SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе Комафорд Кристин

Ясность образа и цели

В моей последней книге «Правила для игры без правил» описывается, что получение степени магистра бизнеса опционально, но умение доводить дела до конца обязательно. Такое умение помогает вам достичь необходимых результатов и перейти на новый уровень развития. Освоение навыка ясности в области четкой формулировки целей и их передачи подчиненным является чрезвычайно важным пунктом для понимания того, где вы сейчас находитесь, куда стоит двигаться и каким образом этого добиться.

К примеру, гномы получили бы выгоду с помощью плана, который бы четко описывал рекламу и продажу трусов через каталоги одежды, предусматривал бы, каким образом заказы должны выполняться, как компания достигнет предполагаемого уровня доходов, стоимость вещей и т. д.

Иными словами, четко сформулированная задача, ясные образ и ценности значительно повысят эмоциональное состояние и мотивацию ваших подчиненных.

Вместе мы разберем основную задачу, видение и ценности вашей компании, чтобы извлечь пользу для нее. Что-то считается «полезным», если оно одновременно удовлетворяет двум условиям:

• профессиональному (помогает компании достичь успеха);

• личному (завоевывает сердца, вдохновляет на существование, разжигает в нас страсть).

Начнем с предположения, что мы хотим быть результативными – как внутри организации, так и внутри нас самих. Давайте назовем результативным человека, добивающегося долгосрочных и стойких результатов. Чтобы быть результативными, мы должны четко поставить перед собой цель, точно построить видение и ценности.

Определение задачи, видения и ценностей

Задача. Питер Сенге, бывший директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan и автор книги «Пятая дисциплина»[7], определяет слово задача как «зачем». Зачем мы в бизнесе? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует? Эти вопросы также применимы к вам как к человеку, как к паре, как к семье. Взгляните на конституцию США, преамбула которой гласит: «Мы, народ Соединенных Штатов, дабы образовать более совершенный Союз, установить правосудие, гарантировать внутреннее спокойствие…» Уяснили. Это и есть задача.

Конституция открыто формулирует задачи государства на несколько сотен лет вперед. Ваша задача является долгосрочным проектом, который не изменяется.

Видение. Видение представляет собой нечто другое. Видение является образом того, что вы желаете, простирающимся настолько далеко, насколько вы сами можете увидеть, и касающимся как целой организации, так и отдельной личности. Оно может быть направлено на ближайшие 3–5 лет, а то и более. Вне зависимости от выбранной стратегии видение должно простираться достаточно далеко, чтобы можно было увидеть долгосрочную цель и иметь возможность уже сегодня принимать решения для ее достижения.

Примером служит видение программы «Манхэттенский Проект», основанное на убеждении, что войны можно избежать с помощью бомбы, потому что человеческих жертв будет настолько много, что никто не захочет воевать, или видение Джона Кеннеди с высадкой человека на Луну через 10 лет. Если наша задача – это «зачем», то видение – это «что».

Ценности. Ценности определяют стандарты поведения, так называемый код поведения, который вы никогда не нарушите. Ценности можно заменить на «каким образом» и «что» – они служат как задаче, так и видению. Ваши ценности являются тем, что вы почитаете и во что вы верите, а также управляют вашим поведением в зависимости от требования задачи и видения.

Детализация задачи

Давайте начнем обсуждение со следующих вопросов:

Зачем мы здесь как организация? Зачем мы существуем?

или

Что мы собираемся создать, что до нас не существовало? Что мы сделаем благодаря тому, что мы существуем?

После ответа на эти вопросы ваша задача станет ясной. Во время определения задач пригласите свою команду. После того как задачи будут сформулированы, будьте готовы к тому, что время от времени они будут подвергаться корректировке. Это нужно не для того, чтобы сделать их совершенными: они никогда не будут совершенными, и что вообще такое «совершенство»? Всего лишь разговор о том, как мы недостаточно хороши. Неужели не лучше разговаривать о том, что у нас есть и как это может нам помочь в создании необычных и полезных вещей?

Хоть мы в данный момент не фокусируемся на вашей личной задаче, вы все равно должны держать ее в голове, когда решаете корпоративную задачу. Можете ли вы достичь личной цели внутри компании? Иногда люди говорят мне, что их личная цель – это «делать большие деньги». Что ж, это можно вообще выбросить. Существуют миллионы способов заработать деньги, и деньги – не причина того, что вы сейчас в этом коллективе, в этом городе, цепляетесь за эту возможность – вы здесь для чего-то большего. Деньги здесь лишь дополнительный продукт. Если мы будем вместе работать и выполнять все четыре основополагающих условия долгосрочной команды «SmartTribes» (подробнее об этом в главе 10), то приток денежных средств неизбежен. Поэтому подумайте о том, какова ваша задача на самом деле.

Детализация видения

Если мы придерживаемся определения, что видение – четкая картина компании, простирающаяся настолько далеко, насколько вы сами представляете, то необходимо спросить себя:

Какое будущее компании вы четко представляете?

и

Каким вы представляете свой будущий мир и чего вы хотите добиться в будущем?

Видение может быть четко сформулировано с помощью этих вопросов, или мы можем задать противоположный вопрос: от чего мы готовы отказаться, чтобы выбрать верный путь? Зачастую составить четкий образ в голове очень сложно, потому что мы видим только то, что хотим видеть; однако мы знаем, что в жизни часто то, чего мы хотим, и то, что мы получаем, различаются. В основном эта разница является совокупностью наших действий и нашего поведения во время достижения цели. Таким образом, необходимо принять во внимание и то, чего мы хотим, и то, от чего мы готовы отказаться ради полноценной картины будущего.

Видение часто путают с результатами: мы часто хотим зарабатывать энное количество денег или иметь энное количество достижений. Но, опять же, давайте отложим такие образы, потому что они ни к чему не приведут. Мы говорим об организационном видении, а не о проектном. Мы ищем такое видение, которое смогут разглядеть как топ-менеджеры организации, так и простые работники.

Пожалуй, лучшими вопросами здесь являются следующие:

Кем мы хотим стать как организация?

За что нас, как организацию, будут знать?

Как мы сможем гордо представиться в бизнес-кругах?

Суть бизнеса в том, кем мы становимся, – это путь, а не пункт назначения. Но также как балансовый отчет запечатлевает нас в определенный момент с помощью цифр, видение должно запечатлевать нас как культуру, как организацию, как часть экосистемы нашей индустрии.

Опишите несколько видений вашей компании в будущем.

Детализация ценностей

Теперь у нас есть цель и видение. Ценности могут показаться банальными; у многих компаний схожие ценности. Но суть не в словах, а в том, как мы демонстрируем их в компании. Если мы не будем сосредотачиваться на словах и их значениях – и попробуем представить будущее, в котором наше поведение напрямую зависит от ценностей – тогда что мы выберем? Какие слова мы не должны использовать при описании компании другим людям?

Ценности являются поведением, которое вы соглашаетесь повторять ежедневно, когда входите в бизнес. Это принципы, которые вы будете претворять в жизнь своим примером, или делать все возможное, чтобы понять, когда эти принципы не применяются и как сделать наоборот.

Выбрать ценности компании – значит сказать: «Я убежден, что эти принятые стандарты установят нормы поведения, которые лягут в основу культуры нашей компании». Можно предположить, что те ценности, которые мы не выберем, уже присущи профессиональному окружению. Например, только потому, что честность не входит в список ценностей компании, это не значит, что ложь одобряется в ней. Однако если честность является самой важной чертой, в вашем понимании, и вы каждый день просыпаетесь с мыслью о слове «честность» и о том, какую большую роль оно играет в вашей жизни, вашей команде и компании, тогда это то слово, которое необходимо включить в список ценностей.

Если бы вы каждый день просыпались и видели на своем зеркале в ванной комнате отдельные слова или выражения, напоминающие о самых важных вещах в вашей жизни, то какими бы они были?

Я предлагаю вам по-новому отнестись к вопросу выбора ценностей вместо того, чтобы прислушиваться к многочисленным советам добрых самаритян.

Где вы замечаете недостаток контроля, разногласия или напряженность в отношениях в культуре, где необходимо постоянно соблюдать определенные нормы, чтобы обеспечить ту атмосферу, которую вы считаете нужной?

Отличная работа! Вы сейчас сформулировали (или хотя бы обдумали план создания) свои цели, видения и ценности. Вот несколько примеров от наших клиентов.

* * *

«Baxter Manufacturing» является ведущим поставщиком духовых печей, хлебобулочных изделий, расстройных шкафов, а также различных приспособлений и продуктов для выпечки. Когда вы наслаждаетесь хрустящим сэндвичем от Панера или пончиком из «Dunkin’ Donuts», знайте, «Baxter» помог этим компаниям.

Цель: с помощью инновационных продуктов мы помогаем нашим клиентам изменить обычное занятие бизнесом.

Видение: стать мировым лидером в инновационном дизайне духовых печей и предоставлять новейшие решения в области пищевой индустрии.

Ценности:

– ответственность за свои действия;

– предоставление услуг клиентам;

– гордость за свою работу;

– инновация в дизайне;

– уважение к другим;

– порядочность в поведении.

* * *

«Rising Medical Solutions» является ведущей компанией в области сдерживания расходов в медицине. «Rising» помогает избавиться от чрезмерных расходов, дубликатов счетов, неуместных обвинений и мошенничества в системе здравоохранения США, чтобы поддерживать ее благополучное финансовое положение для будущих поколений.

Цель: защитить финансовое здоровье системы здравоохранения. «Rising» обеспечивает доступность, стабильность и качество системы здравоохранения путем поддержки финансового благополучия плательщиков, поставщиков и пациентов.

Видение: мы поднимем на новый уровень качество, доступность и удобство системы здравоохранения к 2040 году.

Ценности:

– работа в команде: мы придерживаемся открытой политики передачи и приема знаний, где мы объединяем наши силы с целью достижения общих целей;

– принципы бусидо: мы руководствуемся кодексом чести, морали, ответственности, лояльности и уважения;

– преданные клиенты: мы окружаем себя лояльными клиентами, являющимися настоящими друзьями и защитниками компании «Rising»;

– бриллианты, а не уголь: мы неутомимо стремимся к отличию во всем, чем мы занимаемся;

– вдохновение: мы справляемся с трудностями с заразительным энтузиазмом и страстью, подчеркивающими лучшие черты в других;

– принципы прежде всего: мы достигаем своих основных целей упорством и точностью;

– смех: мы верим в упорный труд, совмещенный с удовольствием и хорошим настроением.

* * *

И вот вам цель, видение и ценности моей компании «Christine Comaford Associates».

Цель: мы верим в то, что любая компания может стать высокоэффективной и создавать ощущения защищенности, принадлежности и важности. Мы верим, что любой начальник способен создать эти условия.

Видение: мы стремимся к созданию более миллиона команд «SmartTribes» к 2020 году.

Ценности:

– содействие: мы здесь, чтобы внести свой вклад в изменение мира к лучшему и создание одной большой культуры. Мы известны за достижение длительных успехов в кратчайшие сроки;

– сплоченность: мы воплощаем в жизнь то, чему учим. Наше слово является нашей связью;

– размышление: мы не торопимся с оцениванием себя, своих клиентов и своей компании и вносим необходимые изменения с целью обеспечения роста;

– связь: нам нравится сводить людей вместе, чтобы они помогали друг другу;

– обучение: мы постоянно учимся и пытаемся найти новые способы работы, роста и совершенствования;

– энергия: мы заряжаем своих клиентов и коллег мощной энергией, потому что нам нравится то, что мы делаем, – это наше призвание в жизни.

Ясность намерений и действий

За гранью открытой коммуникации лежит эффективная коммуникация – коммуникация, благодаря которой люди находятся в своем «человеческом» состоянии, так как она является лаконичной и надежной. Однако более чем в 700 крупных и 300 средних компаниях, с которыми я работала, я замечала неясную коммуникацию, приносящую недоверие.

Я думаю, что это происходит из-за неуверенности в том, что такое эффективная коммуникация. Существует пять видов коммуникации:

1. Обмен информацией;

2. Просьбы;

3. Обещания;

4. Обсуждение с кем-то;

5. Дебаты, принятие решений или доказательство точки зрения.

Однако только два вида дают результаты: просьбы и обещания.

Таким образом, если вы не получаете ожидаемых результатов от общения с другим человеком, первым вопросом, который стоит задать, является: «А ясно ли я выразил просьбу?»

Пример ясно сформулированной просьбы: «Не могли бы вы подготовить отчет о пятерке наших лучших рекламодателей, отсортированный по годовому доходу и процентным ставкам, к пятнице, 16:00?» Получатель просьбы поймет саму просьбу и процесс ее выполнения. Теперь он может сдержать свое обещание, начав с фразы: «Да, я это сделаю» или «Нет, я не могу это сделать, но вот что я могу сделать…»

Насколько открыта и ясна ваша коммуникация? Достаточно ли открыты ваши просьбы? Есть ли у вас скрытые намерения или ожидания? Запомните, ваша команда не будет знать, что именно вы хотите, до тех пор пока вы не скажете это напрямую.

Больше всего коммуникация затруднена или неясна на совещаниях. Это когда начальник загоняет своих подчиненных в «животное» состояние (из-за страха и непонимания) ввиду отсутствия ясности. Зачем нам совещания? Затем, что мы хотим достичь какого-то понимания. Однако типичная и неэффективная коммуникация на совещаниях зачастую выглядит так (см. рис. 4–1):

• много обмена информацией;

• много обсуждения;

• немного дебатов, принятия решений и доказательства точек зрения;

• крайне мало просьб и обещаний.

Обмен информацией может быть очень эффективен. Информацию можно передать участникам совещания за 48 часов до него, либо она может быть представлена на собрании в сжатом виде, чтобы участники были в курсе всех подробностей, необходимых для принятия решения. Неэффективный обмен информацией происходит, когда небольшое количество людей заперто на совещании, единственной целью которого является отчетность. Это можно сделать по электронной почте!

Рис. 4–1. Пять типов коммуникации: два эффективных типа

Обсуждение и принятие решений могут быть крайне эффективны, когда необходимо решить несколько задач в определенный момент времени и с определенным количеством информации. Когда идет «борьба за власть» и доказательство точки зрения, редко удается прийти к правильному решению, и даже если удается, то отношения оказываются испорченными.

Нам нравятся короткие совещания с повесткой, проходящие в веселой и энергичной обстановке. Такие совещания всех держат в «человеческом» состоянии. Мы терпеть не можем бесцельные собрания, вводящие людей в заблуждение и в «животное» состояние.

Так какая разница? Как мы можем точно знать, что совещания имеют значение для людей и держат их в «человеческом» состоянии? Для начала убедитесь, что используете эффективные методы коммуникации, упомянутые выше, чтобы ясно передавать свои мысли. Далее ваш уровень энергии передаст это путем поддержания взволнованности в ваших словах эмоциональностью вашего высказывания (подробнее об этом в главе 6). И, наконец, смотрите список ресурсов ниже, чтобы воспользоваться ими для проведения эффективного совещания.

Мы помогли бесконечному количеству клиентов наладить свои коммуникативные способности. Каков результат? Эффективные совещания, поддерживающие радость в вашей команде и обеспечивающие достижение высоких результатов в работе. Ключевым пунктом здесь является обмен информацией, необходимой для того, чтобы одни могли просить, а другие обещать.

Повышенный уровень ответственности и исполнения зависит только от вас самих. Сделайте то, что делают наши клиенты: увеличьте рисунок 4–1, повесьте его в переговорной и тренируйте своих людей делать коммуникацию более ясной. Вся суть коммуникации состоит из обещаний и просьб и из их мониторинга.

Точка преткновения: неподготовленный генеральный директор

Сьюзан обратилась к нам, потому что ее компания застряла на уровне прибыли 250 миллионов долларов. Прибыль сначала выросла до 262 миллионов, но потом снова опустилась, затем несколько лет держалась на отметке 251, и в прошлом году случилось действительно страшное – прибыль упала до 207 миллионов долларов.

Сьюзан гордилась своей компанией, так как несколько журналов даже напечатали статьи про нее – в них говорилось, какой замечательной и инновационной является компания. Она не ожидала того, что мы найдем какую-нибудь ошибку во внутренней политике компании. Она была уверена, что проблема в том, что компания не представлена «правильным» инвесторам. Однако она не была против проведения анализа с целью обнаружения настоящей проблемы.

То, что мы нашли, шокировало и расстроило Сьюзан. Менее 10 % сотрудников понимали видение компании или могли объяснить, каким образом их работа влияла на жизнедеятельность фирмы.

Бронзовая табличка в вестибюле отражала видение компании, и во время некоторых собраний несколько работников цитировали эти слова. Конечно, они могли прочитать и даже выучить видение, но они не совсем его чувствовали. Видение не поднимало их по утрам, не подкидывало угля в их внутренний огонь и не мотивировало, не вдохновляло их.

Цель, видение и ценности компании были разработаны самой Сьюзан. Больше никто не поучаствовал в создании внутренней культуры компании. Ну, людям иногда приходилось голосовать за то, что они хотят, место было внешне приятно оформлено, однако сотрудники не испытывали принадлежность к месту работы. Так как они принимали мало участия в формировании мира, в котором они проводили по 10 часов в день, вдохновение отсутствовало. Неудивительно, что прибыль сокращалась.

Более глубокий анализ показал, что работники не испытывали чувство принадлежности к команде и эмоции были поверхностные – как бы продержаться на работе подольше и получать свои деньги, хоть сама компания и обладала некоторыми выделяющимися ценностями.

Худшим фактом было то, что компания не только не могла привлечь новые таланты, но и теряла уж имеющиеся кадры. Торговые агенты и инженеры, необходимые не только для роста компании, но и для высокого уровня работы, уходили. Без перспектив для карьерного роста и роста компании у людей было мало желания работать сверх нормы, если они вообще решали работать. Если бы так продолжалось и дальше, то компания закопалась бы еще глубже. Настало время действовать, и действовать быстро.

Диагноз: все основные проблемы упирались в отсутствие ясности. Видение компании существовало, однако оно не имело никакой эмоциональной значимости. Отделы маркетинга и информационных технологий потеряли своих начальников и не обладали четкой структурой. Все отделы искали поддержки в Сьюзан, и ее отсутствие приводило к постоянным разногласиям в коллективе, что препятствовало сплоченности компании.

Мы со Сьюзан принялись за дело и установили основные правила. Вместе мы собирались заново отстроить культуру компании. Она должна была стать ключевой фигурой, но когда мы сказали ей уйти на второй план и дать возможность коллегам реализовать весь замысел, она согласилась.

После 90 дней ежедневных тренингов и индивидуальных занятий со Сьюзан и ее командой исполнителей они постепенно стали переходить из «животного» состояния в «человеческое». Люди начали видеть себя не только в роли менеджеров, но и в роли лидеров, ответственных за четкое выражение своих мыслей не только словами и указаниями, но и своими действиями и намерениями.

Однажды вечером мы собрали команду управленцев за бокалом пива и пиццей. Вместе мы составили свод правил, которые все поклялись соблюдать. Далее мы набросали цель, видение и ценности компании. Были ли они идеальными? Нет. Они мотивировали и вдохновляли команду? Да. Это уже был хороший старт. Более того, команда предложила остановиться на двух эффективных формах коммуникации: просьбах и обещаниях. Как только они начали справляться с данной стратегией и убедились в положительных результатах, каждый из них пообещал ответственно подойти к проведению эффективных совещаний. Переговорные вскоре были обклеены схемами пяти типов коммуникации, и новая цель отразилась в меньшем количестве жалоб на совещания.

Затем мы дополнили уже имеющиеся схемы другими схемами, передающими видение компании, и пересмотрели структуры прибыли и отчетности (см. главу 5). Через еще 90 дней все менеджеры со своими командами поддерживали друг друга и напоминали о цели, видении и ценностях компании. Новые правила не сильно отличались от тех, что придумала Сьюзан, но теперь команда сама являлась автором этого свода – она чувствовала свою причастность.

Теперь фирма могла постоянно привлекать нужные ей кадры, структуры коммуникации и ясности помогли всей команде увидеть ее «слепые зоны». Год спустя компания Сюзан вышла на прибыль в 270 миллионов долларов, а целью стало достижение 500 миллионов долларов через четыре года.

Основные мысли

• Мы загоняем команду в «животное» состояние и препятствуем продуктивности, инновации, лишаем людей чувства безопасности, принадлежности и собственной важности, если не используем ясную четкую коммуникацию.

• Эмоционально привлекательные цель, видение и ценности помогут команде почувствовать свою причастность к делу компании.

• Из всех пяти видов коммуникации только два действительно влияют на результат: просьбы и обещания. Убедитесь, что вы фокусируетесь на них, и учите свою команду делать так же.

• Вы знакомы с видением компании? А ваша команда? Сотрудники эмоционально реагируют на него?

• Выражаться действительно ясно – значит четко формулировать просьбы и быть уверенным, что собеседник понял коммуникацию.

• Иметь степень магистра бизнеса необязательно, но обязательно доводить начатые дела до конца.

• Зачем мы занимаемся бизнесом? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует?

• Если бы вы каждый день просыпались и видели на своем зеркале в ванной комнате отдельные слова или выражения, напоминающие о самых важных вещах в вашей жизни, какие бы слова это были?

• Где вы замечаете недостаток контроля, разногласия или напряженность в отношениях в культуре, где необходимо постоянно соблюдать определенные нормы, чтобы обеспечить ту атмосферу, которую вы считаете нужной?

Оценка

Насколько прямолинейно и ясно вы выражаетесь?

• Придумайте сценарий, в котором вы не получаете желаемых результатов от другого человека. Может быть, коллега, друг или член семьи не оправдывает ожиданий?

• Теперь разделите лист бумаги на два столбика. Первый назовите «открытым», а второй «скрытым».

• Напишите список ясно выраженных требований к этому человеку – требований, которые вы четко сформулировали и вербализировали.

• Теперь заполните «скрытую» колонку теми требованиями, которые не были озвучены, но выполнение которых вы тем не менее ждете, так как полагаете, что человек поймет, что вы от него хотите.

• Теперь посчитайте количество требований в каждой колонке. Больше открытых, чем скрытых, или наоборот? Или равное количество?

Ваши действия

• Используйте пример в разделе «оценка» или приведите другой пример, где вы хотели бы добиться больших результатов. Теперь встретьтесь с самим человеком, чтобы объяснить ему данное упражнение, и пройдитесь по колонке скрытых требований.

• Предложите людям просить вас выражаться более ясно. А когда они будут это делать, благодарите их за то, что они помогают вам становиться лучшим начальником.

Возврат инвестиций

Мы пришли к выводу, что всего через несколько недель повышенной прямоты и ясности член команды начинает чувствовать себя более защищенным и разбираться в структуре, в которой он работает. Результатами служат улучшенные взаимоотношения, снижение разочарований, профессиональное развитие и причастность.

Вот несколько результатов от наших клиентов, которые повысили уровень ясности.

• Работники на 67—100 % более счастливы, преданны, ответственны.

• Новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

• 97 % людей утверждают, что столь ценное для них время, необходимое для стратегического планирования, увеличилось на 5—15 часов в неделю.

• 100 % людей убеждены, что могут применять коммуникационные техники как на работе, так и дома, и это благоприятно отразилось на самореализации.

Источники

Полезные источники из этой главы включают:

• The three domains of clarity/Три области ясности

• The five types of communication/Пять видов коммуникации

* * *

Проделайте упражнение, нацеленное на повышение ясности, там, где коммуникация портится. Вы можете заняться этим как в одиночку, так и с наблюдателем.

1. Поставьте три стула (два напротив друг друга и третий для наблюдателя).

2. Придумайте себе и человеку, с которым вы конфликтуете, бизнес-задачу.

3. Теперь сядьте на стул № 1. Посмотрите на стул № 2 и представьте этого человека на нем. Расскажите ему о своих беспокойствах и задачах, а также о том, что вы от него ожидаете.

4. Теперь сядьте на стул № 2. Посмотрите на стул № 1 и представьте, что вы в мозгу другого человека. Теперь поговорите с «собой» от лица этого человека. Расскажите себе о ваших заботах и беспокойствах и о том, что вы хотите от «себя».

5. Теперь сядьте на стул № 3. Обращаясь к выдуманной аудитории, объясните суть разногласий между двумя людьми на стульях № 1 и № 2. Говорите от лица непредвзятого наблюдателя.

Целью является обзор мнений обеих сторон и повышение ясности коммуникации путем понимания всех сторон. (Это также является хорошим упражнением для усиления своего влияния.)

* * *

Зайдите на сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые кажутся вам наиболее полезными. Следующие пункты послужат хорошим началом:

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• Assess Your Team’s Performance

• Optimize You Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Также просмотрите следующие пункты в приложении:

• Описание ценностей

• Восстановление энергии

Глава 5. Ответственность: передвиньте иголку

Людям нравится думать, что они ответственны за свои обязательства. Но так ли это? Данные здесь техники применения факторов, влияющих на ход событий, позволяют группе людей достичь настоящей всеобъемлющей ответственности, заставляя их работать, как сплоченная команда по гребле.

Работа хорошо организованной команды зависит от того, насколько все соблюдают сроки и приносят необходимые результаты. Людям нравится думать, что они ответственны за что-то. Ваша работа как лидера команды состоит в том, чтобы они действительно были ответственны.

Что ответственность значит для вас? Значит ли это, что ваши слова обязуют вас? Что на вас можно положиться? Что вы поставите задачи и сделаете все, чтобы решить их? Берут ли члены вашей команды слишком много или слишком мало ответственности? Как мы можем вдохновить членов своей команды быть ответственными?

Ответственность является важной частью управления, влияния и оказания помощи всей команде, это заставит людей доверять вам. Когда мы ответственны, мы испытываем уверенность в себе, а команда доверяет нам. Так почему же быть ответственным иногда бывает так трудно? Потому что постоянные обещания и их выполнение требуют от нас внимательности – как к себе, так и к другим. Ответственность заставляет нас не унывать и продолжать что-либо делать даже тогда, когда не хочется. Также она требует ценить себя и других.