Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту Маккензи Алек
Задавая эти вопросы на наших семинарах по множественным приоритетам (на данный момент были собраны ответы 200 тысяч менеджеров), мы видим поразительное различие в том, как они планируют время в зависимости от достигнутого ими уровня иерархии.
Топ-менеджеры (уровень директоров и выше) описывают свой типичный день так:
Менеджеры среднего звена (администраторы и специалисты) описывают такое распределение:
Ниже наглядно показано, что различие очень велико: данные в пирамиде менеджеров среднего звена противоположны данным в пирамиде топ-менеджеров. Общение, раздача поручений и выполнение текущих дел поглощают львиную долю времени менеджеров невысокого ранга.
Вы, должно быть, заметили, что итоги у обеих групп превышают 100 процентов. Конечно, большинство топ-менеджеров и предпринимателей с упоением работают по 80–90 часов в неделю. Но большое количество сверхурочных часов – норма и для менеджеров среднего звена в любой сфере коммерческой деятельности. Сотрудники, оказывающие услуги, к концу дня радуются тому, что помогли стольким людям, но сбиты с толку суматохой общения. Несмотря на то что требования могут сильно отличаться по значимости, слишком многие из них помечены направляющими запрос сотрудниками как срочные.
Крайне часто специалисты и администраторы работают в сверхурочное время, потому что приступают к работе, запланированной на начало дня, только к его концу. Оценка и контроль – сферы деятельности руководства среднего звена. Административная поддержка настолько скудна, что менеджеры сами занимаются обменом информацией и текущими делами и просто откладывают планирование (то есть индивидуальный вид деятельности) «до тех пор, пока все не стихнет». Вот и получается, что время на планирование улетучивается, хотя это единственное вложение, которое может предотвратить трудности.
Недостаточное планирование ведет к перевесу пункта, занимающего последнее место, – «выполнение текущих дел», ведь он включает в себя все исправления, переделки, извинения и объяснения, которые сопровождают плохо спланированный день.
На семинарах менеджерам среднего звена бывает тяжело признать тот факт, что неспособность выделить время на планирование увеличивает время обмена информацией и выполнения рутинных дел. Для них стало большим открытием то, что верхние строки списка – это управление вашим днем, а нижние строки – попытки справиться с последствиями.
Следуя примеру тысяч менеджеров, подсчитайте, как вы обычно используете время. Вы довольны тем, как распределяете его? Если нет, то продолжайте чтение.
Насколько велика ваша нагрузка по обмену информацией? В наше время все менеджеры среднего звена сталкиваются с ее ростом. Сотни сообщений круглосуточно засоряют электронную и голосовую почты, а также смартфоны.
Насколько сильно урезано ваше время на «организацию»? Лишь десять лет назад, когда большинство из нас отчитывались перед одним начальником, мы знали, с кем советоваться в случае конфликта приоритетов. Теперь же, при матричном управлении, наличии множества начальников и прямой доступности для клиентов со всех континентов и культур вы сталкиваетесь с размытыми границами полномочий и как никогда прежде слабой поддержкой со стороны вышестоящих сотрудников. В наше время нам сообщают: «Приятель, ты сам по себе. Разбирайся самостоятельно!»
Это классическая история, но она так важна, что ее стоит вспомнить, чтобы старые и новые читатели могли извлечь из нее пользу. Вот как Алек рассказал ее в предыдущих изданиях книги.
Когда Чарльз Шваб был президентом компании Bethlehem Steel, он поставил перед Айви Ли, консультантом по вопросам управления, необычную задачу.
«Покажи мне способ, позволяющий справляться с большим количеством дел, – потребовал он. – Если он сработает, я заплачу тебе любую разумную сумму».
Ли вручил Швабу лист бумаги с такими словами: «Напишите то, что вам нужно сделать завтра». Когда Шваб составил список, Ли сказал ему: «А теперь пронумеруйте эти пункты в порядке их важности». Шваб выполнил это, и Ли продолжил:
«Завтра утром с самого начала начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение. Затем беритесь за второй пункт и не двигайтесь дальше, пока не закончите работу или не сделаете все возможное в этом направлении. Потом переходите к третьему пункту и так далее. Не волнуйтесь, если не сделаете все, что запланировали. По крайней мере, вы будете знать, что позаботились о самом главном, прежде чем отвлечься на менее важные вещи. Секрет в том, чтобы поступать так каждый день».
Ли подвел итоги:
• оцените относительную важность того, что вам нужно сделать;
• установите приоритеты;
• запишите свой план действий и придерживайтесь его.
В завершение Ли сказал: «Поступайте так каждый рабочий день. Убедившись в ценности этой системы, дайте сотрудникам опробовать ее. Тестируйте ее так долго, как хотите, а потом пришлите мне чек на сумму, которая, по вашему мнению, отражает стоимость этой идеи».
Через несколько недель Шваб прислал Ли чек на сумму 25 тысяч долларов. Позднее он говорил, что Ли дал ему самый плодотворный урок за всю его карьеру в бизнесе.
Ваш главный урок из идеи планирования
Если вы больше ничего не вынесете из данной главы, помните о следующем крайне важном принципе: определяйте самый главный приоритет и выделяйте ему лучшее время.
ОСТОРОЖНО: классический совет Айви Ли («начните работать над пунктом номер один и не отвлекайтесь до тех пор, пока не завершите его выполнение») может быть неприменим в современных условиях многозадачности. Вместо этого мы рекомендуем метод, изложенный в главах 4 и 5: отдайте вашей лучшей задаче лучшее (но не самое раннее) время дня.
ЛУЧШЕЕ ВРЕМЯ ДНЯ ЗАВИСИТ ОТ:
• ЭНЕРГИЧНОСТИ;
• ДОСТУПА;
• УЕДИНЕННОСТИ.
Мы уже рассказывали про определение важности ваших трех главных дел, оценку требующегося для них времени и помещение их в безопасные отрезки части дня («красная зона»), когда ничто не может прервать их выполнение. Пока все хорошо.
Но затем вам нужно спланировать другие группы заданий – более многочисленные дела средней важности, которые тоже нуждаются в своевременном выполнении. Уловка в том, что мы называем «группированием заданий». Проверьте ваш список дел или список задач.
Затем определите следующее.
• Какие задания требуют расчетов, то есть нескольких минут или часов проверки цифр? Сделайте это сразу для нескольких или всех заданий. Добейтесь непрерывности работы за счет того, что «разогреваетесь» только один раз.
• Какие задания требуют телефонных разговоров? Составьте список и обзвоните всех, выбрав время, когда сотрудники с большей вероятностью окажутся на месте и будут готовы помочь. Пометьте договоренности созвониться позже для принятия окончательного решения.
• Какие задания требуют совмещения чтения и письма? Найдите спокойное время, чтобы заняться несколькими из них. Помечайте ваши решения на полях входящей документации или используйте команду «Вставить комментарий», чтобы оставить заметки в ваших электронных документах. Позднее вы сможете оформлять отклики по множеству разных пунктов, не нуждаясь в повторном обдумывании или времени на «разогрев».
Если вам стало скучно или вы утомились, слишком долго занимаясь одним видом деятельности, то лучше сделайте перерыв – выпейте кофе, прогуляйтесь, отдохните и найдите себе развлечение. Вы вовсе не экономите время, занимаясь делами в случайном порядке, ради разнообразия переходя от расчетов и звонков к письменным заданиям. Ваша цель в группировании дел – непрерывность работы. Так вы воспользуетесь эффектом «кривой обучения».
Многочисленные требования подразумевают большую ясность
Сейчас, имея множество начальников и работая в компаниях с матричным управлением, вы сталкиваетесь с более расплывчатыми границами полномочий и более слабой поддержкой, чем когда бы то ни было. Менеджер, ты сам по себе!
Вам нужны три средства для ежедневного использования, как тройной якорь в море перемен.
1. Система приоритетов, основанная на законе Парето.
2. Письменный план на день. Во-первых, для защиты пунктов «красной зоны» и, во-вторых, для обеспечения непрерывности работы с пунктами второстепенной значимости.
3. В конце концов, в вашем плане нужно предусмотреть нечто вроде «чистилища» или «зоны ожидания». Так вы дадите себе гарантию, что не позволите не имеющим ценности делам соревноваться за ваше время. Это «чистилище» нужно рассматривать как своего рода лазейку, позволяющую убрать с вашего рабочего стола задачи с низкой отдачей.
Алек Маккензи писал:
Нет более важного дела для того, кто серьезно занимается тайм-менеджментом, чем письменный план на день. Для уверенности, что он сохранится, его обязательно надо записать. Вы сможете контролировать свой день только при наличии плана в письменном или графическом виде.
Без письменного плана ваш дружелюбный оптимизм может возобладать над здравым смыслом: вы возьмете на себя слишком много, окажетесь посреди борьбы за власть, позволите себе беспорядочные перерывы в работе и замедлитесь до полной остановки.
Письменный план поможет вам выполнить важные 20 процентов дел. Он послужит вам ориентиром в оценке поступающих приоритетов и укрепит ваши внутренние силы для противостояния течению.
В конечном счете, при любых перерывах в работе, которые вы себе позволите, ваш письменный план поможет быстро вернуться в прежнее русло. Составить план теперь как никогда просто. Можно использовать эффективные инструменты в вашем компьютере, планшете или смартфоне. Если вы предпочитаете бумагу, то наглядные средства или простая таблица на стене помогут вам придерживаться цели.
В силу того что поступающие требования будут перевешивать важные 20 процентов, вам и вашей команде нужно указать приоритеты на общедоступном сайте или стене, чтобы все могли видеть изменения, к которым необходимо приспосабливаться.
В больших инженерно-технических организациях конкурирующие долговременные и краткосрочные проекты всегда совпадают. И, безусловно, для них успех был бы невозможен без четкого процесса управления проектами, которому содействуют специальное программное обеспечение и средства взаимодействия.
Задачу нужно обозначить графически, так чтобы были видны ключевые моменты по различным направлениям. Нужно предугадывать и помечать возможные угрозы, чтобы показывать волновой эффект любой задержки или неожиданного шага.
Заранее планируя задачи, лучшие команды предварительно определяют различные пути отступления и их вероятные последствия, чтобы можно было осуществлять согласованные варианты, избегая новых споров.
Работаете в режиме многозадачности? Заранее предупредите своего начальника
Если вы – менеджер проекта, офис-менеджер или администратор, то, вероятно, отчитываетесь перед несколькими начальниками, поэтому возьмите инициативу в свои руки. Создайте собственную схему отслеживания, чтобы показать различные соперничающие проекты вместе с возможными календарными конфликтами и вариантами исправления ситуации.
Если несколько запросов соревнуются за ваше время, вы должны как можно раньше показать своему основному начальнику планы, созданные вами для примирения споров. Помогите ему предвидеть политические «сюрпризы» на высших уровнях руководства, заранее предоставив полные данные. Если вы уверенно составляете планы, то разместите такие таблицы на доступной стене, чтобы ваши коллеги могли самостоятельно изучить их: и те, кто приходит с запросами, и ваш(и) начальник(и), и остальные сотрудники.
Если вы одарены фотографической памятью или высокой сообразительностью, то можете беззаботно пренебрегать ведением записей. Но, сталкиваясь со множеством начальников или соперничающих приоритетов, вы должны быстро и убедительно демонстрировать конфликты интересов. Приоритеты, изложенные в письменном виде, помогут вам оценить эффект корректировок, когда стремительно развивающиеся события нарушают ваши планы. С их помощью вы сможете добиться новых договоренностей с начальниками, клиентами и вспомогательными группами. Электронные средства позволяют внести исправления парой нажатий клавиш. А настенные таблицы можно обновлять с помощью стикеров. Это так просто, что нас удивляет, почему участники наших семинаров до сих пор сопротивляются этой идее.
Три фактора, препятствующих сохранению приоритетов
Мы заметили три фактора, становящихся препятствием для многих менеджеров и технологов, которые какое-то время стараются заниматься расстановкой приоритетов, а потом бросают это дело:
1) – подмена правил расстановки приоритетов правилами тайм-менеджмента (они отличаются);
2) – нечеткие критерии расстановки приоритетов;
3) – боязнь ведения переговоров, когда приоритеты находятся под угрозой.
Давайте далее дадим четкие определения.
Тайм-менеджмент – это тактика. Тайм-менеджмент определяет, когда заниматься задачей, которая уже была оценена.
• Те, кто занимается тайм-менеджментом, выделяют важным заданиям лучшие промежутки времени, чтобы гарантировать их выполнение.
• Но эта тактика терпит неудачу, когда количество заданий превосходит количество доступных промежутков времени. Мы идем на неудовлетворительные компромиссы, уменьшаем объем задания и жертвуем качеством, чтобы втиснуть его исполнение в недостаточные сроки.
Управление приоритетами – это стратегия. Управление приоритетами определяет, стоит ли заниматься заданием.
• Важность поступающих заданий определяется в сравнении с важностью уже существующих. При учете этических требований выбор делается в пользу тех дел, что приносят наибольшую выгоду и сопряжены с наименьшим риском.
• Те, кто занимается управлением приоритетами, оценивают работу по ее преимуществам и сначала не рассматривают расписание.
• Производя отдельный расчет, они используют срочность как фактор, помогающий сделать выбор между двумя пунктами одинаковой величины и ценности.
Сортировка определяется выживаемостью, а не срочностью
Слишком многие менеджеры ясно видят в запросе лишь одно – срок сдачи. Это заставляет в целом здравомыслящих людей ставить срочность задания выше его важности, словно срочность имеет собственную независимую правомерность. Слушателям семинара очень трудно решить эту проблему. Мы напоминаем им, что в таких серьезных областях деятельности, как, например военная медицина, подобные сомнения недопустимы.
Мы уже приводили этот пример выше. На поле боя врач, занимающийся сортировкой раненых, сначала должен оценить поступающих больных с точки зрения их шанса на выживание. Категория А присваивается пациентам, нуждающимся в операции, чей шанс пережить ее и выздороветь очень высок при условии быстрого оказания помощи. Они попадают в операционную как можно быстрее. Те, кто серьезно ранен, но достаточно силен, чтобы вынести ожидание, будут поставлены в очередь А, но позднее. Те, кто находится в стабильном состоянии, но нуждается в операции, попадут в категорию Б и встанут в очередь после пациентов А.
Не имеющие шансов на выживание (даже после операции) вовсе не войдут в очередь на операцию, но получат симптоматическое лечение. В вопросах жизни и смерти, когда много пациентов и мало хирургов, эти обстоятельства можно и нужно смело обдумывать. Как только правила прояснены, необходимо принимать решения так быстро, чтобы спасти жизни.
Задайте свои критерии планирования и обоснования работы
Чтобы как можно реже проводить повторные обсуждения рабочих приоритетов, задайте основополагающие стандарты риска/значимости. Встает вопрос: насколько значимым должно быть задание, чтобы вытеснить то, что уже запланировано? Получив ответ, составьте таблицу, подобную той, что приведена в главе 4. В ней сравниваются такие риски, как безопасность, цена и соблюдение постановлений правительства, с такими параметрами значимости, как потенциал, положение на критическом пути или услуга для высокопоставленного клиента.
Вышеперечисленные критерии – лишь примеры. Ваши могут отличаться в зависимости от того, какой коммерческой или промышленной деятельностью вы занимаетесь, но должны по-прежнему находиться в рамках объективных, измеримых стандартов или правил определения очередности заданий.
Рассмотрите ваши типичные требования, затем обдумайте приведенные правила.
Правило определения важности № 1. Для получения наилучшего промежутка времени задание должно отличаться наибольшей рискованностью и значимостью в сравнении со всеми другими вашими делами.
ДЕЙСТВИЕ: пронумеруйте соперничающие задания в порядке убывания «выживаемости пациентов».
Правило определения важности № 2. Важность всегда прежде срочности, ведь срочность просто помогает сделать выбор между заданиями с одинаковыми результатами. (Не считайте сопоставимыми два дела с одинаковым сроком сдачи. Сравнивайте только два одинаково значимых задания, после чего позвольте срочности определить ваш выбор.)
ДЕЙСТВИЕ: расставьте текущие соревнующиеся приоритеты в порядке «выживаемости пациентов», а после используйте схему для ведения ясных и спокойных переговоров с борющимися составителями запросов.
Как исполнитель или эксперт в предметной области, вы теперь вооружились объективными стандартами и должны использовать имеющиеся у вас данные, чтобы подчеркнуть риски и договориться о приоритетах. Это достаточно тяжело даже при работе с менеджерами вашей компании, но с вовлечением клиентов ситуация накаляется. Сторонние менеджеры и их клиенты могут вынашивать заманчивый план, который чреват риском, недопустимым для вас или другого исполнителя.
Начните разговор с таблицы, которая поможет сотрудникам вашей компании сконцентрироваться на объективных факторах. Посмотрите на заполненную версию таблицы критериев риска, предложенную в главе 4. Используйте уместные, согласующиеся критерии, чтобы показать угрозы для ресурсов или соблюдения требований.
Ваши данные помогут усердной, клиентоориентированной команде увидеть недооцененные ею риски. Это позволит переосмыслить сделку, которую команда хотела заключить с клиентом.
ВЫВОД: если начальник или клиент не осознают объема требуемых работ, недостаточности имеющегося времени или возможных технических или юридических затруднений, то, проясняя эти обстоятельства, вы просто выполняете ваш долг. Будьте рассудительны и сделайте три шага:
1) – покажите риски, которые повлияют на сторонних менеджеров и клиентов, если вы попытаетесь выполнить новую задачу так, как она была предложена;
2) – покажите практические варианты устранения какого-либо из подчеркнутых рисков и снабдите их примерными вариантами уступок («болевой порог»);
3) – укажите предпочитаемое вами решение и причину вашего выбора.
Затем с чистой совестью вы можете признать пересмотренное распоряжение и делать все, что в ваших силах. Выбрав ведение переговоров, вы даете всем сторонам возможность изучить риски и варианты и воодушевляете других сотрудников заранее советоваться с тем, кто выполняет обязательства, то есть с вами!
Живые голосаДля иллюстрации того, как трудно осуществлять планирование вместе со сторонними коллегами, мы приводим слова Эрика Хэнсона, руководителя производства в небольшой компании:
Отделы продаж и обслуживания напрямую общаются с нашими клиентами. Когда они внезапно сообщили о неожиданных сроках в отношении большого клиента, чья работа вовсе не стояла в расписании на этой неделе, я указал на риски:
1) – мы не можем отложить текущую работу;
2) – мы не можем понять и одобрить смутные инструкции в отношении этой срочной работы.
Но руководство обоих отделов – продаж и обслуживания клиентов – настаивало: просто сделай это!
В условиях, когда срочность и важность были поставлены под угрозу, Эрик решил передать принятие решения в вышестоящую инстанцию. Поскольку данный запрос был частью модели работы с этим большим клиентом, топ-менеджеры решили согласиться, но не сразу и не без некоторых последствий для запрашивающего.
Эрик снова предоставил отделу продаж и обслуживания стандартное меню сроков подготовки, чтобы его передали клиенту на ознакомление. Вооруженные этими стандартами, которые были согласованы отделами производства, продаж и обслуживания, менеджеры по продажам напрямую связались с клиентом. Им удалось донести до него информацию, что задачу можно скорректировать только посредством серьезных уступок. Далее клиент обязан был нести все финансовые издержки, вызванные выполнением этого «позднего» запроса. Клиент согласился.
Для эффективного функционирования каждый отдел должен задать ясные, определенные стандарты выполнения, согласованные со сторонними группами. Альтернативные решения и штрафные санкции необходимо прогнозировать и применять, когда клиенты (внутренние или внешние) неоднократно предъявляют хаотичные или иррациональные требования.
Если вы или ваша компания хотите установить более эффективные партнерские отношения с клиентами, помогите обеим сторонам осуществить совместное планирование, признав обстоятельства и изыскав способы избежать будущих кризисов. В любом случае неупорядоченность всегда вредна, особенно в отношении «горящих», имеющих важные последствия требований. Обсуждение кризисов раз за разом будет истощать вас и ставить под угрозу качество и результативность.
СамопроверкаКаковы ваши успехи в планировании и расстановке приоритетов? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. Мы определяем задачи команды на основании целей и задач организации, после чего определяем степень приоритетности наших заданий.
2. Мы сосредоточиваемся на главных 20 процентах дел, оцененных с точки зрения риска и значимости.
3. Мы публикуем приоритеты команды там, где ее члены и другие сотрудники могут ознакомиться с ними, и используем их для ведения переговоров.
4. Несмотря на наше уважение к «политическому влиянию» и принципу «услуга за услугу», мы по-прежнему считаем важность главенствующим фактором в расстановке приоритетов.
5. Когда краткосрочные задания соперничают с долгосрочными, то перед принятием решения, каким заданием или его частью сейчас заниматься, мы разбиваем более крупные дела на части, требующие меньше времени.
6. Мы осознанно определяем «срочность» как нечто второстепенное и используем ее как фактор, помогающий сделать выбор между равнозначными заданиями.
7. Мы можем подчиняться «горящим» запросам, но при этом привлекать «нарушителя-рецидивиста» к ответственности за издержки и последствия.
Итоги ________
Глава 8
Неумение отказывать
Давайте сначала установим основополагающие принципы. Согласитесь, что в 80 процентах случаев вы звучно говорите «да» своим обязательствам на работе, дома и в местном сообществе. Помимо этого, вы часто напрягаетесь, изо всех сил стараясь творить «бескорыстные добрые дела».
Но здесь речь идет о тех 20 процентах самых неприоритетных запросов, которые в вашем сознании вызывают сигнал тревоги, и вы понимаете, что обязаны сказать «нет». Сомнения приведут к проигрышу.
Существуют десятки причин, по которым мы ненавидим отказывать, и большая их часть связана со стремлением нравиться. Но вы слишком заняты, чтобы позволять такое потворство своим желаниям. Каждый раз, говоря «да» попусту, вы отбираете время и энергию у дел «красной зоны». Все это непременно кончится перегруженностью и перенапряжением.
Давайте остановимся на этом и очертим различия между двумя пожирающими время стремлениями, свойственными людям:
• стремление к чрезмерным стараниям;
• стремление говорить «да» каждому ближнему.
Люди, склонные к чрезмерным стараниям, страдают от излишней самоуверенности или самолюбия и убеждены, что в состоянии делать все лучше и быстрее других.
Наоборот, те, кто на все соглашается, движимы застенчивостью, боязнью обидеть, сильным желанием быть причастным чему-либо или жаждой благодарности. Эти два мотива отличаются, но результат одинаков: люди, обращающиеся с запросами, добиваются безвозмездного удовлетворения своих ожиданий.
Резкое звучание слова «нет»
Будучи дальновидным профессионалом, вы уже знаете, что слово «нет» может оскорбить слух начальника, коллеги или клиента. Категорический отказ наносит ущерб отношениям и замедляет карьеру, навешивая вам такие ярлыки, как «грубый», «отказывающийся сотрудничать», «эгоистичный» и даже «непокорный». И все же нужно устанавливать некие пределы, границы, иначе вы будете вынуждены принимать задания с очевидным наличием технических и этических рисков.
Вот пятичастный подход, помогающий решительно, но мягко объяснить ваш отказ.
1. Когда по какой-либо причине вам нужно отклонить запрос, не говорите сразу «нет». Как только запрашивающие чувствуют отказ или отпор, они перестают слушать и начинают выдвигать контраргументы.
2. Вместо этого начните свою речь так: «Я вижу ваши риски» или «Я вижу риски вашего клиента» – в зависимости от того, что верно. Таким образом, у людей, приходящих с запросами, пробуждается любопытство, а не желание защищаться.
3. Наглядно покажите риски. Если вы находитесь в одной комнате с теми, кто пришел с запросом, начните рисовать схему рисков в блокноте. Это сосредоточит их внимание на странице, а не на выражении вашего лица. Иногда обращающиеся с запросами хотят забрать этот набросок, если позже им придется отчитываться перед своими начальниками. (Как мило, что они покидают ваш офис с оружием для следующего раунда!)
4. Избегайте упоминаний любых проблем или неудобств для вас или вашей команды. Подающие запросы ожидают, что вы сами справитесь с рисками (и притупите свою боль).
5. Наконец, будьте готовы показать варианты работы в отношении каждого перечисленного вами риска. На самом деле, как только вы слышите непомерное требование, перед вашим мысленным взором должно предстать светящееся изображение, состоящее из двух колонок:
Начав делать наброски прежде, чем заговорите, вы привлечете пристальное внимание вашего посетителя.
Один из семинаров, посвященных приоритетам, Пэт проводила на американской морской базе. Однажды по завершении утреннего занятия присутствовавший на нем младший офицер заметно вспотел. Он покидал класс последним, и Пэт отметила про себя его внезапную обеспокоенность и спросила, все ли с ним в порядке.
– Я специалист по связям с общественностью, – ответил он, – и очень недоволен приказом, который только что получил. Местная гражданская группа хочет взять у нас на выходные «аттракцион для ныряния» для парка развлечений. Но я знаю, что эта машина сломана и вовремя ее не починишь. Им надо было попросить раньше. Проблема в том, что мой начальник живет с такой фразой: «Сделай это!» – поэтому не сомневаюсь, что он не примет отрицательного ответа.
– Уверена, что вы правы, – согласилась Пэт. – Но люди, которые не принимают или не могут принять отказ, лучше воспринимают слово «риск», особенно если вы сформулируете это так: «Сэр, я вижу, вы рискуете…» или «Сэр, я вижу, что мы создадим риск для общественности, если сделаем это».
Благодаря годам проведения семинаров для морских пехотинцев Пэт знала, что некоторые старшие офицеры, как и начальники в бизнесе, не выносят споров со своими подчиненными. Но еще больше они ненавидят сюрпризы! Во взгляде молодого офицера по-прежнему читалось сомнение, поэтому она предложила ему попробовать такую фразу: «Сэр, позвольте мне обратить ваше внимание на угрозу общественной безопасности и нашей репутации. Также позвольте мне придумать другие способы помочь тем, кто к нам обратился. После обеда я подойду к вам с вариантами решений. Но теперь мы, по крайней мере, не принимаем риск вслепую».
Пэт едва закончила свою мысль, как молодой офицер, широко улыбаясь, выбежал за дверь.
– Понял, – бросил он, исчезая в коридоре. Возвратившись на послеобеденную сессию (с некоторым опозданием), он молча показал Пэт большой палец и все оставшееся время спокойно и внимательно занимался на семинаре.
Найдите подходящее время для отклонения запроса
Скажите «нет» (или хотя бы не говорите «да») при пяти обстоятельствах, приведенных ниже.
1. Чрезвычайные ситуации, возникающие из-за упущений другого человека, особенно после неоднократных предупреждений.
ЧТО ДЕЛАТЬ: дайте естественным последствиям проявиться. Люди продолжают вести себя плохо, когда им это сходит с рук. Если чувствуете, что не вправе допустить естественных последствий, отправьте дело в более высокую инстанцию. Не берите все на себя, прикрывая упущения других, – вам вечно придется «разгребать завалы».
2. Пункты, имеющие меньшее значение, но большую срочность, входят в противоречие с более приоритетными задачами.
ЧТО ДЕЛАТЬ: даже если вы перед кем-то в долгу, отплатите ему в другой раз.
3. Требования, даже исходящие сверху, выглядят технически невыполнимыми, непрактичными или слишком затратными.
ЧТО ДЕЛАТЬ: покажите риски и предложите лучшие варианты.
4. Манипулирование со стороны коллеги, который подсовывает утомительную работу без намека на взаимные обязательства.
ЧТО ДЕЛАТЬ: конечно, вы помогаете коллегам, оказавшимся в беде. Безусловно, вы прощаете людей, надеясь быть прощенным. Но после пары однобоких сделок вы уже понимаете, когда вас хотят обмануть. Вам не надо заявлять об этом вслух, но не стоит этому потакать. Найдите цивилизованный способ показать свои границы, используя слово «я». Избегайте сарказма или морализаторства. Попробуйте сказать так: «Я не могу это сделать», или «Я обычно соглашаюсь, но это такое дело, которое я не могу взять на себя», или «Я не компетентен в этой области знаний». Завершите разговор в приятном тоне. Объяснения не требуются.
5. Запросы, оскорбляющие ваши моральные и нравственные чувства.
ЧТО ДЕЛАТЬ: не считайте себя обязанным оправдываться. Просто скажите: «Мне будет неприятно это делать. Пожалуйста, найдите другой способ». Не отступайте. Ничего не объясняйте, если только вас не вынудят, но ожидайте, что какое-то время вы не будете нравиться этому человеку. Будьте готовы сначала пожать плоды вашего поступка. Возможно, запрашивающий проявит к вам даже некоторую благодарность после того, как получит еще несколько отказов. Не полагайтесь на это.
Никакой пощады в вопросах этики
Большинству людей легче всего отказывать, когда запрос явно противоречит их нравственным принципам. Великие книги и фильмы живописуют проявления смелости в моменты этического выбора, но многие менеджеры говорили мне, что ясности добиться труднее, чем смелости. Как только они занимают ясную позицию и очерчивают больной вопрос четкими границами совести, им удается отказывать без колебаний. С большей зрелостью приходит большее количество вариантов того, как можно твердо и без напряжения или агрессии ответить отказом.
Один менеджер определил это так: «Когда у меня есть абсолютная ясность в отношении какого-либо вопроса, я могу быть вежливым и сердечным, даже говоря „нет“. Я становлюсь напряженным и резким, когда испытываю неуверенность или несогласие с каким-либо вопросом».
Другой менеджер рассказала нам, как изящно (и без последствий) она вышла из ситуации, когда начальник-директор попросил ее наблюдать за поведением коллеги-администратора и отчитываться об этом. Она была абсолютно уверена в своей точке зрения, поэтому смогла ответить: «Обычно мне нравится говорить „да“ любым вашим запросам, что я, как правило, и делаю. Но это обращение мне неприятно. Я бы не стала вести себя как следователь, кто бы ни просил меня об этом. Пожалуйста, найдите другое решение». Увидев, что это встревожило ее начальника, она продолжила: «Вероятно, вы можете обратиться за помощью в отдел персонала, но я должна отказаться». «Хм-м-м», – нахмурившись, произнес шеф и вернулся в свой кабинет.
Она оставалась совершенно невозмутимой, и ничего подобного больше не происходило.
Неутвердительные ответы, которых нужно избегать
Когда вы знаете, что необходимо отклонить запрос, можно сэкономить время и избежать стресса, отказавшись от «словаря жертвы». Никогда не говорите:
• «Извините, но…»;
• «Мне бы хотелось, но…»;
• «Я постараюсь…»;
• «Я ужасно занят, но…»;
• «Я не знаю, у меня много других дел…»;
• «Только если…».
Или, хуже всего:
• «Предоставьте это мне, я сообщу вам…».
Как только вы позволяете опытному манипулятору предоставить это вам, работа ваша. Вот признание одной жертвы: «Я вошел, приготовившись сказать „нет“, но вскоре обнаружил, что уже извиняюсь. Следующее, что помню, – стою в коридоре с документами в руках. До сих пор не понимаю, что произошло в кабинете!»
Наслушавшись всякого рода оправданий, решительные просители уже предвидят их. Они будут давить на вас подобными ответами:
• «Но мы рассчитываем на вас, больше некому…»;
• «Вы разбираетесь в этом лучше других, и клиент спрашивал именно о вас…»;
• «Да, я знаю, что вы заняты, поэтому мы и выбрали вас – вы умеете работать»;
• «Если мне нужно сделать что-то, то я даю это дело занятому человеку…».
Не трудитесь составлять особые оправдания – они только вызовут встречные доводы. Оставайтесь в приятном и хорошем расположении духа, заявляя, что заняты. Решив отклонить неприемлемый запрос, поймите, что обращающиеся к вам люди не имеют абсолютного права знать причины. Просто скажите: «На этот раз я вынужден отказаться». Продолжайте плавно двигаться туда, куда направлялись до того, как вас прервали запросом. Будут ли любить вас меньше? Да. Какое-то время.
Выиграйте время, когда требования ставят вас в тупик
Когда требование появляется без предупреждения и вы не можете быстро проверить, есть ли у вас время, не делайте половинчатых предложений. Любой ваш ответ, который выглядит или звучит как «возможно», будет принят за согласие. В таких ловушках всегда можно выиграть время. Сосчитайте до десяти, пусть из-за вашего молчания ситуация станет неловкой, а потом скажите: «Уф! Чтобы найти для этого время, мне придется вновь обсуждать условия по нескольким моим давним обязательствам. Смогу сообщить вам об этом к середине недели. А пока, если вы торопитесь с ответом, я бы предложил вам поискать другие пути, чтобы сэкономить время и избежать волнений».
Прекрасно, если человек, обратившийся к вам с запросом, ушел. Если он продолжает оказывать давление, снова пересмотрите свое расписание и продолжайте: «Поразмыслив, я подумал – не ждите. Я знаю, что не смогу подвинуть те проекты. Вам придется продолжать без меня».
Исцелитесь от стремления угождать
Вышеупомянутые стратегии подразумевают, что, отказываясь от чего-либо, вы делаете это, чтобы сказать «да» чему-то другому – более значимому, срочному обязательству. Если важные задачи находятся в списке перед вами, то вы сможете быстро рассмотреть дела, соревнующиеся за ваше время, и уверенно сказать «нет».
Некоторые занятые люди каждое утро делают набросок секторной диаграммы, показывая текущую нагрузку с ее стандартными действиями и проектами. Когда начальники приходят с новым запросом, обе стороны могут осуществить примерную оценку. Насколько большую часть будет представлять собой новое задание? Затем они вместе мирно изучат возможные уступки.
Например, если ваш начальник, принесший новое задание, выступал в такой же роли в случае Д, Е и Ж, он может сразу же помочь вам. И наоборот, если запрос по проектам Б и В направили его коллеги – равные или более старшие по должности менеджеры, то ваш начальник поможет передать это дело в вышестоящие инстанции.
Сегодня помощники директоров справляются с этим лучше всех. Обычно они работают с несколькими сотрудниками высшего звена и к тому же с CEO. Они постоянно сталкиваются с вопросами уступок. Будучи искусными в дипломатии, они используют схемы, подобные упомянутой нами секторной диаграмме, – так им удается снизить накал страстей у своих начальников, ведущих переговоры о конфликтах задач.
Живые голосаАндреа Ладанза, директор по семинарской работе в Американской ассоциации менеджмента, специализируется на проведении больших национальных конференций для работников административной сферы. Выражение отказа она комментирует так:
Большинство компаний не имеют достаточного количества сотрудников, чтобы справиться с рабочей нагрузкой, поэтому извечные проблемы плохого обмена информацией и передачи запросов «мимоходом» встают еще более остро. Мы предлагаем, чтобы осаждаемые запросами помощники инстинктивно и естественно выбирали ведение переговоров. Это попросту означает:
• слушать;
• задавать вопросы;
• выяснять;
• достигать новых соглашений.
Переговоры могут снизить риски и выстроить доверительные и уважительные отношения в окружении начальника.
Вы можете даже отменить согласие, данное по ошибке
В редких случаях, если вы согласились слишком быстро и позднее поняли свою ошибку, сразу же свяжитесь с тем, кого обнадежили, и скажите нечто подобное.
Джефф: Мне нужно извиниться перед тобой. Я неправильно оценил время, которое мне понадобится для выполнения работы, которая уже – обязательство перед начальником (клиентом). Нет никакой возможности выполнить оба набора заданий. Я вовремя возвращаю твое поручение, чтобы ты нашел другой выход. Буду должен тебе, но не в этот раз, сейчас не могу.
Если знаете, что предложить просителю или к кому его направить, то сделайте это сейчас, чтобы сохранить хорошие отношения.
При сильном искушении сказать «да»
Когда вы мечетесь, желая согласиться на задание (для друга, начальника) или поучаствовать в чем-то необычайно интересном, будьте особенно внимательны.
1. Слушайте. Убедитесь, что полностью понимаете, чего от вас хотят.
2. Попросите оценить требуемое для выполнения задания время. Не надейтесь на лучшее, если тот, кто пришел с поручением, не знает, насколько велика задача. Уделите несколько минут проведению оценки. Тем самым вы оказываете услугу вашему посетителю. Точная прикидка может стать вашим спасением и при этом предупредит просителя, что нужно заключить честную сделку со своим следующим кандидатом.
3. Как только увидите, что другие обязательства перевешивают новую задачу, можете сказать: «Вы рискуете, поручая задачу мне, – я сейчас перегружен. Выполнение вашей новой задачи займет двенадцать часов, поэтому вам немедленно нужно передать ее другому человеку».
Несмотря на то что никогда не нужно оправдываться, вы можете предъявлять уместные доводы, отличающиеся очевидностью и ясностью. И все же лучше обратить внимание просителя на другие варианты. Если вы знаете хорошую кандидатуру, к которой можно его направить, или свежее решение, осуществимое в другом месте, то сделайте такие предложения. Они войдут в копилку ваших лучших усилий в командной игре.
Конечно, время от времени вы будете брать на себя рискованные задания, выходящие за рамки вашей работы. Они послужат средством продвижения по службе или возможностью заниматься более интересным делом. Но высказывайтесь сейчас. Настойчиво оговаривайте все условия заранее, чтобы снизить риск или гарантировать своевременное выполнение. Иногда можно взяться за тяжелую работу, если удастся сократить количество неоправданных элементов, уменьшить объемы, увеличить временной промежуток или улучшить бюджет. Помните, что до произнесения слова «да» ваша сила воздействия высока. Потом она исчезнет.
Вот некоторые способы выразить это:
• «Я мог бы выполнить это только при следующих условиях…»;
• «Прежде чем я дам свое согласие, позвольте мне указать на то, что увеличит наши шансы…»;
• «Для осуществления этого мне понадобится следующее…» (укажите технические, бюджетные и прочие нужды);
• «Прежде чем мы продолжим, позвольте мне показать вам итоги работ; в предыдущих случаях задержка со стороны клиента поставила под угрозу качество и само выполнение»;
• «Давайте сначала проведем тестирование, прежде чем мы придем к согласию».
Вы не только упрочите свой авторитет, но и снизите уровень риска для начальника, а позднее улучшите позиции своей компании на переговорах с клиентами.
Однажды вам предложат задание (быть председателем, выполнять поручения комитета или общественную работу), которое по-настоящему вас заинтересует. Здорово! Но когда подобные предложения возникают в период очень сильной занятости, ваше эго может сказать «да» слишком поспешно. Перед тем, как принять эту пожирающую время почесть, прислушайтесь к инстинкту самосохранения.
Читать бесплатно другие книги:
