Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность Брэнн Эми

Модель использования достижений нейробиологии в мире менеджмента

Кейт думает, что ей надо уходить из своей организации. Она всегда считала необходимым уважать людей, которые тобой руководят, и как раз этого ей не хватает. Это накапливалось в ней так давно, что она даже не уверена до конца, все ли компоненты проблемы ей известны, ее лишь терзает общее чувство разочарования своей компанией.

Во время последнего разговора с начальницей, Сью, Кейт забеспокоилась по-настоящему. Однако она попрежнему не могла точно сказать, что именно ее беспокоит. Сью говорила о планах на будущий год, о том, что их компания крепнет и рассчитывает достичь к концу года ожидаемого уровня успеха. А мысли Кейт в это время разбредались во все стороны.

Сью красиво рассуждает об общих понятиях, но чего от нее конкретно ждут, Кейт не вполне понимает. Сама Кейт знает, чем ей хотелось бы заниматься, но она уже давно поняла, что ее представления о том, что ей следует делать, не совпадают с представлениями Сью.

Сью – непосредственная начальница Кейт, но дело не только в ней. У Кейт складывается впечатление, что обстановка в компании не соответствует тем идеалам, которые на словах отстаивает руководство. Отношение к служащим уже не такое уважительное, какое было в прошлом, начальники совершенно перестали советоваться с подчиненными.

Кейт считает, что руководство не вкладывает в компанию столько сил, сколько она сама, и это не может не вызывать в ней сомнения в том, на своем ли месте она работает.

Высшие руководители компании часто заявляют о своих планах что-то предпринять, скорректировать курс, но ничего не происходит. Кейт согласна с тем, что время от времени что-то надо менять, но ей хотелось бы более активно участвовать в этом.

Эта глава посвящена вопросу о том, как руководить людьми, чтобы это гармонировало с интересами как руководителей, так и подчиненных и содействовало успеху организации в целом. Бонусом является то, что каждый сотрудник организации более активно участвует в необходимых переменах.

Современные лидеры

У нынешних лидеров есть возможность, и даже обязанность, знать устройство и образ действия человеческого мозга. За последние 20 лет наши знания в этих вопросах существенно возросли. И те, кто ими не пользуется, оказываются в невыгодном положении. В прежние времена руководителям приходилось теряться в догадках. А теперь у них есть доступ к результатам многочисленных исследований, позволяющих заменить предположения научными знаниями.

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Эти термины зачастую используются как синонимы, а ведь на самом деле это совершенно разные понятия, требующие разного набора навыков. Согласно Питеру Друкеру и Уоррену Беннису, которых цитирует в своей книге Стивен Кови, «менеджмент учит делать дело правильно, а лидерство – делать правильное дело». Сам Кови добавляет, что «менеджмент (управление) позволяет эффективно карабкаться по лестнице успеха, тогда как лидерство (руководство) призвано проследить за тем, чтобы эта лестница была приставлена к нужной стене».

Синаптический цикл

Стюарт знакомит Кейт с полноценной моделью нейролидерства, называемой синаптическим циклом. В ее базисе заложены те фундаментальные основы, которые должен знать лидер, чтобы наилучшим образом руководить людьми, принимая в расчет открытия и достижения нейробиологии. Данная модель складывается из трех компонентов, и Стюарт хочет, чтобы Кейт сосредоточила все внимание на втором из них как наиболее важном для нее на данном этапе. Этот второй компонент представляет собой ряд из 7 элементов и качеств, которые могут применяться вами по отношению к

• себе;

• своим клиентам и коллегам;

• своей компании.

Вот эти 7 элементов: уверенность, определенность, культура, поощрение, контроль, общение и социальная ответственность. Все они заслужили право быть включенными в модель нейролидерства, потому что существует масса научных свидетельств того, что эти составляющие необходимы для успеха. Все они имеют нейробиологическую подоплеку, но не все очевидны. Поэтому Стюарт решает посвятить им очередной сеанс коучинга.

Уверенность

Понимание статуса

Частой проблемой во многих организациях является непонимание людьми силы статуса. Люди запрограммированы реагировать на него. Если другой человек кажется вам более сильным, важным, красивым, умным (список можно продолжать до бесконечности), ваш мозг видит в этом угрозу и запускает тревожную реакцию умеренной интенсивности. А если вам удается сделать что-то повышающее ваш статус (хотя бы в вашем собственном восприятии) – например, сделать удачное замечание во время совещания или создать новое успешное предприятие, – мозг реагирует на это как на поощрение.

Работая с другими людьми, надо стараться делать все возможное, чтобы ослабить их реакцию тревоги по отношению к вам как к источнику угрозы. Стюарт объясняет Кейт, что «выравнивание статуса» путем снижения статуса начальника или повышения статуса подчиненных способствует увеличению производительности труда. Например, когда Кейт хвалит своих подчиненных, они воспринимают это как поощрение, и мозг реагирует соответственно. Уровни дофамина, серотонина и тестостерона возрастают, а уровень кортизола падает.

Корпоративная культура некоторых организаций такова, что большинство служащих воспринимают свой статус как очень низкий. В условиях ожесточенной конкуренции между служащими, где лучшие 10 процентов поощряются, а остальные игнорируются, такого рода проблемы никуда не денутся.

Зеркальные нейроны

Определенность

Культура

Культура компании – великая сила. Лидеры могут раз за разом призывать к чему-то своих подчиненных, но если это идет вразрез со сложившейся культурой, то последняя неизменно берет свое. Культура формирует людей, стоит только вам отвернуться. Ее невидимая сила подчиняет себе все.

Нейробиология культуры – расширяющаяся дисциплина. Она изучает, каким образом культура формирует познание, как работает мозг в разных культурных обстоятельствах и какие зависящие от культуры взаимосвязи существуют между познанием и функцией мозга. В настоящее время эксперименты проводятся, как правило, с привлечением людей из разных стран, например из США и Японии, имеющих явственные различия в национальной среде. Проводятся также исследования, касающиеся культурных различий на уровне отдельных компаний, и накопление достаточной базы данных в этом – всего лишь вопрос времени.

«PIZZA EXPRESS»

В компании «Pizza Express» новых менеджеров встречают с огромным радушием. Для них организуется 10-недельная программа введения в специальность и профессиональной ориентации. Это обходится недешево, но компания считает должную подготовку менеджеров неотъемлемым условием успеха. Руководство понимает, что именно люди являются ее главным активом. В первый же день работы менеджеры лично знакомятся с управляющими и между собой. Им зачитывают программу компании: каковы ее цели, к чему она стремится, что для нее важно и т. д. После работы организуется вечеринка. Цель при этом преследуется простая – чтобы новые сотрудники увидели под разными углами и лучше усвоили культуру, сложившуюся в компании, и в дальнейшем придерживались ее. Руководители хотят, чтобы менеджеры не сомневались в правильности своего решение прийти на работу в «Pizza Express».

Некоторые компании понимают важность корпоративной культуры и стараются ее защитить. И они являют собой ярчайшие примеры того, какое мощное влияние может оказывать хорошо развитая культура.

«ZAPPOS»

Когда компании «Zappos» понадобился новый колл-центр для обслуживания клиентов, рассматривались разные варианты, где он разместится. В итоге победил Лас-Вегас. А чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов, это должно стать заботой всей компании, а не только соответствующего подразделения. Поэтому было решено перебазировать в Лас-Вегас и весь головной офис компании. Когда об этом сообщили сотрудникам, штат компании составлял около 90 человек. Им дали неделю на размышление. Руководители рассчитывали, что согласие на переезд даст примерно половина служащих, и они были приятно удивлены, когда переехать в Лас-Вегас согласились 70 работников из 90. Служащие объяснили, что это решение далось им намного легче благодаря тесным отношениям, которые сложились у них с коллегами. В культуре компании со времен ее основания еще не выветрился дух любви к приключениям и открытости ко всему новому, что доказывает число людей, согласившихся переехать. После переезда руководители компании прилагали еще больше усилий к развитию и укреплению корпоративной культуры. Они старались нанимать новых служащих с учетом того, насколько те способны вписаться в сложившуюся культуру. Чтобы каждый сотрудник четко понимал сущность корпоративной культуры «Zappos», в конце концов было решено издать «Книгу культуры “Zappos”», и это обернулось большой пользой для компании. Отныне культура «Zappos» официально состоит из 10 фундаментальных «заповедей». Их считают настолько важными, что людей принимают на работу и увольняют с оглядкой на них.

Поощрение

Контроль

Когда вы чувствуете, что ситуация выходит из-под контроля, ваш мозг может воспринять это как угрозу, активизируя соответствующую стрессовую реакцию (как мы видели это на примере с крысами в главе 9). Воспитывать в своих подчиненных самостоятельность и инициативность, умение действовать автономно – важная задача любого лидера. По крайней мере, он должен найти стратегии, заставляющие людей поверить в то, что они не просто винтики, а хотя бы отчасти владеют ситуацией. Разные компании применяют для этого свои методы.

Гостиничная сеть «Banyan Tree» предоставляет своим служащим возможности творческой инициативы в определенных рамках. Готовя постели для новых гостей, они оставляют там стандартные подарки от отеля, но от себя могут еще оставить цветок или что сами выберут. В закусочных «Pret A Manger» новым сотрудникам предоставляется день, когда они могут постараться творчески проявить себя. И в конце дня служащие голосованием решают, кого из новичков взять, а кому отказать. Это весьма необычная практика, но она позволяет руководству компании дать понять служащим, какая огромная власть им предоставлена. Работники могут ощутить себя совладельцами компании, и это побуждает их с большим вниманием относиться к новым сотрудникам, помогая им поскорее войти в курс дела и достичь максимальной продуктивности. В «Pret A Manger» служащих учат «приветствовать клиентов, когда они входят, смотреть им в глаза, когда они платят вам, говорить что-нибудь на прощанье… и оставаться собой». Это позволяет сотрудникам проявлять индивидуальный подход к каждому клиенту, стараясь произвести максимально благоприятное впечатление, что гораздо эффективнее, чем если бы служащие буквально придерживались инструкций, детально расписывающих каждое их действие. В компании «Tesco» работников призывают подходить к делу с умом и предпринимательским духом. А в компании «First Direct» служащие имеют возможность самостоятельно формировать пакеты положенных им льгот и привилегий, выкраивая их под свои нужды. Это вызывает в них большее чувство самостоятельности и контроля над своей судьбой.

Многие компании, наоборот, предпочитают обрезать крылья своим сотрудникам, лишая их малейшей самостоятельности. Зачастую это просто бессмысленно. Например, в колл-центры спускаются подробные инструкции, расписывающие каждый шаг служащего в той или иной ситуации. Это не только не позволяет работнику проявить себя, но и компанию лишает возможности воспользоваться творческими способностями и интеллектуальными ресурсами служащего, которому фактически запрещено думать.

Общение

В 2008 году Джон Качоппо и Уильям Патрик доказали, что одиночество само по себе может быть причиной стрессовой реакции. В отсутствие социального контакта в организме вырабатываются те же самые нейрохимикаты, что и при физической боли. Изоляция, остракизм, игнорирование – это поцелуй смерти для продуктивности. С другой стороны, когда вы общаетесь с окружающими, в организме вырабатывается окситоцин, и это способствует снижению кровяного давления и уровня кортизола. Не говоря уже о том, что общаться само по себе хорошо.

Организовать тесное общение между сотрудниками внутри организации совсем несложно. Методы могут быть самые разные. В «Virgin» раз в 3 месяца практикуют общие собрания сотрудников каждого подразделения. В «Pret A Manger» существует традиция каждую пятницу приглашать всех сотрудников в один из лондонских пабов. На рождественских и летних корпоративах компании собирается до 2500 человек. Кроме того, 5 раз в году головной офис закрывается, и все его обитатели, включая директоров, идут работать в закусочные – чтобы не терять навыки и пообщаться с рядовыми служащими закусочных, которым приходится непосредственно иметь дело с клиентами, и чтобы не забывать о том, что за всеми их стратегическими решениями стоят живые люди.

Банк «Umbqua» известен своими широкими жестами. Это помогает ему налаживать эмоциональные связи с действующими и потенциальными клиентами. Бывает, на улице останавливается грузовик с опознавательными знаками банка, и прохожим начинают бесплатно раздавать мороженое. Или кто-то из банка приходит в случайно выбранный ресторан, наугад выбирает столик и платит по счету за всех, кто за ним ужинает. Когда банк открывает филиал в каком-то районе, кому-нибудь из местных жителей доставляют на дом растение в горшке, а с ним – приглашение зайти в новое отделение банка и бесплатно получить там пакет кофе. Банк старается налаживать связи с населением и делает это весьма инициативно и креативно.

Руководители компании «Zappos» уверены, что дела лучше всего делаются тогда, когда люди находятся в состоянии потока. Когда нет напряжения, контакты налаживаются сами собой. По этой причине последнюю пятницу каждого месяца «Zappos» организует турнир по гольфу, куда приглашаются поставщики – как действующие, так и потенциальные. Именно один из турниров такого рода привел к тому, что компания «Zappos» занялась продажей очков и контактных линз через интернет и на сегодня эта продукция занимают достаточно большую долю в общем объеме продаж.

Хорошо налажено общение и внутри «Zappos». Тони регулярно рассылает своим сотрудникам электронные письма, идущие от самого сердца. Это помогает людям чувствовать себя неотъемлемой частью большой команды, едва ли не членами одной большой семьи. Одно из писем, отправленное 11 ноября 2008 года, заканчивалось так: «Помните, что это не моя компания, и не компания наших инвесторов. Это наша с вами компания, и только от нас зависит, что с ней будет. Каждый из нас в силах сделать так, чтобы мы продолжали двигаться вперед и становились все сильнее. Давайте покажем всему миру, на что способна “Zappos”».

Благотворительность

Продавать легче, когда понимаешь, что происходит в мозге покупателя

Джесси никогда не думала, что ей придется что-то продавать. С детства она представляла себе продавцов как людей, которые настойчиво стучатся в чужие двери, а от них все пытаются отвязаться. Сама идея торговли внушала ей тоску, и она всегда чувствовала себя не в своей тарелке, когда приходилось этим заниматься. Джесси окончила курсы торговли, так что теорию более-менее знала, так же как и то, что необходимо понимать потребности покупателей, а для этого надо уметь слушать и правильно задавать вопросы. Однако претворить все эти теории в жизнь оказалось трудно. Вместо того чтобы налаживать эмоциональную связь с потенциальным покупателем, Джесси была сосредоточена на перечне необходимых действий и думала только о том, что уже сделала, а что еще нет.

В общем и целом Джесси беспокоило то, что ее компания не умеет достаточно эффективно подать себя и предлагаемые ею услуги. Разбираясь теперь в некоторых тонкостях нейробиологии, она задается вопросом, нельзя ли это знание применить к торговле, чтобы выйти в своем деле на новый уровень. Втайне Джесси надеется на то, что существует такой способ торговли, который был бы более естественным для нее, более аутентичным.

Еще ее беспокоило, что другие люди начнут копировать ее бизнес-модель. Когда она занялась предпринимательской деятельностью по оказанию услуг частнопрактикующим врачам, это была достаточно уникальная ниша, но теперь и другие фирмы начинают делать что-то аналогичное. Джесси обеспокоена, удастся ли ей сохранить конкурентное преимущество, так чтобы клиенты продолжали в первую очередь обращаться именно к ней.

Стюарт уверил Джесси, что торговля – очень важная тема, и Джесси лишь демонстрирует свою ответственность, поднимая этот вопрос. Хотя методов, моделей, приемов и процессов в сфере продаж действительно великое множество, ситуацию можно упростить до предела. В конечном счете, когда Джесси нужно что-то продать другому человеку, это означает, что она должна убедить мозг потенциального клиента, что заключить сделку с ней – хорошая идея. Сегодня мы многое знаем о том, каким образом мозг принимает подобные решения, поэтому имеет смысл говорить об этих аспектах нейробиологии в каждой программе подготовки и обучения продавцов.

В этой главе рассказывается о премудростях аутентичной, честной торговли как наиболее эффективном методе продаж. Аутентичность, то есть естественность и искренность, подразумевает, что, занимаясь продажей, вы воздействуете непосредственно на мозг потенциального покупателя и можете полностью расслабиться, поскольку знаете, что никто не заподозрит вас в неискренности. Бонусом будет долговременное укрепление добросердечных отношений с клиентами.

Принятие решений

Мозг, который сегодня принимает решения, эволюционировал на протяжении многих тысячелетий. Проблема в том, что большинство людей, пытающихся что-то продать, адресуют свои аргументы исключительно современному мозгу. Игнорируя древние в эволюционном смысле области мозга, вы оставляете потенциальных покупателей не вполне удовлетворенными. Та часть мозга, к которой вам нужно обратиться, хочет услышать ответы на следующие вопросы:

• Зачем мне это?

• Как это выглядит?

• Как это ощущается?

Если вы на них не ответите, потенциальный покупатель едва ли станет слушать все остальное, что вы говорите. Стюарт замечает, что Джесси что-то не нравится. Он переспрашивает, как она относится к этим идеям. Джесси отвечает, что все это имеет смысл, учитывая, что мы обращаемся к древним с эволюционной точки зрения областям мозга, таким как миндалина, но точно не знает, как ответить на первый вопрос. А именно – зачем ее услуги тем людям, с которыми она разговаривает.

В идеале мозг предпочитает иметь дело с вещами, которые так или иначе связаны с выживанием. Стюарт объясняет, что выживание находится на дальнем конце спектра. Чем сильнее какой-то вопрос связан с выживанием, тем выше вероятность того, что мозг скажет: «Да, мне это нужно». Джесси нужно самой разобраться в том, каким образом предлагаемые ею товары и услуги помогают человеку жить и как они связаны с его выживанием, причем чем менее опосредованной оказывается связь с выживанием (то есть чем меньше промежуточных звеньев), тем лучше. Например, наряды делают женщину привлекательнее, а значит, способствуют продолжению рода (что с точки зрения мозга является важным фактором выживания). Финансовые услуги можно связать с защитой, что, в свою очередь, связано с выживанием. Новый «ягуар» повышает статус владельца, а значит, способствует продолжению рода и выживанию.

По крайней мере, необходимо перенести фокус внимания потенциального покупателя с того, чем вы занимаетесь, на то, какой ему прок в том, чем вы занимаетесь. И это касается не только тех, кто непосредственно продает, но и всей компании в целом. Если, к примеру, работники сервис-центра больше думают о себе, о том, как им решить возникшую у покупателя проблему, как им выкрутиться из сложившейся ситуации, а не об интересах покупателя, не о том, что хорошего они могут сделать для него, это, естественно, не может не оттолкнуть клиента в эмоциональном плане.

Подумайте сами, сколько раз вы обращались со своими проблемами в сервисные центры, а все их внимание было сосредоточено на том, что им нужно сделать, как им это починить или объяснить вам, почему они не могут сделать того, о чем вы их просите. Вряд ли эти ситуации доставляли вам удовольствие, не так ли? Представим, например, что вы обеспокоены переполненными мусорными баками, которые никто не вывозит. А в коммунальной службе вам отвечают, что у них сейчас кадровые перестановки и им не до ваших баков.

Когда вы хотите донести до человека, почему для него важно купить ваши продукты или услуги, лучше всего использовать наглядные и эмоционально заряженные образы. Если вы разговариваете с клиентом по телефону, этого можно добиться, играя словами, тембром голоса, интонациями и громкостью. Если же встреча происходит лицом к лицу и потенциальный покупатель может непосредственно увидеть и почувствовать, что ваше предложение значит для него, тогда весь процесс значительно ускоряется. Но если наглядность и эмоциональный заряд отсутствуют, тогда в лучшем случае вам придется дольше ждать, пока мозг покупателя примет решение, а в худшем – он совсем утратит интерес к вам.

Намерение

Джесси не хочет приходить на встречу с потенциальными клиентами с целью что-то им продать. Она понимает, что это обстоятельство делает ее весьма необычным продавцом (а в глазах потенциальных клиентов она именно продавец, кем бы сама себя ни считала), и от этой мысли ей неуютно. На торговых тренингах ей постоянно внушали мысль о том, что у нее самой должно быть твердое намерение совершить продажу. Стюарт хочет помочь Джесси разобраться в том, откуда берутся эти ее негативные чувства. Сам Стюарт догадывается, что происходит, но в коучинге (как и в жизни) лучше все-таки проверить, насколько согласуются твои догадки с тем, что происходит на самом деле.

Для Джесси один из важных вопросов – честность и искренность (иными словами, аутентичность, конгруэнтность). Она полагает, что лучше всего продавать свои продукты и услуги именно тем людям, которые действительно нуждаются в том, что вы предлагаете. Иметь много клиентов, которым ваша деятельность приносит пользу, – лучшая ситуация, какая только может быть. Это означает, что людей, которые могли бы купить продукты и услуги Джесси, но они им ни к чему, можно отнести к категории упущенного дохода. Но для Джесси этот доход в любом случае не мог быть реальным, а если бы стал таковым, то в долгосрочной перспективе обернулся бы скорее убытком, например, из-за проблем с обслуживанием недовольных клиентов и подмоченной репутации.

Стюарт полностью согласен с Джесси и хочет, чтобы она отчетливо понимала, почему такой образ мышления правильный. Когда продавец приходит на встречу с потенциальным покупателем с определенным намерением, планом или целью что-то продать, это накладывает свой отпечаток на весь процесс. Он бессознательно будет делать какие-то вещи, которые бессознательно будет улавливать потенциальный покупатель. Пока вы не выясните, какие проблемы переживает покупатель, вы не можете знать, способны ли помочь ему решить эти проблемы.

На этой ранней стадии между покупателем и продавцом редко бывает достаточно высокий уровень доверия, чтобы можно было двигаться вперед. Если вы говорите одно («Я хочу разобраться, что с вами происходит»), но ваши намерения или внутренний диалог выдают другое («Я хочу вам что-то продать»), это несоответствие обязательно будет подмечено покупателем, и с самого начала породит недоверие.

Важно, чтобы ваши намерения гармонировали с вашими действиями, и тому есть несколько причин.

• Вы сами ощущаете себя честным и искренним.

• Ваши клиенты получают от вас недвусмысленный сигнал.

• Между вами и клиентами формируются доверительные отношения.

Поэтому возникает следующий вопрос: «Какими должны быть ваши намерения?»

НЕЙРОМАРКЕТИНГ

Патрик Ренвуазе и Кристоф Морен, авторы блестящей книги «Нейромаркетинг» и основатели коучинговой фирмы «Salesbrain», исследовали ключи к эффективной торговле и создали модель, которая ныне используется во всем мире. Эта модель состоит из трех частей – проблема/предложение/польза – и зиждется на нейробиологии. Стюарт решает подробно рассказать о ней Джесси.

Определите проблему

Когда Джесси еще училась на врача, ей приходилось присутствовать на консультациях, которые терапевт давал пациентам. В среднем на каждого пациента выделялось 7 минут. И за это время врач должен был уметь определить проблему, а также узнать мысли, заботы и ожидания пациента. Джесси тогда заметила, что если пациент не чувствует, что его правильно поняли или должным образом вникли в его проблемы, то он и предписанного ему плана лечения придерживается не слишком добросовестно. Например, она вспомнила одну женщину, которая объясняла, что у нее болит горло, что ее бросает то в жар, то в холод, что болит все тело и голова как в тумане. Прежде чем она закончила, доктор заглянул ей в горло и, обнаружив там легкое покраснение, решил, что у нее вирусная инфекция. Женщина настаивала на том, что ей нужны антибиотики, так как раньше с ней случалось что-то похожее и антибиотики помогли ей, но врач отрезал, что на этот раз они не помогут, потому что нынешняя инфекция вирусная.

Пару дней спустя Джесси наблюдала за работой другого терапевта, и к нему пришла та же самая женщина. Теперь Джесси понимала, что первый врач не сумел «продать» этой пациентке свой план лечения. Второй врач назначил лечение примерно такое же (постельный режим и побольше жидкости), но он слушал пациентку более активно, четко идентифицируя ее жалобы и стараясь найти на них ответы. Если учесть, что даже врачам приходится «продавать» свои идеи, сама концепция продажи перестает быть такой уж мрачной.

Понимать, что беспокоит людей, бывает полезно в очень многих ситуациях. Способность к этому является важным навыком, который необходимо постоянно оттачивать. Если вы задаете правильные вопросы, то выстраиваете доверительные отношения. Кроме того, вы собираете важную информацию, которая формирует представление о том, можете ли вы помочь этому человеку или организации, и если да, то каким образом.

«CADBURY»

Уметь идентифицировать проблемные места полезно не только в отношениях с потенциальными клиентами. Это умение может быть ключом к построению гармоничных отношений между нанимателями и работниками. Братья Джордж и Ричард Кэдбери воочию видели, в каких тяжелых условиях приходилось трудиться рабочим в XIX веке. Решение этой проблемы имело не только гуманный, но и деловой смысл. Живя и работая в таких тяжелых условиях, рабочие не имели ни сил, ни желания совершенствоваться и повышать производительность труда. И это не могло не сказаться на прибылях. Братья создали «завод в саду». Они высоко ценили своих работников и сумели увязать гуманитарную заботу о них с соблюдением своих деловых интересов. Например, для работниц, занимавшихся однообразным ручным трудом, были придуманы производственная гимнастика и упражнения с мячом для улучшения координации движений. На занятия физкультурой отводилось 2,5 часа в неделю, причем это происходило в рабочее время, и эти часы оплачивались.

Кэдбери выявили слабое звено и строили свою компанию с таким расчетом, чтобы решить эту проблему. Все привело к тому, что люди рвались работать в «Cadbury», и те, кто туда попадал, гордились этим. Они были счастливы работать там, и это шло на пользу бизнесу.

Сделайте уникальное предложение

Стюарт решил разобраться с еще одним тревожным для Джесси вопросом – опасением, что конкуренты примутся подражать ей. Эта проблема тесно связана с позиционированием: какие предложения вы делаете клиентам, под каким углом и в каких красках описываете свою деятельность, чтобы это способствовало более успешным продажам и рассеивало ваши тревоги. В классической ситуации, как только вы нашли болевые точки клиента, вы думаете над тем, чем бы могли ему помочь. Проблема для многих компаний состоит, однако, в том, что они тратят силы и средства, подбирая оптимальное решение для клиента, а он затем покупает такое же решение у кого-то другого – кто дешевле просит.

Вот здесь и вступает в игру уникальность вашего предложения. Если вы один-единственный поставщик какого-то продукта или услуги, тогда ваше предложение воистину уникальное, но мало какая компания может похвастаться таким положением. Некоторые компании прибегают к невероятным ухищрениям, чтобы обеспечить свою уникальность. Эл Райс и Джек Траут в своей великолепной книге

«Позиционирование» рассказывают о компании «Avis», занимающейся прокатом автомобилей, которая никак не могла угнаться за «Hertz», крупнейшей компанией в этой сфере услуг. И тогда в «Avis» придумали уникальный слоган: «“Avis” – лишь вторая компания в сфере проката автомобилей. Поэтому мы больше стараемся». Это уникальное позиционирование сослужило компании очень хорошую службу.

Пытаясь сформировать уникальное предложение, многие компании совершают ошибку, думая только о своих продуктах. Что такого делает их продукт, чего не делают другие продукты? Существует масса иных способов проявить свою уникальность. Задумайтесь над тем, как ваша компания относится к своим клиентам, служащим, как взаимодействует с миром в целом.

«FAIRMONT»

Несколько лет назад я участвовала в бизнес-конференции, организованной в отеле «Fairmont» в шотландском Сент-Эндрюсе. По прибытии в отель нас там приветствовал местный церемониймейстер. Нам организовали экскурсию по отелю и прилегающим территориям, а затем отвели в средних размеров комнату, где за круглым столом собрались руководители разных подразделений. Я и мои коллеги сели на выделенные нам места, где уже нас ждали папки со всей необходимой информацией, графиками, расписаниями и т. д. на неделю вперед. Кроме того, на столе стояли сладости и хороший выбор напитков. Наибольшее впечатление на меня произвел тот момент, когда церемониймейстер сказал, обращаясь ко мне: «В конце я хотел бы, чтобы вы заполнили книгу отзывов и оценили нашу работу. Мы всегда нацелены получать 10 баллов из 10 возможных по всем показателям. Если вам понадобится от меня что-либо, за что вы сможете поставить мне десятку, дайте мне знать об этом в любое время дня и ночи». Таким образом он предельно четко дал мне понять, что намерен выполнять свою работу наилучшим образом, угождать любым моим пожеланиям и я должна лишь намекнуть ему, чем он может быть для меня полезен. Деятельность всей команды отеля определенно заслуживала максимальных 10 баллов. (Кроме того, у них самые удобные кровати, матрасы и подушки, на каких мне только доводилось спать!)

Докажите полезность

Мозг человека желает знать, чем ему может быть полезно то, что вы предлагаете. Кроме того, мозгу нужно иметь основания доверять тому, что вы говорите. Если он не доверяет вам, значит, не может полагаться на ту информацию, которую вы сообщаете. И тогда ваше уникальное предложение так и останется невостребованным. Существует много способов доказать, что то, что вы говорите, соответствует действительности. И чем доходчивее вы докажете, тем легче потенциальному клиенту решиться сказать «да».

Классические методы доказательства полезности торгового предложения, используемые компаниями, таковы: положительные отзывы и свидетельства прежних клиентов, демонстрация или предложение испытать товар в течение пробного периода. Вспомогательные методы: предоставление информации (это нужно делать осмотрительно, чтобы не усыпить потенциального покупателя), демонстрация перспектив (они должны быть очень заманчивыми).

И совсем необязательно иметь на руках уже готовый продукт, чтобы начинать доказывать его полезность. Можно подходить к делу творчески, как это продемонстрировал Джейми Оливер со своим рестораном «Пятнадцать».

«ПЯТНАДЦАТЬ»

Когда Джейми Оливер впервые запустил программу «Пятнадцать», в рамках которой он взялся обучить поварской профессии 15 молодых ребят, у него не было доказательств того, что из этого проекта выйдет толк. Он никогда не предпринимал ничего подобного раньше, и многие люди с недоверием относились к идее ходить обедать в ресторан, укомплектованный несмышлеными учениками. Одновременно с открытием ресторана на 4-м канале Би-Би-Си вышла в эфир программа «Кухня Джейми», и через нее Джейми пришлось долго доказывать целесообразность своей идеи, прежде чем люди решили навестить его ученический ресторан. Сегодня об этом заведении могут рассказать бывшие ученики, прошедшие эту школу, и ставшие признанными мастерами кулинарного искусства. Один из них – Бен Артур. «Я живое доказательство эффективности программы “Пятнадцать”, – говорит он. – Благодаря ей я нашел свою профессию и теперь зарабатываю на жизнь в качестве шеф-повара».

Что еще вы можете сделать, если окончательного появления на свет вашего продукта или услуги нужно ждать еще месяцы, если не годы? Вот что придумал Ричард Брэнсон.

«VIRGIN GALACTIC»

Билеты на первые туристические полеты в космос от компании «Virgin Galactic» проданы уже 300 клиентам и принесли компании 40 миллионов долларов выручки. Этим клиентам придется ждать годы выяснения того, насколько оправдаются их расходы. Как это получилось? «Virgin Galactic» обеспечила своим клиентам незабываемые переживания задолго до главного полета. Сначала перед ними выступал Берб Рутан, затем их отвезли на остров Неккер, где они побывали в обществе Ричарда Брэнсона и Базза Олдрина. Эти клиенты купили не просто билеты, а право участия в процессе, который произведет революцию в космических полетах.

Доверие: истории и картинки

Джесси четко разобралась во всех компонентах аутентичной торговли, которые ей нужно знать. И сейчас она хочет посвятить в это всю свою команду, чтобы идею аутентичной торговли интегрировать во все аспекты деятельности их компании.

В первые дни становления дела Джесси в поте лица завоевывала доверие потенциальных клиентов. Хотя к настоящему времени ее компания уже устоялась на рынке, она не перестает думать о том, что еще можно предпринять для укрепления доверительных отношений.

Стюарт начинает объяснять, что существуют простые способы помочь клиентам быстрее вникнуть в то, что вы хотите донести до них, и одновременно повысить их уровень доверия по отношению к вам. Первого из этих способов мы уже коснулись – это истории, живые примеры. Расскажите клиенту, с которым хотите наладить контакт, историю из своего опыта.

Говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Здесь мы ведем речь о демонстрации реальных ситуаций – не о графических или схематических выкладках, а о фотографиях или картинках. Они непосредственным образом воздействуют на человека, на эмоциональную часть его мозга и позволяют ему лучше понять, что вы пытаетесь сказать. Фотографии людей – тоже сильный инструмент, потому что они воздействуют на зеркальные нейроны собеседника. Если Джесси удается выявить важные проблемы, терзающие потенциального клиента, ей еще надо рассказать ему историю одного из предыдущих клиентов, которому удалось справиться с этой проблемой при помощи Джесси, а затем показать картинку или фотографию с изображением последствий решенной проблемы, и это будет великолепное трио.

Картинки могут иметь и другой мощный эффект. Роджер Дули в своей увлекательной и легко читаемой книге «Нейромаркетинг» объясняет, каким образом фотографии вызывают эмпатию. Вы можете творчески использовать эту информацию, если хотите укрепить связи с клиентами или привлечь новых людей в свою компанию. Дули описывает эксперимент, в котором радиологам показывают фотографию пациента и папку с историей его болезни. В обычных условиях радиологи не видят лиц пациентов. Результатом эксперимента стало то, что радиологи больше сопереживали своим пациентам и работали гораздо тщательнее. Дули при этом предполагает, что и маркетологи некоммерческих организаций могли бы работать эффективнее, используя фотографии.

Джесси решает незамедлительно нанять фотографа, чтобы он сфотографировал членов ее команды, а затем разместить эти снимки на сайте компании. Она думает, что, по меньшей мере, поможет людям лучше их узнать.

Эмоции

Эмоции играют критически важную роль в процессе принятия решений. Ваш продукт или услуга обязательно несет в себе некий эмоциональный заряд, даже если вам так не кажется. Некоторым компаниям для идентификации возможного эмоционального воздействия необходимо практиковать нетрадиционное мышление. Например, юридическая фирма наверняка считает себя и оказываемые ею услуги не слишком эмоциональными. Однако это совсем необязательно должно быть так; нужно лишь уметь проникнуть в эмоциональную составляющую и оценить ее. Разве деятельность адвокатов не помогает клиентам снизить стресс во время развода, смерти близкого человека или переезда на новое место жительства?

У Джесси есть преимущество. Она долгое время работает в тесном сотрудничестве с врачами, поэтому не понаслышке знает, с какими стрессами и испытаниями им приходится иметь дело. Она и бизнесом своим занялась по той самой причине, что видела, как трудно приходится врачам общей практики, которые хотели бы еще эффективнее помогать своим пациентам. Вынужденные выделять слишком мало времени каждому пациенту и лишенные дополнительных ресурсов, они часто сами про себя говорят, что наклеивают лейкопластырь на проблемы пациентов, не имея возможности обеспечить углубленное лечение.

Обсуждая этот вопрос со Стюартом, Джесси вдруг поняла, что нужно издать брошюру, в которой можно поместить две фотографии врача: до того, как он обратился к ней за помощью (подавленный, раздраженный тем, что лишен возможности эффективно работать), и после того, как помощь была оказана (испытывающий облегчение и чувство гордости за то, что теперь-то он знает, как лучше организовать работу, чтобы максимально помочь пациентам).

В этой же брошюре она разместит фотографию менеджера частной практики, который радуется тому, насколько улучшилось их финансовое положение с тех пор, как они связали свою судьбу с фирмой Джесси. Фотографии можно сопроводить простым текстом, поясняющим, какую пользу может получить частнопрактикующий врач от сотрудничества с компанией Джесси и что он будет чувствовать, когда все преимущества такого тандема реализуются.

«KRISPY KREME»

Казалось бы, в деятельности компании «Krispy Kreme» уникальность отыскать трудно. Ведь она занимается производством и продажей пончиков. Но это только на поверхности. Барбара Торнтон, вице-президент компании, говорит: «Наш бизнес заключается в том, чтобы приносить людям радостные моменты в жизни, и радость эту несут не только наши пончики, но также наши магазины и продавцы». В компании «Krispy Kreme» хорошо понимают, что их продукция – это мощный эмоциональный заряд. Компания старается извлечь из этого максимум выгоды, поэтому так переоборудовала свои магазины-пекарни, чтобы весь процесс производства был на виду. Люди могут видеть процесс создания пончиков через стеклянные стены. Еда оказывает мощное воздействие на мозг (ведь она является необходимым фактором выживания, а потому мозгу пользу еды доказывать не нужно). Позволяя вам видеть эти пончики и слышать их аромат, компания тем самым проникает в ваш мозг.

Конгруэнтность

Что мозг другого человека хотел бы, чтобы вы знали

Бену дали возможность возглавить новый проект. Это означает, что не только ему самому придется изрядно потрудиться; на нем теперь лежит обязанность выжать максимум из своей команды. Он объяснил Стюарту, что, конечно, очень волновался, когда на его плечи легла такая огромная ноша ответственности, но в целом он оказался готов к этому. Прошло уже две недели, и в общем все складывается вроде бы неплохо.

На прошлой неделе ему пришлось принимать довольно трудные решения. Их клиентом является компания по производству игрушек, и многие члены его команды хотели бы отправиться туда и поработать на месте. И вот Бену пришлось выбирать, кто поедет. После тщательных раздумий он созвал 15-минутное собрание, изложил свои мысли и предложил собравшимся высказать свое мнение. Бен хотел, чтобы все члены команды искренне согласились с его решением, понимая, что успех команды в целом означает успех для каждого из них. Все вроде прошло гладко, и никто серьезных возражений не высказал.

В команде Бена была одна женщина по имени Клер, которую недавно перевели к нему из другого подразделения. Бену поручили присматривать за ней и сообщать о том, насколько она справляется. До сих пор Клер работала совсем не так хорошо, как на то рассчитывал Бен, но сказать, что именно было в ней не так, он все еще не мог.

Бен также переживал из-за того, что его намерение пообщаться в неформальной обстановке с парой своих коллег таковым пока и осталось – он так и не смог выкроить для этого время. Бен говорит, что считает важным, чтобы коллеги поддерживали отношения в нерабочее время, лучше узнавали друг друга и в результате более терпимо относились друг к другу на работе.

Эта глава поможет вам понять, что хотят видеть в вас подчиненные, чтобы вы, как начальник, могли добиваться лучших результатов, одновременно обеспечивая сплоченность коллектива и низкую текучесть кадров. Бонусом станет улучшение отношений в коллективе и более счастливая рабочая обстановка для каждого.

Менеджмент с учетом деятельности мозга

Когда вы отдаете себе отчет, что у каждого человека есть сложно организованный мозг, задача управления людьми существенно облегчается. В прошлом мы могли наблюдать лишь внешние результаты деятельности человеческого мозга. Теперь у нас есть возможность заглянуть вовнутрь и понять, что в действительности там происходит, а не просто делать выводы на основе проявлений следствий процессов.

Управление людьми, то есть менеджмент, имеет множество аспектов, и некоторые из них фундаментально важны для мозга. Они значимы в любой сфере деятельности, и по этой причине мы вспоминаем их, когда речь идет о лидерстве, торговле, презентациях, совещаниях и менеджменте.

Этими аспектами являются: