Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей Шлей Билл

Глава 10. Все, что вам нужно знать о настоящих командах (за час)

Лучший комплимент, который один «морской котик» может сделать другому, — назвать его товарищем по команде. В море ночью под водой, когда темнее всего, именно он, ваш товарищ по команде, плывет рядом, он всегда готов поделиться воздухом, если в вашем баллоне он закончился, распутать веревку, если вы попали под корабль… Только товарищ по команде проверит ваш парашют перед прыжком… (и) приземлится рядом с вами на вражеской территории. На земле именно ваш товарищ по команде будет идти рядом с вами, прикрывать вашу спину… И иногда именно он, ваш товарищ по команде, отдаст за вас свою жизнь.

Адмирал Уильям Макревен, в честь лейтенанта «морских котиков» Майкла Мерфи[66 — Daniel Klaidman. For Navy SEALS, The Biggest Threat May Be Hollywood // Newsweek. 2012. November 5. URL: http://www.thedailybeast.com/newsweek/2012/ll/04/daniel-klaidman-the-seals-biggest-threat.html.]

Вы умный и амбициозный человек, у вас есть идеи, таланты и уникальный жизненный опыт, в вас есть жажда деятельности, которая пересиливает страх. Все это делает вас Неудержимым.

А теперь представьте себя умноженным на четыре. Подумайте, как четыре вас смогут придумывать решения, преодолевать препятствия и брать на себя риск в любой миссии, если, конечно, вы все действуете как одно целое.

Вы бы превратили себя в новый организм (наподобие команды «морских котиков»). Двигатель с одним цилиндром может быть сделан из самых современных компонентов в мире. При этом единственное, куда его можно поставить, — газонокосилка. Но объедините в одно целое четыре или больше цилиндров, и вы получите Ferrari — силовую установку, способную разогнаться до 300 км/ч. Все, что вы сделали, — умножили один на четыре и создали команду, которая будет работать совместно, чтобы выполнить одну миссию — повернуть это колесо.

Как команда вы намного сильнее, чем как сумма отдельных элементов. Вы можете умножить свою силу на четыре или 400 000, но в любом случае синергия поднимает вас на совершенно новый уровень.

Я уже несколько раз упоминал, что команды — это, возможно, предельный множитель человеческого потенциала в погоне за целью. Величайшие практики, которых я встретил в своем путешествии к сердцу предпринимательства, особо выделяли именно этот урок. По этой причине в большинстве случаев самые величайшие исполнители в мире, выполняя самые сложные миссии, работают в командах. Они изучают искусство и науку команд, они заботятся, поощряют и изо всех сил требуют, чтобы любой человек, который подходит для выполнения этой работы, перестроился и думал только с позиции команды. Но не любой команды: не такой, которая была формально создана бесчисленными корпоративными оптимизаторами, — это лишь видимость команды, которая была собрана по воле случая или произвольного распоряжения руководства.

Я имею в виду истинные команды, концепцию, которую основатели Rackspace обнаружили с помощью элементарной предпринимательской потребности задолго до того, как мы с Грэмом Уэстоном узнали о командах «морских котиков». (В одном из наших разговоров Грэм сказал так: «Знаешь, мы инстинктивно создали нашу собственную версию команды “морских котиков” внутри Rackspace, не осознавая этого».) Как предпринимателю вам также следует использовать эту силу и заставить ее работать на вас, потому что настоящая команда берет обыкновенных людей и делает из них чемпионов. Она также может взять чемпионов и поднять их на такой уровень потенциала, которого они никогда бы не достигли в одиночку. Ни один человек, каким бы талантливым или опытным он ни был, не сможет конкурировать с быстрорастущим интеллектом, креативностью, способностью противостоять вызовам и чистой силой настоящей команды.

Как и любой элемент Неудержимой шестерки, команда — то, о чем предприниматель должен думать непрерывно. В этой главе вы узнаете, почему и как.

Не будет преувеличением сказать, что спецназ ВМС США и израильские коммандос буквально поклоняются силе команды и ее эффективности для выполнения миссии и личного выживания. «В бою, — говорят они, — одиночки гибнут, команды побеждают». Работа команды — стратегический, тактический и эмоциональный вопрос для этих воинов, обязательное условие в наиболее рисковых и динамичных обстоятельствах в мире. По всем этим же причинам команда — это акселератор успеха для вас как для предпринимателя.

Естественно, команды могут быть любого размера, но для наших целей мы будем говорить о команде, состоящей их четырех человек — это основной функциональный блок, который бойцы американского и израильского спецназа используют в операциях на основании опыта и десятилетних командных исследований, которые показывают: число четыре — оптимальное. Группа огневой поддержки «морских котиков», состоящая из четырех человек, включает в себя командира и трех специалистов. Неслучайно это очень распространенное число для многих успешных команд сооснователей, которые мы сегодня видим среди стратапов. Это не предписание, просто хорошая монолитная модель. В конце концов, Beatles были «Великолепной четверкой». Вам нужен еще какой-то более удачный или надежный пример глобального творческого успеха?

Как и крав-мага, настоящие команды строятся на нескольких простых принципах, усиливающих свойственные человеку инстинкты. Команды подпитываются универсальным социальным импульсом принадлежности — потребностью быть нужным тем, о ком мы заботимся, чувствовать свою важность, потому что нас ценят другие.

Как объясняет биолог Эдвард Уилсон в своей книге «Социальное завоевание Земли» (Edward O. Wilson. The Social Conquest of Earth), необходимость быть частью группы живет в нас слишком глубоко, она дает нам новый способ понять эволюцию:

Групповой отбор настолько же важен, как и индивидуальный, — «Мозг человека эволюционировал, чтобы одновременно быть интеллигентным и социальным», — управляемый миндалевидным телом и другими эмоциональными центрами… Люди стремятся быть лучшими в группе, а затем подвергать дискриминации всех, кто в эту группу не входит, воспринимая оппонентов менее симпатичными, надежными и даже человечными. Болельщики на спортивных мероприятиях поднимаются, увидев символы их группы — кепки, плакаты, форму и т. д., и отвергают такие же символы противников. Наш бессознательный импульс — быстро и решительно разбиваться на группы, присоединяться и принадлежать. «Групповой отбор пробуждает в нас чувство солидарности, наши таланты и инициативность. Но он также пробуждает в нас чувство страха». Страх быть униженным, быть изгнанным из группы, страх не принадлежать группе, потерять любовь и одобрение группы и самый сильный страх — страх потерять защиту группы, которая важна для нашего выживания. «“Групповой инстинкт” вызывает лучшее в нас — альтруизм, самоотверженность, мужество, — но он также вызывает и худшее в нас. Нас могут послать на войну по малейшему поводу, забыв о любых ее прошлых последствиях»[67 — Edward O. Wilson. The Social Conquest of Earth. — New York: Norton, 2012.].

Эти стимулы слишком мощные, чтобы игнорировать их, сопротивляться им или, в нашем случае, не использовать их в качестве множителя, если мы хотим быть лучшими руководителями, гражданами или предпринимателями.

Я понял: причина, по которой я отдал свои сердце и душу этой команде из четырех человек, заключается не в чемпионатах мира или наградах и, видит бог, не в деньгах. Я просто люблю быть очень нужным трем остальным, к которым я испытываю невероятное уважение. Я бы сделал все что угодно, лишь бы не потерять это.

Дэн Бродски-Ченфелд,

шестикратный чемпион мира по групповой

воздушной акробатике, автор и лектор

Настоящие команды усиливают эти чувства членства и принадлежности, стремление к высшей цели, достижение, доверие и любовь, которой обмениваются те, кто нуждается в друг в друге. Компания, которая понимает и ценит этот потенциал, будет создавать культуру настоящих команд с первого дня своего существования. Она создаст команды и основанную на ценности культуру, которая поможет им двигаться рука об руку.

Какие особые качества определяют настоящие команды?

Ниже приведены идеальные качества, которые вы обнаружите в любой спортивной или военной команде, работающей на элитном уровне. Внутри компаний динамика команд может также приблизиться к этим идеалам и давать замечательные результаты до тех пор, пока члены команды получают уважение и полномочия, чтобы следовать вдохновляющей миссии.

1. Настоящие команды функционируют как один механизм. Каждый член команды чувствует себя жизненно важной частью этого организма, без которой все остальные не смогут добиться успеха. Если они работают вместе, их индивидуальные бессознательные знания смешиваются и превращаются в общую интуицию команды. Следовательно, члены команды вместе функционируют органично, доверяя свои жизни способности друг друга выполнять свою работу. В ББ (ближнем бою), после сотен часов групповой подготовки, «морские котики» описывают свои совместные движения как поток: «Это как игра в хоккей, только более грациозная, как балет — мы общаемся без помощи слов, мы знаем, куда пойдут наши товарищи по команде и где они будут, даже не глядя на них». Другие описали это как «четыре человека с одним общим бьющимся сердцем».

2. Настоящие команды строятся на силе их членов. Участники настоящих команд восхищаются силами и талантами друг друга. Они поддерживают друг друга, дополняют друг друга в работе, жертвуют собственным комфортом и болеют за своих товарищей по команде, потому что это единственно возможный путь к успеху. Они могут критиковать, но никогда не будут подрывать репутацию, эксплуатировать или управлять при помощи страха. Лидеры должны поверить, что возглавлять и ставить интересы своих подчиненных на первое место — это их привилегия. Но если они смогут так поступать, люди ответят им любовью и пойдут за ними сквозь ад.

Любовь к ощущению принадлежности и выполнению работы для своей команды — это один из самых мощных стимулов, которые заставляют человека действовать. Он сильнее денег или личной награды. Он мотивирует людей на риски, необходимые для инноваций, дает способность выдержать даже более высокий уровень физической боли, которую никто бы не смог выдержать ради одного себя. Он делает настоящие команды Неудержимыми — самой мощной на Земле силой для достижения цели.

После того как в 1969 году Beatles распались, каждый из четырех членов команды продолжил строить свою сольную карьеру с некоторым коммерческим успехом. Но ни одному из них не удалось создать настолько же запоминающиеся, популярные и влиятельные композиции, как музыка Beatles, созданная на протяжении того недолгого времени, когда они были командой. Почему? Основная причина в том, что три автора песен в группе — Джон Леннон, Пол Маккартни и позднее Джордж Харрисон — стимулировали, вдохновляли и бросали друг другу вызов. Всякий раз, когда Джон Леннон сочинял новую мелодию, он надеялся выйти на новые художественные горизонты и таким образом удивить и впечатлить своих товарищей по коллективу. И он сочинял и улучшал свои песни дольше и усерднее, преследуя эту цель. То же самое было свойственно Маккартни и Харрисону. Когда группа распалась, эти три музыканта остались сами с собой, и относительно невысокие результаты, которых они достигли, показывают, что было утрачено нечто важное — магия команды.

3. Они «следуют за лидером». Хотя члены команды всегда подчиняются лидеру, они и сами получают информацию об общей и маленькой картинах, так что могут добавить интересные идеи или корректировки, если другие упустили возможность или не заметили угрозу.

Это также значит, что если лидер не сможет работать, остальные члены команды смогут пойти дальше и управлять работой должным образом, потому что они понимают миссию от А до Я.

4. Настоящие команды могут передать лидерство при необходимости. Настоящие команды имеют неформальную горизонтальную организационную структуру, в которой власть передается любому ее члену в зависимости от того, кто более компетентен на данном этапе миссии. На этапе подрывных работ специалист по взрывчатым веществам берет руководство в свои руки, его указаниям следуют все, даже командир. Когда нужен снайпер или водитель подводной мини-лодки, руководство переходит к соответствующим членам команды. Такая неформальность и гибкость власти возможна, только когда эти ценности проистекают из более широкой культуры. Мораль «морских котиков» гласит: «Мы можем руководить и подчиняться. Если нет приказов, я готов взять на себя ответственность, вести мою команду и выполнять миссию. Я подаю пример в любых ситуациях».

5. Настоящие команды действуют на основе простого, понятного набора ценностей, которые каждый может сформулировать. Это более крупная организационная культура. Она укрепляется уникальным языком, символами и традициями, которые показывают особую связь между ее членами.

6. Настоящие команды не образуются и не назначаются по указанию руководства. По словам знакомого мне чемпиона мира, настоящие команды формируют себя сами. Должны существовать требования для приема новых членов, соответствующие стандартам группы. Членов и лидеров либо принимают и уважают, либо в конечном счете исключают. Но все это происходит только на основании решения членов команды, а не на основе указаний внешних экспертов или босса.

Если вы хотите обладать силой настоящей команды для своей предпринимательской миссии как ее лидер или основатель, вы должны создать среду и ряд ценностей, которые соответствуют ей. С первого дня вы должны продвигать культуру Неудержимой команды, которой присущи эти ценности, стандарты, меры и традиции.

Настоящие команды не появляются спонтанно, как и растения не прорастают без почвы. Они требуют того, что мы уже назвали культурой веры — еще один нечеткий термин, казалось бы, не связанный с бизнесом. Но в Неудержимых организациях, например для «морских котиков», где команды практически обожествляются, культура, которая продвигает и поддерживает дух команды, настолько же реальна, как и любая часть машины. Она спланирована, структурирована и поддерживается несколькими проверенными временем элементами, которыми, кажется, культура Неудержимых отличалась всегда.

Грэм Уэстон впервые узнал эти уроки в Фиш-Кэмпе[68 — Фиш-Кэмп от англ. Fish Camp — дословно «Рыбный лагерь» — название выездного семинара для первокурсников Техасского университета A&M перед принятием их в ряды эгги. Прим. пер.].

Фиш-Кэмп

Мы видели, как сила культуры обеспечивает успех разных организаций, но нет примера лучше, чем приобщение Грэма к легендарной культуре эгги[69 — Эгги (англ. Aggies) — прозвище спортивных команд Техасского университета A&M. Прим. пер.] Техасского университета A&M, когда он был первокурсником.

Эгги настолько компетентны в вопросах о силе культуры, что каждого первокурсника они посылают на недельный выездной семинар, прежде чем он сможет сделать хотя бы шаг на территорию кампуса. На семинаре они учатся вести себя как эгги, говорить как эгги, знать традиции как эгги, петь песни вокруг костра как эгги — короче говоря, быть членом команды эгги. По некоторым причинам этот недельный выездной семинар назвали Фиш-Кэмп. На нем царит атмосфера любви и веселья, но все же это очень серьезное мероприятие. И влияние Фиш-Кэмпа распространилось и на культуру принадлежности, которая охватывает 5000 сотрудников Rackspace.

Грэм так рассказывает о своем опыте и объясняет, что он значил для него:

«Я ходил в небольшую сельскую школу и никогда не был одним из тех популярных спортивных детей, которых все везде приглашают и с которым хотят общаться. Я не был последним, кого брали в команду, — меня не брали вообще! Единственными парнями, кто не входил в школьную футбольную команду, были я и парень-гот. (Но я был в команде по оценке качества молока.)

Мои родители не были американцами, так что я мало знал о традициях, включая поступление в колледж. В старшей школе мой учитель по химии, верный эгги, однажды усадил небольшую группку их тех, кто, по-видимому, выглядел перспективным, и положил перед нами бланки, которые надо было заполнить для подачи в колледж. Мы просто заполнили их. Это был единственный колледж, о котором я знал, и единственное место, куда я подал заявление.

Первое, что они сделали, когда мы стали новыми эгги, — отправили всех нас на вводный инструктаж в Фиш-Кэмп. Для меня это было откровением. Это был первый раз, когда меня пригласили в команду, в команду-победительницу с глубокими традициями и долгой великой историей. Они рассказывали о традициях, пели песни, пересказывали истории — делились всем, что необходимо знать, чтобы прийти на первый курс обучения, будучи членом клана. Тренинг ускоренной подготовки для эгги. “Если ты стал эгги — это навсегда”, “Шестая автострада работает в обоих направлениях”, “Все, что ты делаешь дважды, — традиция”, “Не будь двухпроцентником”. Мы узнали о костре эгги[70 — Согласно «Википедии», «Ежегодное осеннее событие, которое символизирует “горящее желание разгромить ТУ”, сокращенное название Техасского университета в Остине». Сейчас это известная традиция в колледже.], сборе эгги и серебряных горнах.

Вдруг ты стал частью чего-то действительно большого и важного. A&M умел мастерски создать это чувство причастности. В государственные школы было легко попасть и легко оттуда вылететь за неуспеваемость, но здесь ты действительно хотел быть среди тех 50 000, кто остался.

Вспоминая прошлое, понимаю, что хотя сразу это и не было заметно, но культура, которую мы создали в Rackspace, несомненно, несет отголосок культуры эгги. Ее следы повсюду: слово “рэкеры”, как мы себя называем, наши традиции, причастность, пребывание в семье. Наши сотрудники, которые получили предложения от других компаний, приходят к нам и говорят что-то типа: “Я не уверен, смогу ли я перестать быть рэкером”. Эгги, скорее всего, даже не подозревали о таких последствиях, но они создали невероятный бренд».

Разве это не впечатляет: удивительная культура, направленная на развитие командного духа в одном институте (Техасский университет A&M), может вдохновить на создание фантастической культуры в абсолютно другой и ничем не связанной с ним компании (Rackspace)! Как полезный вирус, великолепная культура может распространять свою заразу в самых разных направлениях.

Если вы хотите построить культуру принадлежности, способную поддерживать настоящие команды, для этого вам понадобятся базовые составляющие. Просто следуйте примеру Техасского университета, который перенесен в Rackspace.

Названия и язык: изобретите свои собственные названия и слова

Названия и слова — признак общности участников чего угодно. В их знании и использовании скрывается гордость инсайдера. Каждый сотрудник Rackspace, от президента до самого низшего звена, называется рэкером. Не работником, представителем или сотрудником. Этот уникальный термин символизирует членство в уникальной организации.

«Рэкер» — только первое понятие самобытного глоссария Rackspace. Грэм Уэстон объясняет: «У нас есть свои названия для любых вещей. Для большинства людей замок — это средневековая крепость. Для нас же “Замок” — это перестроенный торговый центр в Сан-Антонио, который мы превратили в удивительную штаб-квартиру. Мы даем названия традициям — своим версиям Фиш-Кэмпа: Rookie O (ориентирование для новичков) и “Выпускной”. Мы проводим такие праздники, как “Рэктоберфест” (по аналогии с “Октоберфест”[71 — «Октоберфест» — один из крупнейших в мире фестивалей — пивной фестиваль. Проводится ежегодно в Мюнхене. Прим. ред.]). Мы не предоставляем услуги, мы предоставляем фанатичную поддержку. И если по итогам вашей работы по предоставлению фанатичной поддержки вас попросят надеть смирительную рубашку перед всей компанией — это значит, что вам выпала величайшая честь, которой мы только можем вас удостоить. Все это элементы нашего языка, и мы гордимся каждым его словом».

Дело в том, что традиции укореняют культуру с помощью ритуалов и преемственности и люди их любят. Вот почему великие компании всегда счастливы ошибиться в сторону слишком большого числа традиций. Прохождение каждого нового сотрудника, от младшего персонала до менеджеров, через Rookie О — это традиция, в которой они участвуют, когда принимаются в компанию. Прохождение теста «Выявление талантов» и демонстрация его результатов, получение чести надеть смирительную рубашку, развешивание флагов на своих рабочих местах и знаменитая стена с футболками — другие традиции Rackspace. Этот список можно продолжать и продолжать.

Спортивные команды и военные носят униформу, потому что она не просто придает профессиональный вид, а помогает мгновенно определить члена команды. Рэкеров не просят носить униформу, но компания постоянно использует вывески, логотипы и визуальные сигналы, например бейджи рэкеров, на которых указаны их сильные стороны, как способ визуального укрепления и подчеркивания единства и общей миссии участников команды.

Все сводится к ценностям, благодаря которым культура живет или умирает, а не к тем, которые лишь декларируются или висят на стенах в виде постеров. Каждый член команды обязан знать ее ценности, формулировать их и понимать, как они ежедневно влияют на решения. Помните, что величайшие заявления о ценности или миссии, когда-либо написанные, — краткие, но впечатляющие, они выражены небольшим количеством очень важных слов. Некоторые богословы говорят, что самое важное утверждение о ценности, содержащееся в Библии, помещается в одну строчку: «Поступай с другими так же, как бы ты хотел, чтобы поступали с тобой». Ценности «морских котиков» можно выразить так:

В бою одиночки погибают, а команды побеждают: команда — это всё. Мы никогда не бросаем миссию, мы никогда не прекращаем борьбу. Мы всегда вместе. Мы выполним свою миссию.

Ценности Rackspace можно выразить всего тремя десятками слов:

Предоставляйте фанатичную поддержку. Всегда делайте то, что нужно. Любите наших клиентов и верьте друг в друга. Всегда старайтесь стать сильнее, никогда не бойтесь. Руководящие позиции рэкеров — это привилегия, а не право.

Настоящие команды в Rackspace: нерассказанная история

Лоренцо Гомез был рэкером с первых дней существования компании. Мы попросили его рассказывать о своем опыте членства в команде Rackspace, и вот что он поведал:

«Нам удалось прочувствовать магию настоящей команды на ранних стадиях в Rackspace, и она стала одним из главных наших конкурентных преимуществ. Это случилось не благодаря тому, что мы знали о силе команд “морских котиков”, настоящих командах или о чем-то подобном в то время. У нас только было: 1) реальная угроза существованию компании; 2) предпринимательская необходимость решить проблему; 3) мы были верны одной миссии; 4) мы попробовали выполнить принятое решение, и, к счастью, оно сработало.

Мы решили впервые объединить наш технический персонал в небольшие специальные группы. Это случилось сразу после 9 сентября 2011 года, когда начался резкий спад в экономике и наши мелкие клиенты на интернет-хостинге в массовом порядке выходили из бизнеса. Это напоминало потерю крови. В числе выживших клиентов Rackspace были компании покрупнее, с более сложными сайтами и высокими запросами. Количество компаний, к которым они могли обратиться за услугами, в тот момент сократилось, к тому же они требовали персонализированные услуги 24 часа семь дней в неделю. Мы должны были буквально за ночь повысить уровень нашего сервиса, оставив прежним персонал и ресурсы, если мы хотели выжить, не говоря уже о сохранении конкурентоспособности.

Мы работали как один большой отдел, индивидуально с каждым клиентом над любой его проблемой. Всякий раз, когда возникал особенно серьезный вопрос, рэкеры должны были идти в другую зону и обращаться за помощью к сотрудникам, ответственным за счета, выдачу инвойсов, к техническому персоналу или к менеджерам, ответственным за расширение клиентской сети. Все эти специалисты были нужны в определенные моменты для обслуживания крупных клиентов. Но у этих специалистов были свои задачи и свои менеджеры, с которыми им надо было работать. Они не хотели или не могли быстро переключаться со свих проблем на проблемы младшего аккаунт-менеджера, чтобы помочь ему разобраться с клиентом, с которым никогда не имели дела.

А потом несколько предприимчивых аккаунт-менеджеров собрались вместе, и у них возник вопрос: а что если взять по рэкеру из каждого отдела и объединить их в автономные единицы — маленькие, но укомплектованные команды, которые смогут решить любую проблему клиента? Что если члены таких команд будут сидеть так близко друг от друга, что смогут взаимодействовать, просто повернувшись на стуле или обратившись к товарищу за соседним столом? Что если каждая команда будет работать с определенной группой клиентов, чьи компании и сотрудников они будут знать как никто другой? Что если у каждого из сотрудников будет свой интерес в этом деле и вся команда сможет получить бонусы, если они расширят область услуг, которыми пользуется их клиент, или привлекут нового?

Кроме того, был еще один важный вопрос: а что если каждая команда будет представлять собой мини-компанию, у которой будет своя ответственность по прибыли и убыткам, ее члены будут отслеживать прибыль по своим счетам, вести бухгалтерский учет, следить за стоимостью каждого из своих счетов и таким образом контролировать финансовый поток?

Мы попробовали сделать так. И результат нас удивил.

Каждый член каждой команды стал привержен одним и тем же целям и совместному решению тех же проблем. Команды не только намного больше узнали о проблемах и компаниях своих клиентов — у них выработался групповой профессионализм и выросло взаимопонимание, что помогло им слаженнее и быстрее решать любой вопрос. Сотрудники стали отожествлять себя со своими командами и создавать здоровую конкуренцию за новые рабочие поощрения и лучшие внутрикомандные отношения. Поскольку они владели информацией о прибыли и убытках и несли за это ответственность, они наряду с решением текущих проблем заботились об общей картине и маленькой картине — прибыли, затратах и удовлетворении потребностей клиентов.

Самое удивительное — компьютерные фанатики, технари и бухгалтеры, которых раньше никогда не беспокоили текущие проблемы, вдруг все увлеклись продажами! Они думали о клиентах, выдвигали проактивные предложения и решения, которые могли бы улучшить мнение клиентов или расширить наши возможности. Мы сохранили размер команд крайне небольшим намеренно, учитывая потребности каждого клиента, и основным правилом при этом было: “Команда не больше одной большой пиццы”».

Клиенты полюбили новые команды. Рэкеры тоже полюбили новые команды благодаря тому качественному скачку, который они получили в предоставлении фанатичной поддержки. Они полюбили гордость и дух товарищества, которыми их наделяла командная работа.

Сами того в то время не осознавая, руководители Rackspace перекроили свою компанию, сделав из нее собрание настоящих, а не условных команд. Они дали каждой команде важные полномочия, финансовую ответственность, шанс стать значимым членом общей команды-победительницы и обновленное, заостренное понимание вдохновляющей миссии, в которой члены каждой команды зависели друг от друга, вместе старались избежать ошибок и вместе получали награды. Они были все как один — это отлично чувствовалось.

Вспоминая об этом, Грэм и другие рэкеры пришли к пониманию сходства их системы небольших мощных команд и команд «морских котиков», в которых все могут полагаться друг на друга. (Они даже периодически в разговорах друг с другом называют свои команды командами «морских котиков», признавая при этом, конечно, огромную разницу между миссиями, выполняемыми бизнес-ориентированными командами, и экстремальными задачами, которые решают героические команды ССО ВМС США.)

Главное в том, что делает настоящие команды настоящими. Невероятная приверженность миссии, понимание риска, взаимозависимость, осознание своей значимости и ответственности — все это разделяется членами команды и раскрывает эмоциональную технику, которая дает им энергию. Это требует от культуры компании принятия одного риска — риска управления со «спущенными вожжами». В случае Rackspace это значило доверить командам управлять своими финансовыми потоками как мини-бизнесу, а не назначать для них контролеров из руководства среднего звена и на деле, а не на словах дать им больше предпринимательской свободы.

Но ценные участники команд, работая на вдохновляющей миссии, перейдут на этот более ответственный уровень, если вы им это позволите. Настоящие команды могут выйти на уровень успеха, который нельзя достичь никаким иным путем: они могут стать Неудержимыми. Rackspace и спецназ ВМС США показали нам путь.

• Настоящая команда — это Неудержимая человеческая сила, самый сильный множитель вашего успеха. Он мотивирует действовать и уменьшает страх.

• Как и многоцилиндровый двигатель в сравнении с одноцилиндровым, сила команды намного больше, чем сумма сил ее участников.

• Команды усиливают глубинный инстинкт принадлежности к группе, чтобы получить силу, продуктивность и защиту коллектива.

• Настоящие команды отличаются от условных команд.

• Они работают как единый организм, разделяя одну и ту же миссию.

• Они опираются на сильные стороны друг друга, а не на слабости или страхи.

• Члены команды «следуют за лидером» и имеют представление об общей и маленькой картинах.

• Руководство в команде передается разным специалистам в зависимости от необходимости.

• В работе они опираются на простой и понятный набор ценностей.

• Они выбирают друг друга. Лидеры, которые не руководят, и члены команды, которые не будут жертвовать собой ради других, в конечном счете уходят из команды — независимо от возможных предписаний высшего руководства.

• Настоящие команды существуют только в культурах, которые почитают и поддерживают их.

• Команды используют культурные символы, чтобы укрепить свою индивидуальность. Но культура в первую очередь поддерживает их действиями и поступками и лишь во вторую — словами.

• Те, кто понимает силу команды, всегда находятся в поиске потенциальных партнеров по команде, потому что они не приходят каждый день.

• Как предприниматель никогда не забывайте, что главный вопрос состоит из двух частей: «В чем состоит моя идея?» и «Кто в моей команде?» Обе части одинаково важны.

Глава 11. Все, что вам нужно знать о том, как добиться успеха у покупателей (за час)

Клиент… может уволить любого в компании, от президента до рядового сотрудника, просто потратив деньги в другом месте.

Сэм Уолтон[72 — Американский предприниматель, основатель сети магазинов Wal-Mart. Прим. ред.]

Есть одна простая поговорка, придуманная в Америке, которая сильнее, чем любая другая фраза, повлияла на изменение курса истории и сделала США оплотом капитализма. Она сместила статус-кво, согласно которому лишь элита общества и аристократы обладали властью. Она заявила, что огромная масса немытой публики, составляющая рынок, имеет значение и мысли других людей также значимы. Свободные решения людей о том, что купить, определяют, кто из нас станет следующим миллиардером. Парадигма сдвинулась с «мы» внутри на «они» снаружи. И вот эта магическая фраза: «Клиент всегда прав».

Она не была прописана в Декларации независимости или Конституции США, хотя не помешало бы. Эту фразу приписывают одному из предпринимателей XIX века, занимавшемуся розничной торговлей, но кто произнес ее первым, неизвестно. Однако мы точно знаем, что это Основной направляющий принцип (ОНП), который мгновенно задает направление миссии любого предпринимателя в любом обществе, в котором люди имеют свободу выбора.

Клиент всегда прав. Ну хорошо — почти всегда.

Эпоха интернета подорвала уверенность во многих привычных понятиях, даже в привилегии покупателя быть всегда правым. Дело в том, что инновации движутся так быстро, что клиент просто не успевает за ними. Людям необходимо доверие, а доверие требует времени.

Таким образом, даже если ваш новый продукт будет технически совершенным, клиенты могут продолжать ошибаться насчет него и не выбирать его, потому что их доверие до этого было подорвано огромным количеством ложных обещаний ваших конкурентов. Они будут относиться к вам с подозрением, пока не увидят, что другие успешно используют ваш продукт, и только тогда решат вам довериться.

Ваш продукт может быть настолько новым, что клиенты даже не будут догадываться, что он им нужен: они и представить не смогут, что он существует. Возьмем, к примеру, iPod и другие известные революционные продукты компании Apple. Стив Джобс и сотрудники Apple рискнули и создали потребность, о наличии которой клиенты даже не подозревали. Однако потенциальных покупателей потребуется еще и убедить в том, что продукт им нужен. Это уже продажи. С ними как раз и связана поправка, которую необходимо внести в поговорку, чтобы сделать ее актуальной:

Возможно, клиент не всегда прав, но клиент всегда решает.

Как предприниматель вы должны будете взять на себя риск. Вы должны будете преследовать мечту. Вы должны будете создать команду, разработать прототип и держать подальше сомневающихся.

Но только клиенты решают, сможете ли вы вести бизнес. И вы не в состоянии приказать им. Это их добровольное решение. И с этим вопросом следует разобраться.

Клиент — это человек, который делает ваш бизнес своим выбором номер один, чтобы удовлетворить свою потребность в чем-либо, и готов отдавать вам деньги в обмен на товары или услуги, и делает это снова и снова.

Чтобы быть клиентом, человек должен:

1. Преодолеть свои тревоги при принятии решения и рискнуть впервые испытать ваш бизнес — несмотря на возможность разочароваться, зря потратить свое время и деньги.

2. Получить результат в виде полностью удовлетворенной потребности, как и было обещано.

3. Поверить вам. Люди могут покупать у того, кто им не нравится, но они никогда не купят у того, кому они не доверяют.

4. Решить, что ваш бизнес — это выбор номер один в вашей категории, то есть что вы продолжаете предоставлять лучшие товары и услуги за цену, которую он согласен заплатить.

5. Повторить. Покупать у вас снова по всем вышеперечисленным причинам. Это обязательный критерий. Тот, кто, раз обратившись к вам, остался недоволен вашими товарами или услугами, — не ваш клиент. Это недовольный покупатель, и если он будет рассказывать кому-нибудь о вас, он гарантированно будет вас критиковать.

Чтобы ваш бизнес был живой, действующей компанией, вы должны быть в состоянии привлечь и удержать постоянных покупателей. Довольные клиенты должны рекомендовать вас другим потенциальным покупателям.

Любой бизнес может открыть свои двери, запустить ложную рекламу, заставить людей один раз взять флаер и никогда больше не вернуться. Пока вы не переступите через магическую черту, когда клиенты будут возвращаться к вам после первой покупки, ваша компания будет костром, который скоро потухнет.

Чтобы добиться успеха, вам придется превращать прежде незнакомых людей в клиентов, которые будут испытывать ваш продукт, будут удовлетворены его качеством, выберут его, поверят вам и придут снова. Для этого вам необходимо выполнить все производственные требования. Для начала вам нужен ПМФ — прототип продукта с минимальным функционалом, который удовлетворит потребность покупателя. Продукт должен иметь отличие — лучшее, важное, надежное, вызывающее доверие и истинно ваше — как Главная коммерческая идея. Короче говоря, чтобы добиться успеха у покупателей, вы должны выполнить каждое правило Неудержимой шестерки.

Но понимание психологии клиентов — также чрезвычайно важный аспект: мы говорим об эмоциях, лояльности, доверии, страхе, пристрастиях, тревоге и восприятии — то есть о психологии в самом общем смысле. Поколения предпринимателей учились этому методом проб и ошибок, но в основном от желания правильно взаимодействовать с клиентами, потому что они знали, что только клиенты гарантируют им успех. Именно так учились основатели Rackspace.

Всем наплевать на то, что ты знаешь, пока они знают, что тебе не наплевать.

Известная поговорка рэкеров

У всех клиентов есть свои потребности, желания, страхи и проблемы, как и у вас и у любого другого в мире. Так что не удивляйтесь простоте следующего принципа: чем больше вы заберете у клиентов для них не желаемого и чем больше дадите им желаемого, тем большего успеха у них вы добьетесь. Вот известные принципы, которые ни один успешный бизнес не должен обходить вниманием:

Если вы думаете, что раз вы предприниматель, то вы единственный, кому приходится рисковать и искать способы снижения риска, значит, вы плохо слушали. Поставьте себя на место клиента даже на секунду, и вы поймете, что они плывут в море риска так же, как и вы. Они рискуют всякий раз, пробуя новый продукт, и ваш, кстати, тоже, — это риск того, что он может не сработать, что они будут унижены, потеряют время и деньги или уважение своих коллег, а может, их даже уволят. Риск вызывает тревогу и огорчение у всех потенциальных клиентов.

Ваша задача — убрать риск.

Думаете, я преувеличиваю риски, с которыми сталкиваются клиенты? Подумайте еще раз. Возможно, одна конкретная покупка может казаться относительно маленькой в глобальном масштабе, но в мире вашего клиента, в момент принятия им решения, она может казаться огромной. Молодая женщина с зарплатой 400 долларов в неделю не только рискует потерять $16,95, решив попробовать новый шампунь, но также рискует пойти в этот же день на свидание с ужасной прической. Для нее бутылочка шампуня имеет критическое значение.

Менеджер технической стартап-компании, выбирающий провайдера облачного хостинга, также обеспокоен. А если вдруг сайт компании рухнет, техническая поддержка не поможет, вскроются скрытые сборы и расходы? Его компания может потерять свой бизнес прежде, чем у нее появится возможность сменить хостинг-провайдера.

Как консультант по брендингу я знаю это и принимаю во внимание, что когда клиент в итоге выбирает мою компанию из всех остальных, он часто отвечает за большую часть бюджета или имеет единственную возможность получить решение прямо перед важным дедлайном. Моя команда знает, что мы несем большую личную, а также профессиональную ответственность перед любым из этих ребят.

Так что если вы хотите добиться успеха у клиентов, найдите особые, действенные способы избавить покупателя от риска. Вот почему умные продавцы, которые изобрели современную розничную систему, создали гарантию возврата денег. Вот почему выполнение обещанного ценится так высоко. Это также объясняет, почему репутация и рекомендации клиентов настолько важны для любого бизнеса. Они избавляют покупателя от риска и тревоги.

Как-то молодой маркетолог СМИ спросил известного рекламщика эпохи «Безумцев»[73 — «Безумцы» (англ. Mad Men) — американский драматический телесериал об индустрии рекламы и продаж Нью-Йорка 1960-х. Вышел в свет в 2007 году. Прим. ред.]: «В чем состояла ваша философия рекламы, которая принесла вам такой успех?» На что рекламщик ответил: «У людей болит голова. Они хотят, чтобы она не болела».

Вот почему работа на том или даже более высоком уровне, которого от вас ожидают клиенты, важная составляющая успеха. Люди полюбят все что угодно, если оно решает их проблемы или удовлетворяет потребности. Вложите всю энергию и сфокусируйтесь на понимании истинной природы и глубины проблем своих клиентов, и вы построите прочную основу для доверия постоянных клиентов и новых покупателей, которых они приведут за собой.

Избавив клиентов от головной боли, мучений с непослушными вьющимися волосами или узких мест производства, вы сделаете их жизнь лучше. Вы дадите им новое удовольствие, например поместив 10 000 песен на их ладонь с помощью iPod или предоставив им возможность отправиться в великолепный круиз на Карибы.

На самом деле это безусловный ответ на вечный вопрос бизнесмена: «Зачем мне это нужно? Почему миру вообще надо заниматься бизнесом?»

Ответ: чтобы улучшить жизнь, делая людей более счастливыми, умными, избавив их от боли и страха, делая их более сексуальными и привлекательными. Ваш продукт не обязательно должен быть чем-то грандиозным. Не забывайте правило одного процента: он просто должен быть лучше.

Здесь мы опять возвращаемся к исполнению. Вот в чем вы должны быть номером один. Убедитесь, что отличие вашего продукта заметно и его можно испытать.

Клиенты одержимы только одним набором проблем — своим собственным, и имеют на это полное право. И они рассчитывают, что вы разделите их одержимость. Они не просто хотят, чтобы вы дали им почувствовать свою важность, они хотят чувствовать себя единственными и неповторимыми для вас, как ревнивый парень или девушка.

Не стоит это недооценивать. Вы должны показать клиентам, что заботитесь о мелких и крупных вопросах, ваши действия должны говорить, что вы слушаете клиента, что его проблемы имеют для вас высший приоритет. Это снижает его беспокойство и создает доверие. Действие всегда ценится, но правильные слова и внимание также имеют большое значение. Просто никогда не скупитесь на действия.

Необходимо, чтобы ваш продукт было легко купить, легко установить, легко понять, легко позволить себе, легко использовать — легче, чем продукт ваших конкурентов, и легче, чем ожидают клиенты. Универсальный закон гласит, что простое одерживает победу над сложным. Мир вашего клиента и так заполнен путаницей из современной жизни и бизнеса. Еще никто не потерял клиента, сделав свой продукт слишком простым.

Именно поэтому великие продавцы, зная это, убирают все препятствия, которые могут возникнуть на пути к совершению покупки. Клиент может купиться на ваше предложение, но если ему придется заполнить слишком много форм, преодолеть массу преград, слишком долго ждать доставки или делать выбор среди слишком большого количества вариантов, он будет разочарован и, скорее всего, не вернется. С другой стороны, если все ваши конкуренты заставляют клиентов преодолевать барьеры, которые вы можете упростить до покупки в один заход или заказ в один клик, вы выиграете только за счет этого (если, конечно, ваш продукт будет достаточно эффективен).

Успешный предприниматель однажды сказал: «Скорость никогда не тратится впустую». Аминь. Еще никогда не существовало клиента, который не хотел бы решить свои проблемы быстро. Если вы занимаетесь бизнесом, который связан с предоставлением услуг клиентам, скорость — ваш друг навсегда. Однако будьте осторожны и не слишком торопитесь, чтобы не допустить неправильного выполнения работы. Со временем вы узнаете, что «сделать правильно с первой попытки» — очень важное условие для большинства клиентов. Так что быстрее — это всегда лучше, пока вы успеваете выполнить свою работу полностью.

Все клиенты хотят получить доказательство. Убедитесь, что они видят его

Крайне необходимо, чтобы потенциальные клиенты сделали у вас первый заказ, а давние клиенты оставались лояльными к вам и вашему бренду. К сожалению, оценка «вы настолько хороши, насколько хорошо поработали в последний раз» — это правда жизни для большинства компаний, которые не являются монополиями или не предоставляют коммунальные услуги. Только лояльность клиентов заходит дальше. Когда вы идете в любимый ресторан, вы надеетесь получить прекрасное блюдо с минимальными вариациями. В конце концов, это блюдо все еще достаточно дорого для большинства людей. Лояльный клиент сможет простить вам несовершенство раз или даже два. Но на этом все. Деньги и время сейчас слишком ценны. Если вы не справитесь, клиенты могут продолжать любить вас, но вряд ли останутся с вами.

Вот одна из моих самых любимых историй о доверии.

Однажды основатели Rackspace решили, что они хотят стать лучшей в мире компанией, предоставляющей клиентам техническую поддержку, в категории компаний, которые вообще не предлагали подобный вид сервиса, и на рынке, который стал циничным из-за большого количества ложных обещаний. Они должны были доказать, что достойны этого. Они придумали фирменный язык, чтобы обозначить свою позицию (фанатичная поддержка), но затем им понадобились знаковые действия и поведение, чтобы сделать ее также реальной.

Таким образом, основатели Rackspace изменили свою систему так, чтобы на любой звонок в службу поддержки отвечал живой человек, а не автоответчик, причем после первого же вызова. Для этого они увеличили штат и распределили клиентов между командами сотрудников. Они убедились, что все рэкеры знают о своем праве делать что угодно, чтобы решить проблему клиента, и что никто не будет наказан за дополнительные усилия и использование дополнительных ресурсов, необходимых для этого. Затем они даже попросили своих сотрудников проверить систему на себе и поверить ей.

Грэм Уэстон рассказывает, что произошло дальше: «Один из наших менеджеров по продажам пытался заключить сделку с компанией, которая безусловно стала бы нашим крупнейшим клиентом — заказ был бы на 22 сервера. Неслыханно. Менеджер созвонился с потенциальным заказчиком и сказал: “Вы говорили, поддержка важна? Хорошо. Мы готовы предоставить вам фанатичную поддержку. И вот что это значит. Если у вас возникнет проблема, наша команда будет здесь, с вами, пока проблема не будет решена, — 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Это значит, что если вы позвоните в два часа ночи в Рождество с вопросом о Linux, наша команда будет здесь, как если бы вы позвонили сейчас. Попробуйте и проверьте нас — мы настроены серьезно”.

И действительно, потенциальный клиент позвонил в два часа ночи в Рождество. Рэкер ответил ему после первого гудка. Клиент задал вопрос о Linux. Рэкер весело ответил: “Конечно, давайте немедленно разберемся. Сейчас к нам подключатся другие члены команды, Лоренцо и Дебби, они знают о Linux больше, чем я, и смогут ответить вам на любой вопрос”.

Клиент сказал: “Спасибо, с Рождеством”, — повесил трубку и заказал 22 сервера.

Мы сказали и мы доказали. Мы добились успеха у того клиента».

И что более важно, они были уверены, что готовы делать это для тысяч других клиентов — и делать это снова и снова, бесконечно подтверждая свои обещания действием.

Пожалуй, это отличное определение понятия «Неудержимость».

Восприятие вас клиентами полностью зависит от психологии ваших людей: членов вашей команды, партнеров, представителей, каждого сотрудника — людей, верящих, что они ценные члены команды-победителя на вдохновляющей миссии. Если они верят, что их миссия — в первую очередь достичь успеха у клиентов, они сделают все, что в их силах, чтобы помочь своей команде выполнить ее. Когда они верят, они могут заставить поверить и клиентов. Это замкнутый круг. Клиенты хотят поверить, что вам можно доверить решение своих проблем, и расширить свои возможности. Действия доказывают это.

С вашими людьми происходит то же самое. Ценности должны быть сформулированы четко, просто и умещаться в нескольких легко повторимых словах. А затем только действия лидеров, которые своим поведением будут подтверждать то, чему учат, докажут истинность ваших приоритетов.

Чтобы Rackspace стала компанией, предоставляющей фанатичную поддержку, руководство компании должно было с помощью рэкеров воплотить в жизнь свои простые ценности. Если они сказали, что никто не будет наказан за выполнение нужной клиенту услуги, они должны были подтвердить эти слова поступками. Если они сказали, что компания будет отвечать на звонок после первого же гудка, они должны были инвестировать в ресурсы и понести дополнительные затраты, чтобы выполнить это. Руководители должны были следовать своим ценностям и своей миссии внутри компании, чтобы в них поверили люди, которые выносят их за пределы компании.

«Характер — это то, что ты делаешь, когда тебя никто не видит»[74 — Дословно: «Настоящая проверка характера человека — то, что он делает, когда никто не смотрит» — афоризм американского баскетболиста и баскетбольного тренера Джона Вуда. Прим. ред.]. Но люди всегда хотят получить подтверждение, что мы говорим то, что думаем. Ваши ценности имеют первостепенное значение, потому что они всегда находятся в культуре, которая ставит клиентов на первое место.

Что измеримо, то значимо — показатель лояльности клиентов (индекс NPS®)[75 — NPS (англ. Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности, индекс поддержки — метод оценки удовлетворенности клиентов, измерения уровня лояльности. Прим. ред.]

В конечном счете если что-то в компании или культуре имеет значение и вы хотите доказать, что так оно и есть, вам следует измерить его по двум причинам:

1. потому что вести счет — это способ узнать, куда вы движетесь: вперед, назад или стоите на месте;

2. потому что когда вы побеспокоились даже об измерении количества и сделали отчет, вы показали всем в вашей компании, что этот показатель действительно значим.

Ничего не имело большего значения для Rackspace, чем их миссия быть лучшей организацией в бизнесе, предоставляющей услуги клиентам, и добиться, чтобы рынок также об этом знал. Они понимали, что эта репутация формируется только в головах других людей, а не в их собственных, поэтому им нужен был способ измерить ее. После нескольких лет поисков они нашли показатель лояльности клиентов (индекс NPS). Это система измерения удовлетворенности клиентов, впервые представленная Фредом Райхельдом[76 — Фред Райхельд — американский бизнес-стратег, автор деловых книг. Известен своими исследованиями и работами о маркетинге лояльности. Прим. ред.] в 2003 году в статье для журнала Harvard Business Review под названием «Единственное, что нужно для развития»[77 — Frederick F. Reichheld. The One Number You Need to Grow // Harvard Business Review. 2003. December. URL: http://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow/ar/1.]. Rackspace до сих пор использует NPS как главное средство удержания ключевых клиентов по всему миру.

Индекс NPS говорит, что высшей оценкой вашего взаимодействия с клиентами будет ответ на один простой вопрос после использования вашего продукта: «Вы порекомендовали бы нас своему другу?» Кто-то скажет, что это единственный самый важный и действенный вопрос для оценки лояльности клиентов. В случае положительного ответа вы не только достигли успеха у этого клиента, но также получили лояльность других, которым он неизбежно порекомендует попробовать ваш продукт. Сегодня это важнее, чем когда-либо, потому что в нашем веке цифровых технологий клиенты могут добавить вам популярности или ухудшить вашу репутацию одним кликом.

Грэм Уэстон рассказывает: «Для нас показатель лояльности клиентов был революционным: он был настолько простым и в то же время отлично работал на благо наших сотрудников и клиентов». Он оценивает, порекомендует ли вас клиент, по шкале от одного до 10, и не допустит обмана. Клиенты, которые выбирают оценку от одного до шести, относятся к «недоброжелателям». Они недовольны своим опытом общения с вами и расскажут это остальным. Те, кто выбрал семь или восемь, — «пассивные», они не будут говорить о вас ни хорошо, ни плохо. И только клиенты, оценившие вас на девять или десять баллов, действительно готовы продвигать вас. Они довольны вашим сервисом. Они будут активно рассказывать о вас остальным, потому что люди любят рассказывать своим друзьям и коллегам об удачном опыте — почти так же, как они любят жаловаться на то, что им не понравилось.

Поскольку тест настолько простой, большой процент людей отвлечется от своего текущего занятия, чтобы ответить вам. Раз уж вы сломали лед и получили разрешение задать вопрос, они дадут вам дополнительную возможность спросить у них: «Почему?»

Ответы, которые вы получите, будут на вес золота. Вы сложите все баллы и получите одно число, за изменением которого вы впоследствии можете следить и оценивать свою работу.

Индекс NPS точен не на 100 процентов. Но он дает один из важнейших аспектов доктрины Неудержимости: простую, сведенную воедино истину. Это еще один ОНП (основной направляющий принцип) — магический вопрос, который автоматически выстраивает в ряд в правильной последовательности серию ответов и поведет вас в правильном направлении с помощью единственного вопроса.

Подумайте: оценивая вас по десятибалльной шкале, клиент должен доверять вам, хотеть снова покупать у вас, считать вас выбором номер один, а ваш продукт — достойным его цены, и хранить приятные впечатления о ваших сотрудниках и продукте, чтобы в итоге он захотел рекомендовать вас другим людям.

Индекс NPS также помогает избежать ловушки «слишком большого объема данных, которые морочат вам голову». Самая большая ошибка оптимизаторов в ходе исследований состоит в том, что, разговаривая с клиентом, они начинают задавать слишком много вопросов по слишком многим предметам. Вопросы начинают смешиваться, респонденты — путаться, и в итоге исследование превращается в непонятную мешанину. Меньше значит больше, когда речь идет о важном изучении мнения клиентов.

Задайте намного меньше вопросов, но коснитесь в них самых важных для вас аспектов. Показатель лояльности клиентов предполагает всего один («Порекомендовали бы вы нас своим друзьям?»), и еще один («Почему?»), если клиент не против.

Индекс NPS позволил Rackspace измерить, насколько успешно они взаимодействуют с клиентами: погладить себя по голове, если смогли улучшить показатель, или дать себе подзатыльник, если нет. Некоторые легендарные клиентоориентированные организации в других отраслях, включая, например, Zappos.com (интернет-магазин обуви), также используют эту систему.

Мы говорили, что знание о том, чего хотят все клиенты и члены команд, позволит достичь успеха. Теперь осталась единственная группа, о которой стоит упомянуть: ваши клиенты — те, кто находится в вашей категории, в вашем регионе и в вашей группе единомышленников.

Вы узнаете все подробности о том, что им нужно, что им нравится, а что — нет, как они хотят, чтобы о них заботились, чтобы им продавали и обслуживали, сделав всего одно — спросив их.

Вы должны выйти за дверь и поговорить с ними. Это самый простой и самый важный совет, который можно вынести из «Неудержимых». Ваши клиенты хотят, чтобы их выслушали и чтобы о них заботились. Если они будут уверены, что вы делаете все это, они дадут вам ключи к успеху. Это те подсказки, которые следует учитывать.

• Клиент не всегда прав, но он всегда решает.

• Клиент — это тот человек, который сделал вас своим выбором номер один и платит вам за это.

• Чтобы достичь успеха у клиентов:

— знайте, что они ненавидят риск, — уберите его;

— знайте, что у них есть проблема, — решите ее;

— сделайте их жизнь лучше понятным для них способом;

— сделайте их проблемы своими проблемами;

— сделайте проще;

— сделайте быстрее — но не слишком, чтобы это не сказалось на качестве;

— предоставьте им доказательство;