Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность Брэнн Эми
КРЫСЫ-НАРКОМАНЫ
Стивен Дворкин, профессор психологии из Университета Северной Каролины, провел знаменитый эксперимент с двумя крысами. Первая крыса имела возможность самостоятельно вводить себе дозу кокаина, нажимая на рычаг. Через какое-то время она умерла от голода и недосыпания. Второй крысе просто вводили кокаин в такой же дозировке и с такой же частотой, какую выбирала для себя первая крыса. Вторая умерла намного раньше.
Опыты показывают, что чувство контроля и самостоятельности имеет большое значение. Во многих организациях человеку трудно быть на 100 процентов самостоятельным, но для получения пользы в этом нет необходимости. Всегда можно найти всякие мелкие вопросы, подпитывающие в человеке чувство самостоятельности. Однако речь обязательно должна идти о каких-то реальных, а не надуманных проблемах, потому что себя не обманешь. Предоставляя больше самостоятельности своим сотрудникам, компании могут выиграть гораздо больше, чем думают. Например, можно предоставить работникам право принимать решения в следующих вопросах.
• Самим выбирать, когда устраивать перерыв на чай и чем заниматься во время него. (Во многих компаниях служащим даже это не дозволено.)
• Самим выбирать, в какой одежде приходить на работу. Например, если вашему подчиненному предстоит встреча с клиентом, пусть он сам решит, во что ему одеться (разумеется, в пределах разумного).
• Работать над проектами, демонстрирующими социальную ответственность компании (в идеале – выбирая команду, в которой они хотят заниматься этим, и форму отчетности).
• Самим составлять для себя график отработки, если есть желание взять отгул.
Многие компании предоставляют своим работникам больше автономии. В 3М некоторым служащим позволяется 15 процентов рабочего времени тратить так, как им заблагорассудится. Именно в эти «свободные» часы были придуманы самоклеящиеся записки Post-It. Только представьте, какую выгоду упустила бы компания, если бы не это. Компания «Google» тоже позволяет своим инженерным командам тратить 20 процентов рабочего времени на то, что они сами считают нужным. В организации утверждают, что именно около 50 процентов успешных продуктов компании родились именно в такое свободное время.
Сила определенности
В главе 13 мы рассмотрим основные компоненты успешного лидерства с точки зрения процессов, протекающих в мозге. Мы разберемся в базовых потребностях мозга лидера и его последователей. Одной из них является потребность в определенности. Стюарт поднимает этот вопрос в разговоре с Беном именно сейчас, потому что в своей роли лидера по отношению к Джейн он может значительно облегчить стоящие перед ним и ней задачи, если поймет, в чем сила определенности.
Давайте мысленно вернемся на несколько тысячелетий назад. Еду вам приходится добывать охотой, а в части обеспечения безопасности – полагаться на других членов своего племени. Если вы рассоритесь с ними, – вас прогонят из племени, и для вас это почти верная смерть. Жить, не зная, когда тебе доведется поесть в следующий раз, – это очень опасная ситуация, чреватая скорой смертью. Когда ты не знаешь, какие ягоды съедобны, а какие ядовиты, – это тоже опасно для жизни. Таким образом, неопределенность угрожает самому факту вашего выживания.
Мозг в условиях неопределенности всеми силами старается восстановить определенность. Когда Джейн не знает, о чем думает Бен, она испытывает дискомфорт. Когда она тревожится, что он плохо думает о ней, это состояние становится навязчивым, потому что Джейн видит в этом большую опасность для себя. Она боится, что потеряет работу и не сможет найти другую, а значит, останется без средств к существованию, и ей придется переехать к матери. Бен же считает, что Джейн работает недостаточно активно.
Определенность помогла бы Джейн избавиться от вредных мыслей. Бен мог бы помочь ей в этом, проявляя больше открытости и ясности в общении. Из четырех главных своих проблем, в которых она ему призналась в ходе их неформальной встречи, три можно было бы решить или облегчить именно таким образом. Если бы Джейн понимала, на что конкретно сердится Бен, чем он конкретно разочарован и что она могла бы сделать, чтобы не допускать подобного в будущем, то в большей степени владела бы ситуацией. Равным образом, если бы Бен четко дал ей понять, что каждый человек ошибается, а также сообщил ей о том, что промах был действительно серьезным и может привести к дисциплинарному наказанию вплоть до увольнения, тогда Джейн перестала бы беспокоиться о потере работы на пустом месте.
Решить проблему взаимоотношений Джейн с ее бойфрендом, разумеется, не во власти Бена. Это вопрос совсем другого порядка, и, пожалуй, лучшее, что может сделать для нее Бен, – дать ей выговориться и самой решить, как лучше поступить (например, посоветоваться с подругой или персональным коучем). Стюарт хочет, чтобы Бен понимал, что он не должен пытаться решать все проблемы, с которыми сталкиваются его сотрудники, и что надо уметь отделять проблемы, в которых он может реально помочь, от тех, в решении которых лучше просить помощи у кого-нибудь другого.
Сила уверенности
Уверенность в себе – еще одно фундаментальное качество, которое лидер должен уметь генерировать в людях, с которыми работает. Одним из факторов, непосредственно влияющих на уровень уверенности в себе, является социальный статус человека. Джеймс, поведение которого так беспокоит Бена, как раз и озабочен своим статусом, всеми силами стремясь его повысить.
Почему же статус так важен? С точки зрения эволюции высокий статус всегда был связан с более высоким вознаграждением. Кто-то скажет, что сегодня это не так, а кто-то станет утверждать обратное. В любом случае мозг человека определенно запрограммирован на то, чтобы активизировать нейронные цепочки поощрения, когда воспринимаемый статус повышается. Когда же он понижается, мозг воспринимает это как угрозу и соответствующим образом реагирует. Это неудивительно, если принять во внимание, что понижение статуса чревато разного рода негативными последствиями.
У многих людей тревожная реакция на угрозу возникает даже в такой простой ситуации, как предстоящий разговор с начальником. В глазах большинства людей начальник имеет более высокий социальный статус, а значит, их статус ниже. Все идет от головы, и, если реакция мозга на мнимую угрозу становится источником проблем, ситуацию можно кардинально изменить, работая над своим восприятием.
ЗНАКОМЬТЕСЬ С ГРИФФОМ
Я редко смотрю телевизор и поэтому мало кого знаю из телеведущих. На конференции лидеров бирмингемских общественных организаций одним из приглашенных лекторов был человек по имени Грифф. Как я поняла, он был президент организации «Гражданский голос». Мне очень понравилось его воодушевляющее и полное юмора выступление. Я знала, что после этого он должен принять участие в работе конференции «Гражданский голос», и спросила у него, как туда добраться, потому что меня тоже туда пригласили. Он ответил, что дороги не знает, но пойдет туда с человеком, который в курсе, и пригласил меня присоединиться к ним. Желая ближе познакомиться с Гриффом, я спросила, часто ли ему приходится выступать перед публикой. Он ответил, что случается. Я поинтересовалась, чем он занимается между лекциями. Повисла пауза, и я поняла, что где-то сплоховала. Но Грифф быстро пришел в себя и выдал мне целый список своих занятий, из которого следовало, что, помимо всего прочего, он был еще и телеведущим. Джентльмен, который сопровождал нас, подтвердил, что Грифф участвует в очень многих важных проектах. Когда мы прибыли на место, я заметила, что все окружающие относились к нему как-то особенно. Сам тон их голоса менялся, когда они говорили о нем или с ним. Я решила, что они, быть может, тоже слышали его выступление и тоже находились под впечатлением. Во время перерыва я позвонила мужу и между прочим упомянула, что познакомилась и очень хорошо пообщалась с президентом организации «Гражданский голос» Гриффом Рисом Джонсом. Просмотрев несколько телевизионных программ с его участием, я теперь совсем по-другому смотрю на свое знакомство с ним. Ведь он не просто замечательный оратор; он еще человек из телевизора!
Начальники и знаменитости – очевидные примеры лиц, рядом с которыми другие люди остро ощущают свой низкий социальный статус. Можно придумать еще массу примеров, когда человек ощущает себя «ниже ростом» по сравнению с другими, и вот лишь некоторые из них:
• когда видит на другом точно такую же рубашку, как у него, но считает, что на другом человеке она смотрится лучше;
• когда слышит, что знакомый купил новую дорогую машину;
• когда на соревнованиях по бегу чужой ребенок приходит к финишу первым, а его собственный – лишь вторым;
• когда слышит, как начальник расхваливает его коллегу.
Когда статус человека понижается, он старается его повысить. Обычно это происходит на бессознательном уровне. Вокруг этой ситуации строятся многие комические скетчи. Вообразите себе разговор коллег, где один говорит, что купил новую машину. Другой как бы между прочим упоминает, что его сын Билли получил пятерку по химии и учителя пророчат, что он поступит в Оксфорд. Третий вспоминает, что на Рождество в качестве волонтера помогал бездомным.
Внешне кажется, что эти трое просто обмениваются идеями. Кто-то даже скажет, что такое общение укрепляет узы дружбы между ними. Однако на самом деле эти люди занимаются тем, что пытаются повысить свой относительный статус, и это отнюдь не сближает их, а наоборот, разъединяет. Это означает, что Джеймс, выступая на заседаниях с различными неприемлемыми предложениями, стремясь выделиться, подняться над другими, ведет себя лишь к самоизоляции.
Для Джеймса гораздо полезнее было бы соперничать с самим собой. Те же самые нейронные цепи, которые активизируются, когда мы завидуем чужому статусу, становятся активными и тогда, когда мы соперничаем сами с собой. Это означает, что Джеймс может праздновать маленькие победы всякий раз, когда ему удается сделать то, чего не удавалось раньше, когда он достигает чего-то нового для себя. Речь может идти о любых, пусть и небольших достижениях: прийти первым на заседание, внести хорошее предложение, взяться за решение задачи, которая заставит его по-настоящему напрячься, поддержать коллегу и т. д. Бен мог бы помочь Джеймсу повысить самооценку, поручая ему различные задания, искренне хваля предлагаемые им хорошие идеи или добротно сделанную работу и вместе с ним отслеживая достигнутые им успехи (интересуясь ими, чтобы Джеймс имел возможность «похвалиться»).
Настроение и мотивация
СИЛА ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ
Интересный эксперимент, демонстрирующий силу настроения, был проведен с сестрами-двойняшками. Одну с помощью различных ухищрений привели в унылое расположение духа, а другую, наоборот, – в хорошее. Одну из сестер отвели в тихую, уединенную комнату в торговом центре, чтобы она прочитала и подписала составленный очень строго договор о своем согласии на участие в опыте. Затем она читала с экрана компьютера различные фразы и должна была представлять, что говорит их подруге. Тон текста не располагал к веселью (например «Я иногда чувствую себя такой виноватой за все неприятности, которые причиняю своим родителям»). Все это сопровождалось траурной музыкой («Адажио для струнных» Барбера). После пребывания в полном одиночестве женщину отвели в торговый центр и дали возможность в течение 30 минут заниматься покупками. Другая сестра прошла через аналогичные испытания, но все располагало к тому, чтобы создать у нее максимально позитивное настроение. Фразы она читала вдохновляющие («Я чувствую, что способна на что угодно»), и музыка была жизнерадостной. Затем ей тоже дали 30 минут на шопинг. Результат. Та из сестер, которая была в унылом состоянии, посетила меньше магазинов, совершила меньше покупок и была менее довольна ими. Уже по истечении 20 минут шопинга она впала в полное расстройство и не захотела продолжать. Ее счастливая сестра побывала в большем числе магазинов, сделала намного больше покупок и даже купила парочку презентов для своей сестры! Эта ситуация ярко демонстрирует эффект психологического состояния, в котором вы находитесь. Только представьте, насколько разными могут быть результаты ваших переговоров с клиентами в зависимости от вашего настроения.
Рассчитывать на то, что вы постоянно будете находиться в позитивном состоянии, – нереалистично. Это слишком маловероятно. Однако очень полезно уметь вызывать в себе такие состояния, которые на данный момент являются наиболее подходящими. Но для этого нужно немного поразмышлять и подготовиться. Например:
• Какая музыка воодушевляет вас?
• Какие воспоминания вы можете вызывать, чтобы они
• поднимали вам настроение?
• Что вы могли бы сказать себе, чтобы вызвать улыбку или ощущение собственной непобедимости? (Или любое другое чувство, которое вам хотелось бы испытать?)
• Что настолько важно для вас, что, думая об этом, вы становитесь невероятно решительными?
Мысли действительно влияют на состояние. Знание того, как именно вы можете вызвать в себе то или иное эмоциональное состояние, наделяет вас большой силой и гибкостью в те моменты, когда вы больше всего в этом нуждаетесь.
Рекомендации насчет мотивации
• Тщательно выбирайте моменты, когда лучше использовать внешнюю мотивацию.
• Стратегически поощряйте в людях внутреннюю мотивацию (в идеале лучше всего нанимать на работу тех, кто, помимо интереса к зарплате, имеет более высокие цели и мотивы).
• Убедитесь, что знаете, в чем состоит ваше высшее предназначение.
• По возможности повышайте уровень определенности и уверенности.
• Практикуйтесь в умении вызывать в себе оптимальное эмоциональное состояние для решения стоящей перед вами задачи.
Польза от овладения искусством мотивации
• Вы сможете контролировать свой уровень продуктивности.
• У вас появляются возможности воздействовать на уровень продуктивности других людей.
• Вы реже будете разочаровываться в себе и окружающих.
• Вы будете переживать меньше стрессов в отношениях с детьми и партнерами, если сумеете эффективно их мотивировать.
Глава 10
Изменение характера совещаний
Как совещания, внушающие вам отвращение и страх, сделать достоянием прошлого
Кейт был чертовски тяжелый день. Хотя он уже подошел к концу, чувство раздражения и возмущения, накопленное за день, не стихало. Она надеялась, что разговор со Стюартом поможет ей восстановить ясность мыслей и, самое главное, понять, как сделать так, чтобы такой день больше не повторялся.
Кейт объяснила Стюарту, что для того, чтобы подняться на новую ступень карьерного роста, ей нужно взять на себя работу над одним важным проектом. Такие дела не взваливают на кого попало, и, прежде чем тебе дадут возможность возглавить подобный проект, ты должен проявить себя в каких-то других областях. Так всегда было, и это всем известно. Кейт уже прошла долгий путь и считает, что более чем заслужила это повышение.
Предполагалось, что на сегодняшнем совещании ее босс объявит о том, что Кейт возглавит проект – тот самый, который должен обеспечить ей повышение по службе. Официально никто никому ничего не обещал, но все ожидали, что проект отдадут Кейт. Однако этого не произошло. Его передали человеку, который до сих пор ни в чем серьезном себя не проявил. Это шло вразрез с принятой в компании практикой, и Кейт была в ярости.
В совещании принимала участие одна из коллег Кейт, Черил. Она входила в команду Кейт, но фактически отвернулась от нее. Когда стало ясно, что проект достанется не им, Черил совершенно сникла. Кейт понимала, что та расстроена и разочарована тем, что их обошли, но все же рассчитывала на ее помощь. Однако Черил совсем перестала участвовать в обсуждении, думая о чем-то своем.
То, что Кейт не получила проект, было несправедливо. В этом мнении сходились, казалось, все участники совещания. Кейт недавно научилась распознавать язык тела и чувствовала, что все в шоке от произошедшего. Многие выглядели разочарованными и раздраженными. Еще по пути на совещание она слышала, как люди переговаривались о том, что за время, пока они просиживают штаны на заседаниях, можно было бы сделать много полезного. Кейт приходилось читать о том, как организуются подобные мероприятия в молодых, растущих компаниях, и это было очень далеко от реалий, имевших место на ее работе. «Неужели в этих идиотских совещаниях есть необходимость? – спрашивала она себя. – Неужели нельзя это организовать как-то по-другому?»
Стюарт решил убедиться, что правильно понял основные проблемы.
• Кейт злится, что не получила руководство проектом.
• Она считает, что Черил подвела и едва ли не предала ее.
• Она разделяет негативное отношение своих коллег к этим совещаниям.
Из данной главы вы узнаете, как превратить неэффективные и поглощающие массу времени и энергии совещания и заседания в продуктивные, вдохновляющие, приносящие пользу каждому участнику. Бонусом станет укрепление чувства коллективизма.
Личностные проблемы
Совещания могут быть сложным делом. В конференц-зале собирается куча народу. У каждого свои интересы (отчасти даже бессознательные), свой характер и свои фильтры, через которые просеивается поступающая информация.
Многое на таких совещаниях происходит не на виду, но борьба разворачивается самая настоящая. Если вы способны улавливать суть слов, произносимых участниками совещания, если умеете читать жесты, понимать язык тела, результаты заседания могут многое вам дать. Вы с гораздо большей вероятностью получите от совещания то, что вам нужно, – и другие тоже. Стюарт знает, что Кейт закончила стандартные курсы по эффективному проведению совещаний и деловых встреч, и это послужит для нее хорошим теоретическим фундаментом. Следующая стадия – понять, как на самом деле действуют участники совещаний.
ТЕСТ ВИННИ-ПУХА
Про знаменитого своим пессимизмом ослика Иа можно сказать что угодно, но только не то, что он смотрит на мир через розовые очки.
– Доброе утро, Иа! – сказал Пух.
– Доброе утро, медвежонок Пух, – уныло ответил Иа. – Если это утро доброе. В чем я лично сомневаюсь.
– Почему? Что случилось?
– Ничего, медвежонок Пух, ничего особенного. Все же не могут. А некоторым и не приходится. Тут ничего не попишешь.
– Чего все не могут? – переспросил Пух, потерев нос.
– Веселиться. Петь, плясать и так далее. Под ореховым кустом.
Прочему же так получается? Может ли Иа измениться, если захочет? Пластичность мозга (его способность к перепрограммированию) означает, что это возможно. Однако полезно знать, что говорят о том, почему Иа такой и что за этим кроется, результаты исследований. Согласно им, у людей, имеющих склонность к пессимизму, более активно правое полушарие мозга, нежели левое, а у оптимистов наоборот. Это само по себе интересно, но не слишком полезно для нас.
Но, когда мы начинаем внимательно смотреть на образ мышления этих столь разных групп людей, открывается весьма полезная информация. Пессимисты склонны связывать негативные мысли воедино. Например, услышав, что руководство проектом достанется не им, они тут же начинают тревожиться, что могут вообще потерять работу и не смогут платить по ипотечному кредиту. Затем их мысли могут перепрыгнуть на совсем не относящиеся к делу вопросы типа «Я толстею», «Дети совсем перестали слушаться», «Муж предпочитает смотреть телевизор, чем общаться со мной». И отсюда совсем недалеко до мысли «Ну почему у меня в жизни ничего не получается?» и общего впадения в депрессию. В результате вы имеете ушедшего в себя человека, на продуктивную работу которого нечего и надеяться.
Стюарту здесь надо быть особенно осторожным, потому что в его планы не входит разбирать подробно мысли и поведение каждого участника совещания, на котором была Кейт. Его цель – рассмотреть с Кейт весь диапазон ситуаций, объяснить, как их идентифицировать, какие слова может произносить при этом человек и как ему помочь выбраться из тупика. Отрывок из Винни-Пуха Стюарт вспомнил лишь по той причине, что Черил, по его мнению, может в какой-то степени страдать синдромом Иа.
Иногда бывает очень трудно остановить нисходящую спираль мрачных мыслей, ввергающую человека в депрессивное состояние. А бывает и легко. Задача – просто прервать ход мыслей. В такой ситуации нужно назвать человека по имени и дать ему конкретное задание. Например, обращаясь к Черил, Кейт могла бы сказать: «Черил, не забудь мне передать копию того великолепного отчета, который ты составила на прошлой неделе. У меня сегодня во второй половине дня встреча, и я хочу взять его с собой».
Если хотите научить кого-то предотвращать нисходящую спираль мрачных мыслей, напоминайте ему, что каждую проблему следует рассматривать и решать по отдельности, а не привязывать ее к другим вопросам. Ну не передали вам руководство проектом. Это досадная, но разовая неприятность. Она ни с чем не связана и сама по себе ничего не значит. Возможно, мы никогда не узнаем, почему вас обошли. Вы, конечно, можете спросить у своего босса, какие меры вам нужно принять, чтобы повысить вероятность того, что в следующий раз выберут именно вас, но ответ, который вы услышите, совсем необязательно будет отражать реальное положение вещей. (Не потому, что у вашего босса привычка лгать, а просто потому, что процесс принятия решений обычно слишком сложен и в значительной степени происходит на бессознательном уровне, так что человек не всегда даже самому себе может объяснить, почему он принял то или иное решение.)
Несправедливость
Стюарт понимает, что состояние Кейт во многом обусловлено обидой за то, что с ней несправедливо обошлись, не доверив ей руководство проектом, который она уже привыкла считать своим. Справедливо это или нет, правильно или неправильно, Стюарта эти вопросы на самом деле не очень волнуют. Его внимание сосредоточено на том, в чем уверена Кейт, что ей нужно знать, чтобы улучшить контроль на своим самочувствием. В данный момент она находится под действием стресса, чувствует, что не владеет ситуацией, и это мешает ей мыслить ясно.
Чувство несправедливости возбуждает в мозге реакцию тревоги. Человек – социальное существо, и во многих отношениях он зависит от других людей. Когда мы чувствуем, что с нами обошлись несправедливо, наш организм реагирует следующим образом:
• Увеличивается расход кислорода и глюкозы.
• Емкость рабочей памяти уменьшается.
• Ухудшается креативность, снижается способность к аналитическому мышлению, дает сбой навык решать проблемы.
• Может повыситься уровень кортизола.
• Происходит ослабление иммунитета, памяти, способностей к учебе.
• Мы переживаем общее снижение результативности, эффективности и продуктивности.
У Кейт налицо эти симптомы, так как она считает, что с ней обошлись несправедливо. Чтобы ситуация стала более приемлемой, ее нужно переоценить или переобозначить. Например, Кейт могла бы решить для себя, что для нее уже приготовлен еще лучший проект, с которым никто, кроме нее, не справится. Или что в вопросе о том, кому доверить проект, босс лучше разбирается, и нужно просто довериться ему, так что эта ситуация совершенно нормальная. Или Кейт могла бы убедить себя в том, что существующая система справедлива, так что произошедшее можно считать благословенной переменой, от которой в долгосрочной перспективе выиграют все.
В идеале начальница Кейт должна была почувствовать, что принятое решение вызовет чувство несправедливости, и сделать процесс принятия решений более открытым и прозрачным. Если она хочет, чтобы ее подчиненные продолжали работать оптимально, она должна была позаботиться о том, чтобы все понимали, почему принято именно такое решение. Занимать позицию (как это делают многие руководители и менеджеры), что решение принимать ей и она поступит так, как ей заблагорассудится, – это очень близорукий подход. Такие руководители не относятся к числу наиболее успешных.
«УЛЬТИМАТУМ»
Игра «Ультиматум» известна с 1982 года, и в нее играют во всем мире. Основное требование: играют двое и только один раз. На первого игрока возлагается ответственность разделить на двоих предложенную сумму денег. Если второй игрок согласится на сделанное предложение, они получат деньги в оговоренных долях. Если же второй игрок откажется, деньги не получит никто. Статистика свидетельствует, что, если второму игроку предлагают меньше 20 процентов, он, как правило, отказывается. Например, если заявлена сумма в 10 фунтов, многие из тех, кто играет роль первого игрока, предлагают разделить ее поровну. Обычно второй игрок на такое предложение соглашается. Если же второму игроку предлагают меньше 2 фунтов, он наверняка откажется. На первый взгляд это кажется противоречащим здравому смыслу. Ведь если вас спросят: «Вы предпочитаете получить 2 фунта или ничего?» – вы, скорее всего, предпочтете первый вариант. Но в ситуации, когда кто-то предлагает вам 2 фунта вместо «положенных» 5 – чтобы присвоить лишние 3 фунта, – вы наверняка откажетесь от такого предложения. Лучше пусть никто ничего не получит, чем терпеть такую вопиющую несправедливость. Алан Сэнфи посвятил немало времени изучению психических механизмов, на которые опирается процесс принятия решений в этой игре. И он обнаружил, что, когда выдвигаются несправедливые предложения, наблюдается повышенная активность в заднебоковой части предлобной коры и в задней части островковой доли. Это объясняется тем, что в процесс принятия решения вовлечены как рассудочные, так и эффективные факторы. Ожидать, как считалось когда-то, что люди ведут себя чисто рационально, – наивно. И последствия этого в вопросах бизнеса огромны.
Многие сегодняшние бизнесмены станут утверждать, что они вовсе не ожидают чисто рационального поведения от людей. Однако это только слова. Например, на совещании, где принимается решение, которое всем кажется несправедливым, начальники ожидают, что подчиненные примут его как должное. Ведь этого требуют рациональные соображения: вы начальник, а значит, можете принимать решения, как вам заблагорассудится. Но ведь это не так! Это все равно что сказать, что вы игрок номер один, а значит, сами можете назначать доли. Несправедливое деление приводит к тому, что проигрывают все.
Рекомендации насчет справедливости
• Внедряйте элементы справедливости в вашу корпоративную культуру, стратегически поразмыслив над своей системой ценностей и над тем, как она помогает вам в работе.
• Создавайте возможности усилить чувство справедливости, например, активно поддерживая местные благотворительные фонды, чтобы хоть немного сгладить все те обиды, которые довелось пережить несчастным получателям пособий.
• Сделайте процессы принятия решений открытыми и прозрачными.
• Общайтесь с людьми, стараясь нейтрализовать несправедливые ситуации прежде, чем будет поздно что-либо изменить.
• Сдерживайте несправедливость, не позволяйте ей порождать еще большую.
НАКАЗАНИЕ НАГЛЕЦОВ ПРИНОСИТ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ
В опытах, которые проводил в Швейцарии Доминик де Кервен, в центре внимания было наше отношение к людям, которые нарушают социальные нормы поведения. Испытуемых подвергали ПЭТ-сканированию, что позволяло ученым видеть, какие участки их мозга работают. Исследователи исходили из гипотезы, что решающей силой в эволюции человеческой кооперации является то, что мы всегда альтруистически наказываем таких нарушителей. И этот же процесс может изо дня в день происходить в любой организации. Испытуемым было дано право символически или действенно наказать человека. Исследователи обнаружили, что, когда испытуемый выбирал действенную форму наказания, активизировался участок мозга, называемый полосатым телом, точнее, задняя его часть. Именно этот участок напрямую связан с системой поощрения, порождаемого целенаправленными действиями. Чем сильнее этот участок активизируется, тем больше вероятность того, что человек согласится на снижение компенсации. Иными словами, люди готовы пойти на добровольные личные убытки, лишь бы тот, кто, по их мнению, нарушил социальные нормы (например, данное слово), был как следует наказан.
Хоть вы, возможно, и не думаете на сознательном уровне о необходимости наказать человека, который что-то сделал не так, бессознательное желание «поквитаться» так или иначе находит отражение в принимаемых вами решениях. Вполне возможно, нечто похожее происходило в душе начальницы Кейт: она бессознательно хотела наказать Кейт за что-то. Довольно часто в такой ситуации вы лишь бессознательно пытаетесь восстановить баланс, нарушенный какой-то несправедливостью, и даже не подозреваете о том, что кого-то наказываете.
Два маршрута страха
Реакция страха является совершенно естественной и может проявляться в других людях, когда вы меньше всего этого ожидаете. И во время совещаний, когда никто не понимает, что происходит, вред от этого может быть очень большой. Реакция страха может развиваться двумя путями. Первый – прямой и не затрагивающий рациональное сознание. Второй – проходит через центры оценки вещей. Если более конкретно, то в первом случае сигнал, предупреждающий об опасности, идет из глаз и ушей через мозговые миндалины и гипоталамус прямиком в тело, которое настраивается на бегство. Это быстрая стрессовая реакция «бей или беги», с которой мы все хорошо знакомы.
Если человек считает, что ему что-то угрожает, у него может возникнуть реакция страха. Не исключено, что подобное произошло с Черил, когда она услышала, что Кейт проект не достанется. Возможно, она думала, что ей нужно позаботиться о своих интересах, полагая, что под угрозой оказалось ее рабочее место и даже ее отношения с Кейт могут быть поставлены на кон. В душе у Черил шла сложная борьба мыслей и эмоций, тогда как наблюдателю со стороны ее реакция казалась совершенно иррациональной.
Проблемы совещаний
Люди жалуются на множество проблем, связанных с заседаниями и совещаниями:
• слишком много времени занимают;
• плохое ведение совещания;
• принимаемые решения никто не выполняет;
• много говорильни, но толку никакого;
• чем просиживать штаны на совещании, лучше заниматься «настоящей» работой.
Многие из этих проблем накапливались и со временем превратились в коллективную проблему нашей культуры. В 1976 году Ричард Докинз предложил термин «мем». Он использовал его, говоря о распространении идей и культурных феноменов. Понятие «мем» тесно связано с эволюционным процессом естественного отбора.
Стюарт решил подробнее поговорит с Кейт о мемах, потому что они в значительной степени способны влиять на человеческое поведение. Мемы – это не чистая нейробиология, но они служат полезной моделью для понимания поведения людей и имеют связи с установившимися принципами нейробиологии. Многие проблемы, возникающие на совещаниях, вызываются поведением людей, поэтому решить их будет легче, если разобраться в том, как работают мемы.
Мемы
ОПРЕДЕЛЕНИЯ МЕМОВ
Существует несколько разных определений мемов.
Мем – это единица информации в мозге, существование которой влияет на ход событий, в результате чего воспроизводятся новые ее копии в сознании других людей. Мем – это все, что имитируется; это базовая единица имитации. Любой мем является мыслью. Мем – это сложная идея, из которой формируется отдельная запоминающаяся единица и которая проявляется через физическое действие. Мем – это единица культурного наследия, аналог гена. Это внутреннее представление знаний.
Некоторые спрашивают, не является ли зевота мемом; ведь мы часто зеваем, когда видим, как это делают другие. Однако зевок не является мемом хотя бы по той причине, что это физиологический процесс, который не имеет никакого внутреннего соответствия. При этом не происходит воспроизводство информации.
Полезно представлять себе мем в качестве маленького копировального аппарата, который воспроизводит наши мысли. Идея в том, что мемы распространяются (как вирусы) через поведение, к которому они же сами и подталкивают человека.
Мемы не просто копируются, они со временем меняются. Они точно так же эволюционируют через посредство вариации, мутации и конкуренции, как вирусы и люди. Является ли мем правдивым или ложным, бывает не так уж и важно. Если Кейт и остальные ее коллеги считают, что совещания всегда слишком затягиваются и не так продуктивны, как могли бы быть, это в любом случае стоит иметь в виду. Здесь важно то, что все в это верят, а не то, правда ли это.
Преобладание мемов
Мемы можно уподобить генам. Последние программируют разные клетки тела, вследствие чего те ведут себя так, а не иначе. Те же мемы через внутреннюю интерпретацию побуждают нас к определенному поведению. Некоторые из них, называемые мемами различения, помогают нам фильтровать информацию, которую мы допускаем в свое сознание. Кейт это очень важно иметь в виду, если она хочет разобраться в том, почему люди мыслят так, а не иначе. В некоторых организациях мемы действительно способствуют повышению продуктивности и эффективности. Временами же они могут быть совершенно бесполезны. На работе у Кейт многие мемы связаны с совещаниями и заседаниями. Люди привыкли считать, что они:
• скучны;
• отрывают от важной работы;
• плохо организованы;
• утомительны;
• повторяются.
Этот мем передавался от одного работника к другому и ныне крепко утвердился в корпоративной культуре. Когда люди приходят на совещание, они ждут от этого мероприятия всех перечисленных негативных характеристик. Больше того, они заранее запрограммированы на то, чтобы замечать именно те факты, которые поддерживают сложившуюся систему взглядов на совещания. Иными словами, их внимание сосредоточено на всех тех факторах, которые делают совещания скучными, утомительными, плохо организованными, повторяющимися и т. д. Как только мем утвердился, преодолеть его влияние можно лишь за счет целенаправленных усилий. Первым делом вы должны осознать, что происходит. Когда мем «обнажен», его воздействие ослабевает. Если вы знаете, что бессознательно замечаете только плохое, то усилием воли можете изменить фокус внимания. Придя на очередное совещание, примите решение сознательно высматривать:
• все хорошие идеи, высказываемые участниками;
• все позитивные практические последствия совещания;
• укрепление командного духа благодаря совместной работе участников.
Если организация понимает, что у нее есть проблема с вредными мемами вроде названного выше, то помочь может публичное заявление о намерении добиться перемен в корпоративной культуре, подкрепленное практическими действиями. Если большинство людей смотрят на что-то под определенным углом, даже если есть такие, кто видит проблему иначе, чаще бывает легче изменить сам предмет спора, чем доказать людям, что они ошибаются.
Например, если начальник считает совещания продуктивным и результативным времяпрепровождением, а остальные придерживаются негативных взглядов на них, то у руководителя есть два очевидных варианта действий. Первый – попытаться объяснить всем остальным, что они ошибаются, что на самом дела совещания являются продуктивными и результативными. Этот вариант неидеален по двум причинам. Во-первых, людям не нравится, когда им говорят, что они неправы. Во-вторых, они попросту неспособны «увидеть» доказательства, поддерживающие тезис о продуктивности и результативности совещаний. Их взгляд настолько сосредоточен на негативных аспектах, что они видят и считают реальностью только эти аспекты.
Альтернативный вариант – признать наличие проблемы и вовлечь подчиненных в изменение порядка вещей. Спросите, какие совещания им понравились бы. Узнайте, какую организацию совещаний они признали бы оптимальной. Соберите их идеи и предложения, а потом продемонстрируйте, как вы их реализуете. Людям нравится чувствовать, что им принадлежит контроль над ситуацией. Когда мы видим, что нам предстоит пережить, мозг реагирует на это очень позитивно. Это своего рода прайминг, новые мемы различения. Идея в том, что люди видят свидетельства изменения стиля совещаний, когда сами участвуют в преобразованиях. Не повредит, однако, конкретно по пунктам указать, что именно изменилось, чтобы люди удостоверились, что получили именно то, чего хотели.
Запоминание
Перед тем как идти на совещание, Кейт часто переживает стресс. Как ей хотелось бы обладать способностью легко и быстро вспоминать необходимую информацию по мере надобности. Особенно трудно запоминаются цифры и факты, потому что у них нет связи с тем, что ты знаешь. Эти данные регулярно меняются, и Кейт пытается удержать эту информацию в своей рабочей памяти.
РАБОЧАЯ ПАМЯТЬ
Рабочую память можно интерпретировать как очень краткосрочное хранилище знаний. Она чрезвычайно полезна, но большинство людей не знают об этом, отсюда и проблемы. Рабочая память позволяет удерживать в голове небольшие объемы информации, которые, как правило, нужны для практических целей – например запомнить дорогу к месту деловой встречи. Или вам нужно запомнить набор цифр, которые кто-то дал вам, чтобы вы могли произвести расчет, результаты которого важны для всех участников совещания. Или вам нужно удержать в сознании несколько точек зрения, чтобы уравновесить их и принять во внимание при выработке новой стратегии. В отношении использования рабочей памяти необходимо знать следующее. Ее емкость ограничена. Если вы отвлечетесь, то наверняка забудете то, что находилось в рабочей памяти. Если предлобная кора переутомлена, запоминать что-либо становится труднее. Стресс ухудшает память.
Когда Кейт приходит на совещание, пытаясь удержать в голове массу сведений, она сама навлекает на себя проблему. Если бы она вместо этого четко изложила информацию на листе бумаги, куда могла бы время от времени заглядывать, это освободило бы ее рабочую память, которую можно было бы использовать для обработки информации, поступающей от других участников совещания. Кейт более активно участвовала бы в обсуждении, вместо того чтобы мучительно вспоминать какие-то факты.
Ощущение отлученности
Одна из главных проблем на совещании – вам не известно, что происходит в головах других людей. Вроде бы вы хорошо знаете всех сидящих за столом, но временами они ведут себя как-то странно. От глаз сокрыты многие чрезвычайно сложные процессы. Старую идею – «домашние заботы оставляй дома» – можно перефразировать так: «Оставляй все, что не касается совещания, за дверями конференц-зала». Впрочем, то и другое – лишь благие пожелания.
ЧУВСТВО ЕДИНЕНИЯ
Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе провела интересный опыт с участниками, игравшими в компьютерную игру «Кибербол». Каждому участнику было сказано, что он будет играть против двух других человек, а суть игры – просто бросать и ловить мяч. На самом деле каждый игрок сражался только с компьютером. Каждый участник видел на экране своего собственного персонажа и двух своих соперников и был уверен, что последними управляют двое других людей.
Первоначально трое соперников бросали мяч друг другу, так что каждый принимал активное участие в игре. Но очень скоро персонаж, контролируемый человеком, стал получать мяч все реже и в конце концов вообще выбыл из игры. Каждый участник думал, что двое его соперников (на самом деле это был компьютер) играют исключительно друг с другом. И это их сильно расстраивало, как они признались позднее. В течение всей игры ее участники подвергались функциональному магнитно-резонансному сканированию, что позволяло ученым наблюдать за процессами их мозговой деятельности. Выяснилось, что в момент, когда участники ощущали себя исключенными из игры и расстраивались, в наибольшей мере активизировались передняя поясная кора и правая вентральная предлобная кора. Исследователи пришли к выводу, что правая вентральная предлобная кора регулирует дистресс, вызываемый социальным отлучением, нарушая работу передней поясной коры. Это полезно иметь в виду, потому что мы знаем несколько ситуаций, когда предлобная кора перестает работать эффективно, в результате чего у человека возникает предрасположенность к социальным проблемам. Ранее проводившиеся исследования выяснили, какие мозговые участки активизируются при физической боли. Это позволило ученым прийти к выводу, что физическая и социальная боль имеют общую нейроанатомическую базу. Это означает, что любая ситуация, нарушающая наши социальные связи, сильно беспокоит нас, и мы стараемся сделать все возможное, чтобы их восстановить.
Таким образом, существующее мнение, что слова не могут причинить физических страданий, не имеет под собой научного основания. Больше того, все происходит с точностью наоборот. Если на совещании человек ощущает себя изолированным, он может попытаться перехватить инициативу и проявить себя или же, наоборот, уйти в свою скорлупу, ощущая тревогу и обиду. Понимание подобных процессов предоставляет вам выбор возможных вариантов действия.
Кейт видела такое много раз. И сейчас она знает, что существует научное обоснование того, почему с ее стороны было бы полезно попытаться исправить ситуацию, активно вовлекая людей в обсуждение или помогая им наладить общение. У нее много друзей, она умеет общаться и поэтому уверена в том, что эти навыки могут пригодиться ей также и в профессиональной жизни.
Действие
План действий Кейт
• Поговорить с другими старшими менеджерами о возможности изменения культуры проведения совещаний.
• Устроить анонимный опрос, позволяющий узнать, что думают люди о производственных совещаниях в их нынешнем виде. Предложить им озвучить, какими бы они хотели видеть совещания.
• Следующие 4 совещания попробовать проводить с использованием «шпаргалок». Сосредоточиться на том, что говорят другие, и записывать все то важное, что ей хотелось бы запомнить.
• Следить за чувствами участников, помогать каждому из них чувствовать себя вовлеченным в общий процесс.
Рекомендации в отношении совещаний
• Относитесь к каждому участнику совещания как к личности.
• Выявляйте существующие мемы и старайтесь создавать такие, которые наилучшим образом служили бы интересам вашей команды.
• Ищите стратегические способы вовлекать людей в общий процесс.
Польза от хорошо организованного и проведенного совещания
• Совещание может быть хорошей возможностью обменяться мнениями, сплотить людей и повысить эффективность их работы.
• Возможность озвучить проблемы и проявить решимость разобраться с ними очень важна, если вы хотите, чтобы люди сосредоточились на конечном результате.
Глава 11
Подготовка презентаций
Самые действенные методы подготовки и стратегии проведения ориентированных на результат презентаций
Джесси надо готовиться к очередной презентации, а две предыдущие прошли не очень гладко. Большинство людей считают ее выступления хорошими, и по большей части Джесси достигает тех целей, которые ставит перед собой, но сама она понимает, что качество презентаций могло бы быть и лучше. Кроме того, Джесси хотела бы, чтобы это мероприятие сопровождалось меньшим уровнем стресса.
Разобравшись с тем, как устроен человеческий мозг и как люди мыслят, Джесси теперь уже понимает, что ее прежние презентации были слишком сосредоточены на вербальном компоненте. Она даже не задумывалась о том, удобна ли эта информация для усвоения. В идеале Джесси хотелось бы быть более гибкой, чтобы уметь на ходу что-то подправить в своей презентации и вернуть внимание слушателей, когда люди начинают отвлекаться.
Джесси высоко ценит время и хочет быть уверенной в том, что отведенное на подготовку и проведение презентации время, используется с максимальной пользой. Подготовка всегда кажется очень долгой, а ее результат, то есть сама презентация, быстро заканчивается.
Стюарт поясняет, что существует множество методов подготовки и проведения презентаций. Понимание основ нейробиологии позволяет подходить к презентациям максимально творчески и выкраивать их по своим меркам и желаниям. Если вы умеете воздействовать на восприятие слушателей, то ваша презентация обязательно достигнет тех целей, которые вы ставите.
Эта глава посвящена наиболее простым и эффективным методам проведения презентаций, так чтобы вы без лишних усилий достигали желаемого воздействия на аудиторию. Бонус – вам будут доверять в большей степени.
Цель
У Джесси есть все возможности сделать так, чтобы ее презентации имели очень четкую цель. Последняя заключается в том, чтобы слушатели хорошо поняли, чем занимается ваша компания, и разобрались, хотят они с ней сотрудничать или нет. Не каждая презентация начинается с четкой декларации о намерениях. Но очень важно достичь ясности в этом вопросе еще до начала презентации, даже если это потребует дополнительной подготовки. Задайте себе следующие вопросы:
• Чего вы хотите добиться в результате этой встречи?
• Как вы узнаете, получили ли слушатели то, за чем пришли?
• Какие отзывы, вопросы или комментарии вы хотели бы услышать от аудитории?
Джесси часто приходится бывать на совещаниях, и, по мере того как Стюарт объясняет ей премудрости подготовки и проведения презентаций, она начинает понимать, что многое из того, что относится к презентациям, можно использовать и в отношении проведения совещаний, и они тоже должны иметь четкую цель.
Вовлечение
Ваша презентация должна увлекать аудиторию – это, вероятно, самое важное, чего вам нужно добиться исходя из цели, которую вы ставите перед собой. Если вы проводите презентацию только ради галочки, тогда, конечно, эффект, произведенный ею на аудиторию, не имеет никакого значения. Но Стюарт знает, что к Джесси это не относится. Если, проводя презентацию, вы преследуете определенную цель, увлечь слушателей очень важно.
Вовлечение может быть интеллектуальным, эмоциональным и энергетическим. Когда люди увлечены вашим выступлением, между вами образуются невидимые связи. Аудитория благодарно принимает то, что вы ей преподносите (а не отторгает или игнорирует). И вы тоже получаете от своих слушателей энергию, комментарии, вопросительные взгляды и другие знаки внимания, свидетельствующие об их заинтересованности.
Исследования показывают, что вовлечение представляет собой определенную комбинацию неврологических процессов угрозы и поощрения. Вспомните, что переживает человек, находясь в состоянии поощрения.
• Улучшается доступ к интеллектуальным ресурсам.
• Выше вероятность возникновения инсайтов, позволяющих решать сложные проблемы.
• Как правило, повышается уровень креативности.
• Рождается больше практических идей.
• Раздвигаются горизонты, и вещи лучше видны в перспективе.
Вовлечение может достигаться разными способами, и главная цель этого – помочь слушателям мыслить и действовать более эффективно. Немаловажным является также достижение большей степени единения между выступающим и слушателями и более глубокого понимания ими сути вашего выступления.
РЕАКЦИЯ НА ПООЩРЕНИЕ
Когда вы выступаете перед людьми и им интересно слушать вас, в мозге происходит несколько важных процессов. Дофамин бьет ключом, выделяясь из полосатого тела и попадая непосредственно в предлобную кору, переднюю поясную кору и другие зоны мозга. Польза от этого двойная: улучшается когнитивное и эмоциональное состояние как слушателей, так и выступающего.
Если мозг реагирует на вовлечение как на поощрение, возможен и противоположный процесс – угасание интереса вызывает в мозге реакцию тревоги, как в случае угрозы.
РЕАКЦИЯ НА УГРОЗУ
Когда организм реагирует на угрозу, он наполняется норадреналином, что может быть полезно с точки зрения усиления концентрации и сосредоточенности. Однако в целом такая тревожная реакция скорее вредна, потому что она: подавляет творческое мышление; быстро утомляет мозг; может оказывать негативное влияние на здоровье из-за повышения уровня кортизола.
Заинтересованные слушатели воспринимают и усваивают информацию гораздо эффективнее, чем пассивные. Джесси вспоминает, что с ней не раз такое бывало, – люди только делали вид, что слушали ее, а на самом деле их мысли где-то блуждали. Это воспринимается как отсутствие контакта, как энергетическая несовместимость, не позволяющая ей достучаться до аудитории.
Когда людям интересно то, что им рассказывают, они способны ясно мыслить, эффективно пользуются своим мозгом и ощущают себя позитивно. Они необязательно счастливы, но, во всяком случае, и негатива нет. Сотрудничество в такой ситуации достигается с большей легкостью, между вами протягиваются невидимые нити взаимопонимания. Люди приходят в состояние, которое наиболее оптимально способствует усвоению новых знаний и формированию новых привычек.
Как вовлекать людей
Вовлечение аудитории требует наличия трех факторов: должного умонастроения, набора соответствующих навыков и стратегии. Компонент умонастроения необходим для создания потока общения между вами и аудиторией. И речь идет не только о вербальной составляющей. Присматривайтесь к языку тела, мимике, жестам, отслеживайте даже направление движения энергии (куда направлена энергия внимания: в вашу сторону или, может быть, на двери или окна?).
Вам потребуются следующие навыки.
• Контакт. Без него вы будете лишь зря сотрясать воздух: вас никто не услышит.
• Страсть. Зачем людям слушать вас? Почему ваша презентация включает именно эти части? Зачем людям знать, что вы хотите им сообщить; зачем им тратить внимание и драгоценные интеллектуальные ресурсы на осмысление ваших слов?
• Ясность. Что вы говорите? Как ваши слушатели могут с пользой для себя применять то, что вы говорите, – каждый в своей конкретной ситуации?
• Гибкость. Что вы можете предпринять, видя, что внимание аудитории ослабевает?
• Наконец, вам нужна стратегия использования вышеназванных навыков, чтобы вы могли достичь целей. Для каждой презентации и для каждой аудитории стратегия должна быть своя.
Планирование
Планирование презентации может показаться очевидным делом. Большинство людей обдумывают, что они хотят донести до аудитории. Многие даже пишут конспекты или сценарии своего выступления. Это не самое лучшее использование времени, отведенного на подготовку, и тому есть несколько причин. Самая главная – вовсе не слова помогают вам добиться своих целей. При напряженном графике работы свободного времени у вас совсем немного, и хотелось бы использовать его с максимальной эффективностью. Это означает, что вы должны тратить его на те вещи, которые обеспечивают наибольший эффект. И первым делом вы должны досконально разобраться с тем, какие цели преследует ваша презентация. Вам должно быть предельно ясно, чего вы хотите добиться. А уже после этого вы приступаете к подготовке самой презентации, и здесь вашими лучшими друзьями становятся контакт, страсть, ясность и гибкость. Задумайтесь…
Читать бесплатно другие книги:
