет недоступна несколько часов. Все замирает, пока она не приземлится.

ЧТО ДЕЛАТЬ КОМАНДЕ: приступите к обсуждению для распутывания противоречивых шагов этого сообщения. Затем составьте вопросы, чтобы можно было легко ответить в простом формате «да/нет». Начальница сделает это, как только приземлится, и все смогут избежать обмена множеством сообщений. Позднее этот вопросник послужит шаблоном для того, чтобы удостовериться в выполнении всех заданий.

ЧТО ДЕЛАТЬ МЕНЕДЖЕРАМ: до отъезда в командировку взращивайте привычку объяснять подоплеку задания или инструктировать команду, тогда, если вы принимаете быстрые решения в меняющихся условиях, команда станет понимать ваши намерения. Указания, при их наличии, будут ясно вписываться в контекст.

На одном семинаре Алек Маккензи вспомнил, чему он научился у восхитительной помощницы Ширли Уилсон на заре своей карьеры. Речь шла о слишком поспешном общении. Однажды, готовясь к отъезду в аэропорт, он встал возле ее стола и выпалил дюжину указаний, после чего схватил свой портфель и выбежал за дверь.

Садясь в машину, он понял, что помощница бежит за ним. С полным самообладанием она села на пассажирское место рядом с ним и сказала в своей обычной спокойной манере:

– Почему бы нам сейчас снова не пройтись по всем пунктам, и на этот раз я составлю полный конспект. Ведите машину, а я буду писать. Я заберу машину из аэропорта и встречу вас по возвращении в город. – С этими словами она достала записную книжку и начала задавать вопросы.

Он больше никогда не пытался давать Ширли распоряжения на ходу.

1. Используемые нами слова имеют разное значение в разных контекстах при изложении на бумаге. И еще более – при личном общении.

ПРИМЕР: человек просит о помощи, а односложный ответ «конечно» может указывать на искренность или быть наполненным сарказмом. Все зависит от интонации.

2. Каналы, которые мы используем, могут нести подсознательные смыслы: электронное письмо с поздравлениями – послание более холодное, чем написанная от руки открытка или записка.

3. Различия между культурами и странами обязывают нас быть внимательными к этим нюансам, которые мы могли бы легко уловить, находясь лицом к лицу. Молчание в трубке телефона может действовать нам на нервы, а молчание при личной встрече способно о многом поведать – ведь мы видим и читаем то, что сообщают нам выражение лица и язык тела.

4. При встрече выбор времени и контекст могут резко отличаться (это касается и нас самих, и другого человека). Если по причинам, не связанным с разговором, обе стороны отвлекаются, ощущают усталость, испытывают мнительность или чувствуют угрозу, то эти чувства будут вмешиваться в обмен между ними, искажая или блокируя послание.

5. Количество или объем данных также может сбивать нас с толку. Насколько подробным должно быть наше послание? Оскорбит ли читателей лишь формальное освещение хода событий? Предполагает ли расширенное освещение событий наличие сведений, которых нет у слишком многих получателей?

ВЫВОД: обмен информацией естественен, но не прост. Он встречается в мире людей (как посредством органов чувств, так и через выходящие за пределы чувств каналы), в мире животных и насекомых, в мире растений, даже на клеточном и атомном уровнях… общается каждая единица.

Однако на работе обмен информацией – это средство, которое мы должны использовать для осуществления нашей деятельности. Оно помогает нам узнавать и применять лучшие методы, информировать и побуждать к отличной производительности.

Восемь секретов искусства отсылать сообщения

Уделите время планированию важных сообщений. Небрежность, грубость или неучтивость повлекут за собой непонимание и потерю доверия, а также разрушат отношения. Последующие усилия для восстановления доверия окажутся трудоемкими и затратными по времени, а иногда неуспешными. Дабы гарантировать искусность ваших сообщений, предпримите следующее:

1) – проясняйте цель – что, по-вашему, должна узнать или сделать другая сторона?

2) – выбирайте правильный канал связи: личная встреча, телефонный разговор, голосовая или электронная почта, конференция, обучающий видеосюжет;

3) – при составлении сообщения тщательно подбирайте слова; если необходимо, запланируйте переписать его один или два раза;

4) – улучшайте качество письменного сообщения, осознанно выбирая тон;

5) – четко передавайте информацию; избегайте сленга и сокращений, которые могут озадачить получателей;

6) – не считайте, что сообщение будет обязательно получено, – просите присылать ответы;

7) – облегчайте передачу ответов с помощью встроенных автоответов или шаблонов, что сэкономит время другого человека;

8) – усовершенствуйте любое «живое» послание интонацией голоса и языком тела, которые подчеркивают то, что вы имеете в виду.

Разумно получать: одиннадцать способов слушать

Почти всегда достаточно просто слушать. Но если послание важно или поведение посланника на физическом уровне вызывает у нас настороженность, обратитесь к перечисленным ниже навыкам.

1. Отсеките возможность отвлечься: сейчас никаких звонков, посетителей или витания в облаках.

2. Умерьте свои предубеждения. Подойдите к этому с открытостью. Но слушайте только для того, чтобы понять, а не оценить.

3. Выиграйте время, особенно если дело кажется слишком важным для быстрого решения.

4. Уважительно обращайтесь с сильными эмоциями, не торопитесь прийти к быстрому решению.

ПРИМЕР: скажем, ваш главный инженер Али пришел взбешенный и расстроенный политикой компании. Вы можете сказать:

Ого! Али, я вижу, что это действительно имеет значение для тебя. Рад, что ты дал мне знать, о чем думаешь. Мне кажется, это важно, поэтому было бы хорошо подождать пару часов и вместе уделить этому вопросу должное внимание. Давай встретимся сегодня позднее.

А пока ты не мог бы кое-что сделать? Возьми лист бумаги и напиши такой заголовок: «Чего бы я хотел?». В трех пунктах ясно отрази свои цели (чего ты действительно хочешь). Хорошо? Твои потребности будут служить ориентиром на нашей встрече. Чем яснее опишешь их, тем быстрее мы сможем подобраться к положительному ответу, который устроит нас обоих. Во сколько ты освободишься после обеда?

Благодаря этому предложению вы направите внимание Али на потенциал, на то, что будет дальше, то есть на ближайшее будущее, и отвлечете от беспокоящей его текущей ситуации.

5. Во время запланированного разговора контролируйте свое стремление реагировать даже на слова-раздражители.

6. Избегайте искушения перебивать собеседника.

7. Слушая, выделяйте главные пункты; старайтесь игнорировать мелочи.

8. Делайте краткие записи, чтобы уловить главное – то, что согласуется с вашими взглядами, а также противоречит им, то есть сосредоточивайтесь на восприятии, а не на оценке.

9. Задавайте вопросы, только чтобы убедиться, что понимаете сказанное. Это еще не диалог – ваш собеседник все еще «в эфире».

10. Внимательно наблюдайте за языком жестов.

11. Читайте между строк, чтобы узнать невысказанное.

Умеешь слушать – тратишь меньше времени

Когда вам удастся выслушать кого-то, не имея при этом личного умысла (без необходимости выносить суждения или принимать решения), вы больше никогда не почувствуете напряжение, каким бы болезненным или шокирующим ни было сообщение, которое хотят до вас донести.

В течение нескольких лет мы проводили ставший популярным семинар Американской ассоциации менеджмента, который был нацелен на развитие у менеджеров уверенности. Мы просили его участников подготовить сообщение на важную для них тему. Они могли о чем-то доложить, на что-то пожаловаться, сделать запрос или предложение, выразить мнение. Им предлагалось представить свои взгляды в рамках различных смоделированных пар: начальник что-то говорит сотруднику, сотрудник – начальнику, коллега – коллеге, начальник – команде и т. д.

Мы советовали «слушателям» не предлагать, а лишь задавать уточняющие вопросы, касающиеся сути. Как слушатели, они должны были попытаться понять собеседника. С каждой парой работал человек, следивший за временем. Во всех случаях, независимо от пылкости оратора и от эпизодичности представленного явления, ни один из выступающих не имел возможности говорить больше четырех минут. В действительности большинство из них удивились тому, сколько информации и пыла они излили всего за две минуты. «Слушатели» старались не перебивать, не вступать в разговор и не принимать решений. Их задачей было понять собеседника.

Во всех случаях, когда их просили подвести итоги, они показали, что четко уловили главное послание.

ВЫВОД: слушание не занимает много времени. А на беседу уходит время, что служит причиной большинства бед! В следующий раз, когда вам захочется перебить кого-то, вспомните простую фразу:

СЛУШАТЬ МОЛЧА[2]

Зрительные подсказки помогают менеджерам слушать: случай в тему

Однажды Кумико Мацуи, менеджер по маркетингу в компании, торгующей товарами широкого потребления, покидая кабинет вице-президента после состоявшейся у них беседы, заметила крошечный кусочек синего малярного скотча на стене в самом дальнем левом углу, недалеко от потолка. Она никогда прежде не замечала его, ведь, заходя к вице-президенту, большую часть времени смотрела только на него. Кумико не удержалась от вопроса:

– Стэн, давно там находится этот маленький кусочек синего скотча? Я никогда прежде не замечала его.

– Нет, – ответил ее начальник. – Я наклеил его, чтобы он напоминал мне об одной вещи.

Он отказался говорить, о какой, а Кумико была слишком тактична, чтобы спрашивать.

Несколько месяцев спустя кусочек скотча оторвали во время покраски всего офиса. Кумико сказала:

– А! Клочок синего скотча исчез.

В конце концов, Стэн объяснил, что он означал:

– В какой-то момент в прошлом году я понял, что не слушаю людей. Я забегал вперед, подготавливая свои ответы и надеясь быстрее закончить. Поэтому я наклеил этот маленький квадратик скотча в том месте, которое мог видеть только я. Я сосредоточивался на нем каждый раз, когда ощущал нетерпеливость. Это помогало мне сбавлять обороты… откладывать ответ, чтобы реагировать с большим уважением и сочувствием.

Кумико тихонько рассмеялась и сказала:

– А я думала, что ваши долгие, направленные к небу взгляды были связаны с тщательным анализом моих предложений!

– Но это так! – заверил ее начальник. – Эта метка нужна была мне для напоминания о том, что ты еще не закончила говорить! Кажется, отец много лет назад имел обыкновение произносить такую фразу: «Если что-то и нужно большинству людей, так это умение слушать!»

Он сказал это с улыбкой. Кумико тоже улыбнулась.

Язык тела: еще одно преимущество личной встречи

Ваши губы, выражение глаз, поза, в которой вы сидите на стуле, говорят о степени вашей готовности столько же, сколько любые слова. Некоторые эксперты утверждают, что язык тела передает на 70 процентов больше информации, чем слова. Нам нужно читать эти сигналы. Как ни странно, окружающие могут знать о вашем текущем состоянии больше, чем вы сами. В политически напряженных ситуациях вы старательно подбираете слова, которые отразят то, что вы имеете в виду, и не причинят неприятностей. При этом язык тела – мощное послание, очевидное если не для вас самих, то для других. Вам не удастся заглушить, остановить или скрыть его, если только вы не искусный йог.

Человек, сидевший на диване с закинутыми на спинку руками, вдруг складывает их на груди. Что это означает? Такая резкая смена жеста, если она не была вызвана дуновением арктического ветра, означает самозащиту или сопротивление угрозе. Конечно, люди складывают руки по многу раз в день, не подразумевая ничего особенного, но внезапные жесты несут в себе послание.

Некоторые учатся контролировать и регулировать язык своего тела, но для большинства из нас изменения непроизвольны. Мы остаемся в неведении относительно того, что видят другие. Так, если на шее того, кто разозлился, вдруг появились красные пятна, он может ощущать гнев или раздражение, не понимая, насколько легко заметить этот предупредительный знак.

Например, начальник слушает ваше предупреждение о надвигающейся проблеме. Если при этом он отклонился на спинку стула и сложил руки на затылке, то, возможно, он показывает вам, что сказанное для него неважно… он не беспокоится (или намеренно старается подавить вас). Как бы вы ни рассматривали этот сигнал, понимайте его так: «Больше не старайся. Спрашивай и слушай».

Клиентка, которую вы пригласили на ужин, постепенно сдвигает на вашу половину стола все специи, стакан с водой, вазу с цветами и столовые приборы. Сознательно или нет, она расширяет свою сферу влияния и посылает вам сообщение о своем превосходстве. Сначала вы можете посчитать это оскорбительным, потом расцените как защитную или пассивно-агрессивную реакцию – в зависимости от того, что было сказано. Вы можете не обратить на это внимание, можете переставить все эти предметы на свои места или, будучи приглашающей стороной, попросить официанта все убрать, чтобы вы могли разложить свою работу. От вас зависит, меняться ли ролями.

Как ни странно, у вас есть выбор, когда жесты или слова другого человека сообщают об отрицательных эмоциях. Если в послании ощущается сопротивление, то вы захотите приложить больше усилий для отстаивания собственной позиции, повторяя и подкрепляя свои аргументы. Но ваши чрезмерные усилия вероятнее всего увеличат страх. Ключ к работе с сопротивлением – уменьшать напряжение при любом используемом вами подходе. Помолчите какое-то время, отстранитесь ненадолго. Перейдите к позиции слушателя – предложите другой стороне выговориться. Не задавайте наводящих вопросов «свидетелю», а просто предоставьте «эфирное время». В общем, сопротивляйтесь естественному для вас порыву победить того, кто сопротивляется вашей точке зрения. Скорее всего, это будет пустой тратой времени и сил.

Урегулирование конфликтов – самая трудная задача

При попадании в конфликтную ситуацию полезно вспомнить знаменитое высказывание Фридриха Ницше: «Ничто на свете не захватывает человека настолько полно, как сильная неприязнь».

В каждом решении и действии, предпринятом вами в конфликте с другими людьми, стремитесь ослабить неприязнь (как вашу, так и их), иначе она может надолго задержаться уже после разрешения вопроса, как химикат, разъедающий желудок.

Какое слово наиболее опасно во время конфликта? Слово «ты/вы». Это самое агрессивное слово, которое вы можете использовать в начале предложения. Некоторые люди известны тем, что начинают им фразы: «Ты неправ / Вы неправы…», «Ты/вы бы лучше…» или «Вы все там, на третьем этаже…». В этот момент перечеркивается любая надежда на сотрудничество. Контрнаступление остается единственным выбором вашего собеседника.

Даже если вы намерены начать предложение с такой примиряющей или хвалебной фразы, как «Вы великолепны / Ты великолепен!», то собеседнику непременно захочется, чтобы вы выразились более определенно!

Даже если во время переговоров вам нужно занять сильную позицию, самым удобным вступлением будут такие вежливые и положительные высказывания: «Вот что мне нужно…», «Мне нужно только вот это, а в остальном я открыт для предложений…».

Другому человеку легче понять вашу точку зрения, когда вы выражаете обоснованную необходимость, а не простое предпочтение или эгоистичное желание. Всегда используйте слово «я» в своем утверждении. Ваш собеседник сможет услышать вас, если вы соедините «я» с фактической целью или требованием, а не с простым предпочтением. После этого сразу же высказывайте вежливое предложение: «Спасибо, что выслушали меня. Теперь расскажите, что вам нужно». Другая сторона поймет, что ей будет дана «равная возможность». Вы вежливо и терпеливо выслушаете и удовлетворите требования, содержащиеся в ее положительных высказываниях. После этого обеим сторонам будет легче прийти к согласию или компромиссу: «Итак, в целях заботы о ваших и моих нуждах можем ли мы договориться о…?»

Большинство неутвердительных высказываний начинаются примерно так:

• «Если бы я мог…»;

• «Если бы у тех людей было…»;

• «Может быть, если мы…»;

• «Надеюсь, я не побеспокоил вас, но…».

Самые неприятные неутвердительные высказывания совсем не являются заявлениями. Это нечто искаженное, оформленное в виде вопроса.

Например, менеджер спрашивает неуверенного подчиненного: «Какова сегодня процентная ставка?» Этот человек должен знать ответ, но говорит: «Э-э-э, шесть процентов?»

Вероятно, самые неприятные привычки общения у тех людей, которые начинают встречу в неутвердительном, пассивном тоне, а затем нападают, когда другая сторона оказывается в пределах досягаемости. Например, группа людей из одного отдела идет на обед. Они приглашают Пру пойти с ними и говорят ей: «Сегодня у нас есть выбор: мексиканская пища или готовая еда из гастронома деликатесов. Что предпочитаешь?» Пру отвечает: «Мне все равно».

Но как только они садятся в мексиканском заведении, она жалуется, что пища слишком острая для нее и что она предпочла бы сэндвич. Такие мелкие неприятности сводят с ума. Они обыденны, но их трудно забыть, и часто они дремлют до тех пор, пока на работе не возникнут более серьезные вопросы. А потом конфликт появляется, как гром среди ясного неба.

Самые серьезные конфликты, с которыми мы сталкиваемся, – те, что мы редко демонстрируем на работе, по крайней мере, не с самого начала. Это наши внутренние/этические конфликты, происшествие на рабочем месте, которое сильно оскорбило наши личные представления о нравственности, справедливости или честности. Обычно мы сосредоточенно размышляем об этом, надеясь скорректировать детали указания или предложения до тех пор, пока оно не приблизится к нашим нравственным устоям. Зачастую мы способны достичь цели или компромисса, не проговорившись об испытываемом нами затруднении. Вероятно, другая сторона делает нечто подобное, но тоже скрывает проблему.

Межличностные конфликты, наоборот, легко выходят на поверхность и запускают самые низменные инстинкты людей.

Защитники животных утверждают, что братья наши меньшие не борются друг с другом, как люди. Но попробуйте поместить двух приматов в клетку с одним бананом, и вы увидите конфликт! Посадите 20 участников собрания в высотный лифт и наблюдайте, как они маневрируют, чтобы заполучить контроль над кнопками и доступ к дверям. Двое покупателей, оказавшись в ситуации явной нехватки товаров, в ярких красках покажут вам возвращение к низшим проявлениям человеческой сущности. Здесь не помогут даже сильные старания скрыть корыстолюбие с помощью слов, источающих любезность или сарказм.

Нет сомнений лишь в одном: большинство людей заводятся даже от намека на нечестность. Возможно, по этой причине на каждом из наших семинаров по контролю и управлению аудитория дружно вздыхает при одном лишь упоминании слова «честность».

Конечно, топ-менеджеры стараются, чтобы корпоративные решения по принципам, методикам, заданиям, премиям и особенно распределению прибыли казались честными большинству сотрудников. Но даже самые мудрые решения поставят некоторых людей в невыгодное положение и приведут к конфликту между группами. Усердно работайте над принятием решений и обдуманно формулируйте свою речь.

Вспомните недавний конфликт, с которым вы справились. Какие слова использовали вы и другие сотрудники?

Позитивный словарь снижает уровень агрессии и неуверенности

Полагайтесь на преимущества зрительного восприятия

Как бы тщательно вы ни подбирали слова, в вопросах восприятия слух уступает зрению. Получая «живое» послание, отмечайте, что говорит вам язык тела, и используйте графические средства, чтобы информировать и вдохновлять команды во время личных встреч. Миллионы менеджеров повышают уровень эффективности работы, вывешивая графики этапов, диаграммы Ганта и графики выполнения. Тем самым они помогают команде видеть цель и радоваться общим успехам. Вы живете в мире, наполненном электроникой, – помните, что при выполнении работы взгляд ваших сотрудников скользит от одного экрана к другому. По этой причине ваши сообщения, пока вы не поместите их на всеобщее обозрение, могут не оказывать на коллег воздействия.

Ниже вы найдете предложения по использованию зрительного восприятия.

• Поддерживайте свежесть новостей. Не оставляйте графики слишком надолго. Сотрудники перестают воспринимать их.

• Показывайте любое улучшение. Используйте большую стрелку, указывающую вверх, а также поздравительные заголовки.

• Привлекайте внимание к победителям. Помогайте сотрудникам замечать свои победы и наслаждаться ими.

• Оповещайте с помощью простых средств. Все, что выберет команда (кодовые слова, известные только ей, цвета, цифры, знаки, флажки, шарики), может оповещать о достижениях, восстанавливая силы во время длительного проекта.

• Создавайте центр сбора предупреждающих сообщений. Обозначьте определенные места для их передачи. Для привлечения внимания к новостям используйте информационные киоски, доски объявлений, настенные знаки, манекены. Срочные сообщения могут затеряться в обилии электронных писем.

Вице-президент одной компании из Сан-Франциско имел обыкновение вывешивать ежевечернюю производственную задачу над входной дверью охраняемого центра обработки данных, в котором работала ночная смена. За достижение непростых целей предлагались потрясающие призы, и сотрудники охотно стремились к этому и демонстрировали результаты. К тому же начальник ввел систему шуточных штрафов, которые выплачивал команде, если ей удавалось осуществить невозможное. Символические графические изображения, демонстрировавшие уважение к людям, добавляли живость рабочей атмосфере, а также усиливали сплоченность команды. Этот вице-президент никогда не беспокоился о своем эго – замечательные результаты вознаграждали его открытый стиль общения.

У другого уважаемого нами менеджера – вице-президента, занимающегося производственными процессами в крупном международном банке, – в кабинете имеется доска. (Мы услышали об этом от его подчиненных задолго до того, как встретились с ним лично.) Каждый раз, когда сотрудник приходит к нему с «большой проблемой», вице-президент внимательно выслушивает одно-два предложения, после чего подводит этого сотрудника к доске и спрашивает:

– Это то, что вы имеете в виду? Вы сказали, что процесс начинается здесь? – И составляет схему своего видения обсуждаемого вопроса. Посетитель может исправить этот набросок или подтвердить его точку зрения. Так усиливается взаимопонимание.

Каждый член его команды однажды оказывался приглашенным «прояснить что-либо» на доске. Все сотрудники свидетельствовали, что это мощный инструмент сотрудничества.

В конце концов, мы нанесли визит этому вице-президенту и, естественно, рассмотрели эту легендарную доску, при этом заметив яркую особенность, о которой никто не упоминал: ее верхний и нижний края содержали следующее послание, собственноручно написанное вице-президентом.

Вот сообщение, которое вторит этой мысли: этот начальник помогает сотрудникам сосредоточиться на имеющихся возможностях и перед встречей с ним понять, чего они хотят, ясно осознавая, на что политика банка позволит ему дать согласие. В большинстве случаев встречи вице-президента со своей командой заканчиваются словом «да». Какая потрясающая тренировка для будущей работы в качестве менеджера!

ИТОГИ. Чтобы освежить в памяти суть этой главы, просто помните:

• о вашем объекте сосредоточения: у нас есть только будущее, то, что предстоит;

• вашем настрое: сочувствие и внимание ко всем людям, включая вас самих;

• вашем режиме работы: ясно осознавая свои нужды, вы поможете сотрудникам сказать вам «да».

В следующей главе мы поговорим о собраниях – встречах, которые позволяют командам мыслить сообща и реагировать до формирования решений. То, что мы находимся в одной комнате, помогает нам оценить реакции, почувствовать эмоции и распознать нужды, которые иначе люди не смогли бы выразить словами.

Самопроверка

Каковы ваши успехи в отношении эффективности обмена информацией? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Как отправитель сообщения, я сначала сосредоточиваюсь, а потом проясняю свою цель.

2. Я составляю сообщение, выбираю средство его передачи и время, чтобы создать как можно меньше неудобств для другой стороны. Так я могу быть услышанным.

3. Я предлагаю средства предоставления обратной связи, чтобы люди могли свободно отвечать или даже сопротивляться.

4. Как слушатель, я сосредоточиваюсь на понимании, а не на ответе.

5. Предоставляя отзыв, я использую утвердительные выражения: «Мне нужно…», избегаю агрессивных фраз, начинающихся с «ты/вы», и стараюсь избегать неутвердительных или пассивно-агрессивных высказываний.

6. Сталкиваясь с сопротивлением в поведении, я стараюсь не давить и «предоставляю эфир» собеседнику.

7. Я всегда сосредоточиваюсь на «том, что все еще возможно», и предлагаю другим людям поступать так же.

Итоги ________

Алек Маккензи неоднократно отмечал, что среднестатистический менеджер проводит на собраниях по десять часов в неделю. (Это больше одного рабочего дня. Умножим на 40–50 недель в году и получим 450–500 часов, ежегодно проведенных на собраниях.) Большинство сотрудников жалуются, что почти половина этого времени была потеряна из-за плохой организации и проведения встреч.

Теперь, десятилетие спустя, вы проводите больше рабочих дней наедине с экраном своего компьютера, зачарованные потоком электронных писем, проектов и побуждающих к действиям пометок в календаре. Но ваш компьютер – робот, который должен подчиняться и которого вы контролируете.

С собраниями по-другому! Очные или виртуальные, они остаются последней настоящей лабораторией по наблюдению за буйным человеческим поведением.

Какой тип собраний вы посещаете?

Мы выделяем четыре основных типа собраний, распространенных на большинстве рабочих мест.

1. В ходе быстрых командных собраний вроде «репортажей с места событий» рассматриваются срочные уведомления, хорошие новости, поручения или перепоручения в виду неожиданного изменения условий. Они обычно непродолжительны, практичны и эффективны, при этом задействуют совместные усилия, хотя иногда вызывают споры.

2. Обязательные «еженедельные собрания персонала», наоборот, прерывают обычную жизнь на целый час, как только становятся плановыми, повторяющимися, предсказуемыми и скучными. Все украдкой заглядывают в свои смартфоны (конечно, под столом) в надежде действительно сделать что-то полезное или отогнать дремоту.

3. Собрания специалистов или собрания, посвященные решению проблемы, предназначены для того, чтобы объединить группы вокруг общей цели и побудить к совместным действиям. Движущей силой этих собраний обычно служит некое событие – возможность или угроза. Нечто новое и устрашающее всегда активизирует поведение человека (лучшее и худшее), поэтому здесь можно ожидать непосредственных реакций – неструктурированных, неопределенных, неуправляемых и даже бурных. Такие собрания бывают незабываемыми, но это зависит от того, насколько хорошо ими управляют.

4. Серьезные собрания всего коллектива компании, на которых служащие высшего звена обращаются с речами к тысячам сотрудников. Они предназначены для упрочения мотивации, стимулирования сотрудников, развития в них гордости и укрепления связей с общественностью. Это развлекательные события, которые, к счастью, выходят за рамки этой главы.

В этой главе мы поработаем над усовершенствованием собраний первого, второго и третьего типов.

Давайте признаем, что собрания утоляют голод общения

Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям присуща потребность встречаться, особенно в трудные или торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут стать краткими, конструктивными, умиротворяющими и убедительными.

Во время «живой» или виртуальной встречи с коллегами, начальниками или клиентами мы наблюдаем и узнаём:

• кому можно доверять;

• как другие и мы сами реагируем на разные условия;

• как быстро и здорово мы реагируем на необходимость новых и продолжающихся усилий, совершаем их и принимаем связанные с ними обязательства;

• кто может выступать лидером и вдохновителем, как в связи с официальным назначением, так и в силу личного влияния.

На собраниях мы узнаём о наших собственных лидерских способностях. Мы учимся предлагать идеи, брать на себя ответственность в принятии командного решения, реагировать с непринужденностью, когда нас ставят в трудное положение. Да, благодаря нашему присутствию собрания сохраняют свою важность, когда группам или командам нужно работать сообща.

ВЫВОД: давайте не будем отменять собрания, а усовершенствуем их!

Независимо от того, виртуальное это собрание или очное, вам нужно быть там в реальном времени, чтобы:

1) – координировать действия;

2) – обмениваться информацией в случае проявления реакций, отличающихся друг от друга;

3) – обсуждать и решать проблемы, требующие вовлечения различных областей знания;

4) – принимать совместные решения, которые устраивают большинство.

Общий элемент для всех четырех пунктов – взаимность. Все четыре стимула требуют обмена многочисленными идеями, точками зрения и договоренностями, прежде чем будет достигнуто согласие.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: четвертый пункт (совместное принятие решений) может содержать ловушку. Мы с легкостью убеждаем себя, что решения хорошо принимать сообща. Но помните: если принятие решений – это ваша работа, то есть ваша ответственность, вы должны контролировать свое стремление распределять обязанности между другими сотрудниками.