Разговор по существу: искусство общения для тех, кто хочет добиваться своего Скотт Сьюзан
• Позвольте молчанию научить вас тому, как надо мыслить и чувствовать.
Заключение
Усвоение принципов
Хафиз. Здравая мысль
- Пусть разум твой тобою правит справедливо.
- Когда сидишь ты в дружеском кругу,
- Простой совет прими в вооруженье:
- Оставь и стрелы, и взведенный лук
- Для битвы. И тогда исчезнет
- Одна из этих проклятых вещей.
Некоторое время назад я выбрала жизнь на вершине утеса, в череде продолжающихся всю жизнь разговоров по существу с друзьями, членами семьи, клиентами, коллегами и, конечно же, с собой.
Хотя принципы разговоров по существу невозможно, пожалуй, соблюдать ежедневно и в любой беседе, они определенно являются тем, к чему следует стремиться ради успеха организации, ради личных отношений и, самое важное, ради самого себя. Не будьте слишком строги к себе, если время от времени станете спотыкаться. Не допускайте, чтобы неудачная попытка удерживала вас от новых разговоров по существу. Проявите упорство и придерживайтесь избранных принципов. Проводите в одно время только один разговор, один разговор по существу в день.
Вместо того чтобы, достигнув уровня зрелости, расслабиться и не стремиться к улучшениям, поищите людей, чьи разговоры запомнились вам, людей, которые пробуждают вас и побуждают учиться, – настоящих людей. Преимущества изнашиваются, стираются. Окружая себя хорошими учителями, вы вырастете как собеседник.
Для меня неожиданной наградой за соблюдение семи принципов стало ощущение растущей во мне силы. Я похудела, стала стройной. Удивительно. Возможно, это достижение имеет отношение к тому, что я теперь готова чувствовать себя уязвимой, беззащитной. Никаких защитных механизмов. Не надо никакой брони. А может быть, это имело отношение к моему желанию убрать все лишнее из того, что я говорю, оставить только его суть. Насколько близко к сути я могу приблизиться? Насколько искренней и правдивой могу я быть? Насколько точная и ясная моя речь? Результат таков: я путешествую налегке и без каких-либо обязательных задач.
Так с чего же вам начинать? С дела. Дело учит. Если вы станете ежедневно участвовать в разговорах по существу, то с каждым днем будете открывать ценность высказывания того, что нужно сказать, что вы очень хотите сказать. Надо ли выбегать из дому, хватать за шиворот первого встречного и, наплевав на извинения, вступать с ним в разговор по существу? Ну, это уже крайности. Вместо этого начните настраиваться на самого себя. Проводите какое-то время в одиночестве, в молчании.
В данный момент я слушаю диск «Небо как сломанные часы» (Sky like a Broken Clock) Келли Джо Фелпса. Я очень люблю, как звучит его голос, в котором соединяются Спрингстин, Док Боггс и какой-то исполнитель с берегов Миссисипи. Стихи чудесны, но они не так уж важны. Значение имеет то, что пробуждает во мне музыка. Это совершенно неожиданные чувства, которые забрасывают меня в старомодное, спокойное и привлекательное пространство, где мне хочется наполнить бокал красным вином, зажечь камин и предаться воспоминаниям. Я помню вечера с друзьями: как мы играли на гитарах и пели «Реку Миссури» на первом курсе колледжа. Я буквально вижу музыку Келли Джо Фелпса. Он каким-то образом подключился к моим артериям. Такого ощущения не испытаешь где попало.
Разные подарки, воспоминания и эмоции вызывают и виолончельные концерты Баха в исполнении Ростроповича или шотландской скрипки Алесдера Фрейзера. Музыка определяет мои воспоминания. И все они – подарки.
Прислушайтесь к музыке, которую любите. Она позволит вам ощутить то, что она несет вам. Даже если вы закрыли дверь и подперли ее креслом. Поэтому-то мы и нуждаемся в музыке, стремимся к ней, а порой избегаем ее. Есть песни, которые я выключаю. Просто для них сейчас не время.
И почитайте какую-нибудь книгу. Отложите газеты, журналы, биржевые отчеты, скомканные вырезки, лежащие в портфеле. Возьмите классическое произведение или какую-нибудь новую книгу. Анни Прудкс, Чарльза Бакстера, Пэт Конрой, Лорри Мур, Уолли Лэмба, Чарльза Фрейзера, Ричарда Руссо, Тони Моррисона, Андре Дюбуса, Джейн Смайли. Или Толкиена – и забудьтесь с хоббитами, орками и эльфами. Забудьтесь в надежде на обретение самого себя.
Если хотите встретиться с человеком, который вел долгие разговоры по существу с собой и предлагает несовершенного себя любому, кому это интересно, почитайте «Птица за птицей»[27] (Bird by Bird) или «Милости на пути» (Traveling Mercies) Энн Лэмотт. Почитайте «Паломник на Тинкер-Крик» (Pilgrim at Tinker Creek) Энни Диллард. Или «Компаньон Джозефа Кэмпбелла» (A Joseph Campbell Companion). Представляю, как здорово было бы, если бы эти люди жили по соседству. О, какие бы у нас шли беседы! Если в доме есть хорошая книга, зачем включать телевизор?
Почитайте поэзию. Если можно, хорошую поэзию. Вы поймете, что это хорошая поэзия, если она пробудит в вас что-нибудь: воспоминание, живой зрительный образ, чувство, прозрение, движение тектонических плит. Почитайте стихи Дэвида Уайта. Выберите «Дар: стихи Хафиза, великого суфийского художника слова» (The Gift: Poems by Hafiz, the Great Sufi Master) в переводе Дэниела Ладинского. Вот человек, который счастлив быть самим собой. Вы улыбнетесь, рассмеетесь. В голос. Громко.
И погуляйте. О том, чтобы идти своим «путем», много говорят. Пусть путь придет к вам сам. Для меня путь – это продолжающийся откровенный разговор с собой обо всем, что предлагает жизнь. На прогулках я разговариваю с лавандовыми розами на берегу океана, с серебристыми рыбками в альпийских озерах, с песней ветра, с рябью на водной поверхности и с огромным внимательным небом. Я мечтаю около цветущей горной голубоглазки и лихниса, кланяющегося лавру, который оплетает лесной бук, – и все это беседует с моим существом. Возвратившись домой, я продолжаю разговор с верными друзьями и с членами семьи. Важно, насколько быстро мы совершаем то, к чему нас призывает душа.
Прошлой осенью, проведя несколько семинаров в Лондоне, я целый день гуляла по сельской местности на юге Англии с другом, Грэмом Томпсоном. В конце дня, когда мы вернулись в дом Грэма и его жены Шарлотт, я сказала:
– Спасибо за этот чудесный день!
Грэм улыбнулся и ответил:
– Теперь расплачивайся. Я попросил, чтобы сегодня вечером церковные колокола звонили к свадьбе. А для свадьбы нужны двое.
Несколько часов спустя я поднималась за Грэмом по ветхим ступеням лестницы, ведущей к старинной деревенской церкви на вершине холма. Он открыл потайную дверь, через которую мы взобрались на крошечную звонницу. Над головами висели канаты, ведущие к восьми деревянным рычагам колоколов на балках. Времени на то, чтобы попрактиковаться в исполнении шести вариаций, включая стандартный перезвон, начинающийся с самого высокого звука и заканчивающийся самым низким, было очень мало. Грэму удалось отвязать рычаг, соединенный с маленьким колоколом, как раз тогда, когда прибыли приглашенные и свадебный кортеж. Священник постучал в тайную дверь, мы с Грэмом посмотрели друг на друга, ухмыльнулись, и я потянула первый рычаг.
Хотя мы были очень сосредоточены, наши первые удары не произвели того радостного звука, какой мы хотели. Но наша уверенность росла, и колокола отозвались на движения и темп. И я стала чувствовать удары колокола в груди. Они буквально бились за ребрами, волнуя сердце. Я не осознавала, что мы смеемся, до тех пор, пока не открылась дверь и кто-то не сказал нам: «Люди в церкви слышат вас».
Разговоры по существу позволяют вам почувствовать. Почувствовать что? Что-нибудь. Все что угодно. Те чувства, которые вызывает музыка. Смех от души. Обязанности перед планетой. Колокольный звон в мозге костей.
Один из персонажей книги Элизабет Берг «Открытый дом» (Open house) спрашивает: «Знаете, что такое обнаженная звезда?.. Обычно звезды лишены атмосферы. А знаете, почему они так разоблачаются? Потому что сталкиваются, соприкасаются с другими звездами. Я нахожу в этом нечто человеческое. А вы?»
Опасность в том, что при близком соприкосновении с другими вы становитесь известны. Вы проявитесь, изменитесь. А почему нет? Вы слишком долго были сильным человеком. Попробуйте что-то другое. Капитулируйте.
Возможно, ваше смелое явление другим людям окажется неудачным. В этом нет ничего плохого. Если бы все мы двинулись одновременно, некоторым из нас пришлось бы зайти слишком далеко.
Разговоры по существу – не способ производить впечатление или демонстрировать богатство лексики. Умные объяснения вызывают у слушателей оторопь. Понимаете, что я имею в виду? Слушатели зевают и отключаются, предварительно поинтересовавшись, что же я имею в виду – ведь «говорила-то я так хорошо». Разговоры по существу – попытка понять прежде всего самих себя, нечто такое, что заслуживает размышлений. Это глубокие зондирующие размышления. Говорите о том, что хотите понять. Большинство людей желают поделиться опытом подобных путешествий. Забудьте о том, чтобы казаться умным и производить впечатление. В такие моменты нужна спокойная открытость.
Давным-давно я решила, что изменять свою личность или удерживаться от собственного мнения из страха перед тем, что могут думать другие, не только бесчестно и неэффективно, но и может вызвать ступор, да еще и заразить им других. Итак, я решила проявлять мою действительную суть и последовательность со всеми, с кем сводит меня жизнь. Может ли то, что я говорю, оттолкнуть от меня некоторых людей? Конечно, и я спокойно отношусь к этому.
Секрет в том, чтобы вы проявились – и проявились полностью. Вы можете находиться среди людей, которые не поддерживают вас. Или среди людей, которые, любя или не любя вас, просто не имеют всего, что нужно для того, чтобы поддерживать стремление вступать в разговор по существу. Это не обычное переживание. Смелое раскрытие себя перед другими одновременно и простое, и устрашающе сложное дело. Как только вы раскроетесь, люди увидят вас как на ладони. Они могут судить вас, критиковать и сплетничать о вас.
Выражая стремления или сильные чувства, человек может отчасти утратить ощущение безопасности и комфорта. Возможно, если вы испытываете нетерпение из-за ложной идентичности, которую сами же себе создали, жизнь открывает перед вами новые миры, намного обширнее того, что вы воображали.
Теперь в разговорах и дома, и на рабочем месте нужна откровенность. Нам надо ответить на серьезные вопросы, которые решают в наших организациях. Какие вопросы надо ставить? Философы, теологи, ученые и великие учителя веками обсуждают ответ на них:
Что реально?
Что честно?
Что такое качество?
Что имеет ценность?
Мы осуществляем изменения, ведя откровенные разговоры с самими собой, с коллегами, клиентами, членами наших семей, с миром. Неважно, управляете ли вы страной, руководите ли организацией или поддерживаете верные и трепетные личные отношения, – во всех случаях ваша способность к изменениям возрастет по мере того, как вы станете более отзывчивым к окружающему миру и к людям, которые важны для вашего счастья и успеха.
Задача разговоров по существу такова: изменить мир – за один разговор. После кошмарной атаки, которой подверглась Америка 11 сентября 2001 года, меня глубоко тронула исполненная Мэнди Патинкин песня Стивена Сондхайма «Дети услышат». Что мы говорим нашим детям? Если каждый из нас сделает решительный выбор в пользу предельного внимания каждому из разговоров, которые нам приходится вести, мы хорошо послужим этому миру.
Я представляю себе это так: мировые лидеры, лидеры бизнеса, супружеские пары, родители и подростки воспримут принципы разговоров по существу и поднимут уровень диалога на высоту, которая редко достигалась раньше. Стремиться высказаться недостаточно. Для вас пришло время говорить. Будьте готовы столкнуться с мятежом везде, но сохраняйте твердость. Время, когда можно было воздержаться от откровенных высказываний, сохранять в тайне личные соображения, закончилось. Ваша функция в жизни – делать важные заявления. Сядьте рядом с человеком, о котором вы заботитесь, и начинайте.
Удачи! Расскажите мне, как у вас это получается!
А если захотите получать ежемесячный бюллетень, который поможет вам в разговорах по существу, можете подписаться на наше издание на сайте www.fierceinc.com.
Обязательства и стимулы к размышлениям в духе изложенных в этой книге принципов
• Сегодня я наберусь смелости для того, чтобы изучить реальность. Какую реальность дома и на работе надо изучать?
• Сегодня я откроюсь в разговорах и наполню их реальным содержанием. Я буду говорить то, что думаю и чувствую, в том числе то, что кажется рискованным. Где и перед кем я не могу проявить свою истинную суть?
• Сегодня я буду всецело здесь и отрешусь от всего остального. Кому будет полезно мое полное, безраздельное внимание? Возможно, этим человеком окажусь я сам.
• Сегодня я займусь самой трудной из моих проблем. От какого разговора я увиливаю? Какого вопроса избегаю?
• Сегодня я буду подчиняться инстинктам. Я уделю время размышлениям и, когда придет время говорить, поделюсь тем, что действительно думаю. Какие мысли манят меня?
• Сегодня я приму ответственность за мои эмоциональные реакции. Кому я должен принести извинения? Кто заслуживает моих похвал?
• Сегодня я позволю молчанию выполнить трудные дела. Какие благие результаты могут произойти, если я буду говорить меньше, слышать больше и обеспечивать молчание, необходимое для того, чтобы подумать о сказанном и несказанном?
Приложение
Модель «Права на полезные ископаемые»
Безраздельное внимание – один из величайших даров, которые мы можем принести друг другу. Чтобы добиться большей ясности, лучшего понимания и получить импульс к изменениям, попросите собеседника сделать следующее. И внимательно выслушайте его ответы.
Шаг 1.-Определите вашу самую неотложную проблему.
Шаг 2.-Проясните эту проблему.
Шаг 3.-Определите воздействие, которое эта проблема оказывает в настоящее время.
Шаг 4.-Определите будущие последствия этой проблемы.
Шаг 5.-Изучите ваш личный вклад в возникновение этой проблемы.
Шаг 6.-Опишите идеальный вариант разрешения проблемы.
Шаг 7.-Обязуйтесь предпринять действия.
Вопросы для разговоров с глазу на глаз
Приведенные ниже вопросы дадут полезный материал для дискуссий с коллегами и подчиненными.
1. Что прояснилось после последней встречи?
2. Какова область, в которой улучшение (если бы вы смогли его добиться) принесло бы вам и другим сотрудникам максимальный выигрыш во времени, энергии и максимальный доход на вложенные средства?
3. Что невозможно сделать сейчас, но что изменило бы все, если бы было возможно?
4. Что вы попытаетесь предпринять в течение трех следующих месяцев?
5. С каким самым важным решением вы сталкиваетесь? Что удерживает вас от его принятия?
6. Какую тему, как вы надеетесь, я не затрону?
7. Какой из входящих в вашу ответственность сфер вы более всего удовлетворены? А менее всего?
8. От каких обязанностей вы сейчас уклоняетесь?
9. Кто ваши самые сильные сотрудники? Что вы делаете для того, чтобы обеспечить их удовлетворенность, и как мотивируете их?
10. Кто ваши самые слабые сотрудники? Что вы собираетесь делать с ними?
11. Каких разговоров вы сейчас избегаете?
12. Что бы вы стали делать, если бы у вас было больше времени?
13. Какие из ваших обязанностей вы хотели бы перестать выполнять или делегировать кому-либо другому?
14. Что бы вы порекомендовали нам, если бы наша компания наняла вас в качестве консультанта?
15. Что бы вы делали, если бы конкурировали с нашей компанией?
16. Что омрачает ваше душевное спокойствие? Что угрожает бизнесу? Вашему здоровью? Вашей самореализации?
Древо решений
Древо решений – инструмент делегирования обязанностей и профессионального развития. Если все больше и больше решений принимают на уровне листвы, вы понимаете, что сотрудники растут и развиваются.
Решения на уровне листвы:
Принимайте решение. Выполняйте его. Не отчитывайтесь в том, что сделали.
Решения на уровне ветвей:
Принимайте решение. Выполняйте его. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно отчитывайтесь в том, что сделали.
Решения на уровне ствола:
Принимайте решение. Сообщайте о нем прежде, чем приступите к его выполнению.
Решения на уровне корней:
Принимайте решение коллективно, при участии и с помощью многих людей.
Подготовка вопроса к обсуждению
Подготовка презентации вопроса помогает избежать непоследовательности или неполноты при его разъяснении. Кроме того, члены вашей команды оценят бережное отношение к их времени. Точность выявления проблемы – самое главное в перечне приоритетов.
Суть вопроса такова:
Будьте кратки. Изложите суть проблемы в одном-двух предложениях. Проблема вызывает озабоченность? Или является вызовом? Возможностью? Повторяющейся проблемой, которая вызывает все большие трудности?
Вопрос важен потому, что:
Что поставлено на карту? Как этот вопрос сказывается на доходах/расходах, на людях, продуктах, услугах, клиентах, семье, времени, будущем или на других имеющих отношение к делу факторах? Какое воздействие окажет этот вопрос в дальнейшем, если его не решить?
Идеальным результатом для меня было бы:
Каких конкретных результатов хочу я?
Исходная информация, имеющая отношение к вопросу:
Обобщите в отмеченных буллитами пунктах: как, когда, почему и где возник этот вопрос? Кто главные участники? Какие силы действуют? Каково нынешнее состояние вопроса?
Что мной уже сделано:
Что уже сделано мной? Какие варианты действий я рассматриваю?
От группы я хочу получить следующую помощь:
Какой результат я хочу получить от группы? Например, альтернативные решения, уверенность в правильности принятого решения, определение последствий, источники дополнительной информации, критический разбор нынешнего плана.
Модель конфронтации
Эта модель позволяет нам ставить и решать сложные вопросы, проявляя при этом смелость, сочувствие и умение. В результате появляются дополнительные знания, а отношения обогащаются новым содержанием.
Вступительное заявление
Напишите вступительное заявление и отрепетируйте его, зачитывая текст вслух. Оно должно занимать не более 60 секунд. Ваше вступительное заявление должно быть таким:
1. Обозначьте вопрос.
2. Выберите конкретный пример, иллюстрирующий поведение или ситуацию, которую вы хотите изменить.
3. Опишите чувства, которые этот вопрос вызывает у вас.
4. Уточните ставки.
5. Определите собственный вклад в этот вопрос.
6. Обозначьте вашу готовность решить вопрос.
7. Попросите собеседника высказаться.
Взаимодействие
8. Поинтересуйтесь мнением собеседника. Перескажите его слова и проверьте правильность восприятия. Добивайтесь полного понимания, не довольствуйтесь тем, что лежит на поверхности. Убедитесь, что собеседник знает: вы вполне его понимаете и признаёте его позицию и интересы.
Разрешение
9. Что мы узнали? Где мы находимся сейчас? Не остались ли невысказанными вещи, которые должны быть сказаны? Что необходимо для разрешения вопроса? Как, учитывая наше новое понимание вопроса, можно двинуться к его решению прямо отсюда?
10. Составьте новое соглашение и распределите друг с другом ответственность за его соблюдение.
Путеводитель для читателя
Я попыталась подумать о том, чего я как читатель хотела бы от такого путеводителя. Если вы решили установить открытые честные отношения в вашем секторе организации, то эта книга – отличный трамплин для вас. В ней изложены все принципы. Описаны все инструменты. Но представляю выражение ваших лиц, если скажу: «Так используйте их».
«Как, черт побери, я могу заставить это работать? Мэри из бухгалтерии ненавидит Фрэнка из юридического отдела, а Марк из оперативного отдела вообще не разговаривает с нашим вице-президентом, ответственным за продажи. К тому же, если я должен буду просить людей рассказать, что они на самом деле думают, никто не заговорит первым. Многие побоятся выглядеть нелепо, быть уволенными или освистанными. Или что их сочтут смутьянами. А некоторым будет просто на все наплевать. И как мне преодолевать это? С чего начинать?»
Создавать в организации атмосферу откровенности действительно тяжело, если вы единственный поборник этого дела. Зачастую в самую структуру организации внедрены нормы корпоративной культуры, которые исключают возможность честного, разумного, откровенного диалога, инициированного одним человеком или группой людей. И соблюдение таких правил строго блюдут.
Если обучение разговорам по существу не предусмотрено бюджетом организации и вам приходится добиваться перехода на них по собственной инициативе и на свой страх и риск, этот путеводитель – поэтапная инструкция о том, как и с чего надо начинать. Это что-то вроде чтения книжки о какой-нибудь диете: там на двухстах страницах говорится о концепции диеты, исследованиях, на которых она основана, научном обосновании и объяснении этой диеты и так далее. Сама же суть диеты изложена примерно на десяти страницах. Если вы не прочтете ничего, кроме этих десяти страниц, вы, возможно, все равно сможете придерживаться этой диеты.
Итак, вот все, что вам надо узнать, изложенное на нескольких страницах.
Вы можете сделать это.
Часто задаваемые вопросы
Как и с чего начинать?
В фильме «Лучше не бывает» (As Good As It Gets) есть эпизод, который нравится всем женщинам, которых я знаю. Грубое, хамское поведение героя Джека Николсона вконец достало героиню Хелен Хант, которая после очередной оскорбительной выходки собирается уйти из ресторана. Сквозь сжатые губы она цедит требование сказать ей что-нибудь хорошее, причем хорошо. Он знает, что это его последний шанс. Мучается, старается, но в конце концов произносит: «Чтобы понравиться вам, мне захотелось измениться!»
Что вы хотели бы услышать от других? Каких чувств по отношению к вам вы от них ждете? Вы хотите, чтобы я стал лучше – лучше как супруг, лучше как родитель, лучше как сотрудник, лучше как начальник, лучше как коллега, лучше как клиент. Итак, прежде чем сосредоточиться на советах, касающихся конкретных ситуаций, примем во внимание основополагающий факт. Разговоры по существу начинаете ВЫ, и они будут такими, какими вы их покажете. Это требует, чтобы вы смоделировали поведение, которого ожидаете от других.
Рассматривайте принятие такой модели как частное, личное заклинание. Заклинание это таково: Смоделируй то, что я хочу. Повторяйте заклинание снова и снова. Смоделируй то, что я хочу. Смоделируй то, что я хочу. Это действует во всех сферах нашей жизни. В сущности, это… Вот то, что мне от тебя надо. Первый ход – мой. Это действует и в разговорах по существу.
Простой способ приступить к делу – начинать каждый день с выбора одного из семи принципов разговоров по существу, на котором вы сегодня сосредоточитесь. Начните с первого принципа и проработайте, один за другим, все принципы.
Предположим, сегодня – третий день, и вы выбрали принцип третий – «Будьте здесь и приготовьтесь полностью отдаться разговору, отрешившись от всего остального». Весь день сознательно уделяйте все ваше внимание всем, с кем вы говорите. И темам этих бесед. Разговаривайте с коллегами смело и открыто. Смотрите им в глаза. Уделяйте самое пристальное внимание каждому следующему слову. Спросите себя: «Какую цель преследует этот разговор и о чем он должен быть?» Не теряйте времени даром на подступы к главному. Мелкая, легко устраняемая путаница может убедить нас в том, что мы рассматриваем предмет разговора подробно, всесторонне. Вместо этого спросите себя: «Какова глубинная причина этого непонимания?» Об этой причине и говорите. Твердо и сосредоточенно.
Если вы человек нетерпеливый, нервный, сделайте несколько глубоких вдохов. Несколько раз сядьте и встаньте.
Делайте это весь день, дома и на работе. Обратите внимание на результаты упражнений. Думаю, вы будете довольны. Знаю это по опыту других людей.
Не важно, какой принцип вы выбрали на сегодня, – за неделю вы попрактикуетесь во всех семи. А затем начните все снова, с самого начала. Вообразите, какие сдвиги произойдут в ваших разговорах и, соответственно, в ваших отношениях с людьми по мере того, как вы будете обретать всё большие навыки:
• изучения реальности;
• участия в разговорах по существу и наполнения их реальным содержанием;
• присутствия во время разговора, безраздельного внимания к собеседникам и к обсуждаемым темам;
• постановки самой сложной на сегодня проблемы;
• подчинения своим инстинктам;
• принятия ответственности за свои эмоциональные реакции;
• предоставления решения самых трудных вопросов молчанию.
Вы станете не только моделью для других. Вы создадите условия, способствующие вашему дальнейшему обучению. Развитие ваших лидерских и человеческих качеств ускорится. Со временем можете попробовать сказать что-нибудь банальное – и обнаружите, что не можете этого сделать. Вы должны говорить непосредственно о сути дела.
Результаты? Высокая степень правдивости, мощная прямота, честность эмоций, подлинное уважение к другим людям, явная смелость и большая способность реализовывать свое видение будущего и вовлекать в эту реализацию других.
Некоторые называли бы сочетание этих качеств лидерством.
Я рядовой сотрудник и хочу приступить к разговорам по существу на работе. Как начать делать это и добиться того, чтобы меня не уволили? Некоторые люди просто не могут вести дела по-честному.
Мой опыт убедил меня в том, что у людей, действующих честно, проблем не возникает. Проблемы у них возникают или из-за того, что они не могут найти способ сообщить свои соображения, или из-за того, что не отвечают другим взаимностью.
Поговорим о способах сообщения. В том, что люди с благими намерениями попадают в неприятности, причиной № 1 является то, что они пренебрегают принципом 6 – «Примите ответственность за свои эмоциональные реакции». Эта ошибка часто проистекает из убеждения или мысли, лежащей в основе наших слов и никому из нас на пользу не идущей. Убеждение это таково: «Я владею истиной в этом вопросе». Например, вы можете сделать заявление, насыщенное истинами, НО (и это именно «НО», причем с большой буквы), если вы закладываете в него обвинение, выраженное неявно или не так уж неявно, человек, который слушает вас, начнет, вероятно, изворачиваться, а то и вовсе отключится от разговора.
Помните о надувном шаре? Кто владеет истиной в вопросе о цвете вашей компании? Частью истины владеет каждый сотрудник компании. Главное слово в этом предложении – «часть». А всей истиной не владеет никто. Никто. Итак, любой утверждающий, что владеет абсолютно всей истиной в конкретном вопросе, может забыть о необходимости разговора по существу. Игра еще не началась, а они все уже придумали.
Станьте мастером изложения «истины» настолько хорошо, насколько это в ваших силах, одновременно признавая, что у других может быть другая истина и их истина настолько же действительна, насколько и ваша. Описывайте вашу реальность, никого не обвиняя, – и вам не надо будет беспокоиться о том, что вас уволят. Вам нужно подготовиться к выполнению следующего трудного задания.
Собственно говоря, я недавно получила по электронной почте письмо от менеджера, который лично участвовал в нашей программе «Лидерство по существу» и вовлек в нее подчиненных. Он считал, что именно благодаря этой программе он получил третье за полтора года повышение по службе.
Это вызывает у меня гордость!
Для многих моих клиентов воспроизводство принципов разговоров по существу стало пожизненным, но достойным делом. Иногда тон голоса, выбор слов или выражение лица могут придать сообщению нагрузку, которую человек не хочет придавать. Если повезет, тот, к кому человек обращается, обратит внимание собеседника на эти дополнительные обстоятельства. В таком случае можно извиниться и попробовать начать все сначала.
А что сказать о взаимности? Почему другим надо слушать ваше честно высказанное мнение, если вы пренебрегаете другими мнениями? Каждый хочет, чтобы в мире был человек, один человек, которому можно рассказать правду. Вы такой человек? Как вы реагируете на отклики, которые возникают у других после того, как вы изложили вашу «истину»? Начинаете ли вы защищаться, выдвигать доводы? Или замыкаетесь? Или только вы и говорите?
Если хотите вести разговоры по существу на работе, сначала станьте человеком, которому другие могут поведать правду! Итак, повторяю: первый ход – за вами!
Какую тему выбрать для первого разговора по существу с моими сотрудниками?
Выберите важную тему, в которой у всех высокие ставки, и вовлеките сотрудников в разговор о «надувном шаре». В ходе этого разговора вы просите помочь вам изучить реальность и создать план действий, в соответствии с которым вы будете работать, оказывать воздействие на реальность, изменять или совершенствовать ее. Выбранная вами тема должна иметь достаточно большое значение для способности вашей организации решать важные проблемы, разрабатывать важные стратегии, оценивать возможности или принимать важные решения. В результате инициированного вами разговора по существу эта способность может или сократиться, или возрасти.
Кто должен выбирать тему?
Один из моих любимых подходов к этому вопросу – обращение к группе с просьбой выбрать тему. Спросить: «Какой самый важный вопрос нам следует обсудить сегодня?» – сравнительно простой, но эффективный способ сделать это. Можно задать другой вопрос: «Изменения в какой области привели бы к существенному улучшению деятельности нашей организации? Пожалуйста, подумайте об этом пару минут, не отвлекаясь на другие вопросы, и запишите ответы. А потом мы послушаем ответы каждого из вас».
Или можно поставить вопрос так: «Что бы вы порекомендовали, если б наша организация наняла вас в качестве консультанта?» Вопрос можно сформулировать и так: «Если б вы были новым и очень богатым конкурентом, как бы вы вытеснили нас из бизнеса?» Наконец, можно спросить: «Что, скорее всего, произойдет, если ничто не изменится?»
Эти вопросы должны вызвать разумный, беспристрастный диалог. Если они ничего такого не вызывают, вы сталкиваетесь с еще более серьезной проблемой: ваша группа мертва. Если, как это обычно бывает, этот разговор вызывает выброс энергии и генерирует импульс к переменам, все его участники уйдут после разговора с зарядом энергии и готовностью к продолжению разговора.
Если вы сами хотите выбрать тему, задайте те же самые вопросы самому себе. Ответы обеспечат вас топливом для жизненного огня.
Каковы примеры тем, выбранных для разговора о «надувном шаре»?
• Как можно усилить позиции нашего лидерства?
• Наш обед съедают другие – наши конкуренты. Что мы собираемся предпринять в связи с этим?
• Как увеличить продажи?
• Давайте изучим все «за» и «против» возможного поглощения.
• Как реорганизовать служебные обязанности для того, чтобы гарантировать безболезненное для всех выполнение работы?
• Давайте разработаем стратегию, которая позволит нам выиграть тендер на выполнение этого проекта.
Один из подходов – изучение ключевых показателей, которые в вашей организации выполняют функции системы раннего оповещения. Подключите ваш корпоративный разум. Если один из важнейших индикаторов указывает на снижение, это требует такого разговора: «Сейчас мы находимся здесь и движемся в этом направлении. А хотим двинуться в другом направлении. Мы должны модифицировать бизнес и сделать это сейчас, вовремя, пока не поздно. Что для этого нужно?»
Часть вашей работы – быстро выявлять тренды и проверять их минимальными средствами, так, чтобы вы могли предпринять надлежащие действия по обеспечению успеха компании. Ключевые показатели помогают вам понять, где вы находитесь и куда хотите двигаться. Если вы не знаете ключевых показателей, соберите группу и вместе с ней определите их.
Ключевые показатели включают чистые продажи, чистую валовую прибыль, оборот товарно-материальных запасов, продажи, стимулирующие продажи действия, индекс удовлетворенности покупателей, число новых клиентов и клиентов, снова обращающихся к товарам/услугам компании, средний чек в расчете на одного покупателя, долю рынка (в процентном выражении), рост новой продукции и уровень текучести кадров.
Каждый бизнес уникален, поэтому надо изучать и другие показатели до тех пор, пока не будут выявлены те, что действительно стимулируют ваш бизнес. А затем внимательно отслеживайте их движение.
Другие важные темы разговоров о «надувном шаре» касаются трех реальностей, которые любая организация должна время от времени изучать:
1. Какие ценности мы отстаиваем и каков разрыв между этими ценностями и нашими реальными действиями?
2. Какими навыками и талантами располагает наша компания и соответствуют ли эти ресурсы требованиям рынка?
3. Что нам сулит будущее и нет ли разрывов между этими возможностями и нашими способностями воспользоваться ими?
Как вести разговор по существу с человеком, который не знает процесса? Некоторые из нас пытаются наставлять других и сталкиваются с сопротивлением. У вас есть какие-то предложения в связи с этим?
Не пытайтесь кого-либо «наставлять» или «просвещать». Такое не всегда приветствуют. Ваше дело – моделирование «искренности», но без попыток устанавливать правила поведения для других людей (разумеется, если только они не ведут себя вопиюще неправильным образом).
С другой стороны, не надо скрывать призыв. Полезно рассказать всем о том, что вы делаете или пытаетесь делать. О том, чего вы хотите и почему вы хотите этого. В противном случае люди могут лишь гадать о ваших подлинных мотивах. Какой изменяющий жизнь опыт он обрел за выходные? Не узнала ли она о том, что жить ей осталось всего три месяца? Не ушла ли от него жена? Не сообщили ли ей о том, что ее вот-вот уволят?
Что бы вы ни делали и ни пытались сделать, сообщите людям о том, что работаете над тем, чтобы добиться сдвига, и предложите присоединиться к вам. Возможно, вам даже нужно извиниться за прежнее поведение. Говорите своими словами. Собственным, подлинным голосом. Текст, приведенный ниже, просто дает представление о сути сообщения. Можете сказать примерно следующее:
Оглядывая зал, я понимаю, в какой хорошей компании мы работаем, и благодарю вас за талант и усердный труд. Думаю, вы согласитесь с тем, что у нас есть возможности для роста и совершенствования. Нам надо принимать решения, разрабатывать стратегии, решать проблемы и оценивать возможности. Меня вдохновляет мысль о том, что все мы – и я, и каждый из вас – хотим работать правильно. И мы упускаем возможность извлечь пользу из разнообразия опыта и точек зрения, которые существуют в нашей организации. Слишком часто я говорю вам о том, что думаю, а вы исполняете мои распоряжения, не ставя их под сомнение. Я могу понять это. Честно говоря, я не делал вам убедительного приглашения поделиться взглядами, и иногда, когда вы выражали несогласие, я пытался убедить вас в правильности моей точки зрения, предварительно не выслушав вас. Приношу извинения за это. Я действительно хочу положить конец такому поведению. Впредь я хотел бы вызвать разумный, продуктивный диалог. И с глазу на глаз, и в коллективе. Любой из вас обладает частью истинных знаний о компании и о том, как нам преуспеть в будущем, и я предупреждаю вас об этом. Можете быть уверены: я честно рассказываю вам о моих мыслях и прошу вас делать то же самое. Если я прошу вас поделиться соображениями, я рассчитываю именно на то, что вы будете делиться вашими соображениями и мнениями. Мне придется доказать искренность моих просьб. И я сделаю это, действительно слушая то, что вы скажете.
Хоть совет может показаться корыстным с моей стороны (поскольку сопряжен с расходом нескольких долларов, фунтов стерлингов или евро), но, возможно, есть смысл раздать подчиненным несколько экземпляров этой книги. Они будут вдвойне благодарны вам, когда обнаружат, что практическое применение изложенных здесь принципов и инструментов приносит им пользу и на работе, и в личной жизни.
Можете ли вы снабдить меня или мою организацию материалом, разъясняющим идею «искренности, открытости, откровенности»?
Прежде чем проводить первый общий «разговор по существу», вам, пожалуй, стоит показать каждому сотруднику сорокаминутный фильм «Вкус откровенности» (A Taste of Fierce). Он помог многим руководителям донести с юмором концепцию «откровенности» до коллег. Фильм демонстрирует всем, что можно выиграть в том случае, если их разговоры станут более глубокими по смыслу, и что будет потеряно, если ничего не изменится. В нем есть и предложения относительно того, как начинать дело. Несколько первых минут фильма можно просмотреть на сайте нашей компании – www.fiecreinc.com.
Как проводить по-настоящему отличные собрания?
Этот вопрос распадается на ряд более узких вопросов.
Как подготовить такое собрание?
Для начала прекратите называть собрания собраниями. Участвовать в очередном собрании – последнее, что нам хочется делать. Назовите их разговорами. И сделайте разговоры настолько продуктивными, чтобы люди стремились попасть на следующий. Распространите приглашение:
Я хотел бы запланировать разговор с вами на следующую среду. Он продлится с двух до четырех часов дня. Мы будем обсуждать [укажите тему]. Подготовьтесь, пожалуйста, к изложению вашей точки зрения.
Кого приглашать на такие разговоры?
Подойдите к этому вопросу творчески. Это одна из первых предоставляющихся вам возможностей сломать старый шаблон. Не надо приглашать только тех, кто носит пышные титулы. Мнения каких людей будут полезны? Кто стоит в точке, где вершатся дела? Кто занимает в производственном процессе места после этой точки и на ком скажутся результаты возможных перемен? Кто будет осуществлять принятые решения? Позовите сотрудника, которого только что приняли на работу. Пригласите людей, занимающихся отгрузкой товаров. Возьмите своего административного помощника. И клиента! А может быть, и двух-трех клиентов. Нередко ваши клиенты – из вашей же компании. Очень важно, чтобы в разговоре принял участие представитель таких внутренних клиентов. И почему бы не пригласить внешнего клиента – настоящего клиента извне, человека, у которого есть дисконтная карта, который платит за ваши товары или услуги? Если при мысли об этом у вас отливает кровь от лица, вам определенно следует пригласить нескольких клиентов. В противном случае у вас может сложиться распространенная ситуация: вы будете планировать нечто, в чем ваши клиенты почти не заинтересованы. Или они сочтут ваш новый продукт просто данью моде и не станут за него платить.
Как готовиться к выступлению?
Если в этом есть необходимость, воспользуйтесь бланком «Подготовка вопроса для обсуждения», который приведен в приложении к этой книге. Заполните эту форму и сделайте ее копии для всех участников. Помеченные буллитами пункты охватывают:
Суть обсуждаемой проблемы такова:
(Разделите задания после такого сокращения материала, которое позволяет справиться с делом; разработайте стратегию увеличения продаж; подчеркните необходимость сокращения расходов на 1 миллион долларов и сотрудничества для завоевания крупного нового клиента; рассмотрите возможное или грядущее слияние с конкурентом; и так далее.)
Проблема важна потому, что…
Идеальным результатом для меня было бы…
Важная исходная информация о проблеме…
Что мной сделано до сих пор…
От группы я хотел бы получить помощь в решении следующих конкретных вопросов…
Возможно, вы решите заблаговременно разослать эту заполненную форму всем участникам предстоящего разговора. Нередко такая рассылка очень полезна. Теперь все точно знают, о чем пойдет речь и что вы хотите получить от участников. Люди могут подготовить выступления и/или принести любые данные, какие могут быть полезны.
Читать бесплатно другие книги:
