Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.
Правильный курс: есть мнение, что непредвиденные и форс-мажорные ситуации не поддаются прогнозированию. Насчет форс-мажора я, возможно, и соглашусь, а вот насчет непредвиденных ситуаций — нет. В последнее время в российском бизнесе появилось новое, но быстро развивающееся направление — управление рисками. На мой взгляд, это как раз то, чего так долго не хватало закупщикам-практикам. Слава богу, теперь и Россия присоединилась к многочисленной группе стран, которые активно занимаются исследованием и систематизацией рисков с целью управления и минимизации.
Что полезного можно извлечь из управления рисками для того, чтобы держать ситуацию под контролем? Я бы выделила несколько наиболее важных направлений.
1. Необходимость систематизировать все прошлые ошибки и разработать систему мер, помогающих избежать их повторения. Поясню свою мысль на примере. Если ваш поставщик задержал отгрузку товара, Из-за чего у вас возникли проблемы, но вы не смогли предъявить ему претензию, потому что в вашем договоре предусмотрены штрафные санкции только за поставку некачественной продукции или за недоставку, вам нужно внести в него соответствующее дополнение.
Если вы по объективным причинам были вынуждены сделать предоплату новому поставщику, но больше так и не увидели ни его, ни денег, вы явно допустили ошибку. Либо нужно было выбрать другую форму предоплаты (например, аккредитив), либо провести тщательную проверку поставщика, прежде чем отправлять на его счет деньги.
Если у вас регулярно заканчивается нужный товар раньше, чем поступает новая партия, при планировании закупок прибавляйте к необходимому количеству товара 10–15 %.
Если поставщики постоянно путаются в документах, неправильно оформляют счета-фактуры, задерживают отправку документов и т. п., сделайте универсальную инструкцию по оформлению документов и отправляйте ее каждому новому поставщику. Ну и т. д.
В принципе большинство таких ситуаций можно предусмотреть и застраховать себя от их повторения либо составлением грамотного договора, либо введением специальных внутренних процедур, либо проведением дополнительных проверок в отношении поставщика, с которым планируется подписание договора.
2. Ведение статистического учета авральных закупок: когда, какой товар, в каком количестве, на какую сумму и по какой причине пришлось внепланово купить. Поясню, зачем это надо. Предусмотреть абсолютно все невозможно, поэтому, как бы хорошо вы ни подготовились, всегда может возникнуть какая-то ситуация, которая выбивается из общей картины прогнозируемых рисков. Авария на производстве, внезапная порча складских запасов, обнаружение скрытого дефекта в закупленном ранее товаре, появление срочной незапланированной потребности, форс-мажор, наконец. В таких ситуациях нужны свободные средства, которые можно быстро мобилизовать для того, чтобы закрыть образовавшуюся «прореху».
Если у вас ведется статистический учет авральных закупок, значит, на основе анализа данных за прошедшие периоды вы сможете рассчитать ориентировочную среднюю сумму, которая необходима вам ежемесячно для экстренных закупок или для исправления ситуаций с провалами запланированных закупок. Эту сумму надо стабильно закладывать в расходную часть планируемого бюджета, пусть даже несколько месяцев подряд с вашей компанией ничего такого не случалось. Сумма, заложенная в бюджет в качестве «аврального резерва», может стать для вас своеобразным «стабилизационным фондом», само существование которого может облегчить решение большинства сложных вопросов.
3. Наличие реестра «чрезвычайных» поставщиков товаров и услуг.
Это те самые поставщики, у которых нужный вам товар есть всегда — пусть даже и по нереально завышенным ценам.
Это те самые транспортные компании, которые могут в любой момент выслать свой грузовичок туда, где застряла ваша сломанная фура с нужным позарез товаром.
Это именно та строительная компания, которая может начать работы сразу, практически через несколько часов после того, как в одном из ваших производственных помещений обвалилась стена или потекла крыша.
Наличие таких поставщиков и взаимодействие с ними — это ваш запасной выход, команда быстрого реагирования и спасательный круг при попадании на «подводный камень». Ведь, согласитесь, бывают ситуации, когда цена вопроса не имеет значения.
Говоря в целом, можно условно разделить управление рисками на стратегическое и «прикладное». К стратегическому я бы отнесла все те действия и меры, которые направлены на предотвращение возникновения ситуаций, связанных с рисками. Я вкратце обрисовала их выше: ведение статистического учета и систематизация возможных рисков, наличие разработанной специально под вашу компанию типовой системы антикризисных мер и «запасных вариантов» действий для разных ситуаций и т. д.
К инструментам прикладного риск-менеджмента я бы отнесла активное использование внутренних контролирующих механизмов компании — например, внутренней контрольно-ревизионной службы, — целью которых должно являться выявление и исправление обнаруженных рисков, допущенных ошибок и злоупотреблений.
Подводный камень номер два — ловушка низких цен. Очень часто в нее попадают люди, помешанные на идее экономии средств, расходуемых на закупки, в первую очередь за счет снижения цены на товар. Ведь в большинстве случаев потребность в товаре снизить гораздо труднее, чем цену. Однако снижение цены, если оно не обусловлено реальной рыночной ситуацией, может сигнализировать о возможном существовании целого ряда проблем, связанных с товаром.
Самое первое, что обычно приходит в голову тем, кому предлагают цену гораздо ниже рыночной, — это более низкое качество товара; истекший срок годности или закончившийся срок реализации; наличие скрытых недостатков; не совсем «чистое» (нелегальное) происхождение. Вам это нужно? Скорее всего нет, поэтому, чтобы не оказаться в положении рыбки на крючке, не поленитесь лично проверить качество и происхождение предлагаемой партии.
Второе, что обычно является причиной значительного ценового контраста, — это отсутствие у товара необходимого пакета сопроводительных документов, подтверждающих его происхождение и качество. Это может быть импортный товар, ввезенный в РФ по каким-то «серым» схемам. Это может быть отечественный товар, полученный с заводов-производителей через неофициальные сбытовые каналы. Может быть вообще краденый или поддельный товар.
Несколько лет назад я стала невольным свидетелем ситуации, связанной с машиной, вышедшей с одного автозавода через подпольный сбытовой канал. Схема была проста: с конвейера сходили парами машины с одинаковыми номерами двигателей, одна из которых продавалась через официальный канал сбыта, а другая — намного дешевле через неофициальный.
Сотрудник частной компании, помешанной на экономии средств «любой ценой», даже не подозревавший о существовании подобных схем, находился за рулем одной из таких машин, когда остановивший его сотрудник ГИБДД вдруг решил проверить номер двигателя.
В результате компания оказалась втянута в очень некрасивую историю. Руководству пришлось несколько раз давать малоприятные объяснения о том, где и при каких обстоятельствах была приобретена машина, почему она не была поставлена на баланс, знал ли кто-то из сотрудников о ее происхождении и т. д. Сотрудника, находившегося за рулем, вообще замучили вызовами к следователю.
А саму машину, кстати, конфисковали.
Ну, и как тут не убедиться лишний раз в правдивости народной мудрости о том, что скупой платит дважды?
Вам нужны проблемы с правоохранительными или контролирующими органами? Скорее всего, тоже нет.
Третий вариант, тоже лежащий на поверхности, — это тщательно спланированный демпинг поставщика с целью любой ценой стать контрагентом вашей компании. Вариант не самый плохой, но почти всегда влекущий за собой вполне ожидаемые последствия.
Во-первых, никто не может всегда продавать товар по себестоимости или даже ниже. Это значит, что рано или поздно все вернется на круги своя и поставщик, убедившись, что вошел к вам в доверие и сработался с вашей организацией, все равно потихоньку поднимет цены до нормального рыночного уровня.
Во-вторых, если у вас есть постоянный поставщик этого товара, который выручал вас неоднократно и давно доказал свою лояльность и надежность, отдав предпочтение «залетному» торговцу с дешевым товаром, вы оттолкнете от себя проверенного поставщика. В дальнейшем возобновление сотрудничества может оказаться под большим вопросом. Стоит ли игра свеч?
Конечно, есть и «позитивные варианты». Например, покупка товара напрямую у производителя, продажа имущества и складских остатков предприятий-банкротов конкурсными управляющими, реализация конфискованных товаров уполномоченными государственными службами, распродажи, ликвидации и т. п.
Правильный курс: если вам предлагают нужный вам товар по нереально низким ценам, не спешите радоваться, но и не отказывайтесь «не глядя». Отнеситесь к предложению максимально серьезно и постарайтесь его проанализировать с помощью следующих действий.
1. Соблазнившись низкой ценой, начните с проверки качества партии. Прежде всего запросите документы, подтверждающие качество (сертификат или декларацию соответствия, паспорт, качественное удостоверение и т. д.), после чего — еще до заключения сделки — не поленитесь лично его проверить. И не по образцам, а выехав на склад поставщика или в порт отгрузки, желательно захватив с собой эксперта.
2. Обязательно запросить все имеющиеся на дешевый товар документы. Помимо сертификатов качества и декларации соответствия, желательно запросить ГТД (если товар импортный), дилерское соглашение продавца с производителем или агентский договор (если он предлагает не свою продукцию), регистрационное удостоверение товара и т. д.
Если с документами и качеством все в порядке и у вас возникает логичное предположение, что низкая цена связана с демпинговой политикой продавца, направленной на завоевание рынка либо на привлечение нового клиента в лице вашей компании, попросите его объяснить, почему его цена так отличается от рыночной.
Возможно, поставщик с умным видом начнет рассказывать вам всякие байки. Например, о том, что его предприятие «достигло точки безубыточности за счет эффекта масштаба» или что ему чудесным образом удалось минимизировать издержки, придумав бесплатный способ транспортировки товара. Мне приходилось слышать красочные описания того, как поставщик смог ликвидировать все лишние звенья из цепочки «производитель — клиент» или что с ним расплачиваются товаром в счет ранее образовавшегося долга по сниженным ценам в качестве «пени» за просрочку оплаты. Вариантов может быть множество в зависимости от фантазии и уровня подготовленности поставщика.
Если вам излагают именно такую полуфантастическую версию, смело предлагайте поставщику законтрактовать годовой объем товара и зафиксировать цену на текущем уровне. Если, конечно, она действительно низкая. В любом случае не прогадаете. Либо получите дешевый товар в долгосрочной перспективе, либо выведете интригана на чистую воду.
Подводный камень номер три — отсутствие информации. Некоторые корпоративные закупщики называют такие условия «зонами провала рынка». Это значит, что если вы вынуждены совершать закупку, не зная реального положения вещей на рынке, вероятность того, что вы купите далеко не самый лучший товар или товар по завышенным ценам, сильно возрастает. Поиск нужного товара в условиях отсутствия информации — это то же самое, что поиск черной кошки в темной комнате. Есть высокая вероятность больно удариться о стену.
Правильный курс: если у вас нет возможности регулярно изучать рынок и собирать информацию, самый лучший способ «держать руку на пульсе» — это зайти на какой-нибудь профессиональный сайт, связанный с интересующим вас товаром, и подписаться на бесплатную рассылку новостей или на платную рассылку обзоров рынков и цен.
Это удобно хотя бы тем, что вам не надо самому бороздить просторы Интернета в поисках нужной информации. Кроме того, даже если вы забудете, что вам нужен мониторинг, рассылка с обзором новостей рынка сама напомнит вам о себе.
Подводный камень номер четыре — ошибки планирования. Я уже говорила о важности планирования, но в данном случае я не боюсь повториться. Ведь «провалы» в этой области влекут за собой «провалы» в закупках и, как следствие, сырьевые кризисы или авральные закупки.
Что такое авральные закупки? Это когда товар нужен уже вчера, а ты сидишь и не знаешь, где его можно быстро взять в нужном тебе количестве и с нужным качеством.
Увы, Россия в вопросах планирования — страна особая. В Японии, к примеру, оно осуществляется на несколько лет вперед, потому что экономика стабильна, рыночные механизмы отлажены, жизнь практически каждого японца в силу национальной традиции подчинена строгому плану.
В Европе планирование осуществляется не на столь долгий срок, в среднем на полгода-год вперед, что тоже неплохо.
Долгосрочное планирование свойственно странам с развитым капитализмом, поскольку плановая экономика имеет больше плюсов, чем минусов, особенно если государство строго контролирует национальную экономику.
В России в большинстве случаев планирование организовано по принципу «мне это нужно вчера». То есть ситуация такова, что 3 месяца спустя есть вероятность узнать, что же на самом деле произошло 3 месяца назад.
Отсюда и ошибки планирования, которых можно избежать, только если приучать себя к опережающему планированию. Впрочем, иногда даже оно не спасает от выхода ситуации из-под контроля.
Правильный курс: уйти от стихийного планирования к систематическому. Лично я считаю, что необходимо обязательно учитывать в своей системе планирования следующие направления.
1. Использование системного подхода. В частности, это может быть:
• ведение статистики закупок и расхода (использования) товаров или услуг за предшествующие периоды; статистика полученных заявок — в качестве ориентира, помогающего правильно планировать закупки будущих периодов;
• регулярный математический расчет потребности в товаре/услугах на будущие периоды на основе статистики прошлых периодов;
• экспертные оценки вероятности возникновения (увеличения/снижения) потребности по разным группам товаров.
2. Наличие запасных вариантов. У закупщиков, которые серьезно относятся к планированию и понимают, что всего предусмотреть нельзя, обязательно есть запасные варианты, которые можно использовать в случае провалов или ошибок планирования. Например, списки взаимозаменяемых товаров. Если внезапно закончился какой-то необходимый товар, его при определенных условиях можно временно заменить каким-то другим, аналогичным или похожим.
Другой вариант — это достижение соглашения с поставщиками о хранении на их складах «стратегических» запасов товара для нужд компании-закупщика. Суть в том, что поставщик всегда имеет на своем складе некоторый запас товара, который можно в случае необходимости быстро переместить на склад покупателя. По сути он берет на себя часть проблем и обязанностей покупателя и при этом несет дополнительные затраты на хранение излишков. Впрочем, сообразительные поставщики в большинстве случаев используют эту ситуацию с выгодой для себя.
3. Систематизированное управление складскими остатками, в том числе утверждение минимальных и максимальных остатков товара на складах, а также скрупулезный ежедневный/еженедельный контроль текущих остатков материально-товарных запасов.
Эта система в большей степени применима к закупкам товаров, и в меньшей — к закупкам услуг и работ. Для работ существуют другие системы планирования, такие как изучение и прогнозирование потребности, разработка годового плана, расчет сроков и степени естественного износа и амортизации, составление предварительных смет и т. д.
Еще один прием, позволяющий снизить риск ошибок, — это опережающее планирование. Если описать его максимально просто, это означает добавление определенного количества товара к прогнозируемой потребности. Обычно прибавляется от 10 до 25 % в зависимости от того, как сильно варьируется потребность в закупаемом товаре.
Однако у этого способа есть недостаток: подобный вид планирования ограничивается системой фиксирования остатков (неснижаемый остаток товара — максимальный остаток товара); кроме того, при опережающих закупках всегда есть риск попасть в неприятную ситуацию при неожиданном изменении потребности.
Одна вдумчивая и серьезная дама, руководившая работой склада готовой продукции на крупном мясокомбинате, привыкла заказывать упаковку и этикетки на 2 месяца вперед, поскольку выработка продуктов была нестабильной и предсказать заранее, какой именно продукт в каком количестве будет произведен, представлялось невозможным.
К решению делать заказы «впрок» она пришла после того, как на складе пару раз заканчивалась необходимая упаковка.
Однажды, практически сразу после завоза очередной партии заказанных ею ранее этикеток, по каким-то технологическим причинам с производства была снята колбаса «Купеческая». На складе в этот момент оказалось около 200 тысяч этикеток для этого продукта, которые мертвым грузом пролежали там следующие полтора года.
И все эти полтора года завскладом получала регулярные «втыки» за то, что заказала в свое время так неоправданно много этикеток.
В целом при правильно организованном планировании можно почти в любой компании внедрить системные закупки, которые условно можно разделить на три основных метода: квотирование, «по щелчку пальцев» (just in time) и консигнация.
Метод квотирования подразумевает наличие у компании-покупателя более-менее стабильной потребности в определенном товаре. В этом случае договоры поставок могут заключаться на длительный период с указанием конкретных количеств (часто и допустимых процентных отклонений, например ±5 %) и графика отгрузки.
Впрочем, в коммерческих закупках гораздо чаще используется так называемая «плавающая квота». При этом методе также может заключаться долгосрочный договор, однако он является рамочным, и даже если в нем указано какое-то количество товара, которое покупатель обязуется приобрести в течение определенного периода, то оно весьма приблизительно, ориентировочно. Обычно в такой ситуации покупатель ежемесячно предоставляет поставщику конкретную заявку на следующий месяц либо информацию об общей планируемой потребности, а конкретные заказы отправляет уже в течение месяца по мере необходимости.
Метод квотирования хорош тем, что у покупателя есть гарантия стабильного получения необходимого ему товара, а у поставщика есть гарантированный канал сбыта. Кроме того, поскольку квота может меняться в зависимости от колебаний спроса или других сезонных (переменных) факторов, покупателю нет необходимости держать на складе большие товарные запасы.
Недостатком этого метода является то, что применим он только в условиях предсказуемости потребности покупателя. К сожалению, не всегда и не для всех товарных позиций потребность может быть спрогнозирована. Кроме того, не все покупатели готовы связать себя узами долгосрочных договоров всего с одним источником товара.
Наверное, именно такие покупатели придумали закупки по «стандарту», которые я бы тоже отнесла к методам квотирования. На мой взгляд, этот метод наиболее органично подходит для ритейла. Заключается он в том, что устанавливается некий стандарт единичной закупки (поставки) — иногда он приравнивается к минимальной партии, — а также определяется максимально возможное количество поставок на определенный период. Например, отдел свежих и замороженных продуктов супермаркета указывает в договоре поставки в качестве стандарта 3000 упаковок свежемороженой ягоды одного вида, при этом максимальное количество поставок составляет 10 в месяц.
Встречаются варианты, при которых общее количество ежемесячных поставок не ограничивается, однако в этом случае поставщики обычно настаивают на установлении фиксированного промежутка времени между заказами, чтобы было достаточно времени на оформление заявки, производство или формирование партии, доставку и т. д. Например, ближайшая поставка не может быть раньше, чем в течение 7 рабочих дней с даты последней поставки.
Впрочем, что касается ритейла, закупки по стандарту приживаются далеко не во всех сетях. Объясняется это тем, что для сетевых закупщиков значимым конкурентным преимуществом поставщика является отсутствие ограничений как по количеству товара, так и по срокам его доставки. Менеджеры супермаркетов делают заказы не для удобства поставщиков, а исходя из потребности своего конкретного магазина, учитывая колебания проходимости, показатели продаж за предыдущий период, запланированные промоакции и т. д. Поэтому один магазин может заказывать по 20 тысяч упаковок товара еженедельно, а другой супермаркет этой же сети может заказывать точно такой же товар раз в месяц по 10 упаковок.
Думаю, что большинство поставщиков, работающих в ритейле, время от времени сталкиваются с тем, что затраты на доставку маленького заказа превышают их прибыль от продажи товара. С другой стороны, не имея четко прописанного в договоре минимального размера заказа или стандарта, они не могут отказаться от поставки даже смехотворно маленькой партии товара, поскольку в этом случае им придется платить штраф. Подробнее о сложностях ритейла говорится в главе 14.
Метод закупок just in time, или, как его называют некоторые закупщики, «по щелчку пальцев», нетипичен для нашей страны. Скорее он типичен для развитых стран, с отлаженными системами коммуникаций, инфраструктуры и логистики. Название говорит само за себя: как только у вас возникает потребность в каком-либо товаре, вы снимаете трубку, набираете номер телефона своего поставщика и говорите: «Завтра в 8 утра на моем складе № 6 должно быть 2743 лампочки на 60 ватт». И завтра в 8 утра у ворот вашего склада как по мановению волшебной палочки появляется маленький фургончик с надписью «Электротовары».
Отрадно видеть стремление некоторых отечественных поставщиков использовать метод закупок just in time, однако боюсь, что пройдет еще немало времени, прежде чем российские закупщики смогут по достоинству оценить удобство такой «молниеносной» системы взаимодействия с поставщиками. И дело даже не в том, что российским поставщикам трудно соответствовать подобным требованиям. Производство становится все более гибким, дистрибьюторы, дилеры, торговые дома и торговые представители постоянно расширяют предлагаемый сервис, коммерческая логистика уже давно выделилась в отдельное направление бизнеса, которое развивается ударными темпами. Однако так исторически сложилось, что в мозгу у закупщика всегда тлеет искорка страха остаться без товара, не успеть, не обеспечить и т. д. Поэтому в ситуации, когда солидная часть закупок и так идет в условиях «это надо было сделать вчера», намеренно тянуть с заказом до последней минуты в расчете на систему just in time не будет ни один уважающий себя снабженец.
Метод консигнации в этом плане является полной противоположностью предыдущему, поскольку предполагает использование складов покупателя для хранения товара поставщика. В некотором смысле поставщик размещает у заказчика свой склад, поскольку товар хранится до момента использования покупателем. По мере возникновения необходимости покупатель выбирает нужные ему количества товара и, соответственно, оплачивает их по факту использования или перепродажи.
Метод удобен для закупщиков тем, что товарный запас в таких случаях часто контролирует поставщик, поэтому нет необходимости следить за остатками и планировать закупки. Кроме того, некоторые покупатели умудряются выставлять поставщикам счета за хранение их товаров на своих складах, что позволяет избежать издержек, связанных с использованием складских помещений, а в некоторых случаях даже снизить стоимость товара.
Минус метода в том, что для его использования необходимы свободные складские площади; кроме того, применять его можно опять же в условиях более-менее стабильной потребности.
Следующий «подводный камень» — отсутствие выбора. Эта проблема имеет несколько ипостасей. Но о какой бы из них мы ни говорили, хочу отметить, что нет ничего хуже, чем ситуация, в которой нет выбора.
Это может быть необходимость закупать у единственного источника, потому что у вас нет других альтернатив.
Это может быть необходимость работать с каким-то определенным продуктом, который является очень дорогим или дефицитным на рынке либо очень сложен в транспортировке и хранении, но заменить его ничем другим невозможно, потому что аналогов не существует.
Это может быть необходимость следовать какой-то определенной фиксированной схеме закупки, поскольку она официально принята в фирме, но при этом она совершенно не соответствует конкретному случаю, чем невероятно затрудняет заключение сделки, и т. д., и т. п.
Сюда бы я отнесла и «больную мозоль» любого закупщика и продавца — зависимость от государственных и прочих контролирующих органов. К сожалению, во многих коммерческих сферах именно они устанавливают определенные порядки, ограничивающие свободу торговли. Они утверждают списки необходимой для каждого товара технической и прочей документации, занимаются лицензированием и сертификацией, выдают разрешения на ввоз и вывоз, проводят проверки и осуществляют разные карательные мероприятия в случае обнаружения нарушений.
Правильный курс: пожалуй, отсутствие выбора — один из самых неприятных моментов в любой деятельности. Универсальных рецептов здесь не существует, хотя, если хорошенько подумать, то можно взять на вооружение старый добрый рецепт профессиональных психологов, который начинается со слов: «Возьмите чистый лист бумаги…» Итак, возьмите чистый лист бумаги, разделите его пополам, напишите справа в столбик плюсы ситуации «без выбора», а слева — минусы.
Увы, вполне вероятно, что по ряду ситуаций весь текст окажется у вас в левой колонке.
Однако это не повод для грусти. С ситуациями отсутствия выбора не всегда стоит мириться. В любом случае для начала стоит разделить проблемы на решаемые и нерешаемые. И, соответственно, начать решать то, что можно решить, и изменить свое отношение к тому, что нельзя.
Еще один «подводный камень» закупок — несвоевременность расчетов с поставщиками. Если у вашей фирмы финансовые трудности и вы не можете оплатить полученный вами товар в оговоренный контрактом срок, вас ждет увлекательное приключение под названием «что бы такое еще придумать, чтобы и дальше не платить», вернее, «как наиболее достоверно объяснить, почему мы не платим вовремя».
Финансисты закупающих компаний обычно с удовольствием смакуют подобные ситуации, называя их красивым термином «спонтанное финансирование», поскольку предоставление товарного кредита поставщиками — это простейший способ обеспечения деятельности компании. А если финансисты, ответственные за движение денежных средств, еще специально или вынужденно затягивают расчеты с кредиторами, они таким образом увеличивают оборотный капитал компании — за счет увеличения своих краткосрочных обязательств.
Что ж, честь им и хвала, однако закупщикам в такие моменты не до смакования, потому что это именно им звонят разъяренные и злобные поставщики, это именно им по несколько раз на дню задается классический вопрос: «Где деньги, Зин?»
Что можно предпринять в такой ситуации? Давайте вкратце рассмотрим некоторые проверенные временем и несколькими поколениями закупщиков варианты действий.
Неправильный курс.
1. Молчание. Если сделка была разовой и с поставщиком в обозримом будущем деловых контактов не предвидится, самый лучший способ, по мнению многих закупщиков, заключается в том, чтобы «спрятаться в туман». То есть уехать в отпуск, перестать подходить к телефону, отвечать измененным голосом: «Он у нас больше не работает» и т. д. На самом деле гадкий и дурацкий способ. К тому же есть риск, что поставщик в один прекрасный день явится к вам в офис с резиновой дубинкой и выразит вам лично свое неудовольствие.
2. Обезоруживающая честность. Это когда вы глубоко вздыхаете в трубку и выкладываете своему поставщику всю правду: «У нас сейчас временные трудности, финансовый сказал, что денег пока нет, и когда будут, он не знает. Извини, твои счета у меня первые в очереди, но пока все покрыто мраком неизвестности».
Чем плох такой вариант? Прежде всего потерей лица, поскольку вы расписываетесь в собственной беспомощности (возможный ответ поставщика: «А я-то думал, ты там сам все решаешь!»).
Во-вторых, нормальный поставщик не удовлетворится таким ответом и начнет докапываться до истины: кто может дать конкретный ответ? Как позвонить финансовому директору? А что по этому поводу скажет генеральный? И т. д., и т. п. И начнет звонить всем вышеперечисленным лицам. После чего вышеперечисленные лица будут вызывать вас в свои кабинеты и на повышенных тонах требовать, чтобы поставщики им больше не звонили и чтобы вы сами выкручивались из ситуаций с неплатежами, поскольку закупки — это ваша епархия.
3. Вариант дипломатический: полуправда. Здесь могут использоваться как официальные версии, так и неофициальные. Под «официальными версиями» я имею в виду всякого рода официальные бумаги, например гарантийные письма и графики платежей, подписанные генеральным, финансовым директором или главным бухгалтером. Вообще, чем больше подписей и печатей, тем лучше. все-таки мы живем в стране, где еще сильна вера в силу бумажки с печатью. Этот вариант в принципе совсем не так уж плох. Если, конечно, вы уверены в том, что графики будут выполняться.
К официальной полуправде можно отнести и «перевод стрелок», т. е. ответ из серии: «Я лично теперь оплату не контролирую, у нас есть специальный отдел финансового контроля, можете позвонить туда», после чего поставщику сообщается номер факса-автомата, стоящего в кабинете у финансового директора.
Неофициальные «отмазки» могут быть настолько разнообразны, насколько вам позволяет фантазия. Например: «У нас возникли сомнения в качестве поступившей партии товара, поэтому мы приостановили оплату, пока не будет окончательного заключения». Или еще вариант: «Мы до сих пор не получили от вас оригиналы документов, а в бухгалтерии ожидается налоговая проверка через 2 недели, поэтому генеральный распорядился остановить платежи поставщикам-“должникам” до тех пор, пока они не предоставят оригиналы счетов-фактур. Свинство, конечно, но что делать. Может, отправите нам документы экспресс-почтой? Ах, уже выслали обычной почтой? Как же быть? Ну ладно, может, подойдут через недельку-другую, уж потерпите…» Еще вариант: «Вы знаете, мы купили по случаю небольшой заводик по переработке нефти, поэтому все средства ушли на оплату покупки и текущие платежи временно заморожены. Но вы не переживайте — мы со дня на день возьмем кредит и обязательно с вами рассчитаемся, вы же нас знаете, разве мы вас когда-нибудь подводили?!» и т. д., и т. п.
Вариант не самый худший, но, как и любая неправда, все-таки очень часто выходит закупщику боком.
4. Вариант полукриминальный: откровенная ложь. Например: «Мы Вам завтра платим, можем даже платежку выслать», после чего из старых платежных поручений с помощью ножниц, клея и ксерокса фабрикуется липовая платежка, которая отправляется поставщику.
Потом вы с деланным удивлением узнаете от поставщика, что «деньги до сих пор не поступили», и якобы начинаете выяснять в своем банке, что могло случиться, и т. д., и т. п. После чего сообщаете поставщику, что в банке произошла ошибка и деньги ушли другому поставщику, который «называется так же, как вы, за исключением одной буквы». Еще пара недель уходит на то, чтобы «получить деньги обратно» от «другого поставщика», — а там, глядишь, финансовые трудности вашей компании наконец-то решаются.
Способ на самом деле глупый, поскольку подобные истории обычно шиты белыми нитками и нормальный поставщик быстро вычисляет, что его водят за нос.
Правильный курс.
1. Вариант конструктивный. Он подразумевает частичную оплату за поставленный товар. Знаете ли вы, что даже если поставщик подаст на вас в суд за невыполнение обязательств по оплате поставленного товара, тот не сможет привлечь вашу компанию к ответственности, если она начала выплату задолженности? Пусть даже эти выплаты минимальны, главное — сам факт!
Поэтому лучший вариант — подойти к финансовому директору и сообщить, что ряд поставщиков согласились потерпеть, пока не решатся финансовые проблемы, однако есть несколько особо конфликтных контор, которым желательно заплатить хотя бы процентов по двадцать от предъявленных к оплате счетов.
2. Вариант правдиво-эмоциональный. Заключается во взывании к общечеловеческим ценностям поставщика и щедрых обещаниях будущих выгод. «Разве мы хоть раз вас подвели? Мы всегда платим, как часы, просто у нас небольшие финансовые трудности. Вы же уверяли нас, что готовы ради нашего сотрудничества на все. Пришло время это доказать! Потерпите немного, и мы это оценим по достоинству. Как только период затруднений закончится, мы готовы пересмотреть условия нашего с вами контракта в сторону улучшения платежных условий и смягчения некоторых требований…»
Суть метода проста: предложить поставщику некий призрачный компромисс. Если он потерпит некоторое время без платежей, это прибавит ему дополнительных «плюсиков» на будущее.
3. Вариант оптимистический. Он заключается в извлечении из ситуации максимума пользы для вашей компании. Каким образом? Если у вас достаточно смелости, можете сыграть ва-банк. «Наша компания в настоящее время никому не платит. Только особо “преданным” поставщикам. Хотите стать таким? Не ждите денег за предыдущие поставки, сделайте новую. Каждая новая поставка будет означать оплату одной из предыдущих». Это уже более реальный и выгодный компромисс, если сравнивать его с предыдущим вариантом.
4. Вариант мудреный. Если дела совсем плохи, но не безнадежны, можно предложить поставщику заключить договор факторинга или в качестве оплаты взять у вас готовую продукцию (если таковая имеется).
Все-таки не могу не заметить, что это достаточно рискованно — злоупотреблять спонтанным финансированием. Особенно в отношении нескольких поставщиков одновременно, ведь обиженные могут объединиться против вас!
Был один такой хрестоматийный случай в 1990 г. — с группой универсальных магазинов Federated and Allied, — когда поставщики из-за длительных неплатежей отказались предоставлять дополнительный кредит универсамам этой сети и своими согласованными действиями вынудили контору объявить о своем банкротстве.
Аналогичные случаи происходят и в нашей стране. Лично я знакома с одной компанией, которая в качестве платы за поставленный товар «прихватизировала» у своего клиента корпоративную сауну с бассейном, которая находилась прямо на территории завода. Молодые люди соорудили вокруг заведения высокий забор, сделали отдельный въезд и добавили к своему бизнесу еще одно интересное направление. Так что будьте осторожнее с просрочками оплаты!
Еще один «подводный камень» закупок — это фактор сезонности. Существует целый ряд товаров, которые характеризуются четко выраженными сезонными колебаниями цен, вызванными либо проявлениями сезонного дефицита или изобилия товаров, либо сезонными колебаниями спроса.
Не приняв во внимание фактор сезонности, закупщик рискует оказаться в неприятной ситуации: не уложиться в ранее запланированный бюджет. Либо, что еще хуже, вообще не смочь купить нужный ему товар в силу сезонного дефицита.
Правильный курс: очень важно четко выделять эту группу товаров среди закупаемой номенклатуры и пристально отслеживать периоды «всплесков» и «падений» цен, планируя максимально возможный объем закупок на периоды наиболее низких цен.
Другим вариантом сглаживания фактора сезонности можно считать годовой контракт с производителем товара, в котором расписан точный график поставок и — если повезет — фиксированная цена.
Конечно, может получиться так, что в какие-то периоды цена будет казаться несколько завышенной, потому что рынок будет выдавать более дешевые предложения, однако в случаях с сезонными товарами следует мыслить стратегически. Ведь во времена дефицита та же самая цена уже будет выглядеть совершенно по-другому.
Один из моих знакомых производителей подсолнечного масла, которое как раз является сезонным товаром в силу того, что урожай подсолнечника убирается в РФ всего один раз в год, в начале осени, придумал замечательный слоган для своих клиентов, призванный убедить их в необходимости заключения годового контракта: «Если во времена изобилия Вы верны нам, то во времена дефицита мы верны Вам». По-моему, лучше не скажешь.
Следующий «подводный камень» — это отсутствие контакта с поставщиками и другими референтными лицами. Отчасти эту проблему можно отнести к коммуникативным. Каким бы гениальным и талантливым ни был закупщик, он работает не в вакууме. Его окружают люди — коллеги, представители поставщиков, руководство, специалисты, консультанты, чиновники контролирующих госорганов, представители логистических структур и пр. И очень часто успех сделки зависит от согласованности взаимных действий закупщика и других лиц либо от степени взаимопонимания и поддержки между закупщиком и иными так или иначе влияющими на ситуацию людьми. А вот как раз взаимопонимания и поддержки очень часто не хватает.
Правильный курс: работа над собой и своими личными лидерскими качествами, развитие своего умения работать в команде. Закупщику очень часто приходится ради дела «наступать на горло» собственным принципам и симпатиям, поэтому он поневоле вынужден закалять свой характер, избавляясь от ненужной чувствительности и доверчивости.
Конечно, дружить со всеми сразу вряд ли возможно. Но если вы — профессиональный закупщик, вы должны к этому стремиться. Во всяком случае, в качестве программы-минимум можно поставить себе задачу ни с кем не ссориться и не вступать в открытые конфликты.
Еще одна часто встречающаяся проблема — это давление среды. В продолжение предыдущей темы хочу заметить, что окружающие закупщика лица могут быть настроены конструктивно, дружелюбно или даже индифферентно, что далеко не так плохо, потому что они же могут быть настроены крайне негативно и даже агрессивно. Как гласит корпоративный фольклор, только ленивый не кинул в закупщика камень.
Со стороны часто кажется, что у закупщика не жизнь, а малина. Сиди себе и выбирай, кто тебе нравится из поставщиков, а кто не нравится. Так обычно говорят индифферентные и скептически настроенные граждане из ближайшего окружения закупщика.
А вот агрессивные граждане выражают свое мнение еще более резко. Любой прокол поставщика — вольный или невольный — немедленно предъявляется закупщику в качестве его личной недоработки. Пришел ли некачественный товар, задержалась ли поставка, снизилась ли цена на рынке после подписания договора, отказался ли поставщик удовлетворить претензию — во всем этом винят закупщика. Как говорится, «валите все на лысого». Иногда общественное мнение бывает настолько негативным, что невыносимо трудно ему противостоять.
Правильный курс: самое главное правило — сохранять олимпийское спокойствие и никогда не оправдываться. Потому что, оправдываясь, вы выставляете себя виноватым.
А еще лучше — создать себе железобетонное «алиби» на все случаи жизни. Что это значит? Под подписанным договором должны быть все необходимые визы, чтобы было ясно, что решение было принято не единолично закупщиком. А значит, и ответственность за любые последствия заключения сделки лежит не только на нем.
Все переговоры и деловое общение с поставщиками должны быть задокументированы либо в виде отчетов, либо в виде деловой переписки, либо в виде «картины дня» — некоего дневника, в который вы кратко записываете стенограмму событий рабочего дня: с кем говорили, куда звонили, с кем и о чем вели переговоры, каких достигли результатов, какие решили проблемы и т. д.
В общем, если что — вы всегда должны быть готовы предъявить документ, подтверждающий, что в той или иной ситуации вы сделали все, что было в вашей компетенции, и даже больше.
Увы, вся эта бюрократия отнимает уйму времени, которое закупщик мог бы потратить на более важные и срочные дела. Однако это необходимо, чтобы не подставлять себя под удары, которые регулярно сыплются на любого закупщика, который действительно работает.
Еще один подводный камень закупок — интенсивный ритм работы, вечная «текучка», авральный режим работы, не позволяющий отдышаться и посмотреть по сторонам. В большинстве коммерческих фирм основная масса закупок идет со сроком «вчера», поэтому большинство закупщиков с утра до вечера крутятся, как белки в колесе. Все время что-то делают и при этом постоянно ничего не успевают.
Правильный курс: креативный тайм-менеджмент. Если вам никак не удается упорядочить рабочее время и выкроить несколько часов для решения сложных и запутанных вопросов, которые обязательно сопутствуют закупочной деятельности, советую применить вариант, которым я пользуюсь сама. Как бы я ни была занята, если возникает срочный или не очень срочный, но, тем не менее, важный вопрос, я немедленно откладываю все дела и сразу решаю его.
На первый взгляд этот подход кажется нерациональным, однако на практике он очень удобен и оправдывает себя на сто процентов. Хотя бы потому, что, записывая в еженедельник очередное задание, вы накапливаете работу, вместо того чтобы делать ее.
Поскольку вы постоянно заняты другими делами, у вас очень долго могут «не доходить руки» до решения внеплановых вопросов, из-за чего вы наверняка будете получать регулярные «подзатыльники» от начальства, задерживаться на работе и то и дело устранять возникающие Из-за вашей нерасторопности авралы, решать многие вопросы в суете и спешке и т. д.
Ну и, наконец, не самый крупный, но, возможно, самый неприятный подводный камень — это необходимость работы с бумажными документами. Большинство закупщиков вынуждены сами заниматься проверкой счетов и счетов-фактур, подписанием товарных накладных и т. д., поскольку являются промежуточным звеном между поставщиками и бухгалтериями предприятий.
По данным консалтинговых компаний, при работе с бумажными документами около 15 % всех документов теряется безвозвратно, до 30 % рабочего времени сотрудников уходит на поиск нужной «бумажки», а каждый документ в среднем приходится копировать от 3 до 10–12 раз.
Ужас! У меня лично было множество случаев, когда сдаваемые мной в бухгалтерию для оплаты или учета документы исчезали безвозвратно. С одной стороны, подобные случаи выставляют закупщиков в дурном свете перед поставщиками («раз у вас там такой бардак с документами, значит, вы вообще несерьезная компания!»), с другой стороны, заставляют их делать часть работы в двойном, а то и тройном объеме.
Правильный курс: если ваша компания не планирует в ближайшем будущем переходить на электронный документооборот, единственный выход — завести себе специальный регистрационный журнал и записывать туда все проходящие через вас документы, а также сдавать их ответственным лицам под роспись. Это тоже достаточно трудоемко, но дисциплинирует и позволяет хотя бы отчасти контролировать документооборот.
В целом могу сказать, что к портрету, который был схематично нарисован нами в предыдущей главе, стоит добавить, что из закупщиков, которых не сбили с курса эти и другие «подводные камни», получаются самые лучшие риск-менеджеры и директора по управлению рисками.
Это действительно так!
FAQ
1. На какие аспекты закупок надо обращать внимание в первую очередь?
На все указанные выше.
Кроме того, хочу отметить, что главный риск в сфере закупок лежит в области охвата информации. Бывает так, что Из-за огромного количества текущих вопросов закупщик забывает о каких-то более глобальных вещах: планировании, проверке товарных остатков, отправке подписанных договоров поставщикам и т. д., и т. п. Решить эту проблему помогает правильный тайм-менеджмент, позволяющий увидеть «всю картинку» целиком, а не разрозненные ее части.
Как бы вы ни были заняты, каждый день выделяйте не менее 15–30 минут на то, чтобы «окинуть» взглядом все поле деятельности. Лично я решила проблему следующим образом: написание официальных «негорящих» писем — только после работы, проверка текущих остатков товаров на складах — каждые 2 дня. При решении любых вопросов с «трудными» поставщиками — обязательный «контрольный» звонок в конце дня.
Глава 9. О прозрачности закупок
Степень прозрачности предмета зависит от его способности пропускать и преломлять световые лучи.
Из учебника физики
Шесть «классических» и шесть «оригинальных» способов обеспечения прозрачности
«Прозрачность закупок» — не путать с призрачностью! — очень популярное в последнее время словосочетание, которое употребляют по поводу и без, вкладывая в него совершенно разный смысл. Это и «честные объективные закупки», и «закупки без предвзятости и личной заинтересованности», и «всем понятные и ясные финансовые схемы», и «процедуры, исключающие влияние человеческого фактора», и т. д., и т. п.
Так что же такое прозрачность закупок? И как добиться того, чтобы процесс стал максимально прозрачным?
По сути, если выделить из всех вышеприведенных определений главное, то можно сделать вывод, что прозрачность закупок — это такая организация процесса, которая не позволяет никому усомниться в их правильности и обоснованности.
Существует несколько способов добиться такого положения вещей — от классических до маргинальных. Давайте их вкратце рассмотрим.
Классические способы обеспечения прозрачности закупок
Классические способы — это общепринятые процедуры регламентирования закупок, которые используются повсеместно, чаще всего в государственных и муниципальных закупках.
1. Доступность информации. На самое первое место в вопросах обеспечения прозрачности я бы поставила предоставление всем желающим свободного доступа к информации о производимых компанией закупках. Если перечитать эпиграф к этой главе, то можно сделать вывод, что прозрачность неразрывно связана с освещением. И пусть даже речь шла о физическом явлении — не суть важно. Если перенести это понятие в бизнес, то его смысл вряд ли изменится. Ведь прозрачность закупок действительно во многом зависит от освещения: чем больше публичности и гласности в процессе их организации и осуществления, тем более он прозрачен.
Для этих целей можно использовать СМИ, в которых печатаются извещения о проводимых компанией конкурсах и тендерах. А еще лучше использовать корпоративный сайт компании, где можно создать специальный раздел, посвященный закупкам. Любой пользователь, заглянувший в этот раздел, должен получить информацию о номенклатуре закупаемого товара, его ориентировочном количестве, условиях и требованиях, предъявляемых потенциальным поставщикам.
Там же должна находиться информация о том, каким образом можно начать сотрудничать с закупающей компанией, а также все рабочие телефоны, адреса электронной почты и другая контактная информация об отделе закупок.
Кстати, если взять Федеральный закон № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г. «О размещении заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд», в нем четко прописано, что вся информация о госзакупках должна быть открыта для свободного доступа, в том числе и конкурсная документация.
Конкурсная документация должна размещаться в свободном доступе в электронном виде (за исключением госзаказов, составляющих государственную тайну) на официальных сетевых ресурсах государственных организаций федерального, регионального и муниципального значения. Этот же принцип неплохо было бы внедрить в систему закупок любой организации, в том числе и коммерческой.
Ведь чем более широкое освещение приобретут ваши закупки, тем более конкурентоспособными они в итоге станут.
2. Конкурс или тендер? Следующие по порядку, но не менее важные по значению способы обеспечения прозрачности закупок — это конкурентные способы, такие как конкурсы, тендеры, аукционы и торги, обеспечивающие максимально возможную конкуренцию при выборе поставщика.
Конкурентные закупки являются одним из наиболее эффективных способов обеспечения прозрачности. К ним можно отнести закупки, в основе которых лежит принцип соревновательности и открытой конкуренции между максимально большим количеством поставщиков. Прежде всего таким требованиям отвечают конкурсы и тендеры. Поговорим о них подробнее.
Конкурсные (или регламентированные) закупки, к которым в первую очередь относятся непосредственно конкурсы, как следует из названия, в настоящий момент обязательны только для государственных и муниципальных структур. В то же время они достаточно широко используются предприятиями естественно-монопольного сектора, которые в силу их специфики — отсутствия у потребителя альтернативы — обязаны обеспечивать (и доказывать) экономическую целесообразность цен на выпускаемую ими продукцию. Конкурсы являются традиционной для Российской Федерации формой регламентированных закупок, даже имеют законодательную базу: порядок их проведения регламентируется статьями 447–449 Гражданского кодекса РФ, а теперь еще и уже упоминавшимся Федеральным законом № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г.
К сожалению, эти статьи и закон тщательно изучают лишь в очень немногих компаниях, в основном в государственных, в естественных монополиях и в немногих крупных холдингах общенационального масштаба, которые вынуждены строить практически всю официальную деятельность в соответствии с буквой закона.
Если вкратце, то суть конкурса заключается в том, что компания, проводящая его, обязана выполнить ряд определенных действий, основными из которых, на мой взгляд, являются следующие:
1. Официально объявить о проведении конкурса. Например, опубликовать соответствующее объявление в открытых СМИ, на своем интернет-сайте, в корпоративном издании. Извещение должно содержать необходимый минимум информации: предмет конкурса, форма торгов, время и место проведения, сроки подачи заявок на участие и т. д.
2. Предоставить конкурсную документацию каждому обратившемуся в комиссию либо специально назначенному контактному лицу. Причем во многих компаниях практикуется продажа пакета документов потенциальным конкурсантам.
3. В день проведения конкурса компания обязана объявить победителя и подписать с ним протокол о результатах конкурса, а затем и договор, сроки подписания которого оговариваются в конкурсной документации.
В чем заключаются особенности конкурсов?
Во-первых, для того чтобы конкурс состоялся, в нем должно принять участие не менее двух участников — что, согласитесь, логично.
Во-вторых, организатор не может просто так «передумать» проводить конкурс, если он уже официально объявил о нем. Согласно ГК РФ, участники конкурса в этом случае могут предъявить ему массу всяких претензий. В том числе и по поводу компенсации понесенных в ходе подготовки затрат и даже о возмещении неполученной прибыли! То же самое — только в еще более неприятных формах — может произойти, если организатор конкурса по каким-либо причинам не захочет заключать договор с победителем.
Конечно, организатор при большом желании (например, при изменении потребности) может объявить конкурс несостоявшимся — например, сняв с участия заявки претендентов (причин можно найти множество — от неправильного оформления до предоставления неполного комплекта документов, дающих право участия). Но зачем тогда вообще нужно было все затевать?
В общем, конкурс — дело серьезное, поэтому, как я уже говорила, связываются с этой формой закупок только государственные или муниципальные организации, монополии или особенно продвинутые холдинги. Для них это — один из самых эффективных, а главное легитимных способов добиться максимальной прозрачности закупок и снизить цены на большие сделки и крупные проекты.
Конкурсы бывают как открытыми, так и закрытыми. Причем для того, чтобы провести закрытый конкурс, т. е. процедуру, не предусматривающую участие в ней любой изъявившей желание компании, необходимо серьезное обоснование. Это закупки либо на рынке с ограниченным числом поставщиков, известных компании (обычно такое происходит в сфере лицензируемой деятельности), либо для секретных государственных объектов (например, в оборонной сфере), либо на относительно небольшие суммы — в этом случае проведение открытого конкурса просто экономически нецелесообразно.
Лично мне импонирует в конкурсах то, что при их проведении — если все организовано логично и по правилам — практически исключена возможность предвзятого ограничения свободной конкуренции.
Конечно, сообразительные и не вполне чистоплотные закупщики при желании всегда могут найти способ обойти установленные правила, однако в случае с конкурсами это не так просто.
Есть, к примеру, закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», который запрещает при проведении конкурса включать в один лот разнородные объекты, поставки которых одной и той же организацией могут быть затруднительны. Этот запрет позволяет предупредить некоторую часть возможных злоупотреблений при проведении конкурсов.
Представьте, что какое-нибудь ФГУ объявило конкурс на закупку средств для дератизации, керамической плитки для ремонта офисного здания, оргтехники, пластиковых контейнеров и полиграфических услуг. То есть принять участие в конкурсе и выиграть его может только та компания, которая сама может обеспечить все пять вышеназванных потребностей учреждения!
Существование такой компании маловероятно, за исключением случаев предварительного сговора представителя ФГУ и поставщика, который заранее подготовился к таким требованиям с целью отсечь потенциальных соперников.
В общем, снимаю шляпу перед разработчиками закона о конкуренции.
К сожалению, не могу сказать того же в отношении разработчиков Федерального закона № 94-ФЗ от 21 июля 2005 г. Закон явно «сырой» даже с точки зрения малоискушенных в проведении регламентированных закупок специалистов. А уж профессионалы и вовсе предъявляют серьезные претензии к уровню и степени проработки закона, считая его «антинаучным и антипрактичным» (д. э. н., профессор В. И. Смирнов // Госзаказ, 2006. — № 2).
Впрочем, в коммерческих компаниях, которые, собственно, и являются основной темой этой книги, редко достигают таких «вершин», как проведение конкурсов в соответствии с ГК РФ, поэтому вести полемику о несовершенствах законодательства, регулирующего закупки в государственной сфере, им неинтересно и некогда.
Когда речь заходит о «конкурентных закупках», коммерческие компании чаще всего вспоминают тендеры, в большинстве случаев проводимые как бог на душу положит.
Тендер — это разновидность конкурентной закупки, которая задумывалась как наиболее прозрачная и справедливая форма в условиях честной конкуренции. Сам термин происходит от английского tender и прямых аналогов в русском языке не имеет. И хотя с некоторым допущением аналогом тендера можно назвать конкурс, все-таки это далеко не идентичные понятия.
Но попробуем в этом немного разобраться.
Тендеры, как и конкурсы, бывают открытыми и закрытыми. Открытые тендеры — это те, к участию в которых приглашаются любые предприятия или фирмы, которые поставляют (производят/реализуют) необходимые предприятию продукцию, работы и/или услуги.
Классический тендер похож на открытый конкурс: о нем и дате его проведения тоже объявляется заранее, за несколько дней. Поставщики могут также заранее получить у компании-объявителя всю необходимую для подготовки предложения информацию и к назначенному дню привезти в офис потенциального клиента свои предложения в запечатанных конвертиках, которые вскрываются специальной комиссией в присутствии их представителей. Эта изысканная форма проведения тендеров на жаргоне закупщиков называется «вручением Оскаров».
Интерактивные тендеры более неформальны и подразумевают активное применение интернет-технологий. Об их ходе можно узнать на страницах интернет-сайтов проводящих их компаний и даже успеть изменить свое предложение в режиме онлайн, чтобы улучшить свое положение и выиграть тендер.
Чаще всего в таких случаях речь идет уже не о тендере, а скорее об аукционе, только несколько растянутом во времени.
Закрытые тендеры бывают простыми — об их проведении во всеуслышание не объявляется, а предложение поучаствовать поступает лишь к некоторым конкретным поставщикам, после чего в назначенный день в присутствии участников объявляется победитель; а бывают сложно подчиненными — или многоступенчатыми — когда после того, как избранные поставщики присылают свои предложения потенциальному клиенту, тендерный комитет вскрывает конвертики либо по мере их поступления, либо все вместе, но уже без представителей участников. Отбор поставщика-победителя и проведение следующих раундов таких торгов происходит без объявления исходных предложений поставщиков и без уведомления их о том, каким образом было принято решение. Скажу даже больше: бывают вопиющие случаи, когда в результате такого тендера договор заключается совсем не с победителем или не заключается вообще.
Неформальный тендер заключается в том, что при сохранении основных принципов тендеров — выбора и соревновательности, форма максимально адаптирована для удобства закупщика. Он ограничивается тем, что обзванивает знакомых поставщиков и говорит: «Нам нужна дополнительная партия товара через 2 недели, хотите поставлять — скиньте предложение не позднее понедельника». Вот, собственно, и весь тендер.
Преимущества тендеров такие же, как и конкурсов: при заданных требованиях к товару — возможность выбора поставщика с наиболее низким уровнем цен. Большинству компаний, которые внедряют тендерную систему отбора поставщиков, действительно удается снизить цены на ряд товаров в сравнении с ценами предыдущих периодов — даже несмотря на инфляцию.
Тендеры дают закупщику больше возможностей выбора поставщика, удовлетворяющего запросы компании по срокам, качеству, комплектации и условиям поставки. Кроме того, это хорошая возможность выбрать поставщика с наиболее приемлемой формой оплаты.
Еще тендеры — отличный способ оказать влияние на единственного или постоянно сотрудничающих с компанией поставщиков, которые по мере стабилизации сотрудничества имеют склонность расслабляться и завышать требования.
А кроме всего прочего, тендеры — это возможность повысить прозрачность и эффективность закупок за счет формирования заказов по группам товаров от нескольких поставщиков, предлагающих самые низкие цены.
Недостатки тендеров: очень часто жаждущие любой ценой начать сотрудничество с покупателем компании во время проведения тендера склонны «приукрашивать» свои товары, скрывать их недостатки и преувеличивать свои возможности.
Покупатели, которые подходят к проведению тендеров формально или легкомысленно и не удосуживаются дополнительно перепроверить предоставленную им информацию или донести до участников точную информацию либо не следуют установленным ими самими процедурам, оказываются иногда в забавной или не совсем приятной ситуации.
Например, так произошло с компанией Х, которая проводила «тендер» на закупку крупной партии сухого молока. Закупщик разместил объявление о проведении «тендера» на одном из сайтов молочной бизнес-тусовки, обзвонил всех известных ему поставщиков сухого молока, сбросил им по факсу список требований к качеству продукта и сообщил, что предложения должны быть сделаны не позднее 12:00 определенного дня, поскольку с 12:00 до 13:00 «тендерная комиссия» будет принимать решение о том, с кем заключать договор.
В это же время другая компания, с которой покупатель рассчитался за товар партией сухого молока, лихорадочно искала, кому бы его продать, поскольку в силу своей специфики никогда с этим продуктом дел не имела. Менеджер по продажам, за товар которого и была получена партия продукта, обзвонив всех, кто пришел ему в голову в связи с создавшейся ситуацией, и, не встретив ни у кого особого интереса, лихорадочно бродил по Интернету в поисках потенциального покупателя. И случайно наткнулся на объявление о «тендере» компании Х. Произошло это в день его проведения. Вернее, утром того дня.
Позвонив по указанным телефонам и узнав о соответствии качества своего товара требованиям потребителя, менеджер быстро напечатал коммерческое предложение, приложил к нему все имеющиеся у него сертификаты и удостоверения качества и отправил все это по факсу потенциальному покупателю.
В час дня обещанного ответа не поступило. В два менеджер попытался дозвониться до контактного лица. Никто не отвечал. В три менеджеру позвонил знакомый коммерсант и сказал, что охотно заберет у него все сухое молоко своим транспортом. Они обсудили цену, сошлись на удобном для обоих варианте, ударили по рукам и, довольные друг другом, обменялись подписанными договорами.
В половине пятого позвонил закупщик из компании Х и радостным голосом сказал: «Поздравляю, вы выиграли тендер!»
Что еще можно рассказать о недостатках тендеров? В случае проведения тендеров на годовой запас (что бывает редко) возможны существенные изменения цен на очередные поставки по не зависящим от поставщика условиям.
Иногда в процессе тендера бывает сложно выбрать наиболее выгодное во всех отношениях предложение, поскольку уровень цен часто зависит от формы оплаты. Редко удается заключить контракт по самым низким ценам и одновременно на самых выгодных условиях.
Читать бесплатно другие книги:
