Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей Шлей Билл
Когда вы мысленно придаете новую форму ошибкам и неудачам, как делает Джеймс Дайсон, их жало может исчезнуть благодаря сознательным мыслям, которые вы контролируете, — тем, которые умнее миндалины вашего мозга.
Вы получите новые шаблоны из разных мест, включая уроки и мудрость наставников и руководителей. (Мы тоже уже посеяли кое-что в ваше сознание с помощью этой книги.) Шаблоны также появятся, когда вы начнете действовать и будете пополнять свой профессиональный опыт. Кстати, рефрейминг охотнее происходит в командах благодаря возникающей в них синергии творчества и мышления.
В нашей голове осознанные мысли говорят с нами на привычном языке, и рефрейминг — не исключение. Логика, стремительность и запоминаемость этого языка критически важны при повторном вызове из памяти в условиях стресса. Вы можете перенять этот язык у других или разработать его для себя.
Лучшие исполнители не считают, что лишь чудаки и сумасшедшие разговаривают сами с собой. Они скорее решат, что вы сумасшедший, если не делаете этого. Все исполнители, работающие в условиях стресса, постоянно говорят сами с собой, когда практикуются и когда вспоминают ключевые шаги, которые следует выполнить, чтобы избежать катастрофы, — неважно, сажают ли они самолет, нацеливают винтовку или готовятся выступить с речью перед скептически настроенной аудиторией.
С незапамятных времен каждого нового матроса учили вести судно в гавань, повторяя фразу: Red right returning («Красный, право, возврат»). Это значит, что нужно держать курс на красные буи справа, и вы останетесь в канале.
Эти примеры показывают: эффективный внутренний диалог необходим для ощущения контроля и предчувствия того, что будет дальше, в стрессовых ситуациях. Он позволит вам уйти от наиболее острых страхов и управлять теми, что остались.
Лучшие исполнители, от пилотов реактивных самолетов до олимпийских спортсменов, постоянно используют микроскрипты — короткие, легко запоминающиеся фразы, которым они верят, например: «Красный, право, возврат». Командиры «морских котиков» и израильской армии каждый день повторяют их на тренировках. Для каждого урока по спасению жизни, которой учит боец, он также получает емкое, незабываемое правило. Микроскрипт «Стукнул-передернул-выстрелил» решает проблему с плохо вставленной обоймой при перестрелке. «На прорыв» — помогает попасть в помещение, в котором прячется террорист с пистолетом. «Смешайся с илом» — то, что вы делаете, когда над головой проплывает вражеская лодка. «Купол в поле зрения — тяни направо» — таким рывком вы сможете увести свой парашют со встречного курса.
Возможно, через годы практик вы перестанете вслух повторять эти микроскрипты, но ваш разум всегда будет шепотом напоминать их вам. Моряк услышит: «Сомневаешься — скажи» во время сильного ветра. И хотя процесс усмирения страха может быть сложным, рефрейминг, который его запускает, происходит также с помощью нескольких слов внутреннего диалога: «Страх — мой друг». «Будешь спать, когда умрешь». «Ты сможешь это, потому что ты уже делал это». «Эта дрянь — как раз то, что нам нравится».
Мы говорили о рефрейминге неудач, одном из трех самых больших страхов, с помощью фраз вроде: «На ошибках учатся», «Вы должны провалить свой путь к успеху» и «Каждое “нет” делает меня ближе к “да”». Мы можем найти аналогичные микроскрипты для страха унижения, например страха публичных выступлений: «Только представь аудиторию голой!»
Но страх перед неизвестностью и неопределенностью — лошадка другого цвета.
Страх перед неизвестностью — огромное страшилище для большинства из нас. Он охватывает все: смерть, увечья, потери, террор, неудачи. Наш мозг инстинктивно ненавидит «не знать», когда вокруг нас происходит что-то, что может повлиять на нас, поэтому он будет заполнять пробелы оптическими иллюзиями и (часто зловещими) предположениями.
Неопределенность заставляет нервничать. Она заставляет кандидатов в спецназ ВМС США «бить тревогу» и уходить во время основного обучения так часто, как проявляется боль, холод или любая другая осязаемая форма страдания.
Но простое понимание того, чего ждать в будущем, осознание, что вы знаете, что делать, так как уже делали или видели это, похоже на волшебное лекарство от страха перед неизвестным. Вот один замечательный пример.
Обучение «морских котиков» знаменито пятидневной серией испытаний, которая называется «Адская неделя». Большинство кандидатов не в состоянии ее выдержать и уходят из программы. Они должны провести пять дней и ночей подряд без сна в жестких условиях. Они проплывают большие расстояния в воде температурой 10 градусов, выполняют бесконечные физические упражнения и маневрируют на резиновой лодке между острыми камнями среди сильных волн — и все это без остановок. При выполнении заданий не существует привилегий, нет оправданий. Если вы остановитесь, вы немедленно уходите из программы. Только серьезные травмы или заболевания, например перелом конечностей или воспаление легких, дают вам право сойти с дистанции и повторить попытку со следующим набором.
Никто заранее не знает, что их ждет на Адской неделе. Все студенты знают только то, что когда неделя начнется, им придется испытать невыразимые страдания, боль и давление. Инструкторы используют страх перед неизвестным как «смерть с косой», чтобы вызвать самый большой процент отказов от участия в первый же день. Они постоянно говорят измученным, избитым, замерзшим отрядам: то, что вы только что пережили, всего лишь легкая разминка. Не зная, какие ужасы их ждут впереди, и чувствуя, что они уже подошли к пределу, студенты уходят толпами из-за неуверенности и сомнений.
Меня поразило откровение спецназовца, который прошел через Адскую неделю дважды. В первый раз он сломал ногу и был вынужден ждать следующего набора. Он рассказал: «Во второй раз я знал, как будет развиваться дело, знал трюки инструкторов и знал, что уже раз я смог пройти через это. Было так же холодно, мокро и тяжело физически. Но в моральном плане мне было легко. Самая сложная часть первого раза была как раз в неопределенности. Без нее это было бы плевое дело. Девяносто девять процентов трудностей — психологические».
«Морские котики» также имеют дело с неопределенностью, используя приемы и автоматизмы. Один из лучших укротителей страха — эффект успокоения и восстановления уверенности, который люди испытывают, вспоминая свои тренировки, повторяя про себя правила и приемы, когда давление усиливается. Этот эффект дает знание того, как надо поступить. Наличие таких уже отработанных шагов — основной прием, который все мы можем использовать, чтобы избежать паники в самых стрессовых ситуациях.
Представьте свой ужас и стресс, если бы ваш любимый человек внезапно получил травму и истекал кровью рядом с вами и мог погибнуть от анафилактического шока. Теперь представьте, что вы только что окончили отличный курс первой помощи, чтобы стать добровольным санитаром в скорой помощи. Почувствовали хоть какую-то разницу?
Ведущие исполнители знают, что повторение одних и тех же приемов в итоге приводит к тому, что реакции становятся автоматическими. Сочетание сознательного повторения и бессознательного усваивания приемов — один из лучших инструментов эмоциональной техники. «Когда ситуация становится жаркой, — говорит один из бойцов, — мы можем переключить мысли на наши приемы. Мы знаем, что они работают, и мы можем пользоваться ими».
Писатель и невролог Грегори Бернс использует термин «подавление». Он утверждает, что триггеры страха в миндалевидном теле могут быть сброшены многократным повторением. Миндалевидное тело ожидает, что действие произведет пугающий результат, но действие его не производит. В результате ответный триггер — страх — аннулируется.
Это важная причина того, почему предприниматели, которые привыкли преодолевать сложности и проблемы, не вздрагивают, когда сталкиваются с ними вновь. Вместо этого они атакуют сложности и решают проблемы, потому что с практикой они убрали триггеры страха, которые отвлекают других. И это огромное преимущество.
На 90 процентов подавление страха происходит за счет старой доброй практики, и это одно из важнейших противоядий страху из всех существующих. Еще одна причина как можно скорее начать действовать — желание преодолеть неизвестность. Как только вы начнете действовать, то заметите, что это, оказывается, очень просто.
Тренеры Армии обороны Израиля знают, что когда курсанты противостоят контролируемым ситуациям, которые воспроизводят реальный страх, под руководством руководителей-инструкторов, вызывающих глубокое доверие, они могут научиться использовать свои внутренние выключатели самостоятельно и без колебаний действовать.
Инструктор-психолог говорит, что люди, которые проходят подобную подготовку, получают замечательный бонус. Психический процесс, который они усваивают, переносится и на другие ситуации, вызывающие страх в других сферах жизни, включая также их последующую профессиональную деятельность. Их тела учатся управлять всеми переменами чувств и ощущений, которые у каждого уникальны и не могут быть исправлены по чужому сценарию. За шесть-десять дней курсанты могут получить результаты, которые изменят их жизнь.
Главный секрет в том, что этот вид выработки условных рефлексов может применить любой, кто хочет приучить себя к риску и стрессовой среде, в том числе предприниматель.
По словам израильтян, практическое обучение, подобное этому, очень хорошо ускоряет освоение курсантами жизненно важных навыков эмоциональной техники. По мнению инструкторов, такое обучение может стать основой удивительно эффективной образовательной парадигмы.
Конечный результат каждой тактики и стратегии, которые мы обсуждали, — не окончательное избавление от страха — это невозможно. Но разрушительную силу пламени страха можно превратить в положительную энергию. То же самое пламя, способное сжечь мечты, может послужить для их приготовления и подогрева, закалки стали и ковки инструментов. Помните, что частый пульс, обострение чувств и общая нервозность, вызванные страхом в ответ на раздражитель, физически готовят нас к действию. Ни один предприниматель, понимающий, как действовать в условиях конкуренции, никогда бы не отказался от этого преимущества. Главное, блокировать путь, по которому нас заставляет идти миндалевидное тело, — избежать, отказаться или спрятаться на месте — и дать энергии страха возможность отрикошетить вперед — в единственном оставшемся направлении.
В начале и конце всего этого есть одна ценность. Она слишком большая, чтобы просто внести ее в список. Ее название — доброта, и нет ничего лучше или проще. Это мера другого рода, и мы думаем, что каждый человек имеет о ней представление и хочет получить ее для себя и для тех, кого он любит. Люди хотят видеть доброту в миссии, которую они преследуют, в компаниях, в которых работают. Они хотят болеть за нее и увидеть ее триумф в конце. Они хотят знать, как они получили шанс прикоснуться к величию.
Доброта не сделает вас Неудержимым в этом мире. Но она сделает так, чтобы больше людей захотело поддержать вас, ничего не требуя взамен. Она делает так, чтобы больше будущих великолепных членов команды захотели объединить с вами усилия. Она делает ваших клиентов более счастливыми, улучшает ваши продукты, упрощает ваши решения и минимизирует ваши риски.
Пожалуй, лучшее в том, чтобы стать предпринимателем, — возможность выбрать, какую роль доброта будет играть в вашей жизни. И в любом случае, может ли доброта увеличить то, что вы делаете, или нет, она всегда сделает то, что вы делаете, лучше.
• Настоящие команды — самые быстрые и надежные укротители страха. Они рассеивают риск и усиливают мотивирующую энергию любви.
• Рациональный рефрейминг иррационального страха перехитрит участок мозга, отвечающий за страх.
• Простейшие техники, как, например, внутренний диалог, приемы, автоматические реакции и подавление, — мощные инструменты управления неопределенностью и неизвестностью.
• Движение заставляет вас практиковать эмоциональную технику. Практика делает ее личной, а личное заставляет вас учиться.
• Исследования показывают, что тренировку страха, которая приучает курсантов спецназа к риску и эффективности в условиях стресса, можно не только ускорить, но ее действие может также распространиться на их дальнейшую профессиональную жизнь.
Часть II. Приступаем к работе. Инструменты вашей неудержимости
Глава 5. Школа всего, что вам нужно знать (за час)
Ознакомительная лекция
Мы с Грэмом Уэстоном привезли из поездки за секретом предпринимательства две действительно важные находки. Одна из них — сущность — глубокое понимание сердцевины предпринимательства. А вторая — свежий взгляд на то, как упаковать принципы предпринимательского успеха в набор инструментов для бизнеса, который можно всегда носить с собой.
Главные принципы, представленные в последующих главах, — выдержка из многочасовых дискуссий с Грэмом и его партнерами, результат многолетнего знакомства с Rackspace и уроков, полученных от множества великолепных наставников — бизнес-экспертов, успешных предпринимателей, учителей и инструкторов, бойцов элитных подразделений. Эти принципы были четко сформулированы лишь после общения с одержимыми создателями бизнеса, которые с помощью таких идей, как ускоренная подготовка и эмоциональная техника, превратили Израиль в нацию стартапа, и после изучения опыта и мудрости «морских котиков» и уникальных творцов команд, с которыми нам посчастливилось встретиться.
Так что добро пожаловать в ваш первый день в школе! Возможно, у вас уже есть высшее образование или степень МВА, но вы никогда не учились в таком заведении. Это школа обучения всему, что вам нужно знать, за час, известная также как ускоренная подготовка. В основе ее программы — знания лучших бизнесменов о достижении успеха, как минимум — все, что они смогли изложить за час. Конечно, им известно еще многое, что нельзя выразить словами, а можно лишь «впитать» подсознанием за годы попыток и действий.
Став предпринимателем, вы поймете: эту школу нельзя окончить. Да вам и не захочется, потому что предпринимательство — постоянный процесс обучения. Каждый раз, когда вы делаете ошибку, реализуете новую идею, открываете новый рынок, решаете проблему, вы чему-то учитесь. И самый важный и необходимый вам урок, более ценный, чем методы учета, приемы составления бизнес-плана, стратегии развития продукта, — обучение успешному взаимодействию с клиентами. Этот неколичественный навык позволит вам научиться выполнять работу быстрее, лучше, дешевле, умнее — на условиях клиентов и всегда стараясь для них ее упростить.
Как однажды сказал Билл Клинтон, предпринимательство значит «учиться и удерживать». Некогда инновационные компании, которые начали терять свои позиции на рынке, — это компании, переставшие учиться.
Мы не даем знаний, которые есть в учебниках по бухгалтерскому учету или управлению финансами. Вы здесь, чтобы освоить главные принципы с помощью метода «нанес — растер». Следование им делает людей Неудержимыми в ключевые моменты их карьеры. Благодаря этим принципам компания Rackspace оторвалась от конкурентов и в итоге стала лидером в своей категории. Она не изобретала свою исходную технологию. Она не была самой инновационной или хорошо финансируемой компанией в этой области и, конечно же, не была самой известной. Но сегодня большинство ее ранних конкурентов, в то время значительно превосходивших ее по размерам, ушли с рынка или были поглощены, а доход Rackspace недавно превысил миллиард долларов.
Rackspace уделила все внимание нескольким важным мелочам и продолжила заниматься ими, становясь все лучше и лучше. Именно этого мы хотим и от вас.
Может показаться, что я свысока смотрю на вопросы, связанные с академическим обучением, но не подумайте, что я пренебрегаю образованием в целом. Как раз наоборот. Образование будет спасителем мира и шлюзом для нового предпринимательства. Программы МВА также очень полезны в обучении управленческим, финансовым и организационным навыкам, которые помогают повысить эффективность крупных компаний.
Однако между большинством традиционных вузов и нашей школой есть большое различие. Сформулировать его можно так: оптимизаторы против предпринимателей.
В природе у всего есть противоположность. Противоположность предпринимателей — оптимизаторы. Обучение оптимизаторским навыкам и мышлению — традиционная программа вузов, эти навыки служат значимым критерием трудоустройства во многих традиционных компаниях.
Нам нравится время от времени задаваться вопросами: «Я сейчас действую как предприниматель или как оптимизатор? Пользуюсь оптимизаторским или предпринимательским языком? Приняв это решение, я встал на путь оптимизатора или выбрал стратегию предпринимателя?» Определение границ обеих ролей поможет нам лучше понять разницу между ними.
Так кто же вы?
Работа оптимизатора состоит в том, чтобы не поощрять нарушения в организации. Его задача — поддерживать ровный, эффективный и предсказуемый режим работы, чтобы организация могла уверенно идти в будущее.
Оптимизаторы:
• склонны сосредотачиваться на процессе;
• создают и распространяют эффективные методы;
• часто берут знания извне, используя мудрость внешних консультантов и приобретенных компаний;
• сосредоточены на устранении слабых мест сотрудников и системы;
• пропагандируют предсказуемость и планирование;
• любят подкреплять свои стратегии и идеи большим количеством данных;
• принимают решения и проводят изменения сознательно и осторожно;
• получают плату за устранение рисков.
Обратите особое внимание на последний пункт, исключительно важный для понимания разницы между оптимизаторами и предпринимателями. Обе группы предпочли бы избежать рисков. Но в то время как оптимизаторы строят карьеру благодаря умению обходить риски, предприниматели знают, что им не заплатят, пока они не рискнут.
Некоторые предприниматели с предубеждением относятся к людям с менталитетом оптимизатора, но это так же неразумно, как верить, что Нью-Йорк может обходиться без светофоров или муниципального кодекса. Любой успешной организации — особенно если она имеет большую и сложную структуру — нужны силы, таланты и навыки как оптимизаторов, так и предпринимателей. Предприниматели приносят движение, они полны идей, энергии и продвигают перемены. Оптимизаторы приносят согласованность и контроль качества, которые необходимы крупным компаниям и широким рынкам.
Проблемы возникают, когда в компании нарушается баланс оптимизаторов и предпринимателей, когда руководство уделяет слишком много времени защите и совершенствованию показных активов и недостаточно — обучению, развитию инноваций и духа предпринимательства. В новой экономической эпохе ускоренных изменений компаниям надо постоянно меняться и внедрять технологии, чтобы просто удержаться на месте — на любом рынке. Компаниям, желающим оставаться конкурентоспособными, придется поддерживать свою предпринимательскую культуру не только на словах, но и на деле — на всех уровнях своей организации.
Когда в компании правят бал оптимизаторы, сотрудники-предприниматели, как правило, из нее убегают. Человек с предпринимательской жилкой может и не быть боссом, но ему необходимо думать, действовать и создавать, а не только управлять. Если вы попытаетесь втиснуть предпринимателя в матрицу оптимизатора, вы его потеряете. Это серьезная стратегическая проблема для любой компании, которая хочет остаться конкурентоспособной в новой эре. Ее решение мы рассмотрим позже.
Вы приумножите шансы на успех, начав с сегодняшнего дня уделять внимание решению этих вопросов. Даже если вы руководите стартап-командой из трех сотрудников, начните уже сейчас продумывать, как сохранить свои предпринимательские приоритеты снаружи и внутри, избежать излишнего увлечения лагерем оптимизаторов и создать культуру предпринимательской веры, которая останется неизменной, даже когда у вас будет три тысячи, а затем — триста тысяч сотрудников.
Речь идет о развитии культуры обучения, инноваций, решения проблем, фокусировки на миссии, создания настоящих команд и хорошего знания рынка — в отличие от культуры бюрократии, подчинения и управления с помощью страха. Главная задача предпринимательских компаний — дать людям, включая и своих сотрудников, то, чего они хотят. Клиенты хотят хорошую и справедливую цену, а также доверительные отношения. Сотрудники хотят быть ценными участниками команды-победителя и исполнителями ее вдохновляющей миссии. Постоянное стремление обеспечить и то и другое — и есть путь предпринимателя.
Наша миссия — научить вас важнейшим принципам нескольких основных предметов: по одному принципу в час. Это позволит вам как можно скорее начать самостоятельно обучаться посредством практики. Самообучение — наиболее эффективный метод, поскольку он соответствует вашему стилю обучения, предыдущему опыту, вашим силам и насущным проблемам. Реальный опыт — мать эмоциональной техники и обучения, он актуален во все времена.
Однако самообучение не означает занятий исключительно в одиночку. Вам будут помогать наставники, инструкторы, партнеры. Самообучение предполагает, что вы не должны ждать ответов от других: у них нет ваших ответов, есть только свои, которые наверняка вам не подойдут. Вы отыщете свои ответы, лишь действуя в реальном мире, пропуская опыт через себя и свое мнение.
Как мы уже говорили, метод ускоренной подготовки включает наборы навыков, правил и сил. Навыки и правила — три-четыре фундаментальных фактора или проверенных эвристических правила, увеличивающих шансы на успех и помогающих избегать ловушек и подводных камней. Вспомните капитана судна, повторяющего: «Красный, право, возврат» при очередном приближении к каналу.
Ваш набор сил начинается с первого, сопровождаемого страхом шага в реальность: шаг парашютиста из самолета, момент, когда наездник на родео впервые садится на спину быка, или утро, когда вы говорите шефу, что уходите с работы и присоединяетесь к стартапу. Это момент, когда вы переходите от намерения к реальному действию, от лежания на пляже к погружению в воду. Все, что будет потом, — повторение и доведение навыка до автоматизма.
Спасибо, что пришли на ознакомительную лекцию. Начиная со следующей главы, мы рассмотрим то, что новые или даже опытные предприниматели должны знать об идеях, стратегиях, командах, клиентах, продуктах, пути к славе и многом другом, — уделяя каждой теме по часу.
• Лучшие бизнесмены могут рассказать все, что знают о достижении успеха, за час. Но это лишь та часть их мудрости, которую можно выразить словами. Остальное относится к интуиции, отточенной за годы действий. Вы тоже получите эти знания, прислушиваясь к их советам, когда будете действовать самостоятельно.
• Противоположность предпринимателей — оптимизаторы. И те и другие важны для успеха компании. Но мы должны знать разницу между ними, чтобы четко их разделять.
• Лозунг предпринимателей — «Не переставай учиться!» Компании, которые перестали вдохновляться и внедрять инновации, прекратили учиться.
• Важнейшая задача предпринимателя с первого дня — не технические аспекты дела, а попытка разобраться, как добиться успеха у клиентов.
• Наборы навыков и правил в ускоренной подготовке техничны, и их просто передать. Набор сил связан с эмоциями, требует затрат времени и не может быть смоделирован в условиях школы.
• Тем не менее ваш набор сил может быть значительно пополнен с помощью ускоренной подготовки, когда вы испытываете, а затем преодолеваете подлинные эмоции. Так можно передать эмоциональную технику.
• Оптимизаторы vs. предприниматели. Так кто же вы?
Глава 6. Общая картина за час
Идеи, люди, исполнение — три слова, лежащих в основе любой успешной компании. Они не скажут вам, на какой именно тактике стоит фокусироваться в тот или иной день, — это придет потом. Но они сформируют четкое видение вашей миссии — общую картину. Общая картина включает мелкие личные решения и действия, которые шаг за шагом движут вас вперед. Любой спецназовец скажет, что вам следует постоянно сверять общую и частную картины (большая картина/маленькая картина). Эксперты Армии обороны Израиля считают свою постоянную привычку сверки большой картины с маленькой одним из ключевых факторов своего успеха. Они требуют, чтобы каждый член команды также использовал подобный подход, чтобы они смогли обрести важнейшие боевые преимущества. Сейчас мы хотим уделить время общей картине.
Согласно всему, что я читал и изучал, и большинство экспертов наверняка согласились бы со мной, каждый аспект бизнеса базируется на трех основных категориях:
• Идея — это «что и почему». Она охватывает миссию, видение, предлагаемые преимущества, характер продуктов и услуг, инновации, дифференциацию, проблемы и решения и так далее.
• Люди — это «кто» и все человечество. Эта категория включает основателей бизнеса, руководителей, команду, культуру, талант, честность, энергию и внутрикорпоративную приверженность, а также взаимоотношения с клиентами, поставщиками и внешними партнерами.
• Исполнение — это «как», «где» и «когда». Оно означает реализацию идеи с помощью деятельности, инструментов, производства, маркетинга, продаж, цепочки поставок, стратегического планирования и обслуживания клиентов.
Вечные вопросы: «В каком порядке следует расставить эти три элемента? И какой из них самый важный?» Ответы на них: «Все сразу» и «Все важные». Они полностью взаимозависимы, они бесполезны друг без друга.
Тем не менее свойства трех этих категорий отличаются, а значение, которое вы придадите каждой из них, будет меняться в зависимости от этапа развития бизнеса. Открывая дело, большинство предпринимателей расставляют приоритеты в таком порядке: Идея, Люди, Исполнение. Я с этим не согласен. Итак, внимание: мы собираемся проверить каждую из них в реальных условиях.
Все, что вам следует знать об идеях
Чтобы открыть бизнес, вам необходима идея на миллион долларов, с помощью которой вы создадите опытные образцы продукта, а затем покажете их компании из списка Fortune 500, и она гарантированно за нее схватится. Только не забудьте заставить всех, кому вы рассказали об идее, поклясться жизнью, что будут хранить ее в тайне, и обязать инвесторов подписать 12-страничное соглашение о неразглашении, чтобы похитители идей не стащили ее, а вы гарантированно получили 100 миллионов долларов.
Вы знаете с юных лет, что: «Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло»[43 — Афоризм Виктора Гюго. Прим. ред.], «Постройте лучшую мышеловку, и мир проложит тропу к вашей двери»[44 — Слова Ральфа Эмерсона, американского эссеиста, поэта и философа XIX века. Прим. ред.]. В ваших мечтах.
А вот и реальность — в словах автора и предпринимателя Тима Феррисса, приведенных в книге «Стартап в сети. Мастер-классы успешных предпринимателей»[45 — Фелд Брэд и Коэн Дэвид. Стартап в сети. Мастер-классы успешных предпринимателей. — М.: Альпина Паблишер, 2013. ISBN 978-5-9614-4490-2. Прим. ред.] (действительно хорошая книга, написанная основателями стартап-инкубатора TechStars Дэвидом Коэном и Брэдом Фелдом, которые получали сотни безотказных идей в месяц): «Поверьте, ваша идея ничего не стоит».
К слову, о лучших идеях. Знаете, что люди на самом деле думают, когда вы им показываете «лучшую мышеловку», из-за которой им придется выбросить все свои старые, отлично работавшие мышеловки, научить своих перегруженных работников пользоваться вашим новеньким устройством и поставить их под угрозу увольнения, если вдруг ваша блестящая инновация не сработает?
Люди думают, что вы банный лист.
Ключ к созданию большого бизнеса — не блестящая идея и не новая мышеловка на солнечных батареях с цифровым управлением. Не нужно начинать с идеальной, окончательно сформированной, безотказной идеи, встречающейся раз в жизни, чтобы в итоге добиться успеха в бизнесе и стать миллионером. Кроме того, не надо становиться параноиком, охраняющим свою идею от «расхитителей гробниц», тайно проникающих в двери каждого инвестора. И вот почему:
На самом деле нет рынка идей, существующих в данный момент лишь в вашей голове. Никто не платит за идеи, потому что их пруд пруди. У многих количество идей прямо пропорционально выпитым кружкам пива. Вы также можете быть уверены, что какой бы ни была ваша новая идея, кто-нибудь где-нибудь уже работает над чем-то похожим.
Люди платят за уже реализованные идеи, превращенные в реальные, рабочие прототипы и стартап-компании благодаря навыкам, целеустремленности, энтузиазму и упорству предпринимателя. Это те идеи, в которые кто-то поверил настолько сильно, чтобы поставить на карту все ради мечты, делать ошибки и исправлять их, пока задача не будет решена.
Инвесторы — по крайней мере непрофессиональные — также не финансируют идеи. Они вкладывают деньги в людей, которые носят в себе эти идеи и будут воплощать их. Это не клише. Венчурные инвесторы, владельцы частных капиталов и другие обладатели финансов, на самом деле делают главную ставку на то, во что они верят — внутренний огонь, энтузиазм, стойкость и находчивость, которые есть в вас и в вашей команде, потому что знают следующую вечную истину об идеях:
Ваша идея ничего не стоит, по крайней мере в ее нынешнем виде, до того, как вы принесли ее в реальность, потому что она в любом случае изменится, зачастую радикально: от той, которая описана в бизнес-плане, до той, к пониманию которой вы придете в итоге и которую будете предлагать клиентам.
И это закон. Ваша идея изменится. Через полгода или год ваш бизнес будет отличаться от того, с которого вы начинали. Неофициальный опрос руководителей стартап-инкубаторов показывает, что от 40 до 50 процентов приходящих к ним предпринимателей вносят серьезные изменения в деятельность своих компаний в первые несколько месяцев. Зачастую они даже отказываются от исходных бизнес-идей в пользу более подходящих, потому что, испытывая свои гипотезы в условиях реального рынка, они встречают реальные возможности, которых не видели прежде.
Это очень важно для принципа «большая картина / маленькая картина». Если вы готовы приспособиться к реальности — адаптировать свои приоритеты и изменить идею, чтобы соответствовать требованиям рынка и клиентов, — вы обретете успех. Пока вы четко представляете общую картину — вашу истинную миссию, — вы можете приспособить маленькую картину так, как вам будет нужно. Не путайте это с отказом от планов: скорее это выход на более верный путь, предполагающий изменение или как минимум корректировку вашей основной идеи.
Rackspace стала очень успешной компанией, предоставляющей услуги управляемого хостинга, сдавая в аренду вычислительное пространство на серверах, которые она устанавливает и обслуживает. Но все начиналось не с этого. Кстати, термина «управляемый хостинг» не существовало, пока в конце 90-х не возникла Rackspace. Компания предоставляла IT-услуги — точнее, три друга из колледжа Сан-Антонио нанимались монтировать компьютерные сети для местных организаций и таким образом зарабатывали немного денег. Подрабатывая, ребята могли общаться с разными клиентами и случайно обнаружили нереализованную потребность: компании нуждались в дополнительной вычислительной мощности, но не всегда могли нанять IT-персонал или создать собственный центр обработки данных. Клиенты стали интересоваться, не могли ли ребята помочь им решить эту проблему. И друзья поняли, что если смогут установить и обеспечить работу стойки с серверами и будут сдавать клиентам в аренду необходимую им мощность обработки данных, они получат деньги за эту услугу.
Все остальное — история Rackspace.
И пусть вас не огорчает простая истина об идеях, изложенная выше. На самом деле это отличная новость, потому что она говорит о том, что предпринимательская ценность идеи формируется в ваших руках, под вашим управлением и контролем. А значит, эта ценность не может быть украдена: никто не сможет украсть у вас энергию, вдохновение, видение, суждения, ценности или личную эмоциональную технику — те составляющие, которые (как напоминает книга «Стартап в сети») приводят к реализации идеи о продукте и приносят бизнесу успех.
А что если другие решат тоже попробовать осуществить вашу идею? Если вы верите в свою команду и свою миссию, это не должно вас остановить. В любой серьезной сфере бизнеса всегда будут конкуренты, но результат их деятельности будет отличаться от вашего. Он по-другому сформулирован, будет по-другому работать и выглядеть, так как энергия конкурентов, их вдохновение, видение и суждения полностью отличаются от ваших. Если одна из стартап-компаний по производству автомобилей будет в Японии, а другая — в Аризоне и у обеих возникнет идея производить двухместный гибридный закрытый автомобиль спортивного типа, если они будут работать с одинаковым энтузиазмом и иметь одинаковые технические возможности, их производственные образцы будут выглядеть как двое детей от разных матерей. И у обеих моделей найдутся свои покупатели и место на рынке.
И, кстати, для достижения успеха наличие конкуренции всегда лучше, чем ее отсутствие. Конкуренты помогают создать более крупные и продвинутые рынки, чем вы смогли бы сделать в одиночку, и привлекают покупателей, которых вы сможете переманить к себе, если докажете, что ваши продукты лучше.
В 1998 году, когда была основана Rackspace, идея сдавать компаниям в аренду место на сервере не была уникальной. У компании уже были конкуренты, работавшие на рынке гораздо дольше и имевшие миллионные доходы (в отличие от Rackspace с ее нулевым стартовым капиталом). Но основатели Rackspace верили, что найдут в Сан-Антонио желающих арендовать у них место на сервере. Они надеялись, что смогут урвать кусочек растущего рынка, если отыщут способ предоставлять услуги быстрее, лучше или дешевле. В итоге они обошли других игроков в этой категории, не потому что они были единственными и имели свою уникальную идею, а потому что тот уникальный путь, который они выбрали для осуществления идеи, добавив ценности в услуги и поддержку, выделил их на фоне конкурентов.
Так что с этого момента перестаньте беспокоиться о том, где найти совершенную и безотказную идею, и опасаться, что кто-то у вас ее украдет. Никогда не позволяйте своему желанию усовершенствовать и отшлифовать идею мешать вам приступить к ее реализации. Стремление к несбыточной мечте — удел любителей. Ни одна идея не осуществится, если вы не добавите в нее волшебный ингредиент — свои предпринимательские навыки и вашу способность рисковать и действовать. И ни одна идея не сможет стать совершенной до тех пор, пока не будет опробована реальными клиентами на реальном рынке.
Так какие же идеи надо искать, если не существует идеальных? Ответ прост — те, которые вдохновляют вас настолько, что вы готовы вступить в игру. Катализатор, который переключит ваш выключатель и заставит вас и ваших партнеров действовать. Для старта вам крайне необходима бизнес-идея — та, которая обещает удовлетворить потребность или создать новые сулящие вам прибыль возможности, — но только не идеальная идея.
Вот несколько мудрых советов, проверенных временем, которые помогут узнать хорошую бизнес-идею.
1. Лучшие идеи — маленькие идеи. Любите хорошие маленькие идеи, которые имеют минимальное количество составных элементов. Такие идеи вы сможете смоделировать и продемонстрировать покупателям на самой ранней стадии, исправлять их, пока не получите продукт с минимальным функционалом (ПМФ) и не определите, захотят ли клиенты платить за него больше, чем он стоит, придут ли они за ним еще раз и посоветуют ли другим купить его. После этого вы сможете развивать бизнес.
(Кстати, далее мы часто будем ссылаться на «продукт», который вы планируете предложить, подразумевая под ним не только товары, но и услуги.)
Если подумать, Netflix[46 — Netflix — крупная американская компания — провайдер потокового видео в интернете. Ранее также предоставляла услуги по аренде DVD. Прим. ред.] основана на простой идее: «Мы отправим вам фильмы почтой и не будем взимать штраф, если вы вернете их позже срока». Идея Enterprise[47 — Американская компания, предоставляющая услуги проката автомобилей. Основана в 1957 году. Прим. ред.] также проста: «Сдаем в аренду машины там, где они нужны людям, а не только в аэропортах». Kayak.com[48 — Сайт, который позволяет сравнить предложения сотен разных туристических сайтов и выбрать наиболее подходящее. Прим. ред.] просто взяла все туристические сайты и разместила их «на одном экране». Rackspace сказала: «Мы хотим нанять IT-специалистов, которые смогут создать и поддерживать работу множества серверов, а затем будем сдавать место на этих серверах в аренду».
Миссис Филдс[49 — Mrs. Fields — американский франчайзер, работающий в индустрии снэков и легких закусок. Прим. ред.] начала с выпечки любимого печенья с шоколадной крошкой. Она испекла немного и обнаружила, что люди готовы платить за него и просить у нее еще. Значит, имело смысл открыть небольшой магазинчик. Если бы она узнала, что сможет привлечь количество покупателей выпечки, достаточное, чтобы покрыть расходы на бизнес — аренду помещения, стоимость ингредиентов и собственную зарплату, — ее магазин мог бы обеспечивать ей средства к существованию. Затем она смогла бы открыть больше таких же магазинов.
Ценность маленьких идей в том, что они быстро и с минимумом вложений позволяют понять, будут ли они работать или нет. Никто не знает, сработает ли та или иная идея (и меньше всего вы как заинтересованная сторона) — до тех пор, пока настоящий клиент, а не ваша мама или лучший друг, не захочет отдать вам деньги, отказавшись от возможности потратить их на что-то другое.
Вот вам в качестве бонуса жемчужина мудрости от Netflix: «Никто ничего не знает». Способность идеи приносить прибыль остается под вопросом, пока рынок не проголосует за нее покупками и рекомендациями. Не верьте тем, кто «знает», что затея сработает, и неважно, насколько они авторитетны. Если бы знали, то были бы миллиардерами. И если бы миллиардеры — владельцы киностудий ведали, что делают, то десятки высокобюджетных фильмов с участием лучших актеров Голливуда, снятые лучшими режиссерами, не проваливались бы в прокате ежегодно.
Вспоминайте это, когда захотите поверить скептику, утверждающему, что ваша идея никогда не сработает. Единственная гарантия — это идея, которая сработала. Маленькие идеи помогут скорее определить, двигаться этим путем или другим.
С другой стороны, большие идеи требуют от вас рассчитать 15 независимых переменных, которые должны попасть на свое место, чтобы ваш бизнес сработал. Таких идей мы стараемся избегать, и вам советуем. Так, они могут предполагать создание еще не существующей сети или целой индустрии до того, как клиенты смогут ею воспользоваться. Легендарный пример таких идей — сайт http://www.webvan.com/, повсеместно признанный бизнес-катастрофой эпохи доткомов[50 — Компании, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в интернете. Прим. пер.]. Webvan[51 — Webvan — американский онлайн-сервис «кредита и доставки» товаров, который обанкротился в 2001 году. Прим. ред.] был онлайн-сервисом, который должен был доставлять товары повседневного спроса за 30 минут. В те времена считалось, что для успеха в веб-пространстве нужно лишь обладать «преимуществом изобретателя», то есть получить перевес на рынке за счет внедрения новой индустрии; такие надоедливые явления, как продажи и прибыль, в расчет не принимались.
Webvan привлек сотни миллионов долларов от самых опытных в мире инвестиционных организаций: Benchmark Capital, Sequoia Capital, Goldman Sachs и многих других. Основатели Webvan наняли СЕО из известной консалтинговой компании, потратили миллиард долларов на строительство распределительного центра со специально созданными уникальными автоматизированными системами, которые обеспечивали работу этой бизнес-модели. Они приобрели огромный парк грузовиков и построили офисы в 11 основных городах. Среди прочего их модель требовала изменить поведение американского потребителя, который беззаботно покупал продукты в любимых местных супермаркетах на протяжении более 50 лет и совсем не чувствовал, что у него есть проблемы, которые Webvan может решить. Все это основатели Webvan сделали до того, как узнали, сработает их идея или нет.
Как же они, должно быть, удивились, узнав, что идея не работает. Совсем. По десятку непредвиденных причин.
Как обычно, у «морских котиков» есть для этого случая правильная мысль. «Ползи, иди, беги», — говорят они. Возьмите хорошую маленькую идею и реализуйте так, чтобы она по-настоящему хорошо заработала. А затем сделайте ее больше.
Вот еще один способ, который поможет сохранить идеи маленькими…
2. Лучшие идеи выполняют только одну вещь действительно хорошо. Хорошие идеи решают одну проблему или дают клиентам одну новую возможность, которой у них раньше не было. Они не решают все проблемы клиентов и не внедряют новшества во все сферы сразу. На самом деле все наоборот. Никто, за исключением гаджетоманов, которые придумали пульт дистанционного управления для телевизоров, не хочет устройство, которое может делать 157 дел. Они хотят продукт или решение, которое выполняет одну важную вещь действительно очень хорошо. Они хотят его, чтобы решить одну досаждающую проблему или получить одну новую привлекательную возможность за цену, которую они согласны заплатить.
(Кстати, о ценах. Большинство людей способны рассуждать справедливо и обоснованно и готовы заплатить немного больше, если они осознают новизну или усовершенствование продукта. Просят немного ниже? Отлично, это бонус! Но слишком мало — это уже становится подозрительным.)
Огромные состояния были заработаны на продуктах, позволяющих клиентам сделать что-то лучше или с меньшими муками. Поколения родителей искололи себе пальцы, когда фиксировали подгузники булавкой. Но когда кому-то в голову пришло прицепить по липучке на каждую из сторон подгузника, рынок изменился и был создан огромный бизнес, который привлек миллионы клиентов в одночасье.
У вас есть пара заправочных станций? Знаете, что надо сделать? Начните убирать в туалетах. Действительно, начните убирать их каждый день (включая вазы с искусственными цветами и 10-долларовые репродукции картин на стенах тоже). И этого будет достаточно, чтобы привлечь клиентов именно на вашу заправку, а не на любую другую на перекрестке. Мы должны привести пример большой компании, где это сработало: именно так поступила компания ExxonMobil, и водители протоптали дорожку к их двери. Мы знаем людей, которые свернут со своего пути, чтобы заправиться именно на этой заправке, даже если они не собираются воспользоваться туалетом.
Хотите знать, что сделала Rackspace такого, что никто даже не пытался сделать в этой индустрии?
Когда звонил клиент, они поднимали трубку после первого же звонка.
Это было доказательством обещания службы поддержки клиентов, которое вы могли услышать и увидеть. Их единственной вещью была фанатичная поддержка.
Обрушить шквал свойств продукта на искушенных клиентов и инвесторов — это в большей мере проблема, чем решение. Это никого не впечатляет. Это означает, что вы не можете сосредоточиться, не можете брать на себя обязательства, не можете приспосабливаться и не можете сделать так, как надо. Дополнительные навороты кажутся несущественными и могут даже вызвать раздражение. Подавите в себе это желание.
3. Лучшие идеи лучше на один процент. Охотьтесь за реальной, очевидной и надежной разницей в процент. Вы всегда можете ее увеличить. Для достижения успеха не надо совершать гигантский прорыв, подобный iPod компании Apple; в действительности успех обеспечивают крошечные ингредиенты. Разница, которая дает золотую медаль на Олимпиаде, составляет 0,001 секунды. И вас могут признать лучшим в мире игроком в гольф, если вы выиграете турнир за счет длины одного удачного удара.
Никто никогда не потянется за вторым лучшим продуктом на полке. Когда у людей есть выбор и они не зациклены на технологии или одном привычном поставщике, они просто возьмут тот продукт, который считают лучшим — по любому из критериев. Быть лучше на один процент — это переломный момент, и он может изменить мир. Когда дело касается лучшего, сантиметр разницы равен километру.
Главное, чтобы разница была очевидна покупателям: они должны иметь возможность измерить, почувствовать или легко заметить ее. Она должна быть достаточно важной, чтобы ее хотели получить, и достаточно надежной, чтобы в нее можно было поверить.
Продукт просто должен на один процент снизить мои усилия или предоставить на один процент больше возможностей или радости в моей жизни. Он должен быть всего на процент легче, компактнее, проще, надежнее, доброжелательнее, крепче, теплее или холоднее. Целые компании были созданы, потому что кто-то смог придумать, как заменить необходимость нажатия двух клавиш нажатием одной, или как соединить совок и веник, или как делать мороженое прямо перед вами, или сделать натуральный эспрессо вручную, не забрасывая капсулы в кофемашину.
Один процент должен давать реальную, содержательную разницу и добавлять конкретную ценность. Ключевой принцип, создающий значительное отличие в мире или рекламе и маркетинге, мы отдельно обсудим в десятой главе.
4. Лучшие идеи вдохновляют вас. Парни из Rackspace преуспели, потому что смогли найти разницу, которую хотели почувствовать клиенты и которую другие компании не стремились предоставить. Фанатичная поддержка стоит компании чуть дороже и требует немного больше усилий, но Rackspace предоставляла ее всегда, в любую погоду — до тех пор, пока клиенты не поняли, что это именно то отличие, которое выделяет компанию.
Но — и это важное но — компания Rackspace могла удовлетворить клиентов только потому, что она сначала удовлетворила своих сотрудников. Вот как Грэм Уэстон это объясняет: «Вначале мы пришли к выводу, что на работе каждый хочет ощутить себя ценным членом команды-победителя, выполняющей воодушевляющую миссию. И мы решили, что сделаем все, что в наших силах, чтобы именно таким образом выстроить нашу компанию. Работая в таких условиях, сотрудники будут круглосуточно отдавать команде свои сердца и умы, а не только руки и спины с девяти до пяти. Люди откроют свою предпринимательскую силу на любом уровне компании. Это конкурентное преимущество не купишь за деньги».
Но легче сказать, чем сделать. Чтобы подарить сотрудникам вдохновляющую миссию, надо начать с идеи, которая будет вдохновлять вас. Это простейший и на самом деле единственный способ по-настоящему вдохновлять других.
Только не стоит выбирать в качестве идеи ваше хобби вне работы. Вы ищете бизнес, а не способ расслабляться по субботам. Он должен удовлетворять потребность кого-то другого. Но возможность осуществлять эту идею должна воодушевлять вас и подогревать ваш энтузиазм. Тогда это будет мотивировать вас и других членов вашей команды, потому что ваша способность реализовать идею будет продвигать ваши ценности — социальные, технические, художественные или финансовые. В зависимости от этих ценностей вы можете с одинаковым воодушевлением открывать новый веломагазин или разрабатывать новый способ предоставления бухгалтерских услуг для малого бизнеса, как кто-то другой может строить первую гражданскую космическую станцию или бороться с голодом в мире. Это на 100 процентов зависит от вас. В любом случае, пока ваше воодушевление будет искренним, оно будет заразительным.
Таким образом, из десятков возможных бизнес-идей не соглашайтесь на ту, которая вас никак не вдохновляет. Не только потому что другие интереснее, а потому что в сложные и страшные моменты, возникающие при выполнении любой миссии, вы сможете восполнить свои силы и приверженность цели, подключившись к этому источнику энергии. Не лишайте себя возможности пользоваться этим драгоценным преимуществом.
5. Лучшие идеи делают продукт проще или быстрее, а не дешевле. И последнее: вы никогда не потратите деньги зря, производя продукт, который работает проще или быстрее. Вы никогда не встретите покупателя, который не будет заинтересован в этих двух характеристиках. Если все другие свойства и качества вашего продукта будут равноценны аналогичным характеристикам его конкурентов — за исключением этих двух, клиенты предпочтут ваш продукт. Конечно, об общей ценности тоже нельзя забывать. Водители скорее купят BMW, который может разгоняться до 130 км/час, чем KIA, которая заявляет о 200 км/час. Но в целом, если ваша идея позволяет выполнить действие заметно быстрее или проще, без ущерба для других ключевых элементов, например безопасности или роскоши, у вас хорошая идея.
Заметьте: мы не включили в это правило «дешевле». Дешевизна — это устаревший мотиватор для потребителей, но если вы не будете осторожны, то она станет старейшей, смертоносной ловушкой для вашей идеи и вашего бизнеса.
Дешевый — это не идея, а состояние. Клуб «Самый дешевый» — это клуб с одним завсегдатаем. Будьте готовы к непрерывной борьбе, чтобы остаться в нем, потому что лояльные к дешевым продуктам клиенты никогда не будут лояльны к вам. Дешевизна сделает ваш бренд одномерным, и его за день сможет уничтожить любой конкурент, предложив еще более низкую цену. Это вне вашего контроля. И хотя клиенты всегда будут искать более дешевое предложение, они также всегда будут вынуждены смириться с тем, что дешевизна обычно означает низкий сервис и низкое качество товара. Обещание снизить цену, не снижая качества продукта, привлечет клиента всего один раз. И это не принесет ничего хорошего вам обоим.
Ваша идея должна включать максимально справедливую цену. Но не делайте цену краеугольным камнем. Делайте ставку на ускорение, или упрощение, или на любые другие вечные человеческие ценности. Например, сделайте продукт умнее, сексуальнее, безопаснее или надежнее его конкурентов.
Что должны делать все бизнес-идеи
Бизнес-идея отличается от других идей следующим: она дает клиенту обещание изменить что-то с одной лишь целью — сделать жизнь клиента лучше. В частности, сделать мою жизнь безопаснее и комфортнее или сделать меня сексуальнее и богаче или более защищенным, популярным, здоровым, успешным. В свою очередь я согласен платить за это. Такой вот договор о предоставлении услуг.
Если вы ищете хорошую бизнес-идею, вы ищете возможность удовлетворить потребность, избавить от мучений или добавить немного удовольствия — вот и все. Она никогда не бывает сложнее. Люди, которые хорошо справляются с такими идеями, часто практикуются и задают себе и другим вечные предпринимательские вопросы:
• Какую трудность или проблему я могу убрать?
• Какой новый опыт я могу дать?
Чем больше они ищут и спрашивают, тем больше видят. Они получают ответы, слушая, наблюдая, оставаясь открытыми возможностям и, наверное, чаще всего спрашивая себя: «А что если?» и «Почему нет?»
• А что если я сделаю ______?
• Почему я не могу ______?
• Как так получилось, что никто раньше не ______?
Это вопрос не столько ума, сколько любознательности. Те, кто задает эти простые вопросы, чаще всего придумывают лучшие ответы.
Когда возникают вопросы: «Это реально?», «Это возможно?» «Могу ли я?», происходит совмещение физической и эмоциональной техник, и ответ на протяжении веков остается одним: никто не знает, кроме вас.
Девяносто девять процентов прогресса целого общества были невозможными для всех, кроме одного человека, решившего действовать. Но именно поэтому вы и являетесь предпринимателем — помните?
• Идеи, люди и исполнение: друг без друга не стоят ничего.
• Даже если у вас есть отличная идея (которой у вас нет), миру будет наплевать на нее, потому что:
— все идеи меняются, как только сталкиваются с реалиями рынка;
— идеи, за которые заплатит мир, — это идеи, которые уже реализованы.
• Конкуренция — это хорошо.
• Лучшие идеи — это идеи, которые:
— «компактны» — будут работать с минимальным количеством составляющих;
— делают что-то одно действительно хорошо;
— делают его на один процент лучше;
— вдохновляют вас настолько, что вы можете вдохновлять других людей;
— делают что-то быстрее и проще — и не обязательно дешевле;
— обещают сделать мою жизнь лучше, забрав мою боль или дав мне возможность, которой у меня раньше не было.
Глава 7. Общая картина (продолжение)
Люди
Говоря «Ваша идея ничего не стоит», мы не хотим свести к нулю значение отличных мыслей — мы хотим кое-что до вас донести. Конечно, превращение идей в действия — суть предпринимательства. Но сильнее, чем любая идея, на будущее влияет еще один фактор — люди, с которыми вы собираетесь ее осуществить. Идеи — не что иное, как нереализованные фикции — до тех пор, пока люди не сделают их осязаемыми, адаптируемыми, осуществимыми и продаваемыми. Люди — единственные существа, которые владеют предпринимательской магией, превращая концепцию в нечто реальное. Они важнее идеи.
Вот что сказал нам великий предприниматель и инвестор Йоси Варди, когда мы общались в кафе в Тель-Авиве:
«Когда кто-то приходит ко мне с длинным соглашением о неразглашении, я говорю им: “Простите, но вам нужен инвестор поумнее меня, удачи вам”. Иногда они не верят в это. Они смотрят на меня как на сумасшедшего и говорят: “Но неужели вы не заинтересованы в самой удивительной идее в мире?” И я отвечаю им: “Мне плевать на вашу идею. Я даже знать не хочу, о чем она. Потому что начиная с этого момента и до того времени, когда вам повезет получить клиентов, она может 20 раз измениться. Единственное, что я знаю, — я вкладываюсь в то, что не изменится, — это вы и ваши партнеры, ваше стремление и ваша способность решать проблемы. Я не инвестирую в идеи”».
А потом он добавил: «Когда они приходят с одним или двумя партнерами, я вижу, что они могут строить взаимоотношения еще хоть с кем-то, кроме себя. В одиночку вы можете придумать идею, но не создать бизнес. Сколько сооснователей должно быть в идеале? Я бы сказал — три или четыре».
Вот что имеет наибольшее значение в предпринимательской компании — талант основателей, качества людей, которые осуществляют идею, — и неважно какую. Отсюда следует, что один умный, способный и жаждущий делать бизнес человек (это вы) — хорошо, а три или четыре — всегда лучше, при условии, что у них есть характер и мастерство, чтобы быть настоящими товарищами по команде.
Эту истину стоит повторять снова и снова: команда — единственный существующий множитель успеха. Настоящие команды — это, в общем-то, и есть предпринимательство.
Возьмем Beatles. По словам легендарного гитариста Эрика Клэптона, «Их магия была в том, что эти четыре парня играли как одно целое». Или вспомним «морских котиков», которые действуют в командах из четырех человек. Они скажут вам: «В сражении люди погибают. Команды побеждают». Ваш шанс реализовать свою идею — адаптировать ее, зафиксировать, сформировать и продать — увеличивается в геометрической прогрессии, когда вы делаете это с небольшой командой от двух до четырех сооснователей. Дэвид Коэн из TechStars отмечает, что около 95 процентов стартапов, которые принимаются в их летние программы, — сформированные команды, а не отдельные предприниматели. И это логично: три ума, сфокусированных на той же миссии, что и вы, могут придумать намного больше способов осуществить ее. Они сделают вас умнее и наблюдательнее, спасут вас, если вы напортачили, или помогут спасти идею, когда она не раз будет терпеть фиаско на стартовой площадке. Они также повышают вашу устойчивость к взлетам и падениям, вызванным риском, препятствиями, временными неудачами и сопровождающим их страхом.
Конечно, в своей карьере вы будете персоной № 1. И вначале, возможно, вы будете совсем один. Не каждому предпринимателю сразу же удается найти небольшую команду талантливых и надежных партнеров, готовых вместе с ним отправиться в путешествие. И это нормально. Вас может осенить отличная свежая бизнес-идея, когда вы будете размышлять в одиночестве. Многие величайшие идеи рождались именно так.
Но с самого первого момента вы должны искать эту команду единомышленников, спрашивая себя: «В чем моя идея? Кто моя команда?» — если вы планируете создать не просто инновационный продукт, а успешную компанию. Это очень важно.
Дэн Бродски-Ченфелд, чемпион мира по парашютному спорту и эксперт в сфере искусства и науки создания команд, говорит, что чемпионы, чья судьба — жить и умереть за успех своей команды, носят в себе постоянно включенный «радар», который позволяет им выявить новых потенциальных членов команды (таким же образом предприниматель должен прислушиваться к новым идеям). Они хранят в памяти возможных кандидатов, даже если замена члена команды может понадобиться через несколько лет. Просто люди с правильным набором качеств не приходят каждый день.
Помимо вас и ваших сооснователей круг важных для вашей компании людей охватывает сотрудников, партнеров, поставщиков и клиентов. Ежедневно действия этих людей в пользу или против вас определяют, будет ли ваш бизнес успешным или провальным. То, за что они проголосуют своими деньгами, — на 100 процентов их выбор, а не ваш.
Ни одно желание и потребность этих людей не должны стать дополнительными пунктами в самом конце вашего плана. Они — его сердце. Ваша идея — сосредоточена в них. Она существует исключительно в качестве средства улучшения их жизни, средства, которое поможет им полюбить вас.
В любом случае, они воспринимают ее именно так. И только им принадлежат избирательные голоса, которые имеют значение. Если вы так не думаете, то у них есть миллион миллиардов других идей и компаний, у которых они могут покупать или к которым они могут присоединиться, чтобы заниматься бизнесом. Им не нужна ваша.
Таким образом, с самого начала и всегда вы должны давать клиентам то, что они хотят, прежде чем вы можете надеяться получить то, что хотите вы. Успех будет прямо пропорционален тому, как часто и насколько последовательно будете думать о нуждах клиентов перед тем, как уделять время собственным.
И если вы честно и по-настоящему посвящаете свои время и энергию обслуживанию клиентов, они вознаградят вас сторицей. Они подарят вам свое доверие, будут обращаться к вам снова и снова и расскажут о вас знакомым. Некоторые из клиентов станут партнерами или будут искать возможность работать с вами. Эта маленькая жемчужина секретов бизнеса стоит всей цены за небольшую книгу под названием «Одноминутный продавец»: «Я получил больше удовольствия и больше финансовой прибыли, когда перестал пытаться сделать то, что хочу я, и начал помогать людям получить то, что хотят они»[52 — Спенсер Джонсон, Ларри Уилсон. Одноминутный продавец. — Минск: Попурри, 2001. ISBN 985-438-549-3.]. Спенсер Джонсон и Ларри Уилсон назвали этот секрет успеха «чудесным парадоксом». И за эти годы я еще ни разу не видел, чтобы он не сработал в реальном мире — и неважно, общаетесь ли вы с покупателем напрямую или применяете маркетинговые программы к огромной клиентской базе. На протяжении своей карьеры вы неоднократно увидите, что некоторые версии этого парадокса работают практически в любом аспекте бизнеса, который включает стратегию, тактику и человеческие взаимоотношения — от создания описания вашего продукта до брендинга и службы поддержки клиентов.
Этот «чудесный парадокс» работает, потому что это закон покупателей. Сердца и головы других людей — единственное место, в котором живет ваш успех. Ваш продукт, репутация и бренд — это не то, что вы думаете, это то, что думают они. А вы всего лишь настолько хороши, насколько они считают вас таким. Единственное, что вам следует хранить в своей голове, — понимание этого парадокса.
Чудесный парадокс также относится и к работникам. Они хотят того же, что и все: наслаждаться доверием и уважением к себе, быть по-настоящему вознагражденными и любимыми, являясь частью команды, у которой есть шанс прикоснуться к величию. Когда они работают, они все это возвращают вам — плюс многое другое. Словом, они хотят чувствовать себя ценными участниками (1) команды-победителя (2), выполняющей воодушевляющую миссию (3). Если вы продолжите давать сотрудникам три этих преимущества, они будут отдавать вам взамен то, что не купить за деньги и зарплату, — все, что у них есть, вплоть до своих лучших предпринимательских качеств. Сотрудники захотят вернуть вам любовь, проявляя любовь к вашим клиентам. И это очень важно, потому что после того, как вы доказали клиентам, что выполняете обещания, они захотят чувствовать себя любимыми.
Культура — всеобъемлющее понятие для рабочей обстановки, которая либо доставляет, либо не доставляет положительные эмоции, необходимые сотрудникам. Корпоративная культура — не более чем определенный набор значений, превращаемых в реальность ежедневными действиями. Лучшие примеры культуры выходят из универсального правила простоты: в такой культуре предусмотрено минимальное количество приоритетных ценностей, а не длинный список. Любая корпоративная культура движется сверху вниз. Вот почему вы должны точно знать, за какую культуру вы выступаете и какой ее вид вы будете превращать в реальность — с того дня, когда вы запустили свой бизнес. Этот секрет суперуспеха — бесплатный, находящийся полностью в ваших руках или на вашей совести, если вы его упустите.
Поначалу клиенты хотят лишь одного — решения их проблемы, которое они не могут получить в другом месте и которое стоит своей, приемлемой для них, цены.
Они не хотят строить взаимоотношений с вами — как и вы не хотите строить отношения с любым незнакомцем, которого вы встретили в автобусе или на свидании вслепую, — пока вы не покажете им, что заслуживаете доверия, надежны, компетентны, учитываете их интерес и с вами приятно общаться. Вот тогда они с готовностью проявят к вам глубокую привязанность. И это подарок, который никогда не иссякнет. Они будут говорить о вас, рекомендовать вас, пытаться вас защитить, даже лелеять вас, потому что хорошие взаимоотношения, в конце концов, то, на чем строится жизнь.
Кратчайший путь к любви клиентов лежит через любовь к своим сотрудникам. Не стоит ждать, что ваши люди будут заботиться, уважать и ставить ваших клиентов на первое место, если они не будут получать это же от вас. Конечно, есть исключения, когда компании, которые не любят своих клиентов, в любом случае готовы обслуживать их. Например, современные авиаперевозчики. Мы продолжаем пользоваться услугами морально устаревших авиакомпаний только потому, что они практически монополисты в сфере предоставления этих важных для нас услуг и у нас не остается другого выбора, кроме как занимать очередь и надеяться. Если бы мы могли, то быстро перешли бы на альтернативный вариант. Это и стало причиной поразительного взлета компании Southwest Airlines — первой авиакомпании, которая сделала внимание к клиентам основой своего бренда.
Словом, бизнес-модель, которая демонстрирует клиентам, что их не уважают и не ценят, не принесет успеха.
Люди инстинктивно коллекционируют хорошие отношения и тщательно пытаются избежать плохих в силу множества причин, в том числе проистекающих из первобытных инстинктов принадлежности к группе и любви к своим семьям, а также из-за стремления нашего разума экономно расходовать энергию. Хорошие отношения означают, что разуму не придется снова проходить через реакции «борись или беги», «положительное-или-отрицательное» всякий раз, когда я с кем-то взаимодействую. Стоит нам один раз признать отношения привычными и безопасными, и мы можем расслабиться.
Справедливости ради стоит отметить, что в любой категории, где есть такая необходимость, клиенты действительно открыты для взаимодействия. Вы просто должны держать свои обещания, эффективно работать и доказать, что достойны быть первыми. Другими словами, дайте, прежде чем получить.
Еще никому и никогда не удавалось создать успешную компанию в полном одиночестве, без капли поддержки или усилий со стороны других заинтересованных лиц. Кроме сотрудников и клиентов вы также будете взаимодействовать с поставщиками, представителями органов власти и другими людьми, которые могут как посодействовать вашему успеху, так и подорвать его. Все это будет реакцией на чудесный парадокс.
Один мудрый человек однажды сказал мне: «Люди помнят то, что ты заставил их почувствовать». Они дадут вам свои деньги в обмен на товары и услуги. Но они также подарят вам свои чувства в обмен на вашу заботу о них и то, как вы ее проявляете. Эти чувства создают бренды, репутации и истории успеха.
Но взаимодействие с клиентами — не точная наука. Люди просто хотят быть более счастливыми, здоровыми, защищенными, богатыми, красивыми и успешными — и чувствовать, что они важны для кого-то, что им доверяют, их уважают. Как и вы хотите того же для себя.
Исполнение относится к каждому действию, которое вы предпринимаете, чтобы открыть бизнес и управлять компанией, — от проектирования и создания первого прототипа, до продажи и распространения, найма нужных сотрудников, их правильного обучения и управления своими денежными потоками. Ваше мастерство при выполнении этих и многих других задач — мера вашего таланта исполнителя.
Предпринимателям всегда нужна мечта. Но сравните простого исполнителя, у которого есть понимание миссии, и мечтателя с ученой степенью и сотней выполненных исследований: исполнитель победит в любом случае. Исполнение — это часть предпринимательства, отвечающая за «создание чего-то из ничего», без нее успех невозможен. Умение выполнять быстрее, лучше, дешевле — вечное и повсеместное преимущество предпринимателя перед оптимизатором. Это причина, по которой для вас всегда найдется место, которая объясняет, почему крупные компании будут втайне опасаться вас и почему у вас будет шанс выкроить свой кусок рынка, конкурировать с большими парнями и даже обогнать их в будущем. Вначале всегда кажется, что у крупных конкурентов есть все преимущества, ресурсы, уважение и все, о чем вы можете только мечтать. Но у них никогда не будет того, что есть у вас: страха, превращенного в огонь, воодушевления миссией, потребностей, стремлений и эмоциональной техники.
Бюрократия приводит к тому, что оптимизаторы больше любят процесс и исследования, чем продукт и результат. Предприниматели могут быть более творческими и рисковыми в решении проблем, потому что им нечего терять. Они быстрые и проворные, потому что у них нет громоздких уровней контроля, которые сдерживают движение. Вот почему никто не может понять, принять и выполнить так, как это делает одержимый предприниматель.
С исполнением будет пересекаться много деталей, о которых мы поговорим в следующем разделе. Есть также целые библиотеки, посвященные конкретным областям исполнения: от финансового планирования и управления до обслуживания клиентов, исследований и разработок, — для того времени, когда они вам понадобятся и вы захотите углубиться в стратегию и технические детали. Здесь же наша цель — дать вам проверенные правила, которые можно применить к исполнению чего угодно.
Фокус
Читать бесплатно другие книги:
