Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.

Особенности национальных закупок в розничной торговле

В переводе с английского buyer означает «покупатель» (чаще всего оптовый), однако в деловых кругах этим термином принято обозначать менеджера по закупкам. С легкой руки иностранных компаний, обосновавшихся в России, этот термин стал активно употребляться во всех сферах бизнеса, связанных с куплей-продажей, и в первую очередь его подхватили торговые сети, или «ритейл», если использовать все тот же английский язык (от англ. retail — розничная торговля).

Кстати, одно время по тому, как сети называли своих закупщиков, можно было вычислить их происхождение. У французов закупками занимались «аштеры», у немцев — «айнкэуферы», у испанцев — «компрадоры»… Однако «байеры» в итоге оказались сильнее всех.

В последнее десятилетие торговые сети активно развиваются как в Москве, так и во многих других крупных городах (только прошу не путать сетевую розничную торговлю с MLM (multilevel marketing) — это совсем разные сети).

Названия некоторых сетевых операторов настолько укоренились в обиходной речи, что давно уже не режут слух и не воспринимаются как инородные. Вчитайтесь: «Рамстор», «Икея», «Ашан», «Оби», «Леруа Мерлен», «Патэрсон», «Атак», «Реал», «Метро», «Билла». А еще есть «Перекресток», «Пятерочка», «Копейка», «Магнит», «Азбука вкуса», «Виктория», «Седьмой континент», «Дикси», «Ароматный мир», «Алые паруса», «Арбат Престиж», «Эльдорадо», «ЭТО»…

Помню, была даже такая шутка: о чем подумает преуспевающий москвич, услышав слово «метро»? Сначала о супермаркете. Потом о мюзикле. И только потом о подземке. Может быть. Если вспомнит.

Анализируя свой личный опыт работы в «сетевых закупках», я понимаю, что мне действительно повезло. Как сказал известный американский бизнесмен Роберт Т. Кийосаки, один из авторов серии книг «Богатый папа»: разница между бедными и богатыми заключается в том, что бедные работают за деньги, а богатые — ради опыта.

Так вот, полученный мной за время работы в ритейле опыт несоизмеримо ценнее, чем заработанные там деньги. Мне удалось узнать и увидеть много интересного, почувствовав на себе как «плюсы», так и «минусы» принадлежности к крупной торговой сети.

Поскольку круг коммерческих контрагентов торговых сетей постоянно расширяется, думаю, многим было бы интересно поближе познакомиться как с положительными, так и с отрицательными моментами, связанными с сотрудничеством с крупными торговыми сетями. По традиции начнем с положительных.

Автоматизация процессов управления и планирования закупок/продаж поднята в ритейле на достаточно высокий уровень. Практически любая серьезная сеть использует для организации своей деятельности от 3 до 20 разных специальных системных программ. К ним относятся как адаптированные под сетевую специфику программные продукты известных мировых и российских ИТ-монстров, так и системы и базы данных, разработанные строго под заказ малоизвестными на мировом рынке, но более чем продвинутыми китайскими и японскими компаниями.

Согласитесь, далеко не каждая крупная компания может позволить себе такую роскошь, как программа, написанная специально для ее бизнеса.

В целом эти системные продукты дают следующие возможности.

1. Ведение каталогов поставщиков, контрактов, товаров, поставок, скидок и т. д. Их также можно использовать как поисковые системы.

2. Возможность оперативного изменения цены любого товара в базе данных в зависимости от сезонных колебаний и/или введения временных промоскидок.

3. Возможность видеть и контролировать текущую картину продаж, стоков и сделанных на ближайший период заказов в любом магазине в режиме онлайн.

4. Формирование статистических отчетов по любым заданным параметрам — таким, например, как товарооборот поставщика за выбранный период (а также текущий статус его промобюджетов, штрафов, скидок, авансов и т. д.), товарооборот магазина, секции или сегмента, «хит-парады» продаж и т. д.

Существуют программы для расчета в режиме онлайн:

• индекса инфляции по товарным группам (процент изменения цен за определенный период);

• процента проникновения товаров (средний процент потребителей, которые совершали покупки в определенных отделах, в процентном отношении к общему числу посетителей конкретного периода, сделавших покупки);

• общих тенденций роста или спада продаж по продукту, компании, сегменту, секции, магазину и т. д.;

• среднего периода оборачиваемости вложений в разные группы товаров с учетом отсрочки оплаты, средней маржи, целевой чистой прибыли и т. д.;

• структуры ассортимента (по любым критериям: новинки/товары-«старожилы», «хиты продаж»/балласт, распределение товара по ценовым сегментам (обычно выделяют три сегмента: дешевый товар, среднерыночные цены, дорогой товар) и т. д., и т. п.).

5. Во многих сетях используются специальные программы для бизнес-планирования и прогнозирования. Например, есть программы для планирования переговорного процесса. Есть программы, которые на основе статистических данных предыдущих периодов, а также данных маркетинговых исследований выдают прогнозы на ближайшее время: какие товары будут пользоваться повышенным спросом, какие направления будут наиболее рентабельными, в каких сферах возможно повышение товарооборота, на какие товары можно безболезненно повысить цены, и т. д., и т. п.

В общем, в том, что касается информационных технологий и автоматизации бизнес-процессов, сетевые холдинги впереди планеты всей. С одной стороны, это несомненный плюс, с другой — при наличии заинтересованности и определенной суммы денег (весьма скромной, причем), практически любой желающий может стать счастливым обладателем базы данных любой торговой сети.

Обучение байеров. Обучение сотрудников в сетевых магазинах организовано на высоком профессиональном уровне. Практически в каждой торговой сети есть департамент обучения, который занимается натаскиванием новичков и повышением уровня знаний и умений работников торговых залов.

Однако байеры как элита ритейла в сферу ответственности департаментов обучения практически не попадают. Их обучением и профессиональной подготовкой занимаются специально нанятые бизнес-тренеры и светила розничной торговли.

Причем в большинстве случаев тренинги проводятся вдали от рабочих мест: в бизнес-центрах или конференц-залах крупных гостиниц. Нормальной практикой также являются одно-, двух- и многодневные выезды за город для проведения крупных тренингов, бизнес-игр и профессиональных конференций.

Это делается с целью «вырвать» байера из пучины повседневной суеты и привить ему новые знания методом «погружения в другую реальность». Топ-менеджмент в розничных сетях считает, что только вдали от рабочих мест в головах у закупщиков наступает просветление и образуются свободные ячейки для хранения информации, которые можно заполнить дополнительными знаниями и навыками.

Обычно выездные тренинги, помимо теории, обязательно включают практические задания, подразумевающие разбивку участников на группы и их «перевоплощение». Очень часто во время таких «перевоплощений» закупщикам приходится выполнять роли продавцов — для «лучшего понимания психологии поставщиков».

На рабочих местах сетевых закупщиков обучают только работе с программными средствами, обеспечивающими торговый процесс. В первую очередь их учат отслеживать переход товаров в разряд малоприбыльных или убыточных, чтобы они могли скорректировать закупочную политику и перевести этот товар в разряд «неактивных».

Также байер должен уметь формировать ассортимент, определять годовой объем закупок и исходя из него назначать размеры скидок, предлагаемых поставщику, — ведь именно на него ложится ответственность за выполнение целевых показателей по марже при сохранении конкурентоспособности продажных цен компании.

Кстати, формирование ассортимента — очень интересное занятие, требующее не только аналитических способностей, но и знания специфики каждого магазина. Думаю, что наблюдательные покупатели замечали, что в разных магазинах одной и той же сети встречаются разные цены на аналогичный товар, а также разновидности похожего товара, отнесенные согласно своему качеству и классу к совершенно разным ценовым категориям.

Отчасти это заслуга байера, который имеет возможность включать в ассортиментный ряд товар, не соответствующий общей ценовой или ассортиментной политике сети, только потому, что местоположение некоторых ее магазинов подразумевает несколько иную покупательную способность клиентуры. Проще говоря, то, что вряд ли будет хорошо продаваться в окраинных супермаркетах, хорошо раскупается в супермаркетах, расположенных в центре или элитных районах, и наоборот.

Кроме того, каждый байер в начале своей профессиональной деятельности или при переходе из одного направления в другое в обязательном порядке проходит стажировку на рабочем месте. Это значит, что 2 или 3 недели будущий закупщик примеряет на себя нелегкую долю мерчендайзера, менеджера направления, РТЗ (работника торгового зала) и некоторых других сотрудников (например, пекаря, кондитера, кулинара, повара, кладовщика, упаковщика, роллера и т. д.).

Лично я в свой первый день в ритейле попала на рабочее совещание менеджеров магазинов. Люди собрались бывалые, обсуждали все вопросы исключительно на профессиональном жаргоне, и я ощущала себя чужеродным элементом, поскольку практически ничего не понимала в их «имплантациях», «ПОКах», процентах проникновения и технико-технологических картах.

И вдруг в потоке малопонятных терминов я услышала, как кто-то из менеджеров предложил «убить Лолиту». Тут уж мне совсем стало не по себе. Особенно после того, как за «убийство Лолиты» проголосовало большинство присутствующих, и только кто-то один робко возразил, что у него «Лолиту неплохо берут по выходным».

Конечно же, на поверку все оказалось совсем не страшно. Речь шла всего лишь о том, чтобы вывести одноименное кондитерское изделие из базы данных активных товаров в связи с плохими продажами.

Рис. 13. Распределение рабочего времени сетевого закупщика

Подобная практика более чем оправданна, поскольку на каждого байера, вне зависимости от направления, возлагается огромное количество обязанностей, успешное выполнение которых зависит от полноты понимания им специфики работы всех сотрудников, вовлеченных в процесс работы супермаркета. Основное содержание работы сетевого закупщика наглядно показано на рис. 13.

Добро пожаловать в супермаркеты!

Особенностью сетевых закупок является достаточно демократичный подход к выбору поставщиков. В сетях тоже существует конкуренция, однако байеры не ограничены необходимостью выбирать одного из многих. Проще говоря, в супермаркеты впускают всех. Всех, кто предлагает достойный товар, может выплатить «вступительный взнос» и преодолеть барьер специфических требований к формату компании-поставщика.

Впрочем, обратной стороной такого демократичного подхода является чрезмерно бюрократизированный процесс утверждения нового поставщика, практикуемый некоторыми сетями. Для того чтобы пройти через «сито» отбора и увидеть свой товар в торговом зале, поставщику приходится выполнить ряд требований, например:

• предоставление юридических документов, подтверждающих легитимность коммерческой деятельности компании;

• предоставление образцов товара и всех документов, подтверждающих его происхождение и качество;

• предоставление справок из банка, копий налоговых отчетов, образцов счетов-фактур и товарных накладных, а также документов, удостоверяющих право представлять интересы компаний-производителей (для дилеров);

• заполнение специальных анкет и формуляров, разработанных специалистами торговой сети;

• предоставление прайс-листа на весь существующий ассортимент;

• предоставление информации о сотрудничестве с другими представителями сетевой торговли.

Сразу оговорюсь: даже самое полное и своевременное предоставление всей этой информации и документов не гарантирует быстрого принятия решения, поскольку во многих сетевых структурах система принятия решений о вводе новых поставщиков бюрократизирована и чрезмерно растянута во времени.

И даже если поставщику повезло, его товар востребован, цены приемлемы, документы проверены, а кандидатура утверждена на всех уровнях, радоваться еще рано. Большинство сетей относится к «новичкам» достаточно лояльно, применяя к ним минимально допустимые скидки и отсрочки, однако это далеко не всегда облегчает их работу.

Многие поставщики, впервые переступающие порог офиса большого супермаркета, не представляют, что их там ждет. Им мило улыбаются, просят предоставить образцы товаров, прайс-лист и «еще кое-какие документы». Когда же переговоры доходят до логического завершения и стороны ударяют по рукам, вдруг выясняется, что с годового товарооборота «новичка» будет вычтено 3–5 % в качестве «вступительного взноса».

Когда поставщик заикается о том, что он не знал о таких условиях и ему бы хотелось слегка скорректировать предложенные цены, закупщик с демонической усмешкой объясняет, что это «уже невозможно» и «либо вы соглашаетесь на эти условия, либо считайте нашу договоренность несостоявшейся».

Большинство новых поставщиков не может отказаться от воплощения мечты увидеть свой товар на полках раскрученного супермаркета и соглашается в надежде на то, что когда испытательный срок закончится, условия договора можно будет пересмотреть. Скорее всего так и будет. Вот только практически никогда изменения условий договора не бывают выгодны для поставщиков.

Поддержим производителя. Еще одной характерной чертой сетевых закупок является то, что по мере увеличения масштаба торговые сети предпочитают избавляться от посредников. Многие крупнейшие розничные сети все более активно отказываются от работы с дистрибьюторами в пользу производителей.

Во-первых, логистика у сетей, имеющих свой распределительный центр, зачастую более эффективна, чем у дистрибьюторов, их информационная оснащенность лучше, а объемы закупок настолько значительны, что они не считают экономически оправданным обогащать посредников и в дальнейшем.

Во-вторых, работа напрямую с производителем подразумевает более низкие закупочные цены, что позволяет сетям увеличивать свою маржу и при этом создавать дополнительное ценовое преимущество в глазах покупателей.

Для производителей во многих сетях предусмотрены более мягкие условия сотрудничества, поэтому закупщики периодически испытывают недоумение, когда они отказываются от прямого сотрудничества с сетями и продолжают перекладывать продажи на плечи дистрибьюторов.

Лично я могу понять таких производителей. Работа с сетями — достаточно хлопотное занятие, учитывая их многочисленные и сложные требования к поставщикам. И даже несмотря на сравнительную мягкость условий, производителю необходимо основательно пересмотреть систему сбыта и логистики, чтобы приблизиться к сетевым стандартам. Необходимо вводить штрихкодирование товара, обязательна сертификация, нужна качественно новая упаковка, привлекающая внимание покупателя, и т. д.

Кроме того, «нераскрученному» производителю для завоевания новой покупательской аудитории нужно инвестировать в рекламу и промоушн примерно в 5–10 раз больше, чем известному и давно сотрудничающему с супермаркетом производителю. Ведь для успешного продвижения продукции в супермаркетах недостаточно всего лишь ярко упаковать товар и красиво разложить его на полках. Для этого требуются значительные средства на рекламу марки и отдельных продуктов. Крупные дистрибьюторы могут себе это позволить, а вот производители — далеко не все и не всегда.

Впрочем, на этот случай у супермаркетов тоже есть готовый вариант сотрудничества: производить продукцию под маркой сети.

Насколько этот вариант интересен для производителей, можете убедиться сами, заглянув в любой супермаркет. Практически в каждом из них вы можете увидеть одноименные кетчупы, йогурты, напитки, мясомолочные продукты и даже непродовольственные товары.

Мониторинг цен. Помимо владения знаниями и умениями, необходимыми профессиональному закупщику (см. главу 6), байер, трудящийся в торговом сетевом холдинге, должен обладать еще и коммерческой жилкой. Он должен знать разницу между оптовыми и розничными ценами на товары из ассортимента компании, цены основных производителей и поставщиков, а самое главное — зорко следить за ценами конкурентов, чтобы они, не дай бог, не продавали аналогичный товар дешевле!

В сфере розничной торговли отслеживанием цен конкурентов занимаются зачастую целые отделы. Вы наверняка слышали модное словосочетание «мистери шопинг». Обычно «таинственные покупатели» используются крупными сетями для проверки качества обслуживания в своих же магазинах. Они ходят по торговым точкам и салонам услуг под видом случайных посетителей, а потом пишут своим начальникам длинные отчеты о результатах наблюдений, по итогам которых потом летят чьи-то головы.

Этот же прием используется и для мониторинга цен конкурентов. Чаще всего крупные сети нанимают для этой полудетективной работы студентов и даже школьников, которых почти невозможно вычислить «при исполнении». Ходит, например, по супермаркету худенький юноша в наушниках и что-то бормочет себе под нос. Может, парень музыку слушает? Может быть. Хотя, скорее всего, он «пишет», и к его толстовке пристегнут микрофон от диктофона, на который он «наговаривает» ценники. Вот так. В конкурентной борьбе за покупателя все средства хороши!

Результаты таких «мониторингов» регулярно предоставляются рядовым закупщикам и руководителям отделов. И если в соседнем супермаркете что-то продается по заметно более низким ценам, поставщика незамедлительно вызывают «на ковер» и начинают применять к нему различные репрессивные меры. Таким образом сети подтверждают свой принцип «борьбы за покупателя» с помощью минимально возможных цен.

Кстати, между некоторыми сетями существуют негласные договоренности о том, что их представители могут спокойно заходить в торговые залы друг к другу и считывать информацию своим сканером прямо с ценников. Это, кстати, тоже показатель борьбы. Только уже не за покупателя, а с поставщиками.

Этика и мотивация байеров. Одной из ярких особенностей закупок в сетевых холдингах является корпоративная этика байеров и корпоративная система их мотивации.

Самое главное правило заключается в том, что закупщикам категорически запрещается вступать в личные отношения с поставщиками. Байер обязан незамедлительно поставить в известность своих руководителей, если у него существует или вдруг возникает заинтересованность в конкретном поставщике либо если в компании появляется поставщик, с которым его связывают родственные, дружеские или просто «теплые» отношения.

В той или иной формулировке такие условия записаны в трудовых договорах закупщиков практически всех торговых сетей.

Зарплата закупщика чаще всего фиксированная, а вот его премия часто привязана к экономическим показателям. Например, есть такой показатель, как закупочная инфляция. Он означает, что каждые 2–3 месяца или каждые полгода (в зависимости от того, как принято в компании) по каждой группе товаров составляется отчет о проценте инфляции. Или, проще говоря, о среднем проценте повышения/снижения цен по данным товарам за учетный период.

Если изложить этот принцип в виде школьной математической задачки, то выглядеть он будет примерно так.

Представьте, что вы байер, у которого в ведении находится 50 поставщиков. За последние 3 месяца четверо из них повысили цены на 7 %, двое — на 15 %, пятеро — на 3 %, а еще двое снизили цены на свои товары на 4,3 %. Путем сложных расчетов по суперсекретной формуле специальный отдел рассчитал ваш процент закупочной инфляции, равный 0,68 %.

Внимание, вопрос: можете ли вы рассчитывать на премию с таким показателем?

Правильный ответ: сама по себе эта цифра ничего не означает. Однако если сравнить ее с показателями по другим группам аналогичных товаров или со средним показателем по всей компании (сравнение обычно проводится между товарами схожих групп, т. е. сравнивать инфляцию канцелярских товаров с показателями по продуктам никто не будет), будет ясно, завидно ваше положение или нет.

Если в среднем по компании процент инфляции составляет 2,4 %, то вы бесспорно герой. И вы это поймете в день получения зарплаты. Если же в целом по компании средний процент инфляции составил 0,12 %, то вас будут стыдить и позорить и тыкать носом в ваш «ужасный» показатель. После чего премию вы не получите и будете еще больше гнобить своих поставщиков.

Естественно, байеры ведут жесткую политику по отношению не ко всем поставщикам, поскольку в сфере сетевых закупок (как, впрочем, и в других сферах) многие поставщики идут на любые ухищрения, лишь бы только втянуть ответственного за закупки сотрудника в неформальные отношения. И, естественно, есть счастливчики, которым это удается.

Не могу не вспомнить историю, происшедшую с моей подругой, которая была одно время закупщиком рыбы и деликатесов в одной из компаний — первопроходцев ритейла. Алена всегда отличалась интеллигентностью и щепетильностью, на двусмысленные предложения поставщиков не реагировала, ко всем ситуациям подходила исключительно с деловой точки зрения.

В принципе все поставщики знали, что лучше не тратить время на ее «вербовку», поскольку у нее есть определенные принципы. Но был один особо настырный тип, который время от времени предпринимал новые попытки. В день ее рождения этот поставщик пришел с подарком. Он был в общем-то невинным — энциклопедия садовых растений (все знали, что Алена — прирожденный садовод, превративший свой дачный участок в кусочек рая на земле).

Алена долго отказывалась, но потом ему все-таки как-то удалось сломить ее сопротивление. Она вернулась на свое рабочее место с книгой, тут же начала ее листать и вдруг обнаружила, что в середине прямо в страницах вырезано углубление, в котором лежит бархатный футлярчик.

Надо хорошо знать эту девушку, чтобы предположить, какие действия она предприняла сразу после обнаружения «сюрприза»! Захлопнув книгу и даже не открыв футляра (!) — что особенно возмущает всех знающих эту историю, — Алена побежала догонять дарителя. Причем догнала его уже на машине где-то на МКАДе, несколько раз позвонив ему по сотовому телефону, требуя сообщить, где он находится.

Не будем размышлять на тему «таких людей остались единицы», поскольку это скучно. Намного интереснее продолжение этой истории. Подарок был возвращен, однако отношение Алены к этому парню и его компании заметно улучшилось. Настолько заметно, что через год после инцидента они стали жить вместе. Как говорит она сама: «Меня покорило его упорство».

Да, как уже упоминалось выше, в трудовом контракте каждого закупщика есть пункт, запрещающий ему получать от поставщиков любые подарки, подношения или комиссионные. Но это практически ничего не значит, поскольку отследить нарушение почти невозможно — не приставишь же к каждому закупщику круглосуточное наблюдение?

Поэтому со стороны включение подобных пунктов в договор выглядит наивно и бессмысленно. Однако они используются вовсе не для того, чтобы напомнить закупщикам о таких понятиях, как совесть, честность и порядочность.

Среди закупщиков ходит байка о том, что пункты о моральной чистоплотности появились в контрактах совсем недавно. Мол, в первые годы «проникновения» и освоения российского рынка владельцы сетей ничего такого не писали в своих договорах. Однако все изменилось после прецедента с неким закупщиком, который был пойман с поличным при получении отката особо крупного размера, но которому удалось «выйти сухим из воды», поскольку он нагло заявил, что ему никто не запрещал брать комиссионное вознаграждение с поставщиков. А все, что не запрещено, разрешено!

Парня все-таки уволили под каким-то предлогом, а трудовые договоры закупщиков пополнились новым разделом, посвященным запретам на неформальные отношения с поставщиками. Насколько это действенно, судите сами.

Лично мне в этом месте очень хочется процитировать любимую поговорку Л. И. Брежнева: «Никто не живет на одну зарплату».

Кстати, согласно ГК, требование сообщать о наличии «аффилированности» — или, попросту, любого рода связей — между участником конкурса/тендера и закупщиком практически всегда предъявляется поставщикам, желающим принять участие в конкурсе/тендере, а также представителям закупщика. Это входит в список требований официально проводимых конкурсов.

В случае предоставления такой информации конкурсные комиссии обязаны тщательно ее изучить и либо допустить кандидата до участия в конкурсе без оговорок, либо отстранить потенциально заинтересованного сотрудника от участия в работе конкурсной комиссии. Причем если участник конкурса будет пойман на обмане, его заявку могут отклонить.

Есть и более оригинальные способы мотивирования закупщиков. Практически все сети ведут активную «охоту» за новинками и негласно соревнуются друг с другом в количестве и качестве нововведений, повышающих их привлекательность для покупателей. При этом владельцы некоторых сетей сделали вполне резонный вывод о том, что лучший двигатель прогресса — это дополнительная мотивация персонала.

Например, среди закупщиков той компании, где мне довелось проработать некоторое время, регулярно проводилась акция «привези идею — получи день к отпуску». Суть ее заключалась в том, что сотрудник, вернувшийся из заграничного отпуска с образцом нового товара или его фотографией — товара, который еще не присутствовал на полках местных супермаркетов, — и заполучивший контактную информацию производителя, получал в виде премии дополнительный день к отпуску.

Поощряются новые идеи выкладки товара, внутреннего декорирования супермаркета, совмещения разных продуктов для продажи или промоакции, введения дополнительных требований к поставщикам или дополнительных скидок, и т. д., и т. п. За каждую из них выплачиваются премии, размер которых прямо пропорционален практической ценности идеи.

Эта же сеть ежемесячно объявляет «лучшую идею месяца», награждая автора сертификатом, который позволяет сделать покупки в любом супермаркете на определенную сумму.

Чужие среди своих. Большинство сетей всячески поддерживают идею сплочения трудового коллектива закупщиков. Для этих целей используются традиционные корпоративные мероприятия, типа дружеских спортивных матчей или совместных выездов на семинары.

Почти все торговые сети издают красочные газеты, в которых печатают новости, статьи о работе супермаркетов и оригинальные «шедевры» сотрудников. Приведу для примера «перл», вышедший из-под пера одного романтического закупщика.

• Ода супермаркету
• Красивая дама по залу ходила
• И перед собой две тележки катила:
• Купила два ящика пива супругу,
• А к пиву — селедку, ставриду, севрюгу.
• Детям— кефир, творожок и конфеты,
• Свекрови — морковь для французской диеты.
• Кошечке корм, канарейкам зерно…
• И только любимой себе ничего…
• Взгрустнула немного красивая дама
• У кассы с тележками, полными хлама.
• Ведь много желаний теплилось в сердце:
• Зеркальце, чтобы в него посмотреться,
• Сумка, белье, тушь, помада и лак,
• Туфельки, юбочка, фен и гамак.
• Новая книжка, цветочек в горшочке,
• Шампуни и крем и, конечно, чулочки!
• И, топнув ногою — была не была! —
• Свалила все в кучу покупки она!
• …И снова по залу та дама ходила
• Хватая подряд все, что по сердцу было….
• Потом стало стыдно красавице даме —
• Ушла она, в общем, с пустыми руками…
• Ах, сколько красивых Ален, Тань и Зин
• С толку сбивает наш магазин!!!

На самом деле я не могу сказать, что хотя бы в одном офисе закупок не понаслышке знакомых мне торговых сетей мной была замечена какая-то особая сплоченность и внутренняя дружба, которая иногда встречается в маленьких трудовых коллективах.

Во-первых, основной костяк закупщиков состоит из типичных индивидуалистов, привыкших рассчитывать только на себя и полагаться только на свое мнение. Даже во время тренингов и коллективных игр многие из них признаются, что в одиночку им было бы гораздо легче справиться с поставленной задачей. В принципе сама специфика работы закупщика подразумевает высокую степень индивидуализма и самодостаточности.

Во-вторых, в сетевых офисах закупок царит напряженная атмосфера взаимного недоверия и подозрительности. Практически каждый их работник ощущает несоответствие насаждаемых стандартов сплочения и дружелюбия наличию камер слежения в переговорных кабинетах — и не только в них. К тому же негласные правила взаимного сосуществования в офисе закупок предписывают не распространяться о своих личных делах и пристрастиях или о своих отношениях с поставщиками и связанных с ними проблемах. Поэтому коллективная дружба закупщиков — явление явно экзотическое и нереальное.

О чем умалчивают байеры. Когда разговариваешь с любым закупщиком, он практически «на автомате» начинает нахваливать свою торговую сеть. Каждому новому поставщику он без запинки может расписать все выгоды сотрудничества. Он с удовольствием расскажет о статистике «проходимости» супермаркетов, возможностях роста товарооборота, грядущем расширении торговой сети и огромных продажах и прибылях действующих поставщиков. Он обязательно скажет что-то вроде: «Наша компания платит как часы, мы никогда не задерживаем оплату».

На самом деле работать с сетевыми магазинами действительно выгодно. Однако сотрудничество это сопряжено со многими трудностями и неприятностями, о которых закупщик вряд ли расскажет потенциальному поставщику.

Да, «проходимость» у супермаркетов огромная, однако и конкуренция между ними тоже серьезная. Прежде всего ценовая, поэтому любому поставщику в первую очередь придется столкнуться с давлением закупщика в области цен.

Да, большинство сетевых холдингов платит точно в сроки, указанные в договорах. Вот только стандартная отсрочка платежа редко бывает меньше 30 дней с момента поставки товара. Я знаю коммерсантов, которые работают с одной крупной сетью на условиях двухмесячной отсрочки платежа, и это, скорее всего, далеко не рекорд.

Продавцов, решившихся на сотрудничество с торговой сетью, ожидает много неприятных «сюрпризов». Взять хотя бы порядок приемки товара в супермаркетах. Многим поставщикам это доставляет массу огорчений.

Процедура приемки товара достаточно длительна. Кроме того, как на централизованных складах, так и у отдельных торговых точек возникают хронические «пробки» из поступившего с товаром автотранспорта. В этих «пробках» в ожидании своей очереди поставщики вынуждены простаивать часами. И не факт, что, подъехав к заветным воротам, автомашина с товаром будет наконец-то выгружена.

Например, продукты питания должны поступать в магазин рано утром, чтобы к открытию торгового зала их успели выгрузить и красиво разложить на полочках. Если машина «не успела» встать на выгрузку до часа Х, например до 9 утра, ее запросто могут отправить обратно и вдобавок выставить потом счет на выплату штрафа за «срыв поставки».

Кто хоть раз пытался привезти какой-нибудь товар в супермаркет, знает, какие там огромные очереди на выгрузку. Занимать место приходится чуть ли не с полуночи. Об этом знают все, включая и тех менеджеров, которые отправляют якобы «опоздавшие» машины обратно, но… такова политика сетей: не расслабляться самим и держать в напряжении других.

Поставщикам непродовольственных товаров очереди тоже доставляют немало неприятностей. На моих глазах произошел показательный случай. В одном супермаркете к грузовым воротам вышла огромная женщина, заслонившая своей мощной фигурой практически весь дверной проем, и не терпящим возражений басом сказала водителю грузовичка со стирально-моющими средствами, который уже собирался въезжать в склад, поскольку подошла его очередь:

— Отъезжай, сынок, у меня полки с хлебом пустые, так что в первую очередь «моих» выгружать будем!

И пришлось ему ждать, пока выгрузят две газели и один грузовичок с хлебом и булками. Ведь в некоторых супермаркетах существует негласное правило: при отсутствии продукта на полках в первую очередь выгружаются скоропортящиеся товары, так называемый «скоропорт».

Для поставщиков нескоропортящихся продуктов, а также непродовольственных товаров, не желающих терпеть подобную несправедливость, существует дополнительная «услуга» — разумеется, платная. С поставщика взимается скидка «за централизованность поставок». Суть услуги состоит в том, что поставщик не развозит свой товар по всем супермаркетам сети, а привозит его на центральный склад. А значит, кратность неприятной процедуры ожидания в очередях снижается в несколько раз.

Кроме того, сотрудничество с торговыми сетями в большинстве случаев подразумевает обязательное согласие поставщика на возврат и обмен некачественного, просроченного или испорченного товара. И, между прочим, есть сети, которые умудряются обязывать своих поставщиков принимать возвращаемый им товар без указания причин.

Торговые сети очень тонко и грамотно подходят к вопросу цен.

Во-первых, прежде чем заключить с новым поставщиком договор, закупщик долго и основательно «прессует» его на тему текущего прайс-листа, заставляя максимально снизить цены.

Во-вторых, во всех договорах обязательно есть оговорка о том, что повышение цены поставщиком возможно не чаще, чем один раз за определенный период, и должно подтверждаться определенными экономическими расчетами. При этом даже если расчеты предоставлены и подтверждаются текущим состоянием рынка, еще не факт, что закупщик согласится повысить цены на запрашиваемый поставщиком процент. Он может предложить вам свой, гораздо более скромный вариант, а может вообще отказаться принимать повышение, что для поставщика означает одно из двух: либо продолжить поставки по старой цене себе в убыток, либо совсем прекратить их.

В-третьих, как я уже говорила, сети очень болезненно реагируют на невыгодные для их имиджа расхождения цен с ценами конкурентов. Такие случаи четко отслеживаются, и поставщику товара, «засветившегося» в чужой сети с более низкими ценами, практически всегда предъявляется определенный ультиматум.

В-четвертых, сети «обвешивают» поставщика разнообразными скидками, как новогоднюю елку игрушками. Существует огромное количество скидок: годовые, квартальные, сезонные, временные, прогрессирующие; скидки от объема и номенклатуры продаж; фиксированные и «гибкие». Есть скидки на проведение промоакций, участие в особых событиях, дополнительную выкладку, за «управление закупками», открытие нового магазина, ввод новых товаров, отсутствие возвратов и т. д.

Однажды я попросила руководителя своего сектора объяснить мне, в чем заключается смысл скидки за «управление закупками», на что услышала примерно такой ответ.

«Ну вот, к примеру, мы общаемся с этим поставщиком, разговариваем с ним по телефону, ведем с ним переговоры, вводим показатели в базу данных, в общем, тратим на него свое время. Менеджеры шлют ему факсы с заявками, секретари отправляют ему почту, бухгалтерия проверяет его счета-фактуры и осуществляет платежи… Разве все эти затраты не стоят денег? — Но ведь это же наша работа, мы и так обязаны это делать, они же с нас за подобные вещи денег не берут, — попыталась возразить я. — А это уже их недоработка, — отрезал руководитель. — И вообще, если тебе не нравится мое объяснение, придумай свое!»

И тут я поймала себя на мысли о том, что в нашей жизни все еще много бесплатного. Ведь мы не оплачиваем:

• то, что нам пробивают чек в магазине;

• вход в подъезд жилого дома, магазин или учреждение;

• обращение с вопросами к прохожим;

• чтение рекламных вывесок на улице;

• разглядывание витрин магазинов;

• использование городских дорог и тротуаров для ходьбы;

• и много еще чего, что по логике ритейла могло бы быть платным.

Но не будем отвлекаться.

Раз уж мы коснулись темы скидок, могу добавить, что помимо платы за «вход в сеть», «управление закупками» и «централизованные поставки», поставщикам приходится доплачивать розничным торговцам за множество других «дополнительных услуг».

Например, за «увеличение рынков сбыта» — т. е. попросту за вход в каждый новый магазин сети. Если несколько лет назад стать поставщиком московских супермаркетов практически ничего не стоило, то сейчас стоимость «входного билета» начинается с нескольких тысяч или даже десятков тысяч долларов. Для производителей водки, например, в некоторых сетях «пороговая» сумма составляет около 200 тысяч долларов.

За расширение товарного ряда — т. е. если поставщик хочет включить в свой ассортимент какой-нибудь новый или дополнительный продукт, он должен за это заплатить супермаркету.

За мерчандайзинг — а точнее, за право сохранять за собой определенный участок на магазинных полках. Как говорил один монстр сетевых закупок: «Место на нашей полке дорого стоит». Причем условная стоимость выкладки товара может зависеть от нескольких факторов. Например от:

• площади выкладки (чем больше места занимает товар, тем дороже «услуга»);

• формата выкладки (товар может быть выложен «горизонтально» — т. е. на одной полке, или «вертикально» — сразу на нескольких полках, снизу вверх);

• местонахождения на полке (в некоторых супермаркетах существует определенная логика выкладывания товара — например, товар могут выкладывать слева направо по мере увеличения цены);

• места выкладки (на обычной полке, на торцевой ее части, на отдельном стеллаже в самых «ходовых» местах торгового зала и т. д., и т. п.).

Доходит до того, что размещение продукта на полках крупнейших сетевых магазинов рассматривается некоторыми компаниями больше с точки зрения своего рыночного имиджа, чем с точки зрения доходности.

Кстати, если поставщик оказывает сопротивление мерчендайзинговым сборам, ему могут предложить альтернативу: предоставить магазину своих мерчендайзеров, т. е. людей, которые будут отвечать за вынос в зал товаров поставщика и их выкладку на полки. Обоснование самое что ни на есть простое: «Сотрудники наших магазинов и так перегружены работой, у них нет времени красиво выкладывать ваш товар и следить за тем, чтобы ваше место на полке не пустовало. Хотите, чтобы ваши продажи осуществлялись быстро, — нанимайте своих мерчандайзеров».

За отсутствие возвратов. Как я уже говорила, большинство поставщиков обязаны принимать обратно товар, который по каким-либо показателям «забраковали» в магазине и отправили обратно. Однако есть упрямцы, которые не хотят забирать свой товар обратно. Для таких и существует «скидка за отсутствие возвратов». То есть товар принимают всегда и в случае претензий некачественный товар возврату не подлежит, однако вне зависимости от того, поступал ли от продавца некачественный товар или нет, по итогам определенного периода ему выставляют счет на кругленькую сумму «за отсутствие возвратов».

Каждый год список «услуг», за которые сети взимают плату с поставщиков, увеличивается. Поэтому неудивительно, что многие поставщики стремятся к повышению цен на товары, поставляемые в сетевые магазины, гораздо чаще, чем требует рыночная ситуация.

О чем еще умалчивают закупщики? О том, что практически любому поставщику сетевого магазина в обязательном порядке приходится выделять деньги на промомероприятия, такие, например, как демонстрация использования товара или дегустация в местах продажи (для продуктов питания).

Единственным исключением из этого правила можно назвать поставщиков сырья для собственного производства супермаркетов — для них существуют некоторые поблажки.

Уклониться от участия в промоакциях или от выделения средств в «промобюджет» своего товара практически невозможно, поскольку это необходимое условие сотрудничества с любым супермаркетом. Промоакции чаще всего подразумевают кратковременное (до 2–3 недель) снижение цены поставщиком на некоторые товары, сопровождающееся вывешиванием ярких ценников, на которых написана цена со скидкой, а рядом для контраста перечеркнутая обычная цена. Либо на полке с товаром может появиться плакат с надписью «скидка» (иногда с указанием процента).

Кстати, работа в сетевом холдинге помогла мне избавиться от одного заблуждения. Раньше, бывая в супермаркетах, я считала, что товары, которые продаются со скидкой, — либо залежалые, либо некачественные и просроченные, либо имеющие какие-то скрытые дефекты. Оказалось, что я, как и многие покупатели-невежды, пребывала под влиянием стереотипов, поскольку на самом деле все не так однозначно.

Скидка означает лишь то, что товар по какой-то прихоти продавца продается дешевле, чем обычно. Причины могут быть самые разные: начиная от проведения промоакции и заканчивая выводом на рынок нового товара. Этим скидка принципиально отличается от распродажи. Последняя чаще всего подразумевает продажу неликвидных остатков, продажу по сниженным ценам устаревшей коллекции либо продажу товара, у которого вот-вот закончится срок реализации.

Еще один неприятный «сюрприз», ожидающий сотрудничающего с сетью супермаркетов поставщика, — это неравномерность заказов. Один магазин может заказывать полную фуру товара еженедельно, а другой брать только пару коробок с товаром. Причем тоже еженедельно! И магазинов, предпочитающих второй вариант, большинство! А если еще прибавить к этому существующую в большинстве сетей систему штрафных санкций, применяемых к поставщикам за невыполнение заказов, ситуация часто из сложной превращается в катастрофическую. Для того чтобы работать по такой схеме и умудряться получать прибыль, необходимо быть гением логистики!

Большинство поставщиков гениальными не назовешь, однако светлые умы стараются находить выход даже из подобных ситуаций. Наиболее практичные способы «сглаживания» неравномерности заказов — это:

• работа через специальные логистические компании, которые обслуживают поставщиков однотипного товара, сотрудничающих с конкретными сетями. Некоторые поставщики договариваются между собой и поставляют свой товар одним и тем же транспортным средством. Мне известен случай, когда два «завзятых» конкурента были вынуждены объединиться и совместно решить вопрос доставки своего товара в супермаркеты. Первый взял на себя доставку товара обеих компаний в супермаркеты севера и запада Москвы, а второй — юга и востока. А что им оставалось делать, если прибыльность отдельных поставок упала практически до нуля?

• продвинутый уровень мерчендайзинга, подразумевающий контроль движения товара в торговых точках собственными силами. Такие мерчендайзеры по некоторым своим функциям практически приравнены к менеджерам магазинов, только в отношении продукции конкретного производителя. Они следят за продажами, остатками товара, своевременностью заказов и их объемами, не допуская, чтобы объем единичного заказа падал ниже «критического минимума», установленного поставщиком.

Впрочем, супермаркеты, активно приветствующие мерчандайзеров, весьма неохотно соглашаются на расширение их полномочий. Это и понятно: для супермаркетов гораздо удобнее использовать мерчандайзеров исключительно как РТС (работников торгового зала), т. е. в качестве дополнительной рабочей силы, да к тому же еще и бесплатной.

Особенности национальных байеров. Когда общаешься с представителями российского ритейла, создается впечатление, что система сетевых закупок привлекает к себе в основном стервозных личностей или людей с манией величия. Именно из-за них среди поставщиков и рождаются легенды о «самодурстве и неограниченной власти закупщиков». Что ж, в этом есть доля истины. Взять хотя бы типичную манеру ведения переговоров , основанную на принципе «говорить здесь буду я».

Представьте, что некая торговая сеть решила повысить сумму «вступительного взноса» за включение товаров своего поставщика в ассортимент открывающихся новых торговых центров. Сначала такая задача ставится перед закупщиком, затем он приглашает поставщика на переговоры.

Так вот, нормальным явлением считается ситуация, когда закупщик, привыкший вести переговоры с позиции силы, сразу после дежурного «здрасьте» говорит поставщику буквально следующее: «Так, доставайте ручку и пишите: с нового года за открытие нового магазина будете платить нам столько-то». Согласитесь, это уже и не переговоры даже. Это больше похоже на вызов подчиненного «на ковер». Причем некоторые закупщики так увлекаются ролью авторитарного босса, что забываются и переходят все границы разумного.

Другая особенность российских закупщиков — это их неуловимость.

Думаю, что поставщики крупных сетей согласятся со мной в том, что больше всего они страдают не от жесткой ценовой политики, не от огромного количества скидок и доплат, не от неудобного графика поставок, а от… отсутствия информации. Практически каждому поставщику сети розничной торговли случалось сталкиваться с одной или несколькими из нижеописанных ситуаций:

1) магазины вдруг без всяких объяснений перестают заказывать один или несколько товарных артикулов;

2) поставки товара идут согласно заявкам, претензий от магазинов нет, и вдруг поставщик получает счет на энную сумму, в котором указано «штрафные санкции»;

3) товар поставляется согласно заявкам, возвратов и претензий нет, однако счета по каким-то неизвестным причинам не оплачиваются;

4) сетевой оператор открывает новый магазин, в котором продукция поставщика не присутствует, однако поставщик все равно получает счет «за увеличение рынка сбыта» (т. е. за открытие нового магазина).

Эти и аналогичные ситуации возникают достаточно часто. И самая большая проблема поставщика в этом случае заключается в том, что он не может получить быстрый ответ на простой вопрос «почему».

А ответ он не может получить только потому, что характерной особенностью российских закупщиков является их патологическое нежелание общаться с поставщиками по телефону или вступать с ними в личные переговоры по инициативе последних. Отключенный звук звонка на рабочем телефоне закупщика — обычное явление. Бедолаги-поставщики вынуждены пользоваться единственным доступным им без всяких ограничений каналом связи — электронной почтой.

Неудивительно, что именно период «сетевой» карьеры обогатил мой коммуникативный арсенал оригинальным способом привлечения внимания собеседника по электронной переписке.

У меня был один настырный поставщик, который никак не хотел мириться с тем, что ему не удается оперативно связаться со мной по каким-то важным для него вопросам. Тогда он придумал простую вещь: что-то типа SOS-спама. Он присылал мне сразу 7–8 пустых электронных писем, вписывая в поле «Тема» суть своего обращения.

А теперь представьте, что вы приходите утром на работу, включаете компьютер, открываете почтовый ящик, в котором 72 новых письма и видите там примерно такую картинку:

• [email protected] Тема: магазин необоснованно вернул партию товара;

• [email protected] Тема: Re: счет-фактура № 168;

• [email protected] Тема:;

• [email protected] Тема: упаковка «корус»;

• [email protected] Тема: выход в регионы;

• [email protected] Тема: карточка нового товара;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: ПОЖАЛУЙСТА ПОЗВОНИТЕ МНЕ СРОЧНО, ОЧЕНЬ ЖДУ!!!;

• [email protected] Тема: тренинг;

• [email protected] Тема: Re: корпоративные новости.

Бросается в глаза, правда?

Честно говоря, первое время меня очень раздражал такой способ привлечения внимания, а сейчас я иногда пользуюсь им сама (в исключительных случаях, конечно).

FAQ

1. Как сотрудничать с торговой сетью и при этом не понести убытки?

Вопрос сложный, потому что, как бы умен и дальновиден ни был поставщик, работники интеллектуального фронта, занятые разработкой корпоративной политики сетей, еще умнее и дальновиднее.

Обычно поставщики заранее закладывают в цену своего товара все ожидаемые скидки, пытаются при заключении договоров «выбить» себе возможность повышать цену как можно чаще — и не стесняясь повышают ее так часто, как это прописано в договоре. Промоакции стараются организовать таким образом, чтобы они работали в первую очередь не на имидж магазина, в котором они проводятся, а на имидж компании-поставщика. С целью расширения своего ассортимента организуется «общественное мнение» покупателей, которые пишут в книгах отзывов: «А почему у вас не продают светильники-колбы, которые есть в магазинах таких-то?» Всеми мыслимыми и немыслимыми способами заводят дружбу с закупщиками.

Однако хочу заметить, что этого недостаточно.

Дружить надо не только с закупщиками, но и с менеджерами магазинов, ответственными за соответствующее направление. Поскольку если закупщик отвечает за наличие ассортимента в базе данных, менеджер магазина отвечает за наличие этого же товара на полках своего магазина. Чувствуете разницу?

Представьте такую ситуацию: ваш лучший друг и по совместительству закупщик помог вам с наименьшими затратами ввести в базу данных торговой сети все 10 тысяч имеющихся у вас на складе товарных единиц, однако при этом магазины по-прежнему заказывают у вас только три привычных разновидности товара. И все попытки навязать им дополнительный ассортимент ни к чему не приводят.

На все претензии и вопросы менеджеры магазинов отвечают примерно следующее: «В моем магазине этот товар не пользуется популярностью», «У меня нет свободных мест на полках», «У нас уже есть аналогичные товары», «Среди наших покупателей это не пойдет», «Пока нет спроса на такой товар», и т. д., и т. п.

Узнать наверняка, насколько обоснованны такие утверждения, невозможно. Поэтому если вы хотите, чтобы ваш товар продавался в больших количествах и во всех торговых точках интересующей вас сети, — дружите с менеджерами магазинов.

2. На что закупщики обращают особое внимание при оценке поставщика?

На качество товара, в том числе на количество жалоб, рекламаций и возвратов, а также на его качество и цену в сравнении с качеством и ценами товаров конкурентов.

Закупщики благосклонно относятся к покладистым поставщикам, которые готовы принимать возвраты, активно участвуют в промомероприятиях, не вступают в споры и конфликты, охотно вносят изменения в товар по просьбе закупщика (например, меняют упаковку, расфасовку, этикетку и т. д.).

Однако хороший поставщик — не только тот, который оперативно и любезно реагирует на просьбы и запросы закупщика, а тот, который точно так же оперативно и любезно реагирует на просьбы и запросы менеджеров самих супермаркетов. Поскольку очень часто встречается такая ситуация, когда поставщик в общении с байером «просто душка», а в общении с непосредственными исполнителями, которые делают ему заказы и выставляют конкретные претензии, являет собой полную противоположность, часто хамит и неисполнителен.

Но особенно высоко закупщики ценят поставщиков, которые редко повышают цены, а если и повышают, то ненамного. Представьте, что средний процент повышения цены в товарном направлении 4–5 %. И вдруг приходит поставщик и просит повышения цены на свой товар на 12–15 %. Какова будет реакция закупщика?

Думаю, что, по меньшей мере, он будете недоумевать и попросит обоснования. На что поставщик может ответить примерно следующее: «Я весь год специально не повышал вам цены, а вот другие поставщики повышали свои цены каждые 3 месяца на 4 %. Поэтому теперь я работаю уже “в минус” и мне нужно повышение цен не меньше чем на 12 %». Причем преподносится это с апломбом и пафосом, явно в расчете на благодарность (у меня было несколько таких случаев).