Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек
Сначала вам откроются новые факты, но не тревожьтесь о них. «О нет, – можете возразить вы, – я знаю, что это выглядит ужасно, но сегодня у меня был ненормальный день».
Честно говоря, за все годы преподавания тайм-менеджмента мы еще не встречали людей, готовых продемонстрировать «нормальный» день. Наоборот, мы видим, как участникам становится ясно, насколько ненормальны наши дни.
Один торговый агент вел учет времени в течение одного дня, после чего с удивлением обнаружил, что уделил самой главной задаче менее 20 процентов времени и предоставил результат с опозданием. Он заметил: «Если я буду продолжать в таком же духе, то меня уволят!»
Не отбрасывайте идею учета времени. Для изменения привычных моделей поведения нужно нечто более убедительное, чем то, что основывается лишь на памяти. Для получения точной картины нет лучшего способа, чем учет времени. А еще важнее то, что вы обретете мощный стимул немедленно приступить к принятию мер.
Весь секрет в избирательности
Пытаясь записывать все, чем занимаетесь в течение дня, вы не только начнете страдать от скуки, но еще и ничего не сделаете. Не это имелось в виду. Как торговый представитель понял, что самое важное дело постоянно теряется в этой суматохе? В своих записях он сосредоточился на коротком списке, состоящем из трех главных приоритетов. Он записывал «изменения направления», отмечая только те элементы, которые вклинивались во временные промежутки, отведенные под приоритеты.
Вот как можно оформить учет времени:
1) – сначала просто разметьте две колонки;
2) – в колонку слева (назовем ее «красной зоной») внесите только самые главные дела с отведенными для них промежутками времени;
3) – рассчитывайте, что правая колонка останется пустой; записывайте сюда только те случаи, которым вы позволили отвлечь вас от дел из «красной зоны».
Итак, среди множества встреч, собраний и текущих дел дня вы выделяете только три главных приоритета на сегодня (пункты «красной зоны»). Предоставьте лучшие часы трем выбранным заданиям или частям этих заданий. Некоторые работники посвящают не менее 20 процентов дня тому, чтобы достичь прогресса по пунктам «красной зоны», даже тем, у которых щадящие сроки. Первоочередное отправляется в левую колонку, а случаи, когда приходится отвлекаться, – в правую. Насколько это сложно?
Запишите любые случаи, когда вам пришлось отвлечься, какими бы краткими или незначительными они ни казались. Отметьте источник или причину прерывания работы. Отметьте, как долго вы были отвлечены. Что-то будет обосновано, а что-то нет.
Согласно этой системе у вас по-прежнему есть некоторое количество часов в день, когда можно спокойно заниматься второстепенными задачами. Если вы от них отвлекаетесь, это не нужно записывать, потому что в таких случаях вашему дню не причиняется большого ущерба. Подобная избирательность устраняет жалобы на то, что на учет времени может уйти весь день. Вас интересуют только те моменты, которые вмешиваются в деятельность, отнесенную к «красной зоне».
Что касается оставшихся рабочих часов – не старайтесь быть идеальным. Живите и давайте жить другим! В конце дня оглянитесь назад – какая часть выделенного времени была в действительности потрачена на главные приоритеты? Этот анализ позволит вам лучше распределить время между задачами.
Отдав ощутимые части дня под второстепенные задачи, а также под необходимые перерывы в работе, вы почувствуете большую готовность помогать людям. Убедившись в выполнении пунктов левой колонки, вы весь день сможете сконцентрированно и спокойно работать с людьми.
Соединяйте «красные зоны» со временем делового общения
Возможно, на примере простой вышеупомянутой таблицы, содержащей «красные зоны», вы заметили, что менеджер старался выделить трем своим главным заданиям надлежащие отрезки времени. Но вы также увидели, что для него лучшее время дня не означало самое раннее время.
Вы можете последовать его примеру – для начала защитить свои главные 20 процентов дел, поместив их в лучшие для выполнения работы интервалы времени. Далее, чтобы быть уверенным в том, что те, кто собирается вас отвлечь, сочтут «красные зоны» священными, зарезервируйте время для делового общения, когда с вами легко связаться.
Вот как это выглядит графически.
1. Для наглядности используйте обычную схему времени (разбитую на 15-минутные сегменты).
2. Предположим, в отдельный день вы резервируете всего два часа на ваши задачи «красной зоны».
3. Для них вы выбираете то время, в которое ожидаете покоя: скажем, предобеденные или послеполуденные часы.
Наметьте только самые насущные дела (или части дел) и не забудьте зарезервировать дополнительное время для делового общения.
Дайте сотрудникам знать, что это время будет дополнять «красные зоны» таким образом, чтобы самые беспокойные или нетерпеливые из них смогли вовремя связываться с вами, не прерывая срочной работы. Созданный вами визуальный сигнал помогает защитить по крайней мере 20 процентов дня, и при этом окружающим очевидно, что вы по-прежнему почти всегда доступны. Спустя какое-то время вам, возможно, удастся увеличить «красную зону», выделив для нее более двух часов. А пока тренируйтесь в зарезервированные части дня, показывая другим сотрудникам, что это нечто совершенно обоснованное.
Иногда становится понятно, что непредвиденный перерыв в работе достаточно обоснован, чтобы вытеснить какую-либо задачу из «красной зоны». Если вы уверены, что такая жертва обоснованна, то похвалите себя за правильный расчет. Убедитесь, что записали задание, которое выиграло это соревнование. Помните: ваша репутация складывается из того, что вы сумели справиться не с более срочными, а с более обоснованными заданиями, чьи риск и значимость выше, чем у дел «красной зоны», намеченных на день.
ПРИМЕЧАНИЕ: повторение подобной ситуации (новые задания постоянно вытесняют старые) означает, что ваша должностная инструкция изменилась. И часто это означает, что вы начинаете заниматься более важными делами.
Рассмотрите возможность добавить еще два средства, чтобы поторопить тех, кто вас прерывает.
1. Предоставьте им особый электронный адрес и позаботьтесь о том, чтобы ответить на их письмо через определенное время. Сотрудники могут посылать запросы, не прерывая вашей работы.
2. Постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники старались помочь себе сами, прежде чем прерывать вас. Вот типичный способ осуществить это: давая совет подчиненному или обучая его или коллегу тому, как справляться с проблемой, договоритесь о размещении алгоритма ее решения на общедоступном внутрикорпоративном сайте. Тогда в следующий раз при возникновении подобной проблемы у сотрудников не будет необходимости обращаться к вам за помощью.
Варианты ведения учета времени: обычные или высокие технологии
Пользуйтесь тем, что проще. Вести записи от руки быстрее, чем вы думаете, особенно если зашифровывать или сокращать их. Раз они не видны никому, кроме вас, то никто не должен понимать их. Вот некоторые простые принципы:
• кратко записывайте перерывы в работе, как только они случаются, иначе вы об этом забудете;
• изобретите сокращения или приспособьте их под себя;
• используйте инициалы или номера проектов для обозначения сотрудников или проектов;
• помечайте перерывы в работе знаком Х или галочкой;
• когда кто-то прерывает вас вопросом, ставьте вопросительный знак с инициалами человека;
• звонки можно обозначать большой буквой З со стрелочкой, указывающей на инициалы лица или от них: (З > TB значит, что вы звонили ТВ, а З < TB обозначает, что она звонила вам).
Если вы в основном применяете виртуальные средства, то удобнее будет создать электронную таблицу времени или адаптировать инструмент, который уже используете: Microsoft Outlook, Gmail, приложение Lotus Notes или простую программу по управлению проектом. Главная идея состоит в том, чтобы показать себе любые «отклонения от приоритетов» по мере отслеживания различных элементов дня.
(Поразительно, как мало люди используют программные приложения. Они не решаются нажать на кнопку «Помощь» для нахождения дополнительных видов их применения. Поискав, вы поймете, что разработчики программ обеспечили вас всем необходимым.)
А еще можете почитать книги из серий For Dummies («Для чайников») или Idiot’s Guide («Руководство для идиотов»), чтобы узнать, как отслеживать время с помощью программ, используемых вами в работе.
Скрытые подсказки: пять предупреждений
Следующий пример показывает, как с помощью простых рукописных заметок Саманта Грегорио, менеджер по сбыту в фармацевтической компании, узнала, куда уходит ее время. Если вам удастся сохранять такую же непредвзятость, как у нее, то вы обнаружите несколько сфер, в которых можно добиться мгновенного успеха.
Перед тем как приступить к делу, Саманта обдумала несколько полезных предупреждений.
1. Не записывала все, что происходило в течение дня, а сконцентрировалась только на делах «красной зоны» и перерывах, которые могли повредить им.
2. Указывала подробности. Если бы она записала десятиминутный перерыв как просто «звонок», то позднее не смогла бы оценить, принес ли ее выбор пользу.
3. Записывала такие пункты, как пребывание в мечтах, приготовление кофе или дружеское общение, даже если они казались незначительными или «просто свойственными всем людям». Ее целью было осознать последствия того, что мелкие дела крадут время у заданий из «красной зоны».
4. Делала записи по ходу действий, поняв, что не может надеяться на точное восстановление всех деталей.
5. Предвидела, что искушение выставить себя в лучшем свете будет почти непреодолимым. Поэтому никто не видел ее записи, кроме нее самой. Честный подход к ведению записей позволял ей поправлять себя прямо на месте. Так в течение дня оставалось меньше неприятных для нее ошибок.
Саманта придерживалась своего решения и никому не показывала записи. Однако позже она с занятной честностью зафиксировала свои ответы на серию наших вопросов.
Мы расшифровали их так:
В = Вопрос
О = Ответ
Опр. = Оправдания
П = Понимание (взгляды Саманты помогут всем нам защитить время для заданий «красной зоны»).
В: Вы приступили к осуществлению своей главной цели в задуманное время?
О: Нет. На самом деле я не приступала к ней до половины пятого. (Пауза.)
Опр.: Но сегодня был необычный день.
В: Что помешало вам начать?
О: В два часа я прервалась из-за кризисной ситуации с клиентом. (Молчание.)
П: Хм, должна признать, что к тому времени было уже поздно. Я отложила главный приоритет в пользу более легкого второстепенного задания, думая, что позднее у меня будет куча времени, чтобы наверстать.
В: Как бы вы могли избежать этого и не отвлекаться?
О: Я не могла этого избежать, невозможно было отложить дело того клиента! (Молчание.)
П: Но я могла придерживаться приоритетного задания утром и спокойно идти с опережением, когда в обед взорвалась эта «бомба».
В: Сколько времени вам понадобилось, чтобы вернуться к делам, после того как вы отвлеклись?
О: Я так и не вернулась, если говорить о моем приоритете номер один.
В: Как долго вы не прерывались при выполнении дел из «красной зоны»?
О: Тридцать минут, с самого утра.
В: Какой промежуток времени был наиболее продуктивным?
О: Прежде всего утро, затем недолго после обеда.
П: Я обычно хорошо работаю ближе к вечеру, но не сегодня. Я слишком устала и расстроилась.
В: Какой промежуток времени был наименее продуктивным?
О: С половины десятого до половины двенадцатого и с без четверти три до половины четвертого. (В целом 2 часа 45 минут наименьшей продуктивности.)
Опр.: Оба этих промежутка были отмечены для приоритетной работы, но мой начальник созвал чрезвычайное собрание персонала, которое съело время до полудня, а потом проблема с клиентом испортила часы после полудня. Я задержалась на работе, но так и не завершила важные дела. (Молчание.)
П: Мне следовало понять, что собрание персонала будет для меня неплодотворным. Я могла бы отпроситься. Оно задержалось на полчаса. В конце концов, поскольку там присутствовал начальник, я осталась еще на двадцать минут, чтобы получить ответы, которые понадобятся мне завтра. Думаю, что могла бы выяснить это по электронной почте, хотя личный контакт с начальником важен. И все же… я пожертвовала приоритетами…
Мы благодарны Саманте за это свидетельство и ее честные открытия. Они показывают, что мы все позволяем себе терять какое-то количество времени. Но по-настоящему вредоносные потери – те, что напрямую влияют на наши приоритеты. Будьте строги в отношении дел «красной зоны» и не будьте строги к себе в отношении потерь времени в течение дня.
Саманта продемонстрировала следующее предупреждение для всех нас: мы склонны честно признавать ущерб, но по-прежнему пытаемся объяснить причины потери времени действиями других людей. Ведя учет времени, Саманта начала поднимать на поверхность невидимые проблемы в отношении времени. Это может стать и вашим первым шагом.
Анализируйте записи, чтобы продолжать движение
Для извлечения максимальной пользы из упражнения по учету времени задайте себе те же вопросы, что помогли Саманте. Сделайте это при изучении заполненной вами таблицы. Продолжайте спрашивать себя об этом, даже закончив вести учет. Это поможет добиться понимания и сохранит усовершенствованные привычки.
Десять важных для вас вопросов:
1. Приступили ли вы к первоочередной цели в намеченное время:
а) отвлекало ли вас что-то от того, чтобы начать?
б) как можно было избежать этих отвлечений?
в) сколько времени вам потребовалось на возвращение к работе?
2. Сколько длился самый долгий промежуток времени, когда вы занимались приоритетными задачами, не прерываясь?
3. Каким был самый продуктивный промежуток времени? Почему?
4. Наименее продуктивный? Почему?
5. Насколько полно вам удалось осуществить ваши главные цели? Правильно ли вы оценили время? Нужно ли будет корректировать оценки?
Заполнение нижеследующей таблицы поможет вам увидеть общую картину.
6. Оставили ли вы за собой задание, которое можно было поручить кому-либо?
7. Относительно перерывов:
а) были ли какие-либо перерывы более важными, чем запланированная задача? (Если да (и при условии их повторения), то добавьте их в свой список приоритетов.);
б) какие категории прерывания работы были самыми тяжелыми: звонки, незапланированные посетители, кризисные ситуации, отвлечения по своей вине?
в) прерывали ли вы других сотрудников без нужды?
8. Общение:
а) было ли ваше запланированное общение нацелено на продвижение приоритетов?
б) отняло ли оно больше времени, чем было запланировано, и были ли готовы данные?
в) выбрали ли вы правильного человека и был ли он готов?
9. Обработка документации и электронной почты:
а) тратили ли вы время на проверку почты в те промежутки времени, которые были отведены под приоритеты?
б) потеряли ли вы время на документы из-за суматохи, неправильной регистрации бумаг, недостающих данных?
10. Наблюдение:
а) было ли у вас надлежащее средство отслеживания результатов, особенно ваших приоритетных заданий?
б) использовали ли вы сами или предоставляли товарищам по команде, выполняющим задачу, простой шаблон для составления отчета о ходе работ?
Несмотря на пунктуальное соблюдение дисциплины, всегда найдутся люди или события, которые помешают исполнению вашего изначального плана. Поэтому вам нужна готовая стратегия возвращения к работе.
Живые голосаВот как идеально сказал об этом Ричард Ширли из Сан-Диего, ИТ-менеджер, работающий в оборонной промышленности:
Как насчет неизбежного «фактора неожиданности» – людей и событий, которые не вписываются в наши планы, но могут повлиять на нас? Мы должны определить потенциал этого влияния, а затем встроить в наш день некоторую степень гибкости и готовности. У всех нас есть начальник, перед которым мы отчитываемся, и он может потребовать незамедлительной реакции на непредвиденное событие.
Мой отдел способен работать с максимальной производительностью, решая вопросы быстро и эффективно, но в случае перебоев электроснабжения мы должны умело смягчить этот «фактор неожиданности», чтобы ничья эффективность не была сведена к нулю. Независимо от того, как хорошо мы управляем своим временем, наша постоянная задача – проявлять гибкость и быстро исправлять ситуацию.
Мы согласны с Ричардом. Чтобы понять, куда вам, возможно, придется идти, вы должны увидеть отправную точку, особенно чтобы обнаружить модели поведения, угрожающие вашим лучшим часам в течение дня. В этом вам поможет избирательный учет времени.
Двигаемся дальше
Храните вашу таблицу с помеченными «красными зонами» в течение трех дней, проанализируйте, что она сообщает о ваших текущих привычках и как их понимание поможет вам в работе. Затем выберите несколько привычек, чтобы устранить или переделать их. Похвалите себя за хорошие привычки (такие, как привычка Ричарда планировать на случай чрезвычайных обстоятельств), которые помогают вам гарантировать быструю реакцию и восстановление. Усильте их и радуйтесь!
Этот фундамент вам понадобится, чтобы преуспеть в том, о чем написано в части II этой книги, – избежать сегодняшних ловушек времени!
Часть II
Новые ловушки времени и способы их избежать
Глава 6
Кризисное управление
Ни одна из упомянутых в первоначальных опросах тревог, связанных с распределением времени, не воздействует на моральное состояние сотрудника столь разрушительно, как страх, что компания применит кризисное управление. Вот уже десять лет участники наших опросов ставят эту угрозу на первое место. Почему мы до сих пор не замечаем кризис заблаговременно, чтобы можно было его остановить? Как только кризис признан, он становится главной новостью, но он редко образуется в один момент. Кризисам свойственно нарастать украдкой, пока мы слишком заняты, чтобы их заметить. Незначительные ошибки и упущения, систематически допускаемые на всем предприятии, текут тонкой струйкой и истощают его ресурсы точно так же, как утечка через точечный дефект может ослабить подземный трубопровод настолько, что обрушится пол. Где те критерии и измерительные приборы, которые должны предупреждать нас?
Это кризис или сыр-бор на работе?
Вы следите за «утечками», допускаемыми вашей командой? Как не избежать смерти и налогов, так не прожить без хаотичных дней на работе. Нас всех занимают пожирающие время неприятности, которые препятствуют достижению целей. Каждая из них по отдельности не считается кризисом, но в совокупности они могут им стать. Если ваша команда продолжает перескакивать из одной переделки в другую, то вы что-то делаете не так. Кто же должен заметить повод для беспокойства?
К несчастью, некоторым сотрудникам (включая директоров) нравится вращаться по кругу – от мирного прогресса к панике и обратно. Успешно справившись с парой-тройкой кризисов, они получают повод для самоуважения, основанного на свежих проявлениях героизма. Такие люди не обращают внимания на незначительные риски, затягивают сроки выполнения и соглашаются на неосуществимые требования – они чувствуют себя живыми, пока гасят огонь, который мог бы вообще никогда не разгораться. В других случаях даже самые преданные работе сотрудники «ставят последнюю заплату» на систему или машину, хотя знают, что необходим капитальный ремонт. Подобное поведение готовит почву для вереницы псевдокризисов, которые сольются воедино и перерастут в бедствие, в котором будете виноваты вы сами.
Многие руководители высшего звена смущенно рассказывали нам, как жалели, что задавали простые вопросы главам отделов, которые потом толкали своих подчиненных в водоворот деятельности, чтобы подготовить ответ. Вице-президент спрашивает о приблизительной оценке, примерной цифре, обоснованном предположении, а чрезмерно усердный менеджер отдела предоставляет 15-страничный подробный анализ, из-за которого бухгалтер не спал всю ночь. Да еще и в кожаном переплете.
ВЫВОД: отвечая на запрос сверху (особенно если он необычный), выясните, что требуется и насколько подробно. Если видите, что варианты выполнения этого требования могут очень сильно различаться, то скажите об этом и выясните, что на самом деле нужно обратившемуся с запросом.
Давайте охарактеризуем настоящий кризис как непредвиденное событие, зачастую неконтролируемое, масштабы которого требуют немедленных действий. По крайней мере, в этом случае вы сможете оправдать время, усилия и деньги, потраченные на преодоление угрозы, а также отсрочку многих других интересов и пренебрежение ими на время борьбы с ней.
Общеизвестен пример, как это осуществил производитель болеутоляющего препарата, когда их президент снял с полок аптек всей страны товар стоимостью в миллионы долларов. Он сделал это при первом признаке самой большой в истории США паники по поводу фальсификации. Такое решительное действие стоило компании целого состояния, но позволило заработать общественное доверие, приведшее к финансовому оздоровлению быстрее, чем кто-либо мог предсказать.
Давайте взглянем на несколько типичных кризисов и то, как различные организации справлялись с ними. В этих случаях директора сумели действовать спокойно, рационально и этично, спланировав меры против широкого спектра непредвиденных обстоятельств.
Кризис A: организаторы конференции скрывают пропажу. Прямо перед началом престижной международной конференции ее организаторы обнаруживают, что служба доставки потеряла партию готовых справочников, напечатанных на дорогой бумаге.
Но: организаторы не дают этому инциденту испортить мероприятие. Известные ораторы хорошо подготовили свои презентации, поэтому большая аудитория сможет все понять и примет полноценное участие в конференции. К тому же их заверили, что, направив запрос, они смогут получить печатные материалы. При необходимости страховка транспортной компании оплатит новую печать. Последующая за событием рассылка сработает как мощное средство продвижения.
Кризис Б: клиент резко переходит к другому заказчику. В момент продления контракта главный клиент рекламного агентства неожиданно переходит к другому заказчику.
Но: поскольку в рекламном бизнесе всегда есть риск такого перехода, компания сразу переходит к плану Б. Разрабатывается взвешенная программа продаж большего количества услуг как старым, так и новым клиентам. Владельцы легко определили, что предложило конкурирующее агентство, чтобы увести у них клиента. Соревнование вряд ли продолжится, потому что такую динамику поддерживать сложно.
Кризис В: болезнь выводит ведущую фигуру из игры. В разгар осуществления большого проекта заболевает ведущий менеджер.
Но: вице-президент показывает, как разделить нагрузку между коллегами-менеджерами. Проект вовремя завершается, команда сообща празднует победу.
Кризис Г: забастовка останавливает деятельность. Несанкционированная забастовка транспортников, пришедшаяся на середину дня, вынуждает живущих в пригородах работников добираться домой с большими трудностями. Они не вернутся на работу до окончания кризиса.
Но: дальновидная компания обучила команды составлению гибкого расписания и приучила большинство сотрудников к «виртуальной работе» один или два дня в неделю. Это позволило им быстро приспособиться, продолжив работу из дому. (На самом деле многие компании готовы к подобным ситуациям, и забастовщики, не видя результата своих действий, скоро возвращаются к работе.)
Кризис Д: пожар опустошает здание, но не предприятие. Ночной пожар, охвативший весь квартал, распространяется на завод, что влечет большие убытки и утрату всей незавершенной продукции.
Но: поскольку у завода имеется соответствующее страховое обеспечение и выстроены хорошие отношения с клиентами, поставщиками и даже конкурентами, восстановление будет трудным и дорогостоящим, но успешным. Чтобы удовлетворить клиентов, завод соединил партии товара с внеплощадочных складов и обратился за поддержкой к клиентам и контрагентам. Как ни странно, какие-то из них даже поделились своими запасами с другими. А некоторые конкуренты пришли на помощь во время драматических событий, что вызвало благоприятные отзывы в прессе.
Если в хорошие времена вы управляете бизнесом эффективно, то при новости о неизбежном кризисе сотрудники, считавшие ваши предыдущие действия обычной практикой, будут симпатизировать вам. На самом деле кризис может помочь извлечь прежде неведомое вам сокровище – вашу хорошую репутацию. Рассмотрим случай в тему.
Несколько лет назад на Бостонском общественном телеканале WGBH-TV, где Пэт Никерсон работала продюсером, после окончания рабочего дня случился опустошительный электропожар.
Сотрудники уже отдыхали дома, когда в вечерних новостях показали бушующее пламя. Многие из них впопыхах оделись, прыгнули в автомобили и поспешили к месту событий.
Пока пожарные боролись с огнем, сотрудники и местные жители образовали цепочку, чтобы спасти сотни коробок с архивными аудио– и видеопленками, которые Боб Москоне, бесстрашный заведующий постановочной частью этого телеканала, выбрасывал из окна второго этажа. Бесценный и невосполнимый архив телеканала содержал вошедшие в историю бостонские симфонические концерты, первые телепрограммы кулинарного шоу Джулии Чайлд French Chef («Французский шеф-повар»), редкие оперы, балеты, научные шоу и детские программы. Эти сокровища могли быть утрачены, если бы не хорошая репутация компании, которая незаметно создавалась годами. Десятки покрытых сажей и потом граждан ликовали, когда из обгоревшей сокровищницы была вынесена последняя драгоценная коробка с пленкой. Многие месяцы, пока не были возведены новые офисы, живое вещание непрерывно продолжалось из старого сарая с жестяной крышей, предоставленного в аренду кафедрой спорта Массачусетского технологического института. Старожилы телеканала помнят те времена, отличавшиеся предельным аскетизмом условий и высоким моральным духом.
Но нужно тщательно беречься от выброса адреналина, сопровождающего борьбу с кризисом, чтобы сохранить силы на случай непредсказуемых, непредотвратимых событий. Не стоит растрачивать их на незначительные неприятности, чье появление предсказуемо и предотвратимо. Для тайм-менеджмента вам нужны командный и индивидуальный планы, чтобы не допустить жертв, характерных для кризисного управления.
Планирование в целях предотвращения: семь разумных вариантов
Хотя нельзя сказать, когда разразится кризис, вы обнаружите, что небольшая протечка, скорее всего, навредит вашему проекту, если о ней не позаботиться. Попробуйте применить некоторые из этих действий.
Когда вы, лидер команды, произносите свою пламенную речь о преимуществах нового великого проекта, вам кажется, что сотрудники вовлечены в процесс. Но что будет сказано вечером на парковке? Если хотите убедить своих коллег, то по завершении презентации предложите им составить список всех опасностей, которые они видят. Вы ошибаетесь, считая, что ни к чему нагнетать обстановку, что проект достаточно важен, поэтому никто в нем не сомневается.
Составьте список проблем, распределив их по двум факторам.
Остановитесь, как только команда придет к согласию насчет опасностей и степени их вероятности/воздействия. Сделайте перерыв. Дайте команде день или два на раздумья. После этого пусть ваши сотрудники предложат шаги или процессы, которые воспрепятствуют худшим видам воздействия или вовсе предотвратят некоторые опасности. Каждый чему-то научится… особенно вы.
Помните третий закон Мерфи: на все требуется больше времени, чем ожидается. Встройте скромный запас в ваши оценки проекта. Запрашивая услуги у сторонних групп, установите окончательную дату для своей команды и сократите срок выполнения на 20 процентов для сторонней группы. Если она опоздает, вы все равно сможете все исправить. Если сделает вовремя, сохраняйте скорость движения и не теряйте это преимущество – оно может понадобиться вам позднее.
Записывая, какое время тратится на новые или незнакомые части проекта, вы помогаете себе создавать стандартное меню сроков подготовки. Оценка отдельных элементов проекта может использоваться повторно в отношении целых групп взаимосвязанных проектов. Это приведет к реалистичным оценкам сроков, что позволит вам обсуждать объемы и сроки предстоящих проектов.
Структурируйте ваши проекты, включая в них обычные шаблоны отчетности или графики этапов. Так вы сможете предвидеть задержки. (Конечно, при использовании программ для управления проектами вы будете устанавливать автоматизированные индикаторы, которые покажут многоуровневое влияние любой задержки.)
Если вы склонны к промедлениям, поместите перед собой заметное и наглядное напоминание, которое станет вас направлять. Будет ли это фиолетовая наклейка на панели инструментов или компьютерное оповещение, пусть оно вам скажет: «Напоминаю тебе!» (Другим не нужно знать, что это означает.) Вся ваша команда может создать для себя графики, помогающие ей двигаться вперед. Обновляйте их чаще.
В случае одного из прежних кризисов потеря заболевшего ключевого игрока стала большой проблемой. Но иногда такой сотрудник может покинуть проект по собственному желанию. Будьте внимательны, если замечаете, что ключевой игрок демонстрирует признаки беспокойства. Какова вероятность, что он ищет новую работу? Как руководителю, вам необходимо вести своевременные беседы с незаинтересованными игроками, чтобы определять и решать любые проблемы, которые могут поставить задание под угрозу. (В то же время вам следует тщательно подготовиться: обучить других членов команды важнейшим навыкам, чтобы все были готовы к возможному ослаблению заинтересованности ключевого игрока.) Обучение для достижения взаимозаменяемости сотрудников приносит плоды, делая ваш отдел сильным и обеспечивая уставшим специалистам разнообразие.
Начиная трудиться над выходом из настоящего кризиса, вы совершаете множество искусных действий, но так заняты выживанием, что не замечаете их. Приступайте к ведению дневника кризиса – простых, кратких заметок о происходящих событиях. Пусть в него войдут описания ваших первых реакций, догадки о том, что происходило, последующие открытия, промежуточные решения, сведения о потраченном времени, результатах, издержках, неожиданностях. Записывайте то, что замечаете: ошибки, предательства, исправления, примирения, выходы из кризиса. Никому не показывайте этот дневник.
Что вознаградит ваши труды? На протяжении всей вашей карьеры (как в качестве менеджера, так и наставника) эти записи будут служить набором ценных уроков многоразового использования. Пересматривайте их. Пережитые и аккуратно записанные события учат нас более наглядно, чем лучшее исследование проблемы в рамках МБА.
Это звучит здраво, но, к сожалению, слишком многие сотрудники не анализируют, чему они научились в период недавних трудностей. Зачастую они чувствуют такое облегчение от того, что «все закончилось», что просто хотят позабыть это и идти дальше. Дневники облегчат кризисное управление и сделают возможным будущее предотвращение кризиса.
Выход из кризиса: непрерывное движение от прошлого к настоящему
Те, кто не знает истории, обречены на ее повтор. Если вы – руководитель высшего звена, восстанавливающийся после серии кризисов, включите в свои планы работу с публикациями компании, дневниками и сравнительными данными прошлого. В них есть всё. В следующий раз вы будете в состоянии обеспечить более быстрое восстановление, введя ранее успешную модель.
• Пересмотрите прошлые кризисы. Чему научились команды в прошлом? Что от них ускользнуло?
• Настойчиво интересуйтесь подробностями о прежних усилиях по выведению компании из кризиса. Не отгораживайтесь от мира – присоединяйтесь к собраниям профессионалов из других компаний. Участники больших конференций позволяют себе расслабиться в нерабочее время и рассказывают «военные истории». Извлекайте урок, но относитесь к этим байкам критически.
• Будучи топ-менеджером, вы можете выспросить исторические подробности у лучших помощников главы компании. Они долго и молчаливо хранят воспоминания, но с приходом новой формы управления помогут вам понять найденные записи: предупреждающие признаки, тенденции, выстроенные и измененные планы. Если прошло много времени с тех пор, как стараниями сотрудников-недотеп название компании оказалось в заголовках газет, то корпоративная память может пребывать в благодушии. Людям свойственно хоронить свои ошибки, пока раны еще не зажили. Но по прошествии времени прежние катастрофы и способы восстановления могут многому научить нас. Собирайте эти знания, если имеется такая возможность.
• Жадно читайте книги по бизнесу. Научитесь недорогим способам предотвращения кризисов, учась на ошибках других людей.
Чего нельзя делать во время кризиса: три предупреждения
Чтобы дать продуманный отпор новому кризису, задайте себе несколько вопросов.
• Перед тем как строить планы: действительно ли нам стоит участвовать в этом?
• Наше ли это дело, наша ли специализация?
• Могу ли я скромно делегировать изучение ситуации более квалифицированным специалистам моей команды?
• Смогу ли я защитить этих специалистов политически, пока они будут выполнять эту работу?
Как только мы решили, что это наше дело, возникают новые вопросы.
• Может, пришло время потратить деньги на помощь эксперта, а не делать все самому?
• Как долго нам предстоит совершенствовать планы? Может, настала пора действовать?
Паника заразна. Сильные менеджеры не проявляют ее признаков и не распространяют ее, даже если втайне охвачены ею!
Избегайте проверенной временем практики «убивать принесшего недобрую весть». При совершении этой роковой ошибки ваша команда будет сомневаться, предупреждать ли вас в следующий раз, когда что-то пойдет не так.
• Содействуйте установлению атмосферы, при которой ошибки воспринимаются как «эксперименты», о которых нужно оповещать, как только они были замечены.
• Делайте акцент на том, что раннее сообщение плохих новостей позволяет как можно скорее найти недорогие варианты исправления ситуации.
• Распознавайте и вознаграждайте честные поступки.
Не защищайте тех, кто приносит свои запросы в последнюю минуту, от последствий их действий. Сотрудники, постоянно создающие чрезвычайные ситуации, должны платить за услуги, оказанные в последний момент. Это применимо и к клиентам, и к внутренним группам, и даже к начальникам.
Если вы менеджер среднего звена и сталкиваетесь с повторяющимися кризисами, не позволяйте виновным выйти сухими из воды. Здесь применимо старое правило: «Нет последствий – нет изменений». Не смягчайте последствия для постоянных нарушителей.
ПРИМЕР: вы запрашиваете данные у сторонней группы, которой предписано справиться с рядом вопросов. Вы четко согласовываете поручения и определенный срок выполнения. Но их ответ опять приходит поздно и в неполном виде! В спешке вам хочется молча исправить их ошибки. Но если вы поступите так, не сказав ни слова, то возьмете на себя все риски и снизите их количество для них.
ВОПРОС: был ли в этом умысел высшего руководства? Излишне стараясь ради некоторых сотрудников, вы обманываете себя и, вероятно, других тоже. И, что хуже, оставляете высшее руководство в неведении относительно опасной тенденции.
РЕШЕНИЕ: наглядно покажите нарушителям характерную для них модель упущений, чтобы до них «дошло». Попросите предоставить новый ответ. Если они снова потерпят неудачу, вы предъявите это наглядное свидетельство вышестоящим руководителям. Чтобы сломить вашу иррациональную привычку спасать, могут понадобиться управленческие действия.
ПРИМЕЧАНИЕ: в некоторых компаниях поступают так: если один отдел неоднократно терпит неудачи, то страдающий от этого отдел может претендовать на бюджет, который был выделен подразделению, не справившемуся с заданием. Отстающие отделы начинают понимать, в чем дело, когда их бюджеты уходят на оплату других.
Используйте свой опыт при разработке стандартных оценок подготовительных этапов по заданиям, осуществляемым совместно с другими отделами. Применяйте эти оценки времени, обсуждая задания с теми, кто приносит запросы.
Живые голосаДиспетчер Андреа Сайфор наводит на размышления своим высказыванием о помощи бизнесу в преодолении кризиса:
Я понимаю, каковы мои обязанности на работе, и четко задаю границы, когда дело касается итоговых результатов. Я сообщаю, кому подчиняюсь, указываю очевидные для меня риски и не пытаюсь решить проблему, которая не входит в мою компетенцию. Таким образом я избегаю ситуаций, когда мне приходится платить высокую цену за плохо выполненную работу.
В управлении кризисом нужно прислушиваться к трем предупреждениям.
1. Не паникуйте.
2. Не наказывайте.
3. Не потворствуйте.
Андреа добавляет: «Не нагружайте себя чужой работой».
СамопроверкаКаковы ваши успехи в избегании ловушки кризисного управления? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Утверждая цели и промежуточные задачи, мы исследуем возможные варианты их осуществления, чтобы выбрать тот, что не приведет к кризису.
2. Наша команда предвидит возможные проблемы и принимает меры по их предотвращению или сокращению их последствий.
3. Мы встраиваем в наше расписание окно для непредвиденных обстоятельств, чтобы учесть время реакции на незапланированные события.
4. Мы составляем регулярные отчеты о прогрессе по всем важным задачам, чтобы можно было увидеть любое отставание по срокам и быстро его исправить.
5. Управляя кризисной ситуацией, мы избегаем принятия чрезмерных обязательств по ресурсам. Мы заранее планируем распределение людей и ресурсов для некоторого количества вероятных событий.
6. По прошествии кризиса мы обсуждаем извлеченные уроки и меры, предотвращающие его повторное возникновение. Мы планируем и выполняем эти шаги, вкладывая энергию в «то, что все еще возможно».
7. Мы не позволяем смежным отделам многократно терпеть неудачи в нашей совместной работе, не проводя переговоров с использованием наглядных материалов. При необходимости мы передаем это дело в вышестоящую инстанцию, чтобы начальник принял решение.
Итоги ________
Глава 7
Неверное планирование
Сколько часов в день вы проводите, стараясь совместить требования начальства, членов команды и клиентов? С постоянным увеличением рабочей нагрузки вы находите все меньше и меньше времени на планирование? Бывает ли так, что после многодневного труда вы истощены, но показать особо нечего?
Как планирование защищает приоритеты
Читать бесплатно другие книги:
