Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек
Действия: покупал продукты только с низкой жирностью; месяц не питался вне дома. Снова начал тренировки; с парковки возвращался домой пешком.
Результат: сбросил три килограмма. На мероприятии выглядел и чувствовал себя замечательно.
Цель: в апреле/мае перед отпуском посетить десять уроков тенниса.
Действия: искала местных тренеров по теннису и положительные отзывы о них. В феврале начала экономить, чтобы оплатить уроки. Наняла тренера в конце марта. Предупредила своих уже подросших детей о том, что по субботам они готовят обед сами.
Результат: уже прошла четвертый урок. Отказалась от нескольких плохих привычек, выиграла два матча.
Неожиданный результат: мой ребенок составил свой «предканикулярный» план. Мы хвалим друг друга за ежедневные успехи.
Четкая последовательность: от целей к задачам и приоритетам
Некоторые сотрудники, кажется, рождены с пониманием этого. Другие предпринимают сознательные действия, чтобы узнать и использовать это. Вот пример, который Алек Маккензи счел вдохновляющим: во время путешествия с семьей он встретил официантку – энергичную девушку, которая рассказала, что приехала в США из Германии, задумав достичь определенной цели в карьере.
Живые голоса– В течение пяти лет я хочу стать владелицей своего собственного предприятия. Я решила, что степень МБА поможет мне в этом, – сказала эта девушка.
– Вы сейчас учитесь в магистратуре? – спросил Алек.
– Нет, я посещаю уроки математики и предпринимательства в местном колледже. Это нужно, прежде чем я смогу попасть в интересующую меня магистратуру. Остался всего один семестр. А пока я зарабатываю деньги на последний семестр.
Девушка интуитивно поняла этот ступенчатый процесс: цели, задачи, приоритеты.
• Она поставила перед собой всеохватывающую цель: за пять лет стать владелицей собственного бизнеса.
• Определила свои задачи: степень МБА после магистратуры.
• Затем расставила приоритеты: пройти обучение на подготовительных курсах и заработать в ресторане достаточно денег для оплаты последнего семестра в колледже.
Если вы, как эта девушка, обретете навыки достижения личных целей, то сможете применить их к любой трудной рабочей задаче. Ставки могут быть выше, а игроков больше, но вы уже интуитивно узнали, как переходить от целей к задачам и далее к приоритетам.
На работе цели и задачи часто исходят сверху
Цели, продиктованные стратегическими планами вашей организации, в основном определяются на вышестоящих уровнях. Они доводятся до вашего сведения через руководителей отделов или подразделений. Большинство компаний, безусловно, придерживаются некоторой разновидности «управления по целям», наглядно поясняемого так:
Скажем, большая сталелитейная компания приступает к строительству новой доменной печи и производственных помещений для сталеварения. На завершение этого огромного проекта будет потрачено несколько лет и множество ресурсов.
Изложение целей может содержать общие стратегические подробности: необходимый участок земли; влияние на окружающую среду; доступ к морским, железнодорожным и автомобильным перевозкам; производственные возможности; количество и типы обрабатываемых руд; типы производимой стали. Короче говоря, множество решений, из которых складываются стратегические цели этого проекта.
Затем в каждой отдельной категории ранних этапов развития будут определены подробные задачи: распределение акций, заимствование средств, составление бюджета, заключение договоров, проектирование, конструирование, закупка, архитектура, производство, тестирование, а позднее – подбор сотрудников, наем, укомплектование персоналом и повседневные планы работы. Как бы тщательно ни прогнозировала компания такое масштабное, долгосрочное предприятие, эти задачи будут пересмотрены и исправлены, поскольку в течение многолетней жизни нового проекта промышленные и финансовые условия меняются.
В конце концов, когда строительство завода подходит к завершению, каждый ответственный менеджер составляет список приоритетов для отделов и распределяет задачи для команд, которые будут их решать. Достижения отделов отслеживаются с помощью отчетов и аудита хозяйственной деятельности – ежедневно, еженедельно, ежемесячно, – по мере того как завод достигает своей производственной мощности. В течение года команды и отдельные сотрудники получают периодические обзоры эффективности работы, которые выявляют их достижения и расширяют карьерные перспективы.
Приходится ли вам управлять огромным предприятием, подобным описанному выше, возглавляете ли вы небольшую компанию или вы специалист в компании среднего размера – при принятии заданий вам нужно чувствовать себя уверенно и добиваться ясности задач.
От корпоративных целей и задач к вашим личным
Изо дня в день вам надлежит думать о собственных задачах как об особых, неотложных делах или группах дел, которые происходят от долгосрочных, более широких корпоративных целей и задач отделов. Вы должны быть в состоянии по первому требованию составить подробный список ваших главных задач текущего года.
Пример. Делия Кронин, финансовый директорЦель: в 2010 году компания Делии хочет расширить свою деятельность в Азии и прийти в две новые страны – Сингапур и Таиланд. Условия в них существенно отличаются, поэтому уже есть два набора целей и завершены переговоры о слиянии с местными партнерами.
Задачи. Разработаны для каждой сферы коммерческой деятельности в обеих странах: финансирование, производство, маркетинг, продажи, обслуживание клиентов – весь спектр. Основываясь на списке задач для финансовой группы, Делия Кронин теперь составляет свой список задач на год, выбирая восемь важнейших рисков/возможностей, с которыми она должна справиться при помощи других сотрудников.
• Она перечисляет сферы задач в произвольном порядке, а затем нумерует их по важности «для выживания».
Задачи финансового директора, с января по январь, год: ____
• По мнению Делии, задачи 1–4 представляют наибольший риск и ценность. Эти важнейшие пункты помещены в приоритетные интервалы времени, потому что им свойственно оказывать большое влияние, иметь широкий охват, быть нестабильными и частично подконтрольными другим людям (включая правительство). В течение года они потребуют наиболее пристального внимания со стороны Делии и принятия решений, оказывающих большое влияние. Она будет ответственна за все восемь сфер, но в большей степени сосредоточится на пункте 1, затем на пунктах 2, 3, 4.
• Она приписала меньшую важность тем пунктам, которые, несмотря на свою значимость, более стабильны, в их рамках многие текущие виды деятельности автоматизированы и больше поддаются контролю с помощью алгоритмов, уже существующих в финансовом и бухгалтерском учете.
• Кроме того, она доверила повседневные деловые операции по пунктам 5–8 тем менеджерам и специалистам, которые имеют весомые достижения в области управления наличными средствами, аудита, бюджетов и налоговой дисциплины.
При взгляде на список Делии Кронин понятно, что она работает финансовым директором в международной компании. Заголовки ее задач сразу же указывают на это.
А теперь рассмотрите свою работу на год, начиная с этого месяца. Вспомните задачи, которые вам, вероятно, предстоит выполнять/контролировать в течение следующих 12 месяцев, и заполните таблицу, приведенную ниже.
Мои задачи на следующие 12 месяцев
Перечислите важнейшие обязательства и риски в произвольном порядке. Точно так же, как вы смогли сказать, что Делия – финансовый директор, любой читатель должен суметь назвать вашу должность, ознакомившись с вашим списком задач. А теперь пронумеруйте их по степени важности «для выживания». Это означает, что пунктами, расположенными внизу списка, можно пожертвовать для обеспечения безопасности самого главного пункта. Не используйте одну цифру дважды. Самый главный пункт должен быть единственным.
Присвойте цифры 1–4 тем задачам, которые обладают наиболее большим влиянием (как на риски, так и на преимущества). Вы будете плотнее ими заниматься, поскольку они менее стабильны, более подвержены воздействию событий, выходящих за пределы вашего контроля, или могут потребовать более частого принятия решений.
Присвойте цифры 5–8 более стабильным задачам. Вам будет проще выполнять их – почти как повседневные дела, их также можно частично делегировать доверенным подчиненным.
Вам захочется разместить ваш график восьми главных задач там, где он будет виден всем сотрудникам. При увеличении повседневных требований, которые будут идти вразрез с чем-либо в вашем списке задач, вы станете давать свое согласие с большей осторожностью.
Будьте готовы в любой момент обосновать приоритеты задач, поскольку неизвестно, когда начальник, клиент или действия конкурента заставят вас пересмотреть этот список и добавить новую рискованную и значимую задачу.
Например, руководствуясь неопровержимыми доводами, старший менеджер меняет задачу отдела. После этого ваш список задач, несомненно, также изменится – вам нужно будет пересмотреть свои варианты и оценить вытекающие из них уступки. Может понадобиться убрать что-либо из вашего списка задач – это более важное дело, чем просто приведение в порядок ежедневных приоритетов. С изменением задач вы не можете просто «работать усерднее» или «бегать быстрее». Вам предстоит отбросить один из восьми важнейших пунктов своего списка (в дополнительном списке покажите, что он переместился на девятую позицию или ниже) и, возможно, отвергнуть целую вереницу приоритетов, связанных с вытесненной задачей.
Вам, несомненно, предстоит провести дополнительные переговоры.
Ввести новую задачу совместно с командой
После того как в список будет добавлена новая задача, вам необходимо спланировать собственные способы ее решения, а затем поработать с подчиненными вам сотрудниками и дополнительными командами для определения нового обязательства. В этом деле наилучший из известных нам инструментов – составление SMART-таблицы, которая получила свое название от рассматриваемых в ней факторов: подробности (specifics), измеримые величины (measurables), выполнимость, ресурсы (attainables), временная шкала (time line).
SMART-таблицу для планирования использовали столь многие авторы и компании, что нам не удалось найти ее первоисточник. Мы используем свою версию не только для индивидуального планирования, но и для сотрудничества команд разных направлений.
Мы видели, как в десятках компаний и на правительственных объектах лидеры команд быстро и четко сообщали друг другу свои планы по выполнению намеченной задачи. Затем так же быстро и четко присоединялись их партнеры по этой деятельности со своими совпадающими или противоречащими взглядами.
При использовании стикеров рекомендованным нами образом (без необходимости начинать какие-либо обсуждения) это упражнение займет менее десяти минут. Веселье (и его настоящая ценность) приходит во время последующего обсуждения. Наглядность помогает командам сразу же увидеть и понять:
• подробности: что ожидается? к какому времени? почему?
• измеримые величины: затраты, время, место, тоннаж и т. д. – какие цифры действительно значимы?
• выполнимость: что потребуется для преодоления определенных препятствий?
• ресурсы: какие люди или команды будут нужны – свои или привлеченные?
• временную шкалу: покажите, когда каждый из ресурсных сотрудников появляется на временной шкале?
Представьте, что вы – менеджер проекта, которому было дано задание переместить нескольких ваших сотрудников с одного места на другое. В первой вертикальной колонке SMART-таблицы вы помещаете стикеры, определяя каждый вопрос в вертикальных графах.
SMART-таблица
ПримерИспользуйте по одному стикеру на каждую графу в левой колонке.
S (подробности). Набросайте подробности запланированного перемещения. Например: «Переместить 15 специалистов по автоматическому изготовлению чертежей из головного офиса в корпус 10/22». (Не усердствуйте над подробностями этого пункта. Вы уточните их, поработав над следующими тремя графами.)
M (измеримые величины). Записывайте только те цифры, которые имеют значение, например: «Количество квадратных метров на человека снизится с 30 до 25. Некоторые имеющиеся предметы мебели не вместятся».
A (выполнимость). Перечислите факторы, которые могут все затормозить. «Поступят жалобы от некоторых инженеров, которые не видели новую усовершенствованную мебель. Необходимо продать большие чертежные столы, чтобы вписаться в бюджет».
R (ресурсы). Перечислите свои ресурсы: объекты, ИТ, компания по перевозке, специалисты по созданию чертежей плюс уборщики и поставщики питания в выходной день переезда.
T (временная шкала)
Используя стрелочки и цвета на графике сроков, вы просто обозначите, какой из ваших ресурсных сотрудников будет действовать в определенное время.
При надписывании каждого стикера вы нацелены на то, чтобы быть максимально искренним с теми, чья помощь вам нужна. Какие факторы для них наиболее значимы, когда они стараются принять на себя обязательство?
Как менеджер проекта, вы начнете обсуждение, представив свою колонку SMART-таблицы, после чего пригласите каждую из сотрудничающих сторон наклеить заполненные ими стикеры в соответствующие колонки, соседствующие друг с другом. Они немедленно включатся в работу – это всегда так бывает.
Ожидайте необычайно честной информации по пунктам М и А. Составление SMART-таблиц действительно помогает сотрудникам измерить в цифрах предстоящую работу, затраты, которые они могли не заметить, и все, что угрожает осуществлению проекта и что необходимо преодолеть. Они сразу же продемонстрируют честный и реалистичный подход.
Составление SMART-таблиц ведет к революционному усовершенствованию: стороны энергично вовлекаются в дело с первой минуты первого дня. Они уже не приветствуют вяло задание, чтобы потом кинуть его в кучу с другими бумагами, неизбежно теряя время и только потом высказывая свои возражения. Наоборот, они выкладывают все прямо сейчас. Да еще и показывают! Вам захочется это отпраздновать!
Пусть ваша SMART-таблица повисит несколько дней на общей стене (реальной или виртуальной) – тем самым вы дадите сотрудникам возможность продолжать обдумывать и совершенствовать свои решения.
Большинство опытных составителей планов начинают с написания задачи: буква S на SMART-таблице. Затем они (как и их последователи) немедленно обращаются к связанным с этим шагам. Все кажется логичным, но не поощряйте это.
С действиями нужно подождать до тех пор, пока вы не определите важность остальных элементов (M-A-R-T). Не пытайтесь слишком рано составлять список шагов: это приведет к потере времени, если ваши открытия в графах M, A или R (неточные измерения, угроза выполнимости или несоответствующие ресурсы) заставят уменьшить объемы задачи или увеличить время ее выполнения. Некоторые из шагов, которые виделись вам необходимыми, вовсе не понадобятся.
После графы S сосредоточьтесь на графе М, как того требует SMART-таблица. Потрудитесь вычислить наиболее значимые измеримые величины.
Согласимся с этим и добавим, что у команды не появится понимания ее обязательств, если ей не показать:
• сколько? (сравните с обычным производством);
• как быстро? (сравните с обычной скоростью);
• как много? (приведите цифры: квадратные метры, тоннаж, массу);
• как часто? (приведите, сколько потребуется контрольных собраний, промежуточных инспекций, получения новых разрешений…).
Покажите, насколько труднее или легче будет задача по сравнению с обычной. Если как менеджеру проекта вам известно, что то, о чем вы просите, потребует вдвое больше работы и сделать ее надо вдвое быстрее, то необходимо это наглядно показать.
Результаты при ясных задачах
Команда будет следовать за вами повсюду, если вы станете руководить ею честно. Покажите коллегам вашу карту задач и попросите представить их идеи. Если вы позволите им распоряжаться своими обязательствами, они последуют за вами до завершения этого трудного дела. Общая SMART-таблица задействует силу наглядности, помогающую сразу оценить измеримые величины, выполнимость и ресурсы. Используя эту командную таблицу задач, отдельные сотрудники могут расставить свои повседневные приоритеты с меньшим количеством неверных шагов и ошибок.
В следующей главе мы уделим внимание индивидуальному определению приоритетов, то есть способу правильного прохождения следующих шагов.
Глава 4
Как расставлять приоритеты и придерживаться их
В наше время пересматривать приоритеты приходится не ежедневно, а ежечасно, или так часто, как происходят изменения. Сотни сообщений засоряют вашу электронную и голосовую почту, а также смартфон. От слияний, поглощений и реорганизаций голова идет кругом. Иногда менеджеры или клиенты представляют даже самые абсурдные требования как важные, срочные и не подлежащие обсуждению. Часто, если тот, кто обращается с запросом, обладает достаточным влиянием, вы соглашаетесь на требование, добавляя себе несколько часов к неоплачиваемой сверхурочной работе.
Лет десять назад большинство сотрудников отчитывались перед одним начальником, поэтому знали, с кем советоваться по поводу противоречащих друг другу приоритетов. Сегодня вы, вероятнее всего, составляете отчеты для нескольких руководителей.
Если ваш бизнес основан на матричной структуре управления и управлении проектами, то вы можете выполнять разные роли в разных группах: управлять одной командой, работать в другой, а в третьей выступать в качестве внутреннего консультанта или эксперта в предметной области. Более того, «виртуальные» коллеги и клиенты могут напрямую обращаться к вам с других континентов, поэтому у вас круглосуточный график работы.
Таким образом, вы сталкиваетесь с более расплывчатыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой. В деле расстановки и сохранения приоритетов вы предоставлены самим себе! Вам необходима хорошая система, соответствующая вашему стилю.
Минимальные требования для определения приоритетов
Не существует единственного идеального способа. Но вы можете выстроить свою систему, используя три прочных элемента.
1. Основывайте свою логику на законе Парето – принципе 20/80.
2. Защищайте эту логику с помощью критериев выполнения.
3. Начинайте каждый день с письменного плана: поместите три пункта прямо перед собой – на мониторе или наклейте стикер на уровне глаз.
Расставляйте приоритеты с Парето
Вилфредо Парето – европейский экономист, продемонстрировавший в 1893 году новое, удивительное соотношение: 20 процентов населения Европы владеет 80 процентами быстрорастущих материальных ценностей. С расширением промышленной революции остался почти незамеченным тот факт, что права собственности перешли от небольшой привилегированной группы аристократов, владевших земельной собственностью, к бойкой прослойке недавно разбогатевших промышленников.
На протяжении последующих десятилетий высказывания Парето остаются верными. Принцип 20/80 по-прежнему применим в отношении большинства вопросов – в бизнесе, промышленности и политике. Двадцать процентов жертвователей в рамках какой-либо благотворительной кампании дают восемьдесят процентов средств. Двадцать процентов действий водителей приводят к восьмидесяти процентам автомобильных аварий. (Введите в интернет-поисковик «закон Парето» и найдете сотни других примеров.) Вы можете извлечь из этого следующее:
20 ПРОЦЕНТОВ ВАШИХ ЗАДАЧ ПРИНОСЯТ 80 ПРОЦЕНТОВ РЕЗУЛЬТАТОВ.
Эврика! Это ваши главные приоритеты!
Ваши восемь всеохватывающих задач
Если вы уже написали и вывесили ваш список из восьми задач этого года (смотрите главу 3), то вам будет проще оценить соперничающие сегодня приоритеты. Так вы зарезервируете лучшие (самые надежные) отрезки времени для 20 процентов важнейших дел – тех, что больше всего способствуют выполнению ваших задач.
Что представляет собой «лучший» отрезок? Он характеризуется тем, что у вас превосходная концентрация, много энергии, имеется личное пространство и доступ к данным. Помните, что «лучший» не значит «самый ранний».
Во многих местах первый час рабочего дня – самый хаотичный, когда друзья, коллеги и клиенты уже стоят в очереди за вашими услугами. (Они верят в принцип «сделай это сейчас».) Однако важным 20 процентам задач зачастую нужна от вас лучшая концентрация и энергичность, то есть лучшие часы дня.
Второстепенные пункты, включая срочные, должны получать второстепенные отрезки времени. И на самом деле они могут находиться в начале рабочего дня. Вы поступите разумно, если выделите «время для срочных дел» в те дни, когда ожидается суматоха. К тому же совершенно нормально заниматься множеством мелочей в разных пунктах вашего расписания, и нельзя делать этого в «периоды наилучшей концентрации». Чем бы вы ни занимались, необходимо гарантировать, что ни одно менее важное требование не посягнет на те отрезки времени, которые уже отведены под более важное и более рискованное задание!
Владелец задания-нарушителя может считать его очень срочным, но позволить ему украсть приоритетный отрезок времени можно, только если оно больше и лучше ваших приоритетов сегодняшнего дня.
Научившись использовать закон Парето, вы можете серьезно противостоять распространенным предписаниям «Сделай это сейчас!» или «Работай с документом только один раз!».
Конечно, эти правила хорошо звучат, но они имели бы смысл, будь у всех входящих заданий одинаково большое влияние. Парето прав, поэтому лишь 20 процентов ваших дел заслуживают внимания в лучшее время вашего расписания. Более того, из 80 процентов пунктов, настойчиво требующих от вас заботы, только 60 процентов могут рассчитывать на это.
А наименее приоритетные 20 процентов вовсе не стоят вашего внимания! Уж точно не стоят по сравнению с главными 20 процентами! Отсюда следует новое правило.
НЕ ДЕЛАЙ ЭТО СЕЙЧАС – СЕЙЧАС ОПРЕДЕЛИ ВАЖНОСТЬ ЭТОГО!
Процесс определения важности
Сравните новые требования с теми, что имеются в вашей нынешней нагрузке. Если вопрос действительно конкурентоспособен по серьезности и важности, тогда разберитесь с ним. Но не «сейчас», а в тот отрезок времени, который обеспечит выполнение этой задачи в срок.
Если у задачи средняя важность, тогда отведите ей такое время в расписании, которое не вторгнется ни в один отрезок времени, посвященный вашим главным 20 процентам. Или не спешите выделять делу какое-либо время, а вместо этого поместите его в «зону ожидания», чтобы определиться позднее.
(В списке дел, состоящем из двух колонок (глава 2), поместите его в колонку «Запрос» и не перемещайте в «Обязательство», пока не оцените важность задания.)
ПРЕДЛОЖЕНИЕ: прямо сейчас уделите немного времени созданию списка главных 20 процентов текущих заданий, которые вероятнее всего принесут 80 процентов результатов. Сравните их с восемью задачами этого года. Посмотрите, насколько ваши текущие приоритеты стоят на службе ваших задач.
Если за ваше время соревнуются слишком много запросов и при этом они имеют к списку ваших задач слабое отношение или вовсе никакого, то спросите себя:
• Действительно ли они связаны с чьими-то задачами? Кто выигрывает?
• Если они связаны с задачами моего руководителя, то мне нужно быть внимательным. Если с моими, то что еще должно войти в мой список задач?
• Какую задачу вытеснит этот новый пункт?
• Меня повысили, понизили или мне просто навязывают это?
Увидев, какова картина, вы оцените важность запросов, сможете подвергнуть сомнению «чужеродные» приоритеты, принять вашу новую задачу (а также все приоритеты, вытекающие из нее) или отказаться от нее в результате переговоров.
Как графические карты содействуют командному мышлению
Вот как выдающиеся авиационные инженеры проиллюстрировали приоритеты по закону Парето. Это было сделано на одном из множества наших семинаров с участием правительственных, военных и частных подрядчиков в сфере бизнеса, связанного со спутниками и ракетной техникой.
А.-Авиационнный инженеры и инженеры по контролю качества определилили 20 процентов заданий, которые дадут 80 процентов результатов, и определили риски, которые необходимо преодолеть в отношении текущих и последующих полетов. На этом они сосредоточились больше всего.
Б.-Совокупность заданий средней важности (60 процентов) даст оставшиеся 20 процентов результатов. Им было уделено второстепенное внимание.
В.-Задачи низкой важности были сокращены, переоценены или удалены из-за их невысокой отдачи. Да, дело нешуточное.
У этих инженеров потом состоялись серьезные обсуждения критериев, которым должны соответствовать задачи/риски, чтобы заслужить лучшие промежутки их времени, самое пристальное внимание с их стороны, а также готовность принести что-либо в жертву.
Критерии как основание для приоритетов
Не важно, готовите вы сегодня пилотируемый космический полет или нет, вам нужно выбрать главные задания, которые составят 20 процентов, а также устранить риски, угрожающие 20 процентам результатов. По этой причине ракетостроители поставили знак равенства между определением важности задания и устранением рисков как главным процессом в работе по расстановке приоритетов, ведущей к получению результатов.
Чтобы определить приоритеты и придерживаться их, нужно основывать свой выбор на наборе критериев, которые будут признаны и уважаемы другими. Вот некоторые примеры, взятые из множества различных ситуаций в промышленной сфере и сфере услуг.
Отбор критерия риск/ценность
Чтобы избежать споров при нехватке времени, решите, какие особые признаки или условия оправдают «вытеснение» ранее важных заданий в пользу новых приоритетов. Уделите время определению этих критериев. Упорядочите их по силе воздействия. В результате вы существенно сэкономите время и избежите стресса, исключив «незапланированные споры».
Объедините свою команду вокруг целей
Когда осуществление задач отдела опирается на разные специальности или дисциплины, ежедневные приоритеты команды неизбежно будут бороться между собой за ограниченные ресурсы – рабочую силу, бюджет, данные, материалы и время. Ваши соревнующиеся задания и результаты должны быть понятны не только вам, но начальнику и другим группам, а также всем сторонам, причастным к этому делу.
Живые голосаВот мнение Барта Денисона, руководителя операций в крупной компании в Редмонде, занимающейся производством программного обеспечения:
Я регулярно встречаюсь с клиентами и руководством для обсуждения рабочей нагрузки и определения приоритетов, чтобы сохранять сосредоточенность на правильных целях. Время от времени возникает необходимость посвятить работе дополнительные часы, но я договорился с большинством клиентов и менеджеров, что никто из членов моей команды не должен постоянно работать более 45 часов в неделю.
Ежедневные приоритеты таких высокотехнологичных компаний, как та, в которой работает Барт, строятся на специфических, но зачастую эксклюзивных основах знаний. Это означает, что может возникнуть угроза, незаметная другим, но очевидная для любого заинтересованного специалиста. Если вы и есть такой специалист, то должны уметь не только пересматривать свои приоритеты, но и своевременно информировать вспомогательные команды и менеджеров об угрозах и вариантах выбора, что поможет создать доверие и снизит у участников уровень стресса. Не оставляйте их в неведении.
В хорошо управляемых компаниях возникновение напряжения из-за большого количества задач легко выявляется, и устранение этого напряжения – один из ведущих видов деятельности менеджеров. Обычно пути решения обсуждаются на собраниях команд и становятся главной темой объявлений для персонала. Такие компании владеют навыками приспособления к новым условиям без чрезмерных потрясений.
Если вы менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, вам приходится отчитываться перед несколькими руководителями, и поэтому брать на себя инициативу, когда им нелегко договориться. Если вы не используете программное обеспечение для управления проектами, то можете создать собственную схему отслеживания, чтобы наглядно изобразить конкурирующие требования вместе с потенциальными рисками и вариантами исправления ситуации. Применяйте эти инструменты, чтобы заблаговременно ввести начальника в курс дела, когда знаете о приближающемся конфликте между сделавшими запросы руководителями высшего звена. Ваш начальник будет признателен, получив предостерегающие данные и запасные варианты, и с большей вероятностью станет поддерживать ваши решения.
Если вы одарены фотографической памятью и у вас развита сообразительность, то, скорее всего, вы блестяще справляетесь со многими заданиями в уме и беззаботно пренебрегаете составлением таблиц по ним. Но помните, что начальники и коллеги не умеют читать ваши мысли. Если у вас нет способностей к телепатии, вам придется демонстрировать им конфликты приоритетов, а также последствия их урегулирования наглядно. Имея удобные электронные инструменты, вы можете исправлять списки задач одним нажатием клавиши и помещать их на общедоступную страницу в сети. Подобным образом с помощью стикеров можно легко изменить ваши настенные письменные или графические схемы.
Это очень простой способ, но почему же мы встречаем такой отпор на наших семинарах? Потому что даже те участники, которым удается сосредоточиться на выборе, выполнять ли запрос, не могут с точностью сказать, когда они будут это делать, потому что они не могут оценить это задание. Тогда в тех, кто приходит с запросом, просыпается худшее: они принимаются давить, требуя высокоприоритетный отрезок времени. Это вызывает стресс у обеих сторон, что я называю помешательством на сроках.
Человеческая комедияСколько менеджеров страдает от хронического состояния, называемого помешательством на сроках? История слова «дедлайн» (deadline) довольно интересна – оно появилось в военных тюрьмах, так называли пограничную линию, которую узники не могли переступать, не рискуя быть застреленными за попытку побега.
Этот термин продолжает означать запретное пересечение черты, влекущее за собой наказание.
В помешательстве или слабоумии нет ничего смешного. Словарь дает такое определение этому слову: ослабление интеллектуальных способностей, характеризующееся подавленностью, замыканием в себе и дезориентацией. Самое смешное происходит на работе, когда сроки – это единственное, что известно о запросе. Запрашивающий дезориентирован, а исполнитель страдает подавленностью и хочет замкнуться в себе!
Стандартный подготовительный этап – лекарство от помешательства на сроках
Многие отделы публикуют список общих заданий, выполняемых ими, а также реальные оценки затрат времени. Они размещают эту информацию на общедоступном сайте и предлагают взглянуть на него тем, кто обращается с запросами и навязывает оптимистичные сроки.
В отношении новой или незнакомой работы вы можете применить два разных подхода.
1. Проконсультируйтесь с командами, имеющими опыт выполнения таких или похожих заданий. Спросите, сколько времени в среднем уходит на его выполнение, каковы рекорды, установленные лучшими и худшими исполнителями; выведите среднюю цифру по средней группе исполнителей.
2. Если подобного опыта нет, вы можете самостоятельно произвести предварительную оценку, а затем скорректировать ее.
Если здравый смысл позволит вам, приняв запрос, прикинуть на глазок, сколько потребуется времени для его выполнения, то продолжайте. Если нет, предложите сделать это тому, кто принес запрос. Всегда поступайте таким образом до того, как признаете срок выполнения разумным. (В большинстве случаев приходящие с запросами сотрудники не имеют никакого представления о сроках, но лучше спросите их!)
Соглашайтесь на разумные сроки только после внимательной оценки, и в следующий раз не смотрите на часы или календарь, а лучше подумайте над отдельными задачами, составляющими ту или иную работу, и решите, на какой отрезок временной шкалы они придутся.
Допустим, вам дали задание сделать отчет о том, как клиенты принимают недавнее усовершенствование продукта. Вы оцениваете на глазок и, основываясь на предыдущем опыте исследования рынка, определяете, что понадобится 10–12 часов работы, распределенных в течение неустановленного периода времени для обеспечения участия других сотрудников. А теперь определите важность.
Схема оценки работ
Начертите горизонтальную шкалу этого задания. Решите, какие виды деятельности составят первую часть работ и какая работа должна прийтись на каждый из четырех сегментов шкалы.
Первая четверть (оценка продолжительности: четыре часа)
• Проверить списки клиентов. Сделать случайную выборку Х пользователей для включения в рассылку (по электронной почте или в виде писем).
• Доработать существующую версию письма для клиентов.
Вторая четверть до середины (оценка продолжительности: два часа)
• По истечении времени ожидания собрать ответы клиентов (3 процента от всех адресатов рассылки).
• Задать компьютерную программу для подсчета ответов; распространить данные.
Третья четверть (оценка продолжительности: два часа)
• Получить одобрение руководства в отношении интерпретации результатов.
• Сделать черновик отчета.
• При необходимости провести дополнительный опрос/испытания.
• Завершить отчет.
Четвертая четверть (оценка продолжительности: два часа)
• Отправить отчет заинтересованным в нем отделам.
• Попросить производственный отдел, отдел обслуживания клиентов и другие оперативно прислать свои отзывы в электронном виде.
• Завершить оформление выводов и рекомендаций.
В процессе проверяйте свои оценки. Если при выполнении первой четверти работ вы обнаружите, что они были слишком жесткими (или чаще – слишком расслабленными), внесите корректировки и заранее предупредите другие вовлеченные стороны, чтобы они могли это учесть. Не присоединяйтесь к числу оптимистов, которые продолжают надеяться на лучшее, чем всех задерживают или под конец безнадежно сокращают время на выполнение работы. Сотрудники, принимающие решения, настоятельно просят предупреждать их заранее.
В конце упражнения соберите все, чему научились, добавьте в «меню» стандартной подготовки общих задач и опубликуйте это на общедоступном сайте, чтобы помочь сотрудникам составлять более реалистичные и своевременные запросы.
• Представьте, сколько времени на обучение сэкономит этот инструмент, когда вы будете готовы поручить кому-либо задание.
• Представьте, какую пользу принесет этот инструмент вашему преемнику, когда вас повысят в должности!
Я видел успешную работу этого подготовительного процесса в Hewlett Packard, Procter & Gamble и других компаниях, где менеджеры приветствовали точную информацию о том, что (и как быстро) они могут ожидать при внезапном возникновении возможности продаж или оказания услуг клиентам. Сохраняя реалистичность запросов, они избегают паники и получают все необходимое.
Не заставляйте ваших менеджеров «лететь по приборам»
Почти каждую неделю мы встречаем специалиста или менеджера, который не осмеливается показывать риски своим непосредственным начальникам. Такие сотрудники говорят: «Кто я такой, чтобы расставлять или изменять приоритеты? Мне дали указания. Мои менеджеры и клиенты ожидают их выполнения, не более!»
И правда – в 80 процентах случаев вы подчинитесь, даже если это будет болезненно. В бизнесе в целом иерархия выстроена таким образом: вы безропотно принимаетесь за новую работу. Молчаливо приспосабливаетесь. Работаете поздно вечером и на выходных. И будете правы, поступая так.
Но в случае нескольких избранных заданий, имеющих большое влияние, требующих больших вложений, обремененных проблемами и к тому же порученных в последний момент, вы увидите риск и поймете, что здесь необходимо обсудить условия. В конце концов, ваши руководители и клиенты могут не знать или не помнить состояние ранее порученных дел. Будьте осторожны: если вы молча примете новый срочный запрос, который потеснит уже существующее основное задание, то вынудите обратившихся к вам принять риск с закрытыми глазами.
ВЫВОД: изложите ситуацию, как вы ее видите. Набросайте несколько вариантов, ведущих к разным последствиям. Единственное, чего нельзя допустить, – молчания.
Многие разочарованные специалисты попадают под перекрестный огонь двух воюющих менеджеров, чьи приоритеты столкнулись. Некоторые пробуют пойти на такую опасную уловку: «У них в руках все полномочия. Пусть посоревнуются и примут решение, а я подчинюсь. Посмотрим, как карты лягут».
Наученные горьким опытом, мы видим, что такой подход может ухудшить наше положение. Если обе стороны не понимают, каков объем работ, то могут придумать решение еще хуже. Измученные менеджеры дадут вам указание «просто работать и выполнять оба дела». А другие предложат такие уступки, которые подвергнут риску и то, и другое дело. Вам нужно оставаться в игре.
Живые голосаВот как секретарь-референт Вики Фарнсворт справляется с обоснованными конфликтами приоритетов. Вики работает в компании HealthAlliance Hospitals в Леоминстере помощником главного врача, вице-президента по развитию бизнеса, руководителя корпоративной службы качества и двух директоров:
Для расстановки приоритетов в отношении себя и нескольких начальников я всегда прошу дать мне конкретные сроки завершения. Если несколько сотрудников просят выделить один и тот же временной промежуток, то я показываю им противоречащие рабочие нагрузки и полагаюсь на них в деле окончательной расстановки приоритетов.
Покажите риски и предложите варианты
Если, как и Вики, вы именно тот, кому предстоит выполнять работу, никогда не уклоняйтесь от обсуждения противоречащих заданий. Вместо этого сделайте три тактичных шага:
1) – покажите связанный с этим риск, если пытаетесь освободиться от обоих дел;
2) – покажите разумные с практической точки зрения варианты выбора, содержащие примерно соответствующие друг другу уступки (пороги боли) для каждой из сторон;
3) – укажите предпочитаемое вами решение и доводы в его пользу.
Затем можете с чистой совестью принять совокупность их предписаний и делать все возможное. Решая вести переговоры, вы даете обеим сторонам право оценить риски и варианты выбора, а также принять честный совет от того, кто должен оправдать надежды, то есть от вас!
В этой главе мы посоветовали вам множество разных средств для понимания приоритетов в их соотношении с рисками, а не с жесткими сроками выполнения. Читайте следующую главу, чтобы понять, как вновь приобретенная сосредоточенность на приоритетах может исправить ваше представление о том, куда уходит время.
Глава 5
Как поставить учет времени себе на службу
Сколько раз в неделю вы или ваши коллеги говорите: «Просто не понимаю, куда уходит время?!»
Многие смиренно вздыхают, считая, что это никак не исправить. Но поскольку вы читаете нашу книгу, то, вероятно, решили понять, куда на самом деле уходит ваше время. Эта глава предлагает два набора решений: первый – для обнаружения причин потери времени, а второй – для защиты и поддержания ваших приоритетов.
При сильной занятости кажется, что время испаряется. Обнаружив, куда в действительности уходит ваше время, вы сможете извлечь из него больше пользы и проконтролировать утечки, которые исподволь обедняют вас.
Как учет времени получил плохую репутацию
Самое простое средство для обретения контроля – это учет времени. Но слишком многие пользователи и авторы, неверно толковавшие способы применения учета, присвоили ему плохую репутацию. Чего они боятся?
Скука. Да, учет времени может быть однообразным занятием, если вести его в течение долгого времени. Но вы не будете этого делать!
Неточность. Сотрудники забывают делать записи, пытаются по памяти восстановить пункты… а потом бросают это дело. Но нет необходимости писать в каждой графе. Согласно нашей системе, вы помечаете только те отвлечения, которые напрямую противоречат вашим главным приоритетам.
Вина. Сотрудники смущаются, увидев, сколько времени теряют, и безжалостно ругают себя. Но можно взяться за ведение учета времени, руководствуясь убеждением, что вы не машина. Если не получится идеально управлять временем, то по крайней мере это короткое упражнение поможет защитить ваши главные приоритеты. В этом вся суть.
Возможно, прямо сейчас в вас уже проснулся дух отрицания вместе с другими сдерживающими факторами, и вы скажете: «Думаю, я могу пропустить эту часть. Я уже довольно много знаю о том, чем занимаюсь каждый день».
Наоборот, никто не имеет истинного представления о том, что происходит весь день. Сотрудники, ведущие учет времени в письменной форме, всегда удивляются, обнаруживая, что это не такое утомительное, отнимающее много времени или унизительное занятие, как они боялись. К тому же учет времени показывает (зачастую впервые в жизни, и довольно быстро), что происходит на самом деле. Ведение учета перерывов в работе (только тех, что бьют по вашим приоритетам) приведет вас к увлекательным личным открытиям!
Поймите, большинство из нас склонны забывать незначительные перерывы в работе, особенно те, что приятны. Нам свойственно не замечать, сколько времени уходит на общение, и не осознавать, как много часов в совокупности оно может съедать. (Не опасайтесь стать отшельником, а радуйтесь тому, что будете чаще возвращаться домой вовремя.)
Конечно, вы признаете, что всегда чего-то ищете, пытаетесь до кого-то дозвониться, оставляя сообщения, ждете важных ответов или удаляете всякую ерунду из электронной почты. Ведение учета времени поможет вам подсчитать потери, складывающиеся из этих мелочей. Вооружившись записями, вы легко выявите модель, по которой происходит переключение внимания, и с поразительной ясностью поймете, куда уходит ваше время.
Вот знаменитое высказывание Алека Маккензи:
Если вы клянетесь, что не можете найти времени на нетрудоемкий учет времени, значит, этот учет вам необходим. Если же вы держите таблицу учета времени под рукой, то рано или поздно обнаружите, что ее ведение не так обременительно. Правильно составленная таблица позволит вам быстро вносить записи с помощью кода, известного только вам.
Читать бесплатно другие книги:
