Неудержимые. Интенсив для будущих предпринимателей Шлей Билл
«Не бойтесь того, кто отрабатывает 10 000 различных ударов. Бойтесь того, кто отрабатывает один удар 10 000 раз» — легендарный маркетолог Эл Райс использовал этот пример в своей книге «Нацельтесь на успех. Взгляните по-новому на будущее вашей компании!»[53 — Эл Райс. Нацельтесь на успех. Взгляните по-новому на будущее вашей компании! — АСТ, Люкс, 2005. ISBN 5-17-027780-6, 5-9660-0948-1.]:
«Солнце — мощный источник энергии. Каждый час Солнце омывает Землю миллиардами киловатт энергии. Однако благодаря шляпе и солнцезащитному крему вы можете купаться в солнечном свете часами, почти не испытывая побочных эффектов.
Лазер — слабый источник энергии. Лазер берет несколько ватт и фокусирует их в когерентный поток света. Но с помощью лазера вы можете просверлить отверстие в алмазе или уничтожить рак».
Ваша способность исполнять прямо пропорциональна тому, насколько хорошо вы можете сфокусировать свою энергию и энергию своей команды на одну задачу или несколько наиболее важных целей. Суть дела священна для всех, кто работает над его исполнением: сначала увидеть, а потом не отрываться. Конкурент, сосредоточенный на одной простой четкой цели, всегда побеждает. Всегда.
Успешные команды могут сформулировать свои цели несколькими словами:
• предоставить фанатичную поддержку;
• исправить положение в мире;
• получить мяч и прорваться в зону линии ворот;
• найти и убить Усаму бен Ладена;
• разработать и произвести вечный двигатель.
Помните, что одна понятная цель — это то, чего клиенты больше всего хотят от вас. Им не нужно, чтобы ваш продукт выполнял длинный список функций. Они инстинктивно знают, что мастера на все руки на самом деле ничего не умеют. Они не хотят, чтобы вы дали им все, — они хотят, чтобы вы дали им лишь один продукт, сделав это лучше, чем кто-либо другой. Если вам это удастся, миллионы клиентов выберут ваш продукт, будь то лезвия для бритвы, самое прочное кровельное покрытие, самые точные наручные часы, самые звучные басы или самый сухой мартини в городе.
Поэтому постоянно проверяйте себя. Ваша основная работа в качестве главного исполнителя — продолжать отшелушивать второстепенное и удерживать фокус на небольшом количестве самых важных целей. Это универсальный закон.
Быстрая четверка бьет медленную пятерку…
Один из великих предпринимателей величайшего поколения[54 — Кого из предпринимателей величайшего поколения упомянул в данном случае автор — неизвестно. Прим. ред.] обычно говорил: «Работай, работай, работай. Думать будешь позже». Под этой фразой он имел в виду «по умолчанию действуй всегда». Анализ и исследования важны, но они быстро приводят к сокращению доходов. Если вы в движении, реальность рынка будет заставлять вас постоянно предпринимать ключевые изменения, настраивать свой курс и менять свой план. Действуя, вы учитесь в десять раз больше, чем в процессе обсуждения вопросов и принятия решений. Так что ошибайтесь в ходе запуска идеи, производства образца продукта, публикации своих работ и выстрела в цель, а затем уже делайте поправки на ветер, высоту и расстояние, пока не начнете бить в цель снова и снова.
Это объясняет огромное преимущество, которым с удовольствием пользуются интернет-предприниматели. Они способны создать модель программного продукта быстро и недорого, используя небольшие инвестиции, а затем вывести его на рынок и начать учиться. Пара компьютерных фанатиков с ноутбуками могут практически моментально узнать, есть ли люди, которые захотят получить их продукт, будут ли они согласны платить за него, будут ли они любить его или ненавидеть, — потому что прототипы показывают все преимущества и ошибки, известные и неизвестные, а также случайные недоработки. Такая стратегия получения «подтвержденного знания», при которой вы как можно скорее выпускаете продукт с минимальным функционалом (ПМФ), — наверное, самый ценный секрет бестселлера Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»[55 — Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели — М.: Альпина Паблишер, 2013. ISBN 978-5-9614-4374-5.].
Помните, что так как «никто ничего не знает», доступ к инструментам, которые помогут вам быстро создать прототип в технологических стартапах, — это божий дар, который вы не должны упустить.
…Но не слишком быстро
Сейчас настало время подробнее объяснить пункт, приведенный выше, и это очень важно. Как говорил Эйнштейн, «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Начинайте действовать и выходить на рынок быстро, но не слишком быстро — не раньше, чем ваш продукт продемонстрирует покупателям свое основное преимущество. Как узнать, что вы достигли этой критической точки? Ключевые слова для продукта с минимальным функционалом (ПМФ) — минимальный и функциональный.
Думайте о нем как о лодке с минимальной плавучестью. Или гостинице с минимальными условиями для пребывания. Не просите рынок испытать вашу лодку до тех пор, пока не сделаете ее способной перевезти пару пассажиров, не набрав воды и не утонув при этом. Не продавайте номера в гостинице, пока не постелите простыни на кровати и не сделаете рабочими туалеты. Не открывайте ресторан, пока у вас не будет столько персонала, чтобы принести мне чизбургер горячим.
Рынок начинает формировать свое мнение о вас, вашем бренде, обещаниях и ценности в ту же минуту, когда вы начнете с ним взаимодействовать. У вас не будет чересчур много шансов поразить его в самом начале. И слухи путешествуют от одного покупателя к другому действительно быстро. Поэтому не приглашайте город посмотреть на первый полет вашего летательного аппарата, пока он не станет ПМФ — то есть гарантированно взлетит по крайней мере на несколько секунд. Но не ждите, пока он не станет столь же мощным, как «Боинг-747». Просто убедитесь, что Версия 1.0 минимально функциональна.
То есть слишком много данных. Мозг человека работает по древнему правилу: «В случае чрезвычайной ситуации положись на первый правильный ответ и вперед!» Когда на кону ваша жизнь, не тратьте время на поиски и обдумывание лучшего маршрута, чтобы спастись, иначе окажетесь у тигра на второе.
Это правило скорости и умеренности применимо и к исполнению. Правильный ответ часто кажется удивительно очевидным и давно знакомым. Конечно, всегда полезно перепроверить свои суждения, чтобы избежать глупых и легко устранимых ошибок. Но затем, если, действуя, мы все-таки допустим ошибки, необходимо их обдумать и исправить. Именно так поступают предприниматели: мы уделяем особое значение попытке, не стремясь к безупречности.
В этом заключается основное отличие между предпринимателями и оптимизаторами. И те и другие с одинаковой вероятностью найдут правильный ответ на неотложный вопрос. Но затем из принципа и ради процесса классический оптимизатор откажется реализовать очевидное решение, пока не проведет сбор данных, исследования и совещания, чтобы избежать любой возможной ошибки. Слишком большой объем данных — ловушка для оптимизатора. Купаясь в них, оптимизаторы устраняют любое проявление здравого смысла и интуиции экспертов. Они убивают импульс. В бесполезных попытках заранее отшлифовать каждое решение они затемняют очевидное и допускают базовые ошибки в суждениях.
Оказывается, что сроки — это все, когда речь идет о слишком большом количестве данных. Беда практически всегда случается до сигнализирующего о ней события. Особенно если вы полагаете, что предварительные исследования сделают то, что они не могут и не обязаны делать: предсказывать будущее, предписывать успех или поражение или, не дай бог, принимать за вас решения.
Но после того как вы изготовили и испытали свой прототип в реальных условиях, все пойдет иначе. Теперь вы дорабатываете, корректируете и учитесь улучшать продукт. Теперь вы спокойно можете собирать всевозможные данные. Но сделайте это после запуска, а не перед ним.
Ловушки данных также мешают при создании бизнес-планов. Здесь можно применить те же правила. Только рынок проверит ваш план. Работайте, работайте, работайте, а думать будете позже. Другими словами, если вы будете слишком долго думать, идея протухнет.
«Морские котики» проходят через постоянную систему ротации: в любой момент 650 солдат дислоцируются в любую точку мира. Другие 650 активно готовятся к следующей миссии. И еще 650 находятся в процессе возвращения и перегруппировки после последней миссии. По численности «морские котики» — совсем небольшая сила. Однако за последний год эти парни израсходовали больше боевых патронов при обучении, чем весь Корпус морской пехоты США!
Здесь есть два важных момента. Первый состоит в том, что «морские котики» так хороши, потому что тренируются и практикуются неустанно, больше, чем кто-либо другой. Второй: когда «морские котики» практикуются, они делают все возможное, чтобы воссоздать эмоциональный и физический опыт выполнения реальной миссии, в которой находишься на грани жизни и смерти. И эта концепция настолько важна, что они хотят рисковать во время практики, чтобы снизить риск и увеличить шансы на успех в настоящем бою.
Верите или нет, но «морские котики» используют боевые патроны при обучении тактике ведения ближнего боя (ББ). Его применяют для проведения современных уличных боев в крупных населенных пунктах и использовали, к примеру, для атаки на лагерь Усамы бен Ладена. Выстрелы боевыми патронами звучат иначе, воспринимаются иначе и приводят к совсем другим последствиям, если была совершена ошибка. Вы не допустите мысли о подобном обучении, если не будете уверены, что члены вашей команды — лучшие в мире и что они не убьют вас по неосторожности. И когда вы, наконец, заходите в ворота города Абботтабада в Пакистане, за которыми вас поджидают террористы с автоматами, вы не испытываете шок, когда начинается настоящая стрельба. Вы уже были там, чувствовали это. Вы и ваши товарищи по команде знаете свою выдержку, которая послужит вам в «доме убийств».
Подобное обучение для «морских котиков» значит намного больше, чем планирование, подготовка и обдумывание. Это моделирование. Они испытывают и подгоняют свой продукт под реальные условия так тщательно, как это возможно. Они создают ПМФ версию успешного ведения ББ, затем проходят через него снова и снова, чтобы понять, что в такой ситуации сработает, а что — нет, в чем сильные и слабые стороны. После недель подобной работы они точно знают, что они лучшие в мире для исполнения этой миссии благодаря неизменной самоотдаче при моделировании. Это их способ управлять своей судьбой и снижать риски и неудачи.
Представление своего ПМФ миру и наблюдение за ним в условиях рынка — предпринимательский аналог учебы с боевыми патронами. Не упустите возможность смоделировать ситуацию в самых близких к реальности условиях, которые вам удастся создать. И никогда не отказывайтесь от возможности взаимодействовать с реальными клиентами. Их отзывы — хорошие, плохие или никакие — ваш единственный способ узнать, есть ли у вашего продукта шанс выжить в условиях реального боя или он взорвется прямо у вас перед носом.
Кажется, что исполнение всегда связано с поиском решений. Но чтобы добраться до этого уровня, сначала задавайте вопросы — несколько конкретных, обязательных вопросов снова и снова. Повторяйте их столько, сколько потребуется.
В своей книге «Правила прибыльных стартапов»[56 — Верн Харниш. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. ISBN 978-5-91657-254-4.] Верн Харниш приводит три фундаментальных принципа, которые, по мнению бизнес-титанов, являются ключом к успеху. Вы готовы?
1. Заведите несколько правил.
2. Повторяйте их как можно чаще.
3. Действуйте в соответствии с этими правилами (вот почему для вас же лучше, чтобы их было немного).
Звучит достаточно знакомо, не так ли? (Конечно: это принцип трех или четырех и система эвристики.)
Правило повторения управляет каждым аспектом ускоренной подготовки. Для исполнения мы следуем правилам. Но мы повторяем не сами по себе правила, а скорее обязательные вопросы, которые необходимо задавать себе для того, чтобы придерживаться курса. Мы принимаем эти вопросы из хранимого нашим разумом контрольного списка так же, как пилот, оценивающий свое приближение к взлетно-посадочной полосе. Мы корректируем себя постоянной серией мини-тестов — опросников, позволяющих нам оценить, где мы находимся в данный момент по отношению к нашим основным ориентирам. Так же, как пилот спрашивает себя: «Я держу курс? Скорость снижения соответствующая? А мощность двигателя? Угол наклона в норме?», мы тоже задаем себе небольшой ряд вопросов снова, и снова, и снова, пока не приземлимся.
Это все, что мы делаем в процессе исполнения. Но чтобы это сработало, очень важно, чтобы мы были сосредоточены и задавали себе правильные вопросы. И это тема нашей следующей главы.
• Надежная команда основателей. Одна половина вечного вопроса предпринимателей — «В чем моя идея?», а другая — «Кто моя команда?»
• Универсальное правило в отношении людей: дай, прежде чем получить.
• Начинайте думать о культуре с первого дня и каждый последующий день.
• Сотрудники хотят быть ценными членами команды-победителя, выполняя вдохновляющую миссию.
• Покупатели хотят строить взаимоотношения с вами, но только если вы будете выполнять свои обещания и делать их жизнь лучше.
• Это несложно. Все люди хотят чувствовать себя счастливее, здоровее, сексуальнее, богаче, сильнее, безопаснее, важнее и нужнее — всего того, чего хотите и вы.
• Помните закон лазера: фокус.
• Не тратьте время на сбор слишком большого объема информации до испытания прототипа своего продукта на рынке: это только заморочит вам голову. После того как запустите продукт, вы сможете собрать все данные, какие только захотите.
• Быстрая четверка лучше медленной пятерки.
• Практикуясь, моделируйте ситуации настолько близко к реальности, насколько сможете.
• Сформулируйте для себя несколько правил. Повторяйте их почаще.
• Часто проводите мини-тест выбранного вами курса, задавая себе ключевые вопросы.
Глава 8. Неудержимая шестерка
Как в стиле Rackspace управлять бизнесом стоимостью в миллиард долларов или стартапом (за час)
Любой бизнес стоимостью в миллиард долларов начинался с небольшой компании, состоящей из разрозненных частей.
В Rackspace сначала было всего три сотрудника. А сейчас — 5000. Наблюдая за бизнесом, со временем превратившимся из простого маленького стартапа в большую и сложную компанию мирового масштаба, мы получаем еще один основополагающий секрет этой книги. Он состоит в следующем: основа любого бизнеса, его подлинные сердце и душа, которые первыми позволили вам добиться успеха у клиентов, никогда по-настоящему не меняются в компаниях, остающихся яркими и актуальными — независимо от того, насколько крупными они стали. Уравнение ценности в этих корпорациях, стоящих миллиарды долларов, все еще остается простым. И самое важное — таким оно и должно быть, если вы хотите развиваться и расти. Идея, за которой вы стоите, должна ежедневно подкрепляться вашими решениями и действиями.
Эта истина столь же важна для вас, как стартап важен для крупных компаний. И она основывается на неизменном принципе «Пайпер Каба»[57 — «Пайпер Каб» (англ. Piper Cub) — легкий двухместный самолет. Выпускается с 1939 года. Прим. пер.].
Это маленькое правило применимо на любой стадии роста, поскольку оно использовалось в самых различных сферах — от создания предметов до управления ими или простого понимания в целом. Я услышал его от пилота «Боинга-747-400ER» — самолета весом в 412,8 тонны[58 — Максимальный взлетный вес. Прим. пер.] и длиной, равной длине городского квартала, способного перевозить 400 человек. «Пайпер Каб», напротив, крошечный, будто мультяшный, двухместный самолет, мощность первых моделей которого составляла всего 40 лошадиных сил. Комплектация первых моделей «Кабов» была настолько упрощенной, что в них отсутствовали даже радиосвязь или газометр.
Капитан «Боинга-747» сказал мне, что когда он управляет самолетом и попадает в сложную ситуацию, особенно во время тренировочных полетов, он повторяет себе: «Ты просто внутри своего маленького “Пайпер Каба”: ручка управления и педаль, тяга и тангаж[59 — Тангаж — угловое движение летательного аппарата или судна относительно главной поперечной (горизонтальной) оси инерции. Прим. ред.]. Летают они одинаково».
Это действительно так.
Принцип «Пайпер Каба» предлагает две важные аналогии для запуска и развития чего угодно и в то же время подтверждает ускоренную подготовку:
1. Внутри даже самых сложных, на первый взгляд, систем есть простой процесс, который вы очень быстро можете понять.
2. Управление сложной системой обычно можно свести к нескольким очень простым базовым элементам контроля, которые вам просто нужно повторять снова и снова.
Внутри этого массивного «Боинга-747» сидит виртуальный «Пайпер Каб», который взлетает, летает и приземляется по тем же самым правилам и принципам. И вы управляете «Боингом-747» — не только виртуально, но и реально — той же самой ручкой, педалью и еще четырьмя инструментами, которые есть и в «Кабе», следя за своей скоростью, высотой, тягой и компасом и поддерживая соответствующий баланс между ними. Это те же четыре элемента, которые важны при управлении любым самолетом. Именно поэтому, если вы умеете управлять маленьким «Кабом», мы сможем меньше чем за час научить вас летать на «Боинге-747» стоимостью 350 миллионов долларов.
В современных самых сложных реактивных самолетах прямо перед пилотом на двух экранах на панели управления отображаются показания всего четырех приборов. Экран слева показывает информацию о полете — скорость самолета и высоту. На экране справа отображается навигационная информация, по которой вы движетесь к пункту назначения. Этот летающий монстр, перевозящий 400 человек, летит на основании данных лишь этих двух экранов.
Принцип «Пайпер Каба» объясняет, почему миллиардный бизнес и небольшие стартапы «летают» по одинаковым принципам. Если вы можете справиться с одним, вы справитесь и с другим.
Неудержимая шестерка — шесть важнейших приоритетов, три стратегических и три тактических, — которые вам нужны, чтобы создать и развивать успешную, вызывающую доверие компанию. Они отражают принципы, которые использовали Грэм Уэстон и основатели Rackspace, чтобы обойти своих конкурентов, и которых они придерживаются по сей день.
Руководя бизнесом, вы также будете использовать небольшое число ключевых инструментов в качестве ориентиров, постоянно перепроверяя и корректируя курс движения. Это ежедневные вопросы, которые вы задаете себе с первого дня и каждый последующий день, снова и снова, чтобы поддерживать «полет» и добраться до пункта назначения. Вы можете разделить эту обязанность с другими членами своей команды. Но если вы СЕО, вы не можете делегировать задачу задаваться этими вопросами. Сегодня слишком многие СЕО пытаются перепоручить ее заместителям. И в результате их бренды и компании врезаются в землю.
Неудержимая шестерка состоит из двух наборов по три принципа: Стратегической тройки и Тактической тройки. Поддерживайте баланс между этими наборами, используйте их по максимуму каждый день, и ваш бизнес полетит: сначала — как «Пайпер Каб», обслуживаемый только вашей командой основателей, а затем — как громадина 747-й, у которого есть сотни тысяч работников и клиентов по всему миру. Стратегическая тройка — Отличие, Команда и Клиенты. Тактическая тройка — Известность, Продукт и Доход.
Давайте рассмотрим их подробнее.
1. Отличие
Ваше уникальное отличие — это особое, выделяющее вас преимущество, которое, по мнению ваших клиентов, способны дать только вы и больше никто. Следовательно, вы — их выбор номер один, когда им нужно именно то, чем вы занимаетесь. Отличие должно быть простым, измеримым и иметь очевидную ценность для ваших клиентов — неважно, продаете ли вы продукты или услуги, трубы или духи. Чем сложнее его объяснить, тем меньше оно обычно выделяет вас. Гораздо больше компаний достигли успеха, отличаясь лишь одним особым аспектом, а не целым списком ничем не примечательных качеств.
Наконец, ваше отличие — это то, что воспринимают и о чем говорят ваши клиенты, а не то, что вы ожидаете или на что надеетесь. Если у вас нет подлинного отличия, то рынку вы на самом деле не нужны.
2. Команда
Как и команда «морских котиков», ваша команда будет состоять из людей, поддерживающих вашу предпринимательскую миссию. Они погружены в культуру ценностей, правил и традиций, которую создали вы как основатель. Они всем сердцем, умом, душой и энергией голосуют за ваш успех, предоставляя вашему бизнесу богатейшие конкурентные преимущества. Поскольку эти качества присущи непосредственно членам вашей команды, то ничто, кроме их собственного желания, не поможет ни одному руководителю или диктатору управлять ими. Но члены команды дадут вам их бесплатно, вне зависимости от той денежной компенсации, которую вы способны заплатить, если о них заботятся как об участниках выполнения важной миссии. Быть нужным именно таким образом — один из базовых инстинктов человека. Удовлетворите его, и люди ответят вам любовью к компании и ее клиентам.
В конце концов, нет большего множителя ценности, чем синергия настоящей команды. Когда действует настоящая команда, 2 + 2 может равняться 400 000.
3. Клиенты
Клиенты могут быть воздухом и водой; без них ваш бизнес умрет. Успех — то, чему вы должны у них научиться: только они могут научить вас, показав, что им нужно, в чем заключаются их удовольствия и неудобства, каким образом они хотят получить предложение о покупке, какие взаимоотношения они хотели бы иметь с компанией, работающей в вашей сфере. У клиентов есть ответы практически на все приоритетные для вас вопросы о вашем продукте, услуге и бренде. Чудесный парадокс заключается в том, что секрет, как получить то, чего хотите вы, — больше думать о том, чего хотят они.
Доверие клиентов — ваш главный приз. Это обязательный пункт для каждого, кто хочет достичь предпринимательского успеха. Без доверия никто не покупает. Крупнейшие компании никогда не прекращают учиться тому, как достичь успеха у своих клиентов. А затем они делают еще кое-что. Они действуют. Всегда.
1. Известность
Есть один вечный вопрос: «Слышен ли звук падающего дерева в лесу, если рядом никого нет?» Если ваш продукт — величайшая идея в мире, но никто не слышал о нем, сможете ли вы хоть что-то продать? Я не знаю о дереве в лесу, но могу дать точный ответ на второй вопрос: нет.
Ни одна компания не достигает успеха без клиентов, и никто не станет вашим клиентом, если не будет знать о вашем существовании. Ваша задача как стартапа — создать работающий продукт с уникальным отличием, за который кто-то захочет заплатить вам больше, чем его себестоимость, а также обеспечить информированность о нем — то есть сделать все, чтобы люди заметили вас среди сотен миллионов других продуктов, услуг и сообщений, которые проносятся мимо них в нашу гиперкоммуникационную эру.
Таким образом, ваша задача — стать узнаваемым в вашем районе, городе или отрасли. Вы станете известным, используя маркетинг для создания уникальной репутации (также называемой брендом) и с помощью фактических продаж, которые приносят доход.
Существует много способов стать знаменитым: реклама, продвижение, PR, подтверждение качества, проведение мероприятий и социальные медиа — сарафанное радио — самый мощный катализатор славы из всех существующих. Для каждого метода есть несколько главных секретов и техник, которые могут заметно увеличить ваши шансы заработать. Это техники, которые применяют все создатели великих брендов, и вы также можете пользоваться ими начиная с самого первого дня. Мы расскажем вам о них, когда будем говорить о брендинге и продажах.
А пока просто знайте, что когда вы придумали лучшую мышеловку, вы не закончили свою работу. Она только начинается. Если вы готовы каждый день серьезно размышлять над «как» и «почему», вы добьетесь известности.
2. Продукт
Дайте базовый работающий прототип в руки потенциальных клиентов так быстро, насколько это возможно. Мы называем его «продукт с минимальным функционалом» (ПМФ) — продукт, который действительно работает, за цену, которую действительно кто-то заплатит. И до тех пор, пока вы не пройдете через этот момент истины, у вас нет ничего, кроме мечты.
Причина в том, что никто ничего не знает заранее — и вы можете по-хорошему узнать это прямо сейчас или позже узнать по-плохому. Ни один блестящий венчурный инвестор, аналитик или гадалка не знают, удастся ли вам с партнерами добиться успеха у клиентов, — пока вы не создадите реальный продукт, который заинтересованный в нем человек сможет купить и испытать. Клиенты и рынки характеризуются большим числом известных и неизвестных переменных, с которыми ничего не поделать. Можно лишь создать прототип, выпустить его на рынок, испытать и, даже если он работает частично, настраивать его и улучшать. Если это не сработает, можно переключиться на лучшую идею с минимальной потерей ресурсов.
Чем больше времени вам нужно, чтобы создать ПМФ, тем больше вы рискуете. Существуют целые отрасли, посвященные сокращению времени, расходов и рисков при создании ПМФ, например сфера CAD/CAM[60 — Автоматизированное проектирование и изготовление с помощью ЭВМ. Прим. пер.], которая позволит вам создать трехмерные цветные компьютерные модели и испытать свои образцы в виртуальном режиме.
Но не расстраивайтесь, если вы не компьютерный фанатик и не разработчик программного обеспечения. Миру нужны предприниматели в тысяче других сфер, кроме iPhone-приложений, и в каждой есть свои риски и вознаграждения. Люди постоянно открывают новые отели, магазины и даже авиалинии. В этих сферах создание образцов обходится дороже, чем в сфере компьютерных технологий. Ключевой принцип остается тем же: делайте настолько быстро и дешево, насколько сможете, и превратите свой продукт версии 1.1 в плацдарм для бесконечных улучшений, отталкиваясь от реакции рынка. Именно так вы перейдете от ПМФ к первоклассным продуктам мирового уровня.
3. Доход
Этот пункт — путеводная нить для предпринимательских стартапов.
Вспомните о нашей лодке с минимальной плавучестью, а затем подумайте о минимально «полетопригодном» самолете, например таком, какой построили братья Райт. Этот самолет делал нечто, что больше не мог сделать ни один планер: он мог находиться в полете. И пусть летал он всего 12 секунд, но этого было достаточно, чтобы подтвердить ПМФ и изменить историю. Все, что должны были сделать братья Райт, — стремиться к этому основному рубежу и затем уже дорабатывать модель, а не строить космический корабль.
Думайте так же, когда речь идет о доходе. Как только вы дойдете до точки безубыточности, вы преодолеете барьер и станете действующей компанией — живым организмом. Теперь вы можете расти.
«Просто держитесь на плаву» — один из мудрейших предпринимательских советов, потому что это упрощает начальную финансовую миссию вашей команды. Это выровняет вашу маленькую картину относительно большой. И теперь, когда речь идет о доходах, суть вашей общей картины — безубыточность. Чтобы достичь ее, вы сфокусируетесь на маленькой картине: на продажах.
Принципы, лежащие в основе Неудержимой шестерки, выведут вас на другой большой путь. Они дают вам базу для быстрой проверки идеи и создания бизнес-плана, выстраивая обязательные вопросы, которые ведут к принятию правильных решений. Вы должны постоянно проверять и перепроверять Стратегическую тройку и Тактическую тройку и заставлять себя находить простейшие ответы, состоящие из минимального количества слов.
Вот эти шесть важнейших вопросов, которые задает вам Неудержимая шестерка:
В1. В чем наше уникальное отличие? Какую единственно важную сущность мы будем делать так, как не делает никто? Почему это нужно рынку? Какую особую проблему мы решаем? Какие новые возможности мы предложим? Наше отличие будет приятным дополнением или тем, без чего клиенты не смогут обойтись? Кто сейчас наши конкуренты в этой сфере и что именно они предлагают?
В2. Кто в нашей команде? Можем ли мы вдохновлять друг друга, восхищаться друг другом? Делаем ли мы друг друга сильнее? Совершенствуются ли наши навыки лучше, когда мы вместе, чем когда мы врозь? Разделяем ли мы основные ценности, которые станут нашей культурой, и можем ли все мы сформулировать их сегодня?
В3. Кто наши клиенты? Где они сегодня? Как они решают эту проблему без нас? Что самое важное для них? Знают ли они, что им это нужно, или мы должны научить их понимать это? Как наше предложение удовлетворит их потребность? В каком виде они хотят получить предложение, чтобы купить наш товар? Кто сейчас их обслуживает?
В4. Как мы станем известными? Как мы называемся, что представляют собой наш бренд и наш язык? Как мы можем распространить информацию о себе, не выходя за наш стартовый бюджет? Как мы можем заставить людей говорить о нас? С помощью какого партнера мы сможем заявить о себе на весь мир?
В5. Каков он — наш продукт с минимальным функционалом? Какова минимальная, простейшая, самая быстрая и самая доступная рабочая модель, которую мы можем построить, чтобы проверить свою концепцию? Как мы начнем воплощать ее с самого первого дня?
В6. Как мы будем получать доход? Каким образом мы сможем заработать достаточно, чтобы дойти до точки безубыточности? Как именно мы будем продавать? Кому мы будем продавать? Каков их покупательский цикл? Сколько мы должны продать и за какой промежуток времени? Кто в нашей команде будет руководить этой задачей? Как сейчас покупает рынок? Сколько они платят? Какова наша цена?
Только обучение даст любой команде или организации знания, позволяющие ответить на эти вопросы. Постоянное, ревностное, непредвзятое обучение. (Оно должно быть постоянным, потому что ответы постоянно меняются.) И затем при любых обстоятельствах максимально упрощайте. Учитесь, упрощайте и выпускайте продукт в свет.
Это не ракетостроение. Это наука повторения.
Задавать вопросы — ваша работа на посту СЕО, так же как и для пилота реактивного самолета, следящего за всеми этими экранами. Это вопросы, которыми должны озадачиваться все основатели компании и все члены команды.
Теперь перейдем к конкретным навыкам и правилам, которые мы должны выучить за час.
• Внутри самых сложных систем находится простая фундаментальная истина — неизменный ключ к замку. Внутри «Боинга-747» — «Пайпер Каб».
• Эксперты лучше всех понимают основы и повторяют их снова и снова.
• Неудержимая шестерка — это ключевые показатели для полета и успеха бизнеса, большого или маленького. Они делятся на две группы: Стратегическая тройка и Тактическая тройка.
• Стратегическая тройка — это ОКК: Отличие, Команда и Клиенты.
• Тактическая тройка — это ИПД: Известность, Продукт и Доход.
• Думайте о них как о ваших ежедневных вопросах, которые вы задаете снова и снова, чтобы сохранить свою миссию на пути к успеху. Используйте их, чтобы управлять планированием бизнеса, а также формировать и сообщать ваши моментальные оперативные решения.
Глава 9. Все, что вам нужно знать о вашем уникальном отличии (за час)
Где центр?
Если вы спросите опытных бизнесменов, что такое отличие, вы удивитесь, как мало из них смогут хоть что-то ответить вам. Сначала они воспримут это как глупый вопрос, затем предложат вам какой-то слоган, общее требование, немного рекламы, какой-то нюанс или клише — все что угодно, кроме определения отличия.
И все же реальное отличие в бизнесе — самая важная особенность. Отличие — не просто слово, это определение науки продаж, измеряемая величина, причина, по которой потенциальные покупатели решат, что вы сможете взять на себя их проблемы и сделать их жизнь лучше. Это ощутимое различие, которое уговорит клиента купить, другими словами, это продающее отличие.
Если вы хотите стать предпринимателем, нужно уметь разглядеть подлинное, содержательное отличие. В коммерческих организациях — при капитализме, когда покупатели свободно делают свой выбор на рынке, — отличие и есть центр.
Продающее отличие — это одна сущность, самая уникальная, важная и запоминающаяся, которую предлагаете только вы, которая делает вас выбором номер один по сравнению с вашими конкурентами. Это переломный момент в выборе покупателя, потому что оно говорит миру, что вы — единственный, крупнейший или лучший в их ценовом диапазоне.
Не имеет значения, составляет ли ваше отличие один процент или 100: помните, сантиметр так же хорош, как и километр, если он приводит к победе, — до тех пор, пока это очевидно, важно и вызывает доверие у клиентов. Ваше отличие выделяет ваш бизнес и выводит вас на путь к успеху.
Настоящее отличие приносит вам выгоду тремя путями: оно определяет, как будет выглядеть ваш продукт и как он будет работать; определяет, как клиенты воспримут вас; и определяет, что вы заявите миру, чтобы стать известным. Эти три положения дополнят в умах клиентов информацию о том, что вы собой представляете. И в этом как раз заключается определение бренда.
Если вынести из этой главы один практический совет, которым вы можете воспользоваться уже завтра, мы получим следующее: действительно продающее отличие практически всегда особое. Не существует более простого в использовании правила, которое усилит ваше отличие и поможет вашему бренду получить известность за более низкую стоимость и с более высокой доходностью.
Поставьте фактические отличия рядом с пустыми слоганами, и вы сможете по-настоящему увидеть контраст[61 — На основе известного вопроса, придуманного гуру брендинга Джеком Траутом, «Отличие или слоган?».].
«20-процентное снижение стоимости, потому что мы предоставляем кредит» — это отличие. «Создано, чтобы удивлять» — это слоган.
«Семь цельных злаков для вашего здоровья» — отличие. «Наполненный добром» — слоган.
«Мы предоставляем вам фанатичную поддержку» (и это нужно подтвердить, отвечая на звонок после первого же гудка) — отличие. «Ваш звонок очень важен для нас» — слоган.
«4G-сеть номер один в Америке» — отличие. «Наша цель — предоставление максимального покрытия» — слоган.
«15 минут сэкономят для вас 15 процентов» — отличие. «Страховая компания, которая всегда на вашей стороне» — слоган.
«100 процентов свежести без заморозки» — отличие. «Теперь это вкусно» — слоган.
Вы можете заметить, что многие из самых богатых и опытных рекламодателей сейчас, кажется, понятия не имеют, в чем же их отличие или как его выразить. Они тратят миллионы на рекламу, которая не дает клиентам даже представления о том, кто же им продает, не говоря уже о том, почему же на самом деле покупателям это необходимо. Создается впечатление, что они находятся в плену гуру и прорицателей, которые считают, что продажа продукта — наименее важная часть организуемой ими рекламной кампании.
Хорошо, давайте внесем ясность: им не жалко впустую потратить миллиарды долларов на неработающую рекламу, но это неприемлемо для вас. Как начинающий предприниматель вы не можете себе это позволить — и, кстати, вы не можете себе позволить тратить впустую хоть что-то из ваших дефицитных или ценных ресурсов (деньги, время и энергию) на туманные, неконкретные описания продукта. Вам нужно настоящее отличие, чтобы сказать миру о нем, используя самые ясные и доходчивые определения, и вам они нужны в тот же день, когда вы будете готовы начинать бизнес.
Отличие вам необходимо, потому что для клиентов уникальное отличие — это то, как они воспринимают ваш бизнес в целом. Если отличия нет, то какой в нем смысл? Клиентам неважно, что вам нужен бизнес, чтобы кормить свою семью. Им важно, что вы предлагаете уникальное отличие, которое решает проблемы и стоит того, чтобы рискнуть ради него заработанными деньгами.
Если у вас нет отличия, вы теряете большое стратегическое преимущество. Ваш продукт — ширпотреб, и это значит, что у вас больше нет клиентов — у вас есть контрагенты. Вы осознаете, что они могут купить что-то по равной цене у любого из ваших конкурентов. И когда это происходит, единственное, что вам остается, — снизить цены. Вы как бензин: всего лишь дефиниция, а не отличающийся продукт и, естественно, не истинный бренд. Это отвратительное положение, в котором сложно находиться, если вы хотите управлять своей судьбой и выделяться из серой массы.
Живя в детстве в деревне, Грэм Уэстон работал в скотоводческом хозяйстве. Он заметил, что отрасль животноводства была полностью основана на эффективном производстве. Вы пытаетесь минимизировать свои затраты, затем вы идете на рынок и получаете плату, даже если она намного ниже, чем затраты, которые вы понесли за год тяжелой работы. У вас нет возможности управлять предпочтениями покупателей с помощью креативности или риска и нет способа перехитрить своих конкурентов или обойти их с помощью обслуживания клиентов.
Если вы увязли в реализации ширпотреба, с вами происходит то же самое.
Из этого опыта Грэм понял, что снижение цены — это на самом деле снижение ценности. Когда он присоединился к Rackspace, он с партнерами убедился, что компания была создана на отличии, которое они разрабатывали, улучшали и адаптировали с первого дня, не надеясь извернуться и превратиться в недорогого провайдера. Они установили стандарты и ценности, которые дали им возможность обслуживать клиентов таким образом, чтобы выделиться из числа подобных компаний. Имея уникальное отличие, они смогли избежать превращения своих услуг в обезличенный товар и не заниматься тупиковым бизнесом.
Каждую компанию поджидает ее истинное продающее отличие, главное — знать, где его искать. Как предприниматель вы уже получили отличающееся начальное преимущество, просто потому что вы уникальный человек, который принес уникальный взгляд, жизненный опыт, ожидания и страсть в созданный продукт или компанию. Предприниматели нашли способы дифференцировать практически все на свете. Nike дифференцировал воздух, Флорида — солнце, Perrier — воду.
Но идентификация вашего уникального отличия не всегда очевидна или проста. Мастера дифференциации, создатели великих брендов потратили десятки лет, совершенствуя секреты умения отличаться. Добавьте вечные правила, которые идут следом за вашим набором хитростей, и вы найдете отличие, которое выделит вас на фоне остальных в любом бизнесе.
На самом деле вы обнаружите, что, как правило, у компаний есть слишком много отличий, а не слишком мало. Ответ очень часто очевиден для всех, кроме вас — просто потому что вы слишком связаны с продуктом. У вас может быть на выбор 10 великолепных особенностей. Это один из сложнейших выборов для любого руководителя бизнеса, но он также и самый важный.
Самое мощное отличие — всегда одна деталь, которая выделяет вас среди других, — не две и не десять, слепленных вместе. Это только одна характеристика, которая важна для целевого покупателя, которую вы делаете лучше других, больше других или делаете исключительно вы. Это может быть одна из сотни характеристик: самый быстрый, здоровый прочный, надежный, привлекательный, сексуальный, безопасный, престижный, крупный, сильный, легкий, с лучшей ценой, самый энергосберегающий, аутентичный, мягкий или твердый. Самые безопасные шины. Самый быстрый человек. Единственная обувь, которая дышит. Все великие бренды изначально строили себя на единственном предложении, подобном этим, и они до сих пор используют его. А все потому, что мастера знают проверенное правило для дифференциации, которое называется…
Сегодня наш разум подвергается атаке 500 миллиардов сообщений ежеминутно. Но с доисторических времен у него есть механизм защиты для управления этим хаосом. Мы называем его Правилом выделения одной детали. И вот как оно работает. Из всего шквала характеристик, преимуществ и подробностей, которые может обрушить на нас продавец, рассказывая о продукте, наш мозг упорно выбирает что-то одно, что стоит запомнить, — одну мысль, которая покажется ему самой интересной или важной, — и именно ее мы сохраним в памяти. Все остальное останется на обочине. С помощью серии бессознательных ярлыков, эвристики и интуиции мы сразу же догадаемся о сути дела и будем готовы мгновенно сделать выводы и принять чрезвычайные меры, основываясь на наименьшем объеме информации. Когда время важно — например, когда саблезубый тигр рассматривает нас в качестве своего обеда, — это основная стратегия выживания.
Наша задача как предпринимателей — составить свое сообщение в соответствии с Правилом выделения одной детали. Это значит, что в сегодняшнем перенасыщенном коммуникациями мире выбора, часто превращающемся в море одинаковости, главная задача нашего бизнеса — определить свою уникальную, важную и вызывающую желание обладать лучшую отличительную черту, которая выделит наш продукт на фоне других. Если мы выберем правильное отличие (и если наш продукт сможет его демонстрировать), покупатели полюбят нас именно за него. Для этой чрезвычайно важной идеи, которая выделяет ваш бизнес, есть свое название. Она называется Главная коммерческая идея.
Главная коммерческая идея (ГКИ) — ваше единственное, самое важное преимущество — единственная деталь, которую следует выделить, то, что станет основной причиной приобретения продукта.
Чтобы стать ГКИ, отличие нуждается в пяти составляющих. Проверить перспективность отличия вам поможет этот простой тест. Оно должно быть:
1. Лучшим. Оно говорит, что у вашего продукта есть уникальное качество или что он лучший в чем-то.
2. Важным. То, в чем ваш продукт лучший, должно быть чем-то значимым, То, что необходимо иметь, а не было-бы-неплохо иметь.
3. Вызывающим доверие. Должна существовать уникальная и достоверная причина, объясняющая, почему ваш продукт лучший и важный, — причина, которая логична. Тогда возникнет доверие.
4. Измеримым. Отличие должно быть конкретным и очевидным при реализации и отвечать вашим требованиям. Необходимо постоянно доказывать свою уникальность. Помните: значимо то, что измеримо.
5. Истинно вашим. Нельзя, чтобы оно было уже занято кем-то другим. Оно должно быть исключительно вашим, и вы должны уметь за него постоять.
ГКИ со всеми пятью атрибутами — ядро того, что бренд-маркетологи называют позиционированием. Позиция — место, которым вы владеете и которое занимаете в умах клиентов. Место, не занятое никем другим. Это центр притяжения, от которого мы будем отталкиваться, когда будем говорить о том, как нам самим стать знаменитыми с помощью бренда.
ГКИ повсюду. Чем больше вы их замечаете, тем больше вы вникнете в разработку собственной. В те дни, когда телевидение и радио были бесспорными королями СМИ, рекламные трансляции были великолепным способом создать репутацию и выразить ГКИ. Например:
• M&M’s: маленькие шоколадные конфеты, покрытые разноцветной оболочкой, которая не дает шоколаду осыпаться и все испачкать.
• Volvo — самый безопасный автомобиль.
• BMW — автомобиль, созданный лучшими немецкими инженерами.
• Rackspace — первая в мире по облачному сервису.
Обратите внимание: текст, выделенный курсивом, — уникальные отличия нескольких известных брендов, выраженные повседневным языком. Вполне возможно, что во время чтения этого перечня мозг нашептывал вам известные фразы: «M&M’s тают во рту, а не в руках», «BMW — полный драйв». Эти фразы — легко запоминающиеся слоганы для отличий, написанные как микроскрипты. Когда микроскрипт передает ГКИ, он содержит энергию бренда, которой сложно противостоять.
Раньше рекламодатели были мастерами в написании незабываемых микроскриптов, содержащих «блиц-резюме компании в одной фразе», и вы тоже это можете. Вам не обязательно обращаться в рекламное агентство и иметь большой маркетинговый бюджет. Некоторые из лучших микроскриптов в мире написаны обычными предпринимателями, у которых не было ничего, кроме истинной любви к своему продукту и своим клиентам.
В Rackspace микроскриптом для принципа «лучшая служба поддержки клиентов в нашем бизнесе» служит словосочетание «фанатичная поддержка». Если вы зайдете на сайт компании, увидите фотографию рэкера, получившего звание «Лучший сотрудник года». Он надевает на себя и с гордостью носит под аплодисменты товарищей по команде смирительную рубашку — яркий символ полнейшего безумия, которое необходимо, чтобы оправдать уникальный слоган «фанатичная поддержка».
Грэм Уэстон помнит происхождение этой фразы: «Фанатичная поддержка — это выражение нашего отличия, оно ежедневно руководит принятием всех наших решений с момента, когда рэкер Дэвид Брайс впервые выкрикнул эту фразу на собрании компании более 10 лет назад и все ее одобрили. Брайс не был модным креативщиком из рекламного агентства. Он всего лишь один из нас — руководитель команды, который любил свою компанию, свой продукт и своих товарищей. Наша заслуга была лишь в том, что мы просто услышали его и приняли этот девиз».
Если вы будете внимательно слушать своих сотрудников, клиентов, друзей и заинтересованных лиц, то услышите отличные слова, которые можно превратить в слоган. Мы подробнее поговорим об этом виде языка Неудержимых в главе 12, когда будем обсуждать, как стать известными.
Многие критикуют современных знатоков бессмысленного маркетинга, но среди маркетологов есть еще суперзвезды, которые возникают с сильными, четкими ГКИ и в итоге получают ошеломительную долю рынка. Это ребята, которым нравится поддерживать в умах клиентов кристально ясное понимание отличия их продукта, — и они достаточно искушенные, чтобы уметь так его сформулировать.
Вот несколько ГКИ для брендов новой эры:
• обувь, которая дышит;
• семь злаков для вашего здоровья;
• самый быстрый подвесной двигатель;
• нерушимая линейка ноутбуков;
• гибрид с самым высоким пробегом;
• сайт знакомств для юристов;
• фермерский рынок с экологически чистыми продуктами.
Каждая из этих ГКИ содержит удивительное количество коммерческой информации, дающей покупателям вескую причину выбрать именно этот продукт.
Определение ГКИ для вашего продукта — это не хирургия вашего «корпоративного мозга», а нечто намного более простое и важное: это неповторимость корпоративного мозга вашей компании.
Не все продукты с ГКИ могут похвастаться большим бюджетом и известным слоганом. Но каждый из них выполняет работу, которую он обещает, которая доказывает отличие через реальные действия, и неважно, каким образом.
Без этого ваше отличие — ложные обещания, и восприятие вашего продукта в уме покупателя (которое эквивалентно репутации вашего бренда) может быть также ложным. Выполняя обещания, вы можете достичь успеха, не прибегая к рекламе вообще: ваши клиенты сами расскажут о вас.
Volvo — легендарный автомобиль, отличающийся безопасностью. Недавно Volvo снова заслужил упоминания в прессе, потому что, по данным мирового интернет-опроса, эту вековую компанию 70 % покупателей назвали компанией, производящей самые безопасные автомобили, — несмотря на то что слоган о «безопасности» не применялся в рекламных кампаниях уже несколько десятков лет! ГКИ продолжила существовать только благодаря молве. Покупатели и механики до сих пор говорят о таких характеристиках, как «стальной каркас безопасности». Забыть об этом ГКИ также не дает тот факт, что Volvo с момента возникновения единолично несет ответственность за большинство крупных инноваций в сфере безопасности автомобилей — от трехточечного ремня безопасности до антиблокировочной тормозной системы. Я читал, что они поддерживают эту легенду, объявив общекорпоративной миссией создание абсолютно безопасного автомобиля к 2013 году.
И это столетнее сердце, которое все еще бьется и отличается!
Раз уж мы заговорили об автомобилях, то, например, Toyota — «автомобиль, который не ломается». Неплохая ГКИ. Но она никогда не использовалась ни в одной рекламе или слогане этой марки. (Вообще мало кто вспомнит хоть какой-то из их слоганов.) Но после опроса всех 27 владельцев Toyota в округе, поговорив с тремя местными механиками и услышав мнение каждого, я получил все ту же идею: «они никогда не приезжают на ремонт», или «они легко проходят почти 500 000 километров», или «они не ломаются», или «только Honda немного приближается к ним по надежности».
И сеть кофеен Starbucks — бренд, о котором раньше так любили говорить многие эксперты, — вообще не использовала слоганы или рекламу во время своего становления. Все, что они сделали, — появились на каждом углу улиц, в каждом торговом центре и книжном магазине — и начали работать. Они добавили атмосферу европейских кофеен и большой выбор кофе. Они создали свой язык бренда, используя такие слова, как «венти» и «гранде»[62 — Venti — большая 591-мл порция кофе, Grande — 473-мл. Прим. пер.]. И они не только позволят вам сидеть в кафе часами, они поощряют это и не дают вам возможности почувствовать себя виноватым. Они дают свободный доступ к Wi-Fi. Они хотят стать для вас «третьим местом» после дома и работы, куда вы пойдете. Вы заходите внутрь и усаживаетесь буквально в уникальном отличии — в Starbuck’s. Они так живут, и для миллионов людей доказательство их ГКИ очевидно.
Правда, в итоге Starbuck’s открыли слишком много кофеен и сделали это слишком быстро. Стоимость чашки кофе ява[63 — Ява — сваренный кофе, первоначально — кофе, привозимый с о. Ява, яванский кофе. Прим. ред.] стала слишком высокой, на приготовлении латте стали экономить, и ГКИ Starbuck’s начала умирать в умах многих клиентов, а бизнес пошел на спад. Сейчас Starbuck’s, по-видимому, пытается его восстановить.
История показывает, что никакая «отличительность» не должна почивать на лаврах. Работа СЕО каждый день — контролировать Неудержимую шестерку. Ваше отличие слишком важно для выживания бизнеса, чтобы делегировать это подчиненным.
А что если кто-то другой уже владеет тем уникальным отличием, которое вы хотите?
Другими словами, а что если вы проверили и узнали, что кто-то уже занимает первое место в вашей категории, — что тогда?
Это проблема, с которой отличия Неудержимых сталкиваются каждый день, — и решение у нее простое. Если кто-то другой уже главный в вашей категории, вам нужно слегка изменить свою специализацию вправо или влево и создать новую категорию, в который вы будете лучшим.
Например, если в городе уже есть три постоянные стоматологические клиники, станьте стоматологией для детей, и вы тут же будете выделяться. А если есть уже пять детских стоматологов, станьте детским ортодонтом.
Компания Rent-A-Car стала крупнейшей компанией по прокату автомобилей в Америке, не пытаясь, как и все, вклиниться в категорию компаний, предоставляющих машины в аэропортах. Они создали новое направление: «Аренда машин, когда вы не в аэропорту». Обозначая свое отличие, компания сообщает: «Мы вас подберем», — потому что они знают, что ваша машина может быть в ремонте и у вас может не быть возможности добраться до их офиса.
Выбор вашего единственного отличия из многих: тест
Помните, ваше основное отличие — это не каждое свойство или выгода в вашем предлагаемом преимуществе — это просто одна характеристика, в которой вы лучшие. То, что всего интереснее и важнее для клиента.
Если вы можете заполнить всего один из пропусков в отношении своей категории, вы потенциально смотрите на свое лучшее качество — первое из пяти составляющих ГКИ:
Лучший в ________
Один (или единственный), который ________
Самый ________
Номер один в ________
Затем вы должны протестировать четыре остальных составляющих. Значимо ли ваше основное отличие для целевой аудитории? Вы верите в то, что говорите? Это правда? Вы сможете доказывать это каждый раз, без значительных провалов? Отличие истинно ваше, или этим уже занимается кто-то другой?
Ответы на эти вопросы помогут вам понять, нашли ли вы свою ГКИ или вам следует продолжить поиски.
Учредители Rackspace прорабатывали два варианта уникального отличия в сфере аренды вычислительного пространства на серверах (позже названной управляемым хостингом), прежде чем с третьей попытки нашли истинное. К счастью, они знали, что должны найти свое уникальное отличие, и искали его с первого дня, а когда нашли, полностью сфокусировались на нем. Грэм Уэстон вспоминает, как это было:
«Поиск отличия, которое наша компания может представлять, был для нас таким приоритетом, что в течение первого месяца со дня открытия мы тратили деньги, путешествуя от Техаса до Коннектикута, чтобы встретиться с легендарным экспертом в сфере дифференциации Джеком Траутом[64 — Джек Траут — американский маркетолог, основатель и президент консалтинговой компании Trout & Partners, эксперт в сфере позиционирования. Прим. ред.], соавтором книги “Позиционирование: Битва за умы”[65 — Джек Траут, Эл Райс. Позиционирование. Битва за умы. — СПб.: Питер, 2007. ISBN 978-5-469-01636-6, 0-07-135916-8.]. Джек был великим наставником и смог заставить нас сосредоточиться так, как будто мы уже крупная компания с известным брендом.
И хотя тогда мы не знали о таких понятиях, как Главная коммерческая идея и пять ее составляющих, но именно по этому пути мы шли, пока каждый из этих пяти элементов не нашел свое место в Rackspace.
Первое отличие, которое мы протестировали, называлось “соответствием требованиям заказчиков”, то есть это были специальные выделенные серверы для компьютерных фанатиков и технарей, на которых мы могли сэкономить, потому что им вообще не нужна была служба поддержки клиентов! Тем, кто знает нас сейчас, сложно поверить, что мы начинали как компания, которая “не выделяется, выставляет низкие цены за отсутствие услуг, не предлагает никакой службы поддержки”.
Но проблема была в том, что когда мы прогоняли эту идею через тест, касающийся лучшего качества, важности, измеримости и привлекательности, она проваливалась на превосходстве и привлекательности. У нас уже были конкуренты, которые могли и делали это же, предлагая выделенные серверы. Так что через несколько месяцев мы попробовали новое отличие. Им стала идея “Интернет-серверы — это просто” — классическая стратегия, в которой мы были единственными. Мы даже создали программное обеспечение на своем сайте, которое назвали конфигуратором. Оно позволяло технарям создавать свои собственные серверы в интернет-пространстве, это была инновационная идея, прорыв 2000 года.
И снова мы обнаружили, что не можем долго удерживать эксклюзивные права на владение этой позицией. Клиенты легко могли сами создавать конфигураторы и соответствовать нашему простому в использовании заявлению.
А затем мы обнаружили ГКИ, которую нам подсказали клиенты. Мы были поражены, поняв, что она прямо противоположна нашему первому предполагаемому отличию.
Это случилось, когда несколько крайне разгневанных клиентов не могли найти сервис, который помог бы им решить возникшие проблемы, они позвонили нам и резко высказали свое недовольство.
Читать бесплатно другие книги:
