Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей Шлей Билл
Из лучших слушателей всегда получаются лучшие продавцы. Причина проста: если вы попросили человека рассказать о себе, то молчите и слушайте, и он расскажет. Он расскажет вам, как он себя чувствует, чего хочет и в чем нуждается, что его мучает и что он предпочитает. Чем больше человек будет говорить, тем большее сближение с вами почувствует, потому что когда его слушают, он чувствует себя ценным и благодарным. Иногда клиенты приходят к пониманию чувств или потребностей, о которых даже не подозревали. Но можно сказать наверняка: чем больше люди говорят с вами, тем больше они расскажут вам, а именно в каком бы виде они хотели получить предложение и что вы должны сделать, чтобы продать им свой продукт.
Громкие продавцы-болтуны вваливаются и пытаются открыть сейф динамитом. Великие слушатели позволяют своим клиентам протянуть им ключи от сейфа на ладони. Вот почему вопреки распространенному мифу лучшие продавцы не «замыкатели», они — «размыкатели».
Основной способ заставить клиентов поделиться своими проблемами — это вспомнить шестерку честных слуг. Это так называемые открытые вопросы, на которые невозможно дать односложный ответ «да» или «нет». Задавайте их снова и снова, чтобы «отшелушить» лишние слои, пока вы не доберетесь до сердца проблемы. Вот небольшой стишок, который поможет вам их запомнить:
Мои шесть честных слуг
Расскажут, что да как,
Их звать Что, Почему,
Кто, Где, Когда и Как[92 — В оригинале: There are six honest serving men, they tell me all I know, / Their names are what and why and who and where and when and how. Прим. ред.].
Если вы попрактикуетесь в использовании этих слов для создания открытых вопросов, вы легко можете стать психиатром и брать с людей по 600 долларов в час за то, что они сидят у вас на кушетке и рассказывают о своих проблемах. Это работает как Lego: вы просто присоединяете один открытый вопрос к другому, пока не доберетесь до того, что действительно важно для клиентов: «Что случилось? И как вы себя чувствуете из-за этого? И почему, по вашему мнению, вы так поступили? И как бы вы себя чувствовали, если бы это произошло? А затем как бы вы себя чувствовали, если бы это произошло? Понятно. Ну что ж, на сегодня наш сеанс закончен. С вас шестьсот долларов».
Побудить клиентов рассказать о своих проблемах можно почти таким же образом. И как только они поведают о своих реальных желаниях, страхах и потребностях, сосредоточьтесь непосредственно на этих потребностях в шаге 3.
3. Раскройте выгоды
Теперь вы представляете свой продукт: описываете его ключевые особенности и преимущества, а также свою ГКИ.
Разница между особенностями и преимуществами проста и важна:
Особенность — это: дисковые тормоза на четырех колесах, кожаная отделка радио, коврик с шестидюймовым ворсом.
Преимущество — это ответ на вопросы «Почему мне это надо?», «Почему я должен обратить на это внимание?»: тормоза позволят остановиться до столкновения с другим автомобилем, радиоприемник, отделанный кожей, позволит вам прочувствовать запах страны и дух ковбойских песен, пока вы будете их слушать, а благодаря коврикам с шестидюймовым ворсом вы почувствуете себя в своем автомобиле как в уютном гроте, пока будете ехать с друзьями к ближайшей таверне.
Вы всегда должны адаптировать особенности и преимущества, о которых рассказываете, к нуждам вашего клиента. К примеру, почему мы упомянули кожаную отделку радио? Потому что клиент целых 10 минут рассказывал нам, как он любит слушать ковбойские песенки и колесить по Эль-Пасо с друзьями субботними вечерами. Мы знаем все это, потому что поинтересовались проблемами и интересами клиента до презентации своего товара, и он дал нам ключевые рычаги управления.
Это важнейшее преимущество, которое можно получить в личных продажах и которое вы никогда не захотите потратить зря. Слушая и выявляя предпочтения людей, можно на ходу адаптировать свою ГКИ к ожиданиям покупателя — подчеркивать ключевые моменты, особенно значимые для конкретного человека. Это преимущество никогда не даст 30-секундная массовая реклама, которая демонстрируется для 50 миллионов человек во время Суперкубка.
4. Ответьте на возражения
Все серьезные клиенты, склонные сказать «да», выдвигают ряд возражений.
Неопытные продавцы при этом начинают нервничать и бояться. Но профессионалы любят возражения. Они знают: возражения означают, что они уже на пороге продажи. Клиент выдвигает их, чтобы получить у себя разрешение на покупку, и просит вас помочь ему принять это решение. Честное возражение также — показатель доверия клиента к вам как к продавцу, потому что оно раскрывает его истинные и окончательные опасения и позволяет вам избавить клиента от них.
Зная, что возражения — неизменный атрибут психологически привычного порядка совершения покупки, профессионалы спокойны и готовы к ним. Выставляя возражения напоказ с помочью солнечного луча информации, они помогают покупателю как следует их оценить, устранить любые недопонимания, преодолеть финальное сопротивление и снизить шансы покупателя разочароваться в продукте на следующий день после приобретения. Они знают, что любое возражение — это возможность превратить негативное восприятие продукта в позитивное. При этом окончательные барьеры испаряются, оставляя покупателю удовольствие и даже страстное желание сказать «да».
Что сбивает с толку профессиональных продавцов — это не наличие, а отсутствие возражений или скрытые возражения, которыми клиент не хочет делиться. Если клиент хочет «вернуться к вопросу позже», «посоветоваться с супругом» или «рассмотреть и другие предложения», он не возражает вам — он сообщает, что хочет прекратить разговор и уйти. В этом случае профессионал либо напрямую спрашивает клиента о скрытых возражениях: «Джек, мог бы ты помочь мне понять, почему ты не хочешь продолжить диалог сейчас?», либо вежливо прощается с ним, потому что на данный момент его шансы продать исчерпаны.
Учитесь любить возражения. Это не препятствия, а возможности заключить сделку.
Великие продавцы выяснили, что есть метод управления возражениями, который может применять любой, кто хочет научиться. Когда клиент озвучивает возражение, он хочет: 1) быть выслушанным; 2) почувствовать, что его поняли; 3) думать, что его опасение справедливо и разумно. После этого он будет готов выслушать ваши ответы.
Есть классические шаблоны для работы с возражениями, которые так хорошо известны, что у них даже есть названия. Им часто обучают на тренингах по продажам, потому что они просты и эффективны.
Самый известный называется «Чувствуете, чувствовали, убедились». Он автоматически признает беспокойство собеседника, дает клиенту возможность почувствовать себя справедливо обеспокоенным и только затем предлагает мягкий контраргумент, проверенный другими покупателями, подкрепив его небольшой историей. Внимательно выслушав клиента, продавец говорит:
«Мистер Джонс, я знаю, что вы чувствуете. Многие из наших лучших клиентов чувствовали то же самое, когда впервые увидели наше предложение. Но когда они испытали его, они убедились, что…
…они сэкономили 50 процентов расходов на телефонную связь и получили лучшее обслуживание»;
…наш композитный материал крепче, более устойчив к вмятинам и служит в два раза дольше алюминия»;
…дополнительные два доллара, которые они платили за единицу, удвоили количество переходов и последующих конверсий»[93 — Речь идет о контекстной рекламе. Прим. пер.].
Мы привели подобный пример, чтобы показать, как просто и легко применять методы эффективных продаж.
Есть множество других способов ответить на возражения (хотя мы считаем, что «Чувствуете, чувствовали, убедились» — один из лучших). Но базовая психология продаж осталась прежней. Вы должны слушать, признавать, сопереживать, а затем показать, как (действительные) проблемы покупателя могут быть сведены на нет преимуществами вашего продукта.
5. Завершите (предложите)
Завершение — это предложение сделать заказ — запрос, чтобы клиент выполнил действие, которое даст ему желаемую выгоду.
Завершение продажи вызывает страх и неприязнь как у продавцов, так и у покупателей, потому что оно чаще всего ассоциируется с настойчивым, агрессивным, неприятным продавцом, который вынуждает покупателя купить то, что ему не нужно или что он не хочет. Когда продавец обращается к ним слишком агрессивно или преждевременно, клиенты будут готовы заплатить приличную сумму, лишь бы он убрался. Такой способ продаж не только отваживает клиентов, он также не дает приятным людям заниматься продажами: они убеждены, что должны будут вести себя подобным образом.
Но опять-таки правда — в противоположном. Жесткое завершение — это всего лишь попытка подняться на пятую ступень, не пройдя при этом по всем остальным ступеням пирамиды — от первой до четвертой.
Человеку, который понимает первые четыре шага — устанавливает связь с собеседником и создает условия для сближения и доверия, помогает клиенту выявить проблемы и нужды, предоставляет решение, адаптированное под них и затем последовательно отвечает на оставшиеся возражения, — никогда не потребуется давить или наседать на потенциального покупателя. К моменту завершения разговора потенциальный клиент уже готов купить. Теперь единственное, что осталось сделать продавцу, — спокойно и вежливо предложить сделать покупку.
До сих пор не придумали более безболезненного и менее напряженного способа провести пятый шаг, чем этот. Пока мы продаем продукты людям, если вы хотите, чтобы кто-то предпринял действие, вы должны попросить. Это так просто.
За последние десятилетия появился целый жанр книг и программ по продажам, основанных на мнении, что в новом веке этап завершения продажи не нужен, что вы не должны утруждать себя или потенциального клиента этим заключительным шагом.
Простите, но это совсем не так. Если вы сомневаетесь, стоит ли нам верить, представьте такую ситуацию: у влюбленной пары самые нежные в мире отношения, бесконечно близкие и доверительные. Они могут быть на 100 процентов готовы провести вместе остаток своих дней. Но пока в один прекрасный день кто-то из них не остановится и не предложит: «Давай поженимся?», свадьбы никогда не будет. В любом случае кто-то должен завершить дело.
Если вы хотите, чтобы незнакомец отдал вам свои деньги, думать, что вы можете не беспокоиться о завершении продажи и оставить все как есть, — самообман. Этап завершения надо провести, но он не должен вызывать негативные чувства. Если вы выучите и освоите на практике пять шагов, этого почти никогда не случится.
Классические методы завершения. На протяжении веков ни один шаг процесса продажи не подвергался более детального анализу, обсуждениям и упоминаниям в статьях и книгах, чем завершение. Некоторые способы завершения сделки даже имеют названия: «Метод книги заявок», «Метод дверной ручки», «Метод щенка», «Метод мнимой продажи» и, наверное, самый известный «Метод Бенджамина Франклина»[94 — В методе Бенджамина Франклина продавец говорит: «Когда старику Бенджамину Франклину нужно было принять решение, он брал лист бумаги и делил его на две колонки. В одной колонке он писал все причины против. В другой он писал все причины за. Имея перед глазами все за и против, Франклину просто было принять правильное решение. Сторона, в которой было перечислено больше аргументов, побеждала». Затем продавец доставал лист бумаги, делил его на две колонки и просил клиента перечислить все причины за и против, которые тот мог привести. Он также мог напомнить клиенту какие-то дополнительные моменты, которые они уже обсудили. Затем спрашивал: «Как, по-вашему, нам следует поступить?» Если продавец выполнил свою работу как надо, аргументы за почти всегда побеждают.].
Так же как и сценарий «Чувствуете, чувствовали, убедились» или вопрос-подводка Дейла Карнеги, методы завершения — просто структурированные элементы психологии, которые помогают продавцам быстро овладеть мастерством, используя проверенные шаблоны.
Вы можете узнать об этих классических методах на любых традиционных курсах. Их интересно изучать. Тем не менее важно помнить, что все они сводятся к одному: когда приходит время сделать продажу, вы должны просто и вежливо предложить. Ваш потенциальный клиент нуждается в том, чтобы ему предложили.
Просите, и вам будет дано.
В продажах фактор «икс» — это ваш энтузиазм — чувство, которое вы продуцируете непосредственно из вашей собственной любви, доверия и веры в свой продукт. Это эмоция, которая питает самых успешных продавцов и потенциальных клиентов. Она превосходит все остальное.
Это мастерство свойственно любому, даже трехлетнему ребенку. Энтузиазм — ваш природный дар и преимущество. Если вы не любите свой продукт и все, что за ним стоит, и вы не хотите, чтобы весь мир разделил ваше к нему чувство, — найдите другой продукт.
Детали тренингов по продажам выходят за рамки этой главы, но так или иначе продажи — наиболее подходящий предмет для метода ускоренной подготовки. Вам и каждому члену вашей команды следует прочитать одну-две значимые книги по продажам, послушать один или два диска, созданных такими известными тренерами, как Брайан Трейси[95 — Брайан Трейси — канадский спикер, автор книг, семинаров и аудиопрограмм на темы управления продажами, развития бизнеса, самореализации и лидерства. Прим. ред.] и легендарный Зиг Зиглар[96 — Хилари «Зиг» Зиглар — американский писатель, эксперт по продажам и оратор. Прим. ред.]; или пройти короткие, высокоэффективные курсы (желательно не длиннее пары дней). Затем выйти на рынок и начать продавать.
Вы действительно можете научиться продавать за небольшой срок, изучая и применяя уроки, предложенные в этих коротких занимательных работах мастеров продаж. После этого вы все поймете и больше никогда не будете воспринимать убеждения, презентации и даже переговоры так, как раньше.
Давайте вернемся к главной общей цели продаж — получению прибыли для вашей компании.
Вам как основателю компании следует думать наперед и составлять свой основной план:
1. Кто будет у вас покупать (то есть кто представляет ваш целевой рынок)?
2. Сколько вам нужно продавать, чтобы покрыть расходы?
3. Сколько денег, развития и времени вам понадобится, чтобы выйти на рынок и действительно начать продавать?
Не делайте план сложным! Дон Валентайн[97 — Дональд Валентайн — влиятельный американский венчурный инвестор, который специализируется на инвестициях в технологические компании США. Прим. ред.], один из основателей Sequoia Capital, знаменитой венчурной компании, однажды сказал: «Ваш бизнес-план должен помещаться на обратной стороне визитной карточки». Конечно, он слегка преувеличивал, но основную мысль передал верно. Дело в том, что Дону Валентайну предлагали множество бизнес-планов, реализация которых занимала полгода, а презентация длилась часами, но большинство из них не давали ясных ответов на простые вопросы: «Что это? Зачем мне это? Кто это будет покупать? Сколько наличных необходимо, чтобы начать? И сколько времени, денег и людей нам потребуется, чтобы достичь точки безубыточности?»
Ребята, безубыточность — это линия ворот. При переходе через этот волшебный момент ваш бизнес становится живым. Это момент, когда взлетает самолет, новичок, желающий стать серфингистом, становится на доску, а почтовый голубь возвращается домой. Это значит, что у вас уже достаточно покупателей, поддерживающих ваш бизнес, что вы продаете достаточно, чтобы покрыть все расходы, включая оплату вашего труда и труда членов вашей команды — день за днем, месяц за месяцем. Это первая великая веха в успехе любой Неудержимой компании.
С самого первого дня ваша цель — достичь этого этапа в получении дохода.
После этого вы вне конкуренции.
• Маркетинг без продаж — как материнство без зачатия.
• Правила продаж простые, честные и занимательные. Выучите их сами и проследите, чтобы все в компании выучили их.
• Лучшие продавцы — лучшие слушатели, а не болтуны.
• Пять шагов продаж:
— установите связь;
— выясните проблемы;
— раскройте преимущества;
— ответьте на возражения;
— завершите (предложите).
• Энтузиазм, который исходит от веры в свой бизнес, превосходит любой навык продаж.
• Ваш план дохода — это «просто безубыточность». С первого дня направьте все свои усилия на достижение этой цели.
Глава 14. Все, что вам нужно знать о совершенствовании первого продукта (за час)
Профессионалы делают продукт реальным, а не идеальным
Продукт, который вы продаете, — последний элемент Неудержимой шестерки. Как мы уже говорили, чтобы не повторять постоянно «продукт и/или услуга», мы просто используем слово продукт.
Обратите внимание, мы оставили эту часть напоследок. Согласно популярному мифу, первое — это продукт, и предприниматели проводят все свое время, мечтая найти идею на миллион долларов, как фрисби[98 — Игра с летающим диском (тарелкой). Прим. ред.] или бифокальные линзы[99 — Тип линз, предназначенных для людей, которым необходима коррекция близорукости, дальнозоркости и/или астигматизма. Прим. ред.], чтобы затем запатентовать ее и получать большую прибыль. Миф этот основан на предположении, что продукт в стадии концепции надежен, а значит, будущий предприниматель должен в первую очередь думать о нем.
Но уже сейчас вы наверняка чувствуете запах приближающегося парадокса. Успех мстит тем, кто пытается запустить бизнес, «сперва доведя его до совершенства» — продуктоориентированным способом. Вместо этого необходимо с первого дня думать о каждом элементе Неудержимой шестерки, затем создать продукт с минимальным функционалом (ПМФ), который покажет преимущества, доступные и востребованные, по вашему мнению, клиентами. Вы должны дать этот несовершенный тестовый продукт в руки клиентов как можно скорее, чтобы они могли его увидеть, потрогать, поносить, поуправлять или каким-нибудь другим способом воспользоваться им. Затем необходимо их выслушать, понять и внести поправки, когда клиенты расскажут вам, как превратить ваш несовершенный продукт в идеал, идею на миллион, которую каждый захочет купить.
Помните, мы говорили, что лучшие продавцы — не лучшие болтуны, а лучшие слушатели? То же относится и к предпринимателям при разработке их первого продукта. Самые успешные из них — лучшие слушатели. Их жизненное кредо: «Если ты выслушаешь, что говорят клиенты о действительных плюсах и минусах твоего продукта, они дадут тебе ключи от сейфа».
Мы впервые упомянули это правило в главе 6 (идеи, люди и исполнение), но оно настолько значимо, что стоит послушать, как объясняет его человек, который использует его каждый день.
Недавно мы говорили с Ником Лонго, опытным, успешным предпринимателем, сооснователем и директором Geekdom в Сан-Антонио. Geekdom — это организованная основателями Rackspace среда для совместной работы, среда, в которой предприниматели, разработчики и инноваторы могут встретить потенциальных членов команды, делиться опытом, учиться и работать каждый день в атмосфере сообщества за небольшой ежемесячный взнос. Миссия Geekdom — вскармливать новых предпринимателей в округе Сан-Антонио, расширять предпринимательскую экосистему и для города растить новых работодателей в стиле Rackspace.
Каждый день Ник видит множество идей новых продуктов. Мы спросили, рекомендует ли он какие-нибудь книги или занятия, посвященные разработке идей и созданию первого прототипа для формирующихся продуктов.
Он ответил: «Вам не нужна книга. Всего лишь несколько принципов, которые я могу рассказать прямо сейчас, до того как зона покрытия моего мобильного оборвется в гараже». Думаю, не стоит говорить, что нам понравился курс этого человека. То, что вы сейчас прочтете, — это пересказ мудрых мыслей о продукте, которые мы узнали от Ника Лонго.
Самая большая ошибка новичка — это насаждение возможностей. Эта проблема особенно характерна для компьютерных фанатиков и разработчиков программного обеспечения, которые любят свои гаджеты. Они месяцами работают, чтобы «улучшить» свой продукт, одну за другой создавая второстепенные характеристики. На самом деле им надо найти то, с чем их продукт справляется лучше, чем любой другой, — нечто необходимое покупателю, за что он согласится заплатить, — и как можно скорее испытать продукт в рыночных условиях. Другими словами, вы можете месяцами работать над продуктом, который никому не нужен, или над продуктом, который покупатели захотят купить, если вы подправите кое-что, что вы не замечали.
Единственный способ выяснить это — закончить работу над ПМФ и выпустить его на рынок. У клиентов нет предубеждений или корыстных целей. Они быстро скажут вам правду. Мнение покупателя — на вес золота, и мы никогда не устанем напоминать об этом предпринимателям.
Иногда мнение клиента заставляет нас осознать: необходимо свернуть работу над этой конкретной идеей и двигаться дальше. Вы всегда, даже в таком случае, извлечете огромную пользу из любого тестового продукта и сможете применить опыт в своей следующей идее. Вы не упали, а лишь немного сменили курс, выбрав более удачное направление движения.
В других случаях клиент дает вам золотой самородок, который вы не замечали и благодаря которому ваша текущая идея станет великолепной. И если вы слушаете клиентов, такое происходит действительно часто: вы обнаруживаете, что важнейшее, по вашему мнению, свойство продукта не совпадает с тем, за что его полюбили клиенты. Они могут любить его за то, что вы считали вспомогательной функцией, пустяком, которого, как оказалось, им не хватало. Они говорят об этом своим друзьям. Случайно они показывают вам по-настоящему значимую потребность. И это приводит к пониманию, на каких именно особенностях и преимуществах продукта вам стоит сфокусировать внимание.
Мы также советуем предпринимателям изменить свое мышление с «и» на «или», потому что выбор основного фокуса для продукта — это обычно выбор между этим и тем, серия жертв, а не масса дополнений, раздражающая большинство клиентов. Мы говорим им: «“и” — не котируется. Секрет в “или”».
Еще одно проверенное правило, которое мы даем каждому разработчику, — думать в формате 30–60–90. Оно применяется специально для разработчиков веб-приложений, но также актуально для любого нового продукта: от ресторана или парикмахерской до домашних джемов и желе.
1. На 30-й день создайте продукт. То есть превратите его из идеи в трехмерный ПМФ — реальный продукт, который вы можете показать и который кто-то другой может увидеть, попробовать и поэкспериментировать с ним. Он не будет близок к совершенству, но должен работать и быть в состоянии больше одного раза продемонстрировать то, что вы обещаете. Для основателей это первая репетиция, позволяющая увидеть, действительно ли продукт функционирует или разработчик просто зря тратит время.
2. На 60-й день проверьте его с клиентами. Вы берете ПМФ и испытываете его вместе с другими людьми, записываете все замечания и корректируете все, что можете. Главное при этом — сделать «закрытое бета-тестирование» с несколькими вашими ближайшими друзьями и наставниками. Им понадобится время, чтобы дать вам развернутый ответ. Вы хотите, чтобы эта фаза включала ограниченное число участников и контролировалась, так как у вашего продукта пока есть серьезные недостатки и вы не желаете, чтобы он в таком виде попал на рынок и потерпел крах до того, как он будет готов к прайм-тайм.
3. На 90-й день выпустите версию 1.0 — общедоступную бета-версию продукта. Она намного лучше, чем предыдущая, готова в выходу в свет. Вы до сих пор работаете над исправлением проблем и исполнением пожеланий клиентов, но сейчас уже получаете подтверждение концепции перед гораздо более широкой аудиторией. Как бродвейские шоу, которые обычно сначала прогоняются «за городом», в театрах Бостона или Филадельфии — перед тем как предстать на суд критиков из The New York Times.
Правило 30–60–90 заставляет предпринимателей действовать, обозначая реальные, конкретные сроки завершения каждого этапа разработки продукта и передачи его в руки клиентов, где он и должен быть.
Минимальный и функциональный — эти два слова следует понимать буквально, когда речь идет о разработке и тестировании вашего ПМФ. Да, вы можете попросить людей провести тест-драйв вашей экспериментальной суперуправляемой машины перед тем, как окончательно определитесь, какой для нее выбрать цвет и стоит ли устанавливать задние сиденья. Но вы не сделаете тест-драйв, пока двигатель не будет заводиться, коробка передач — переключаться, а авто — быстро ехать по трассе. С тем же успехом можно открыть гостиницу до окончания всех работ по благоустройству территории, — но не раньше, чем вы постелете простыни и повесите шторки для душа.
ПМФ означает, что вы должны быть в состоянии продемонстрировать ГКИ в действии, прежде чем давать обещания и подвергать себя критике со стороны клиентов. Если вы тестируете продукт слишком рано, то зря тратите время потенциального клиента, рискуете своим авторитетом и зачастую уже не получите второго шанса.
Очень часто подобное случается с новыми ресторанами. Местное общество может несколько месяцев ждать, пока откроется новое заведение. Меню выглядит заманчиво, и все надеются, что в городе появится новое отличное место, где можно хорошо поесть. В первый вечер ресторан забит посетителями. Но проблема в том, что что с официальным открытием поторопились на неделю. Официанты медлительные и смущенные. Заказы путаются. Куриное филе недоваривается. Терминал не может связаться с банком, и некоторым клиентам приходится идти к ближайшему банкомату за наличными. Менеджер бегает по залу и извиняется: «Понимаете, мы работаем всего неделю». Большинство посетителей дружелюбны, но они вряд ли еще когда-нибудь вернутся сюда. Вы попросили их пожертвовать частью своего ежемесячного бюджета на посещение ресторанов, чтобы они стали вашими морскими свинками. Хуже того, они расскажут об этом своим друзьям.
Просто этот бизнес был открыт до того, как был запущен ПМФ — вкусная горячая еда и быстрое обслуживание в приятной атмосфере.
Рестораны — это крайний случай, но если вы разочаруете первых клиентов, не сумев выполнить свое главное обещание, 1) вы не получите точный результат тестирования вашего продукта покупателями и 2) эти потенциальные клиенты больше никогда не вернутся. Для местного бизнесмена эта первая ошибка фатальна.
Так что не затягивайте с выходом на рынок, но и не подавайте пирог, пока он не пропечется. Признавая отличия, используйте здравый смысл и готовность прислушаться к своей интуиции. Предпринимателю нужно и то и другое.
К чему прислушиваться и что пропускать мимо ушей?
Это серьезный вопрос, связанный с продуктом. Мы знаем, что люди сопротивляются переменам любого рода и обычно начинают сомневаться, особенно когда речь идет о новых идеях других людей. И мы знаем, что много людей (особенно ваши друзья) хотят быть хорошими по отношению к вам, когда вы показываете им прототип, над которым горбатились месяцами, так что, скорее всего, они скажут вам что-то приятное. Но вам ведь нужна правда. Как определить, стоит ли принимать оценку во внимание или просто проигнорировать ее?
Если у вас только небольшая группа клиентов, согласных испытать прототип, это личный выбор. Но вот проверенное правило: человек, который скажет вам лишь: «Старик, это отлично», просто вежлив с вами. Если он начнет использовать ваш продукт после пробного испытания, это удовлетворенный покупатель. И если он расскажет другим о продукте и особенно если он настолько заинтересуется, что захочет встретиться с вами, чтобы поговорить о продукте, он станет его действительным покупателем или, что еще лучше, промоутером.
С другой стороны, мало кто, кроме ваших друзей и членов семьи, захочет уделить время или доставить себе лишние хлопоты, чтобы рассказать вам, что он действительно чувствует, если продукт не понравился. Скорее всего, они без объяснений просто будут двигаться дальше.
Но вам стоит попытаться выяснить подлинные причины, даже если это потребует некоторого зондирования. Если вы можете опросить группу людей, которая не покупает ваш продукт, и найти этому настоящие причины, это будет наиболее ценным мнением, которое вы когда-либо получите.
Другое проверенное правило гласит, что если вы хотите получить настоящее, честное позитивное и негативное мнение (единственный вид, который вы хотите) о бета-версии своего продукта, вы должны сказать об этом, когда будете просить людей высказать свое мнение. Люди будут знать, если вы искренни, и с большей вероятностью расскажут вам правду.
Иногда некоторые виды продуктов получают отклик от большого числа пользователей довольно легко. Например, если вы разработали загружаемое приложение, которое дает вам больший круг бета-тестеров, вы можете воспользоваться широкомасштабной e-mail-рассылкой или веб-опросами, чтобы добраться до людей, находящихся вне ваших стен. По-прежнему стоит полагаться на здравый смысл, чтобы определить, какие результаты действительно значимы. Всегда найдется несколько резко выделяющихся мнений злых, иррациональных скептиков со стороны, а также несколько отзывов, которые будут чрезмерно хвалить вас. Просто возьмите все данные и определите общую тенденцию.
Вот еще несколько советов, как высвободить гений клиентов, которые хотят помочь вам усовершенствовать ваш ПМФ:
1. Создайте цепочку обратной связи. Прежде всего необходимо получить данные. Установите цепь обратной связи с друзьями, семьей или используйте интернет-опросники. Вы должны отслеживать и правильно организовать ту информацию, по которой затем будете учиться, особенно если взаимодействуете с большим количеством респондентов.
2. Вопрос — ответ — качественный или не качественный; уменьшите количество переменных в тесте. Помните, что слишком большое количество данных морочит вам голову. Совсем небольшое число самых важных вопросов всегда лучше, чем кипа. Правило состоит в том, что надо уменьшить число переменных, чтобы получить наиболее значительные результаты теста. Мы говорим о трех-пяти вопросах. Ответы на огромный опросник будут перекрывать друг друга и сбивать вас так же, так и ваших респондентов. Мы постоянно видим эту ошибку, даже в отделах маркетинга крупнейших компаний. Если вы хотите получить ответы, а не пачки листов, не делайте из опросника энциклопедию.
Вот два наиболее важных вопроса, которые мы когда-либо встречали и которые дают самые ценные результаты, если на них отвечают честно:
а) — Вы бы порекомендовали этот продукт своему другу или коллеге?
б) — Почему или почему нет? (Запишите слово в слово.)
Эта главная пара вопросов годами используется в Rackspace во время опроса для определения показателя лояльности клиентов.
3. Исправьте и сделайте повторную попытку. Повторите: исправьте и сделайте повторную попытку. Когда вы и ваши компаньоны придете в себя после огорчения, связанного с какой-либо вашей любимой функцией, проигнорированной или резко раскритикованной клиентами, — исправьте ее. А затем вам понадобится способ оценить, улучшились ли результаты или нет. Вот еще одно замечательное новое преимущество, «встроенное» в техническое предпринимательство, особенно в веб-разработки программного обеспечения: существуют бесплатные, доступные инструменты для отслеживания и оценки практически любой деятельности и изменений в использовании, которые вы хотите измерить.
Так как мы завершаем анализ Неудержимой шестерки, следует собрать для вас вместе основные объединяющие темы «Неудержимых». Парень, который управляет Geekdom, каждый день повторяет: «Простота побеждает», «Найдите Главную коммерческую идею», «Лучше фокусируйтесь на том, чего хотят покупатели, позвольте им рассказать вам, как добиться у них успеха», «Никто ничего не знает — рынок всегда умнее вас» и самое главное: «Приведите ваш продукт в движение». Вам следует точно так же привести себя и своих компаньонов в движение. Движение творит чудеса.
Эта короткая глава посвящена тому, к чему надо стремиться, чтобы создать уникальный продаваемый продукт, не придумывая заранее, что же это будет. «Что» прорастает как семя с помощью вашего желания, предчувствия, интереса или непреодолимой тяги. Затем вы применяете магию Неудержимой шестерки, когда думаете об отличии, команде, о потребностях покупателей, наличии рынка, на котором вы можете продавать, и так далее. Вы размышляете над всем этим и со своими компаньонами дорабатываете продукт снова и снова до тех пор, пока не сформируется идея, которую вы неудержимо захотите реализовать.
В этой игре путь к выигрышу огромного джекпота лежит через овладение основами, а не игрой в лотерею — такими основами, как создание ПМФ, достижение рубежа безубыточности и формулирование идеи, которая имеет одно очевидное притягательное преимущество, а не 30.
От профессиональных спортсменов до «морских котиков» — величайшие практики делают что-то одно лучше, чем все остальные в мире: они невероятно хороши в основах и они никогда не прекращают практиковаться, чтобы овладеть ими. Они знают: основы — ворота ко всему великому, потому что основы — это суть. Чем чаще вы практикуетесь в разработке и оттачивании ПМФ, допуская ошибки и добиваясь успеха, чем острее будет становиться ваша интуиция, тем более мудрые суждения вы будете выносить и тем чаще все, к чему вы прикоснетесь, будет со временем превращаться в золото.
• Сделайте продукт реальным, а не идеальным.
• Ваш продукт будет лучше, если в центре внимания вы поставите треугольник (идея, люди, исполнение), а не продукт.
• Избавьтесь от насаждения возможностей. Делайте одну вещь, но лучше всех.
• Фокусируйтесь на «или», а не на «и».
• Придерживайтесь «минимального функционала» в прямом смысле этих слов.
• Создайте цепочку обратной связи, задайте несколько важнейших вопросов, потом исправьте свой продукт и испытайте его снова.
• Овладев основными Неудержимыми темами, вы добьетесь успеха.
Часть III. Вывод. Что необходимо сделать для развития предпринимательства
Глава 15. Страна предпринимателей и П-компании
Мы снова сидим в том маленьком кафе в Тель-Авиве и общаемся с предпринимателем Йоси Варди.
«Вся страна пребывает в движении», — говорит нам Варди. Мы наблюдаем это и понимаем, что он имеет в виду. И мы видели действие тех же принципов во многих других местах: в гаражах и лабораториях Кремниевой долины, в совместных инкубаторах типа Geekdom, в до сих пор растущих компаниях, таких как Rackspace, и даже среди сильных, постоянно балансирующих на грани жизни и смерти команд из спецназовцев ВМС США. Это дух миссии, инноваций и достижений, которые вдохновляют Израиль — маленькую страну, расположенную в очень сложном окружении на карте мира, страну, в которой остаться позади и уступить свое лидерство другим — не вариант.
У этой маленькой нации есть огромное предпринимательское рвение. Израиль мобилизовал себя в предпринимательскую и инновационную силовую установку, потому что это вопрос выживания.
Но что же с другими нациями и странами? Неужели возможности, например в США — а это родина стартапов, — так отличаются?
Джим Клифтон, председатель правления и СЕО компании Gallup[100 — Gallup — глобальная исследовательская и консалтинговая компания. Получила известность благодаря своим опросам общественного мнения в США и других странах. Прим. ред.], предложил решительный ответ на этот вопрос в 2011 году в своей книге «Грядущая война за рабочие места» (The Coming Jobs War[101 — Jim Clifton. The Coming Jobs War. — New York: Gallup Press, 2011.]). По его словам, существующая сегодня конкуренция в создании более сильной экономики или лучших рабочих мест может и не является насильственным конфликтом, как те, которые в прошлом всколыхнули планету, но для стран, которые ее проиграют, последствия будет чувствоваться так же, как последствия войн прошлого.
Единственный разумный курс — реагировать пропорционально угрозе. Мы должны сделать все возможное, чтобы максимально мобилизовать наше величайшее наследие и нашу будущую надежду: наших предпринимателей.
Как нам это сделать?
Развитие предпринимательства должно стать национальным приоритетом. Нам нужны политические и бизнес-лидеры, которые смогут объединить людей для этого и которые хотят, пользуясь словами Тома Фридмана из New York Times, чтобы Америка оставалась мысом Канаверал[102 — Мыс на атлантическом побережье США, центр космических исследований и запусков космических аппаратов. Прим. ред.] для стартапов в эпоху глобализации.
Никто не подтверждает точное число прирожденных предпринимателей среди трудоспособного населения США, но, по нашим оценкам, оно составляет около 10 процентов. Ученые, изучающие проблемы поведения, с которыми мы общались, говорили, что помимо него разумно задействовать еще 10 процентов тех людей, которым просто не хватило доступа, контактов или условий предпринимательской среды, но кто обладает предпринимательским потенциалом, который просто нужно правильно подключить. Десять лет — это сжатый, но реальный период, если у нас достаточно мотивации, так что 10–10–10.
Согласно общепринятым оценкам, более 80 процентов всех новых рабочих мест создаются в компаниях, существующих от одного до пяти лет, — то есть в компаниях, созданных нашим нынешним урожаем предпринимателей. Мы можем уверенно сказать, что включенные дополнительные 10 процентов потенциальных предпринимателей смогут создать большое количество новых рабочих мест и новых возможностей.
На уровне кабинета министров нам необходимо Министерство предпринимательства, которое будет финансироваться, укомплектовываться сотрудниками и иметь такой же статус, как и Министерство национальной безопасности или Министерство образования.
Образцы таких министерств есть по всему миру. В Израиле есть Управление главного ученого, которое курирует частно-государственное партнерство, имевшее решающее значение для национального стартап-чуда этой страны. Управление контролирует жизненно важные связи между академическими кругами, исследовательскими и промышленными предприятиями; оно также участвует в программах развития бизнес-инкубаторов и в поддержке инноваций, которые могут быть еще совершенно неготовыми для частных инвестиций. Управление главного ученого не относится ни к какой конкретной сфере бизнеса; это позволяет ему быть беспристрастным, а рынок принимает решение, какой именно сфере нужна поддержка. Он не имеет долю инвестиций или влияние на любую компанию, принимающую решение. Он существует исключительно для продвижения предпринимательской перспективы страны и ее экономического здоровья.
Это не единственный пример разумного частно-государственного предпринимательского партнерства на высших уровнях власти. И если вам нужен пример партнерства с правительством с целью создания компаний, начните с Китая.
Пожалуй, самое главное — в том, что мы должны перенести приемы эмоциональной техники и ускоренной подготовки из специализированных зон, в которых они сейчас находятся, таких как военные и спортивные тренировки, в основные учебные программы, которые о них даже не упоминают. Если программы МВА собираются научить студентов предпринимательству, им нельзя при этом игнорировать сущность предпринимательства. Учебные заведения должны понять, что обучение студентов тому, как преуспеть перед лицом страха, риска и неудач, — такая же обязанность, как обучение студентов сдавать тесты и писать курсовые работы.
Очень важно научить детей преодолевать останавливающие их развитие барьеры — так же как важно научить их естественным наукам, математике и другим предметам.
Вопрос о включении эмоциональной техники в русло общедоступного образования выходит за рамки этой книги, но это не розовая мечта. Теория и практика, стоящие за этой техникой, хорошо понятны и десятилетиями легко и эффективно осваивались людьми, работа которых связана с высоким риском. Вспомните, что общество в целом может делать и уже делало, когда сталкивалось с вопросами выживания в военное время. Обучение нашей молодежи эмоциональной технике и получение последующих выгод — вопрос первостепенной важности.
Историк Уилл Дюран однажды сказал, что «до того, как великие цивилизации были захвачены снаружи, они уже были разрушены изнутри». То же самое можно сказать и о великих компаниях. Но любая компания, которая хочет быть конкурентоспособной в новой эпохе, не утратив свои креативность, энергию, энтузиазм или заинтересованность, может стать крупнейшим из возможных двигателей предпринимательской мобилизации, начиная с сегодняшнего дня. Подобное поведение будет лучшим вариантом для их сотрудников, клиентов и акционеров.
Мы знаем это, потому что с 1998 года Rackspace развивается как двигатель предпринимательства. Сейчас штат компании насчитывает 5000 сотрудников, увеличиваясь на 100 человек ежемесячно, но работа над предпринимательским развитием компании все еще продолжается. Говорят, что легендарный интернет-магазин обуви Zappos.com (приобретенный Amazon в 2009 году) и Google работают по такому же принципу — крупные компании, которые поддерживают живым дух предпринимательства.
Мы называем такие предприятия П-компаниями[103 — E-companies (англ., от entrepreneurship — предпринимательство). Прим. ред.].
«П», конечно же, означает «предпринимательство» — элемент, который поддерживается живым в ДНК таких компаний с первого до 10-тысячного дня их существования. Эти компании сознательно и с гордостью работают над эмоциональной техникой, потому что понимают предпринимательское мышление и прославляют его на всех уровнях: от СЕО и основателей компании — хранителей ее видения — до нижестоящих участников команды, которые воодушевляются, ощущая себя предпринимателями, выполняющими миссию, а не просто сотрудниками, работающими «на дядю». Каждый в П-компании верит в выраженный словами набор ценностей, который движет прогресс и принятие решений в одном и том же направлении.
Учитывая все то, что мы видели на своем пути к написанию этой книги, и оглядываясь на то, что сделали основатели Rackspace исходя из собственных интуитивных знаний этих принципов, — теперь мы знаем, что дух П-компаний несет силу такого безграничного творчества и такой мощности, что любая компания, которая ее высвободила, оставит обычные компании далеко позади. В глобальном цунами жесточайшей конкуренции, которая мчится по нашему пути, выстоять смогут только П-компании, которые способны использовать эту мощь.
У всех П-компаний есть одна общая черта — культура веры. Это значит, что все они:
• созданы на основе общей миссии;
• используют сильные стороны участников команды;
• живут ценностями, которые заменяют собой любое личное расписание;
• любят своих клиентов;
• заботятся о членах своих команд;
• и безоговорочно верят, что инициативы, предпринятые для достижения этих ценностей — с помощью инноваций, расширения обслуживания, обдуманных рисков и иногда падений, дающих возможность учиться, — никогда не будут наказаны руководством компании, потому что каждый в компании работает на благо общей цели.
Это культура, которая бьется и живет внутри П-компаний.
Культура страха, с другой стороны, это старомодный, направленный сверху вниз, основанный на приказах вид культуры, который доминировал в западной экономике вплоть до цифровой эры. В культуре страха верховные руководители высшего звена живут на царском этаже, как можно дальше от шума, пыли и низкой заработной зарплаты фабрики, находящейся внизу. Они управляют, искореняя наши слабости, выявляя ошибки и наказывая за них, придираясь, сокращая материалы и расходы и все сильнее снижая коэффициент эффективности, что обычно также приводит к снижению качества и ценности. Культура страха заставляет людей жить в оборонительном, а не продуктивном рабочем состоянии. Сотрудники компаний, в которых она господствует, знают, что рискованное и инновационное мышление крайне опасно, потому что часто наказывается увольнением.
Культура страха создана, чтобы увековечить ценный статус-кво и подчиняться требованиям традиционной системы и стандартам. Это подход к бизнесу, который лучше работал в эру отсутствия или крайне медленных изменений — когда компании могли занять доминирующее место в категории и почивать на лаврах, которые предприниматели — основатели компании обеспечили на десятилетия. Компании, основанные на страхе, предлагают разумную компенсацию, которая помогает работникам принять корпоративную политику и подчиниться ей, потому что в ответ они получают некоторую лояльность: ожидание пожизненной занятости и достойной пенсии.
Не больше.
Сегодня эти рабочие места изобилуют руководителями и сотрудниками, которые остаются, потому что боятся потерять работу, а не потому что испытывают чувство принадлежности, которое любой человек хотел бы получить от работы. По сути, сотрудники в подобной среде приказаний и контроля в глубине души знают, что им не доверяют. В свою очередь, они проявляют дружелюбие, но в то же время опасаются своих руководителей и коллег.
Но самое главное — работники в культуре страха не могут психически или физически обслуживать клиентов так, будто у них есть две руки: радушно и с жизнерадостным настроением, чего все больше требует мир. Это сделать просто невозможно, если у вас есть только одна свободная рука, потому что второй вы должны оборонять себя.
Такое рабочее место редко бывает счастливым. А культура страха по определению не может быть предпринимательской. Ей суждено быть низвергнутой.
Помните Фиш-Кэмп в главе про настоящие команды? Эгги Техасского университета A&M живут в обширной культуре веры, хранимой десятилетиями десятками тысяч выпускников. Она началась с устойчивого супернабора ценностей, который охватывал правильное и неправильное, затем их закодировали в традиции, символы и язык. Она всегда ценится по достоинству и всегда дает членам команды презумпцию невиновности. В культуре веры значимо действие, а не пустые разговоры. Руководство обязано соответствовать самым высоким стандартам, как никто другой, поэтому подбор преданного миссии руководства среднего звена — одна из важнейших задач для П-компаний, особенно по мере их укрупнения. Руководители Армии обороны Израиля также считают это своей главнейшей проблемой. Они говорили нам, что могут решить ее только одним способом: заставив офицеров среднего звена служить ценностям, общей картине и маленькой картине так же серьезно, как и высшее руководство.
Каждым своим шагом руководители посылают сигналы через ряды подчиненных, либо соблюдая код ценностей, либо предавая его. Apple, например, долгое время рекламировала себя как место, где клиентам уделяется огромное значение и где очень ценят сотрудников. Но некоторые ее недавние действия могут поставить под сомнение ее культуру веры, вызвав глубокое опасение у клиентов, сотрудников и прессы по поводу того, останется ли корпоративная культура Apple верной своим предпринимательским ценностям после смерти Стива Джобса.
Один из примеров — их стремительное и глобальное уничтожение вспомогательных аксессуаров стоимостью в миллиарды долларов: не предупредив клиентов, компания сделала так, что все старые шнуры питания стали неподходящими для новых iPhone. Еще один пример — попытка насильно устранить приложение Google Maps с платформы iOS и заменить его программой Apple, которая не работала. Подобные решения руководства не только никогда не будут рассматриваться как желание поставить интересы клиентов на первое место, они еще и унижают работников, которые должны объяснять нововведения разозленным пользователям, и, будучи в свою очередь пользователями этого продукта, они также вне себя.
Мы, кроме того, слышали, что корпоративное руководство забрало заветный символ доверия и уважения у Apple Geniuses[104 — Персонал технической поддержки клиентов в магазинах Apple Store. Прим. пер.] и других членов команды, работающих в магазинах, когда они перестали обучать младших сотрудников кодексу работы с клиентами. Они запретили сотрудникам любого уровня повышать качество обслуживания клиентов, не взимая за это дополнительную плату, без разрешения вышестоящего руководства, если их здравый смысл подсказывает, что это правильное решение. Много бывших сотрудников Apple говорили, что были очень расстроены, узнав об этом; это решение уничтожило дух людей, оно сказало членам команды, что их руководители сократили свои инвестиции в доверие сотрудников, чтобы повысить прибыль крупнейшей компании мира по рыночной капитализации.
Дерево веры шатается, когда руководство делает подобные вещи. И чтобы оно упало, много ударов не понадобится.
Люди определяют, что имеет значение. Ничто не стимулировало стремление Rackspace управлять сильными сторонами сотрудников больше, чем решение компании узнать и измерить их с помощью программы StrengthsFinder™[105 — Программа оценки персональных качеств человека в виде теста, выявляет его сильные стороны. Прим. ред.] («Выявление талантов»), первоначально разработанной Маркусом Бэкингемом и Дональдом Клифтоном в их книге «Добейся максимума»[106 — Маркус Бэкингем, Дональд О. Клифтон. Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. — М. Альпина Паблишер, 2013. ISBN 978-5-9614-1258-1.Маркус Бэкингем — англо-американский колумнист New York Times, исследователь, оратор и бизнес-консультант. Дональд Клифтон — англо-американский колумнист New York Times, исследователь, оратор и бизнес-консультант. Прим. ред.]. С тех пор для каждого члена Rackspace стало традицией проходить Strengths Test[107 — Тест на определение сильных сторон. Прим. пер.]. Большинство сотрудников с гордостью демонстрируют свои пять ключевых сильных сторон всем подряд, указывая их на своих бейджах или где-то на своем столе.
Управление сильными сторонами личности, возможно, одна из самых простых и разумных философий, направленная на раскрытие возможностей человека. Оно основано на утверждении, что каждый человек имеет свои природные силы и слабости. Когда люди занимаются работой, которая подчеркивает их сильные стороны, они более энергичные, творческие, заинтересованные, страстные и продуктивные — им легко и радостно. Таким образом, понимание и оценка по достоинству сильных сторон людей, приложение максимальных усилий, чтобы определить их в команды и поставить задачи, которые развивают в них эти преимущества, дают возможность таланту плыть по течению, а не против него.
В Rackspace направленность на управление сильными сторонами — не просто хорошая идея, а подлинная ценность, которая получает серьезные инвестиции. Попросив каждого члена команды прочитать небольшую книгу и пройти короткий тест, чтобы увидеть, какие из 36 перечисленных основных сильных черт характера наиболее проявляются в каждом из них, Rackspace создала общий язык для регулярных обсуждений этой темы на любом уровне компании. Он символизирует силу привязанности компании к своим сотрудникам и помогает им максимально раскрыть личные таланты на благо всех и каждого. Это еще одна характерная сильная сторона П-компаний.
Вливание человеческого потенциала в мощь предприятий — один из крупнейших социальных взносов, которые делают П-компании. На самом деле мы полагаем, что поддержка предпринимательской мобилизации — патриотический долг любой социально ответственной компании. По своей природе компании — это объединенные рабочие места, оснащенные большим количеством технических ресурсов, которые соединяют талантливых людей. Поэтому для воодушевленных, наделенных полномочиями членов команды П-компаний вполне естественно бурлить новыми идеями. Компании, которые финансово поддерживают программы по разработке предпринимательских сообществ, такие как Geekdom в Сан-Антонио, воодушевляют своих собственных разработчиков и мастеров привлекать и обучать молодых предпринимателей, в большей степени готовы стимулировать появление новых продуктов и бизнес-идей, помогая таким образом экономике расти.
Некоторые идеи будут соответствовать миссии материнской компании, в то время как другие будут выделяться в новые патенты и области бизнеса. Но остальным идеям придется покинуть гнездо навсегда, потому что их судьба — лететь в другом направлении.
Когда случается подобное, П-компании не считают это изменой и не вызывают службу безопасности, чтобы выпроводить нарушителей за двери. П-компания — это материнская компания. Она гордится уникальным вкладом, который делает для нашего общего предпринимательского будущего, выпуская новое детище.
Когда предприниматели внутри Rackspace развивают свою бизнес-идею, от которой не в состоянии отказаться, компания и не просит об этом. Если они решили следовать своей мечте — они уйдут из компании с уважением и благословением своих бывших коллег. При этом они останутся частью ДНК компании Rackspace как П-компании.
Мы знаем, что люди хотят и даже жаждут работать в культуре веры, которая позволит им почувствовать предпринимательский дух. Они буквально любят то, что работа делает с их жизнями; их лояльность к компании и к тому, за что она выступает, крайне высока. Они будут бороться за интересы компании.
Несколько хороших книг и статей на эту тему помогают в количественном отношении оценить, насколько эффективнее может работать компания, если она ценит своих клиентов, сотрудников и свои ценности, по сравнению со старомодными моделями бизнеса. Автор Стефан Деннинг[108 — Эксперт и автор книг по лидерству, управлению, инновациям и организационным историям. Прим. ред.], назвавший новый стиль управления «радикальным менеджментом» (Stephen Denning, “Radical Management”) и изучавший его годами, заявляет, что компании, которые придерживаются такого стиля работы, не просто более прибыльные — они намного прибыльнее, чем традиционные, и что большинство традиционных компаний, разрекламированных в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому»[109 — Коллинз, Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — 9-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. ISBN 978-5-91657-411-1. Прим. ред.], потерпят крах, если не сменят политику управления. «Это происходит не потому что клиенты удовлетвореннее, или потому что люди, выполняющие свою работу, счастливее, или потому что это продлевает срок существования компании, создает рабочие места или дает топливо для роста экономики, — говорит Деннинг. — Предпринимательский стиль управления все это включает, но реальная движущая сила его неизбежности заключается в том, что он приносит больше денег»[110 — Стивен Дэннинг. Вдохновляй и управляй! Что, если бы топ-менеджеры вдруг стали сказочниками и научились говорить на языке человеческого сердца? — М.: НТ Пресс, 2006. ISBN 5-477-00262-Х. Прим. ред.].
Мы не сомневаемся, что масштабной укоренившейся культуре страха, имеющей в подчинении тысячи работников, сложно измениться. И мы не ожидаем, что гигантские традиционные корпорации мира вдруг за ночь превратятся в П-компании: они слишком тяжеловесны для этого. Мы возлагаем величайшую надежду на новые предпринимательские компании — те, которые с первого дня существования отличаются другим стилем капитализма. Назовем его «гуманный капитализм».
Каждое новое предприятие рождается как П-компания и может оставаться на этом пути, пока ее сотрудники верят, что самое важное — быть ценным членом команды-победительницы на вдохновляющей миссии. Следуя такому курсу, новые компании постепенно вытесняют старую гвардию, и этот процесс не будет длительным.
Мы хотим оставить вас с лучшей цитатой из всех существующих. Ее можно было бы назвать «Песнь предпринимателя», но на самом деле это цитата Теодора Рузвельта, которую в своей речи повторил президент Джон Кеннеди несколько десятилетий назад:
«Похвалы заслуживает человек, который действительно на арене, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, который знает, что такое огромный энтузиазм, огромная самоотдача, и посвящает всего себя достойному делу; который великолепно знает острые ощущения высоких достижений, если он побеждает, а если он проигрывает, то по крайней мере проигрывает очень смело, так что его место никогда не будет среди тех холодных и робких душ, которые не знают ни побед, ни поражений».
Мы надеемся, что этот момент в «Неудержимых» станет для вас началом, а не финалом. И если вы решили взять на вооружение лишь один урок из всех приведенных в этой книге, мы хотим, чтобы вы запомнили следующий:
Вы не можете по своему желанию стать провидцем или гением, особенно артистичным, талантливым или чрезвычайно красивым. Вы не можете по своей воле родиться богатым или иметь счастливое детство либо сделать так, что вас направят в лучшие школы.
Но вы можете решить мечтать, дерзать и действовать. Остаться с вашими страхами или превратить их в энергию для борьбы в ваших лучших интересах. Понять суть, а затем приступить к делу.
Есть одно из важнейших решений в жизни, которое вы можете принять, — решение стать… Неудержимым.
Для реализации этого проекта понадобилась настоящая команда: партнеры, друзья, наставники, учителя и сотрудники из нескольких стран, компании и школы из прошлого и настоящего. Мы можем достойно отплатить вам всем, лишь воздав за вашу доброту другим[111 — Автор имеет в виду традицию благодарить сделавшего добро не напрямую, а делая добро другим (англ. repay it forward). Такой способ воздать за заслуги считается символом особой признательности. Прим. ред.].
Когда предчувствие подсказало нам, что наше путешествие пройдет через Израиль, у нас было всего двое знакомых, которые ранее направляли делегации на Ближний Восток: Джоэл Берковиц из американского общества «Технион» и Робби Гринблуг, глава администрации мэра Сан-Антонио. Но когда речь идет о рекомендациях от этих людей, действует закон лишь одного рукопожатия[112 — Аналогия с теорией шести рукопожатий, согласно которой любые два человека на Земле разделены в среднем лишь пятью уровнями общих знакомых (и, соответственно, шестью уровнями связей). Прим. пер.]: они на самом деле знают каждого! Чарли Хаузен и Эд Голдберг, члены общества «Технион» вместе с другом и представителем администрации мэра Рои Мадайем также дали нам рекомендации, которые превзошли все наши ожидания. Мы хотим поблагодарить (в порядке наших встреч) профессора Дафну Шварц, Чеми Переса, Йорама Яхава, Ядин Кауфмана, Йони Шимшони, профессора Зеева Тадмора, Тодда Доллингера, Ари Овадиа, доктора Ома Берри, Яира Шамира и Иосифа Варди.
Благодаря Иосифу мы были удостоены чести встретиться с Ави Хассоном — главным ученым Израиля — и совершить незабываемое путешествие с Моше Янай. Мы благодарим Яакова Фрайда, который представил нас доктору Чаиму Пери, основателю молодежного поселения Ямин Орд, и полковнику Бенци Груберу, директору по этике боевых действий. И мы бы никогда не выполнили свою миссию, если бы не были представлены Йозефу Идану, направившему нас на путь, который мы раньше не могли найти, и познакомившему нас со своими друзьями — Дэвидом Вануной и другими замечательными товарищами по команде.
В Виргиния-Бич и Сан-Диего мы имели честь ознакомиться с опытом и советами действующих и ушедших в отставку товарищей по командам Сил специальных операций ВМС США — «морских котиков». В первую очередь спасибо Скоту Черепко, который организовал круглый стол в Виргиния-Бич (и стилизованный «Октоберфест») с Эдом Маулбеком, Робом Смитом, Биллом Бикеллом и Джозефом Раетано (ветераном и другом группы). Выражаем благодарность Робу Рою и Серферу Кевину за то, что они познакомили нас с условиями, в которых проходит программа подготовки BUD/S на Западном побережье США. Особое спасибо Дону Шиплею и «Фуксу» Фусиарелли за их личный вклад — предоставленную возможность прочувствовать энергию и эмоции живых тренировок «морских котиков» по программе «Экстремальный опыт» в Чесапике.
И что не менее важно, мы должны упомянуть одного старого водолаза — Билла Зайта, который поддерживал нас советами, анекдотами, проверкой фактов и еженедельными отзывами с первых дней проекта. Спасибо, парень!
Мы благодарны чемпионам мира по воздушной групповой акробатике и тренерам международного уровня Дэну Бродски-Ченфелду, Марку Кирки и Дугу Парку за вдохновляющие слова и наблюдение за действиями настоящих команд на всех уровнях: от самой высокопрофессиональной конкуренции до повседневных ситуаций.
Что касается наших издателей в JohnWiley & Sons, Inc., мы в долгу перед человеком, который случайно усадил нас рядом с главным редактором Дэном Амбросио на Национальной конференции по предпринимательскому образованию в Вашингтоне. Дэн дал нам свою визитную карточку и просил оставаться на связи. Также благодарим Кристин Мур за ее помощь в редактировании, Лорен Фристон и Шэнон Варго за их знания и поддержку.
Карлоса Миранду следует назвать нашим «шеф-редактором» за его неизменные преданность и участие во всем: от анализа данных до базовой структуры изложения, которую он выстроил, пока писал свою докторскую диссертацию в Йельском университете.
Благодарим друзей, коллег и лучших-в-мире ассистентов Шерил Круз и Селиту Оман — они были с нами каждый день, чтобы без предупреждения нейтрализовать любой возможный импульс неорганизованности.
Спасибо нашим Неудержимым предпринимательским членам совета правления Пэту Кондону, Ливу Мурману, Дэвиду Барнетту, Нику Лонго, Ренди Смиту, Дэну Шлею, Эрику Якобсену, М. Лео ди Лиону и защитнице правового поля Саре Дисарт. Хотим также особо упомянуть Джейсона Картера, Клиффа Бэрри и Джона Фазио.
В заключительных строках хотим сказать, что мы в огромном долгу перед нашей золотоносной эстафетной командой, которая пронесла нас за финишную черту: Лоренцо «Неудержимым» Гомезом, великим Бобом Ривардом и литературной легендой Карлом Вебером, экстраординарным редактором.
Самые крепкие объятия, конечно, предназначены нашим женам и семьям — не только в этом поколении, но также родителям и бабушкам с дедушками, чей Неудержимый, творческий, предпринимательский дух живет в нас и без которого у нас никогда бы не было возможности или вдохновения написать эту книгу.
И финальный поклон адресован всем сотрудникам Rackspace, рэкерам, которые показали нам, каким образом крупная компания может удерживать свой предпринимательский дух и что значит верить.
Мы вам сердечно благодарны.
Билл Шлей
Об авторах
Билл Шлей — специалист по маркетингу и брендингу, автор нескольких книг, обладатель профессиональных наград, в том числе за лучшую маркетинговую книгу года (Why Johnny Can’t Brand). В начале карьеры Шлей работал копирайтером в одном из легендарных нью-йоркских рекламных агенств и получил премию Effie за свою работу. Сегодня Билл Шлей — сооснователь и руководитель компании BrandTeamSix, известный спикер и частый гость на тематических теле— и радиопрограммах США.
Автор предисловия
Грэм Уэстон — сооснователь и руководитель компании Rackspace — крупнейшего облачного хостинга. Она была основана в 1998 году, а сегодня у Rackspace более 5000 сотрудников и 200 000 клиентов по всему миру, включая больше половины компаний из списка Fortune 100.
Сноски
1
Читать бесплатно другие книги:
