Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.
Приведу еще один пример — уже из личного опыта. Мясокомбинат, производивший дешевое мясо и колбасные изделия, которые пользовались у населения близлежащих областей бешеной популярностью, являлся одновременно и крупнейшим потребителем гофротары в области. При этом местные производители картона работать с мясокомбинатом не хотели, потому что расплачивался он с поставщиками крайне неаккуратно. В один из периодов очередного «картонного кризиса» к директору мясокомбината пришел некий молодой человек из соседней области и предложил сотрудничество: дайте мне, мол, 5–6 % вашей продукции для сбыта в моей области, хочу, мол, быть вашим официальным дилером. Надо сказать, что со сбытом у комбината проблем не было, однако директор не сказал «нет». Он сказал примерно следующее: «Дам тебе даже 10 %, если будешь поставлять мне картонную упаковку».
Паренек подсуетился и нашел хороший вариант, ударил с директором по рукам и вот уже несколько лет возит на завод картонные ящики из своей области, а обратно везет мясо. Деньги две эти компании за весь период сотрудничества ни разу друг другу не перечисляли!
Бартер бывает не только взаимовыгодным, но и вынужденным. Бывают случаи, когда покупатель не может в силу финансовых проблем вовремя рассчитаться с поставщиком, и тогда появляются разные бартерные варианты, когда первый предлагает второму готовую продукцию — далеко не всегда нужную, — и при этом говорит примерно следующее: «Или ты берешь в качестве оплаты мои тракторы, или жди денег до следующей зимы…»
Думаю, что в некоторых ситуациях взаимозачет действительно является удобной формой расчетов, но в большинстве случаев все-таки нет ничего удобнее, чем обычные товарно-денежные отношения.
Факторинг. Для тех, кто впервые слышит это слово, могу пояснить, что, узнав о сути явления, они обнаружат в нем большое сходство со знакомой многим схемой выбивания «зависших» долгов за счет их «перепродажи» со значительной скидкой полукриминальным силовым структурам.
Впрочем, хотя некоторая аналогия и просматривается, факторинг все-таки далеко не то же самое. Скажем так, это гораздо более цивилизованный и законный способ решения проблемы просроченных платежей.
Итак, что же такое факторинг? Это покупка банком или соответствующей компанией денежных требований поставщика к покупателю и их инкассация за определенное вознаграждение. В российской практике заключение факторингового контракта при подписании договора купли-продажи происходит достаточно редко, хотя многие передовые компании уже давно освоили эту сферу.
Как все выглядит на практике? Поставщик, покупатель и банк заключают тройственный договор, согласно которому поставщик уступает факторинговой фирме свои финансовые требования к покупателю, а та обязуется кредитовать поставщика, оплачивая товар по удобному ему графику. В свою очередь, банк предъявляет требования к оплате покупателю по удобному для того графику, а он подтверждает, что согласен с таким вариантом. Это так называемая открытая факторинговая операция.
Существуют еще закрытые факторинговые операции, когда покупатель вообще не уведомляется о заключении сделки — обычно таким образом поставщик страхует свой риск «нарваться» на неплатежеспособного покупателя. Закрытые операции обычно подразумевают право регресса, т. е. если покупатель оказывается вполне платежеспособным, банк имеет право потребовать с поставщика ранее оплаченные ему суммы.
На мой взгляд, лучше не связываться с факторингом, за исключением случаев, когда покупателю действительно необходима серьезная отсрочка, а поставщик не может ее предоставить.
Гарантии поставщика (сроки поставки, комплектность, условия оказания услуг по внеплановому ремонту, гарантийное обслуживание и т. д.)
На мой взгляд, гарантии поставщика можно вписать почти в любой пункт договора — «Обязанности сторон», «Гарантии поставщика», «Условия поставки товара», «Особые условия» и т. д.
Я никогда не могла понять привередливых юристов, которые придираются не только к каждой формулировке, но и к ее месту в договоре. По логике обычного человека важно не место в договоре, а суть гарантий (у юристов на этот счет особое мнение: известны случаи, когда некоторые положения договора оспаривались в суде из-за своего «неправильного» расположения в тексте!).
В любом случае поставщик должен подписаться под всеми взятыми на себя во время предварительных переговоров обязательствами, например под конкретными сроками поставки товара и оказания дополнительных услуг — вне зависимости от того, на какой странице они перечислены.
Мне очень понравилась формулировка, которую я увидела в одном договоре на поставку оборудования: «Поставщик обязуется осуществлять профилактическую проверку и гарантийное обслуживание оборудования, являющегося предметом договора, раз в квартал, а в случае необходимости — по первому требованию покупателя». Вот это «по первому требованию» должно быть не просто пустым обещанием поставщика, а записанным в договор обязательным условием.
Ответственность сторон
Это один из тех пунктов договора, который обычно легкомысленно стараются обходить стороной и поставщики, и закупщики в надежде, что он «не пригодится». При этом по статистике именно он является одним из самых читаемых — причем уже после того, как договор подписан.
Статистика беспристрастно констатирует тот факт, что именно в пункт об ответственности заглядывают стороны, если хоть что-то идет не так. Кстати, называться этот пункт может тоже по-разному, например «Ответственность сторон» или «Санкции». Есть еще такие положения, как «Разрешение споров» и «Претензии», которые посвящены уже более детальному рассмотрению возможных проблемных ситуаций, возникающих в процессе выполнения договора.
Увы, как бы мы ни надеялись, что поставка пройдет «на ура» и все будет здорово, всегда есть вероятность возникновения непредвиденных срывов, недосмотров, ошибок и осложнений. Поэтому без установленного порядка предъявления претензий не обойтись. При этом желательно максимально подробно расписать, какие действия предпринимают стороны в случае возникновения проблемных или спорных ситуаций.
Например, что должен предпринять покупатель в случае несоответствия качества или количества полученного товара указанным в договоре или в сопроводительных документах? Или в какие сроки покупатель имеет право предъявить претензию в случае обнаружения в товаре скрытых недостатков? Ведь какие бы хорошие и долгосрочные отношения ни связывали вас лично или вашу компанию с поставщиком, в случае возникновения спорных ситуаций он в любом случае будет смотреть в договор и ссылаться на тот или иной его пункт. Да и вы вряд ли сможете предъявить ему серьезную претензию, если такая возможность заранее не оговорена договором.
Конечно, в моей практике бывали случаи, когда поставщики отправляли в адрес моей компании грузы стоимостью в десятки и даже сотни тысяч долларов по одному только телефонному звонку, но это скорее исключение, подтверждающее правило.
Лично я на их месте не стала бы рисковать товаром, не имея на руках документа, валидирующего сделку за подписью уполномоченного лица компании-покупателя. И не потому, что я не склонна доверять людям. Скорее наоборот. Просто в бизнесе одного доверия недостаточно, необходимо обязательное документальное обоснование сделки.
Представьте, что закупщика, слово которого нерушимо, вдруг уволили — а вы даже не подписали договор, из которого видно, по какой цене и на каких условиях вы отправили ему товар. Или, не дай бог, человек серьезно заболел или умер. Конечно, он в любом случае останется порядочным в ваших глазах, но вам от этого будет не легче.
Документооборот
В наше время уже редко кто подписывает договоры ручкой с золотым пером, сидя за столом друг напротив друга. Подобная торжественность сохраняется только как лишний повод попозировать перед объективами прессы, когда подписание какого-нибудь рамочного договора о сотрудничестве происходит между главами государств или президентами каких-нибудь транснациональных холдингов.
На самом деле подписание договора является вполне будничной операцией, совершаемой на бегу, где-то между обедом и очередным совещанием. Настолько будничным, что менеджеры, фактически принимающие решения о судьбах сделок, частенько говорят что-то вроде: «Как только появится “генеральный”, я им подпишу договор и скину тебе последний лист»…
Эта загадочная фраза означает, что сделку можно считать заключенной, а формальности будут соблюдены, как только в пределах досягаемости появится первое лицо, уполномоченное ставить свою авторитетную закорючку на договорах и тому подобных документах.
То, что обмен судьбоносными документами идет по факсу или электронной почте, уже давно никого не смущает. И даже фразу о том, что все документы, переданные по факсимильной связи, имеют полную юридическую силу, уже почти не встретишь в современных договорах — настолько это стало естественным.
И тем не менее с завидной регулярностью усложняющиеся требования УФНС, встречные проверки, внутренние и внешние аудиты, необходимость приводить делопроизводство в соответствие с требованиями ISO, требование иностранных акционеров вести отчетность в соответствии с GAAP и прочие подобные причины заставляют компании следовать достаточно суровым правилам в отношении документооборота.
Эти правила возлагают на закупщика дополнительную порцию нечеловеческой нагрузки. Чуть что, сразу слышишь: «Это твои поставщики до сих пор не прислали оригинал счета-фактуры!», «Это ты не потребовал с и. о. директора фирмы-поставщика доверенность на право подписи договоров» или «Это твой поставщик снова неправильно указал НДС на транспортные услуги!» и т. д., и т. п.
Если бы вы только знали, сколько времени и сил уходит на урегулирование всех этих мелких и формальных недоработок!
Лично я после двадцатого по счету объяснения очередному поставщику правил заполнения счетов-фактур нашла для себя простой выход: составила небольшую памятку о том, как правильно оформлять документы при работе с нашей компанией, и в дальнейшем отправляла ее каждому поставщику, с которым заключались договоры. Это был очень простой, но очень полезный документ, благодаря которому мне удалось сэкономить кучу времени. Выглядел он примерно так.
Уважаемый поставщик!
Прошу Вас уделить особое внимание оформлению документов при работе с нашей компанией. Мы выдвигаем следующие требования к оформлению счетов-фактур и накладных.
1. Форма счета-фактуры должна соответствовать требованиям _____________.
2. В графе «Адрес покупателя» должен быть указан наш юридический адрес:
3. В графе «Грузополучатель» должен быть указан один из следующих грузополучателей, в зависимости от конкретного адреса поставки: _________________.
4. В графе «Дополнительные условия» должен быть указан номер вагона или машины.
5. Накладная должна быть выполнена по форме «Торг-12».
6. В графе «Основание» должен быть указан номер действующего договора.
7. Документы должны быть переданы по факсу ______________ в день отгрузки товара.
8. Оригиналы документов должны быть отправлены по нашему почтовому адресу в течение 2 дней по факту получения нами товара — сразу после уточнения фактически полученного количества и качества товара. Наш почтовый адрес:
___________________________________________________________________.
Уточнить фактическое качество и количество товара можно по телефону _______, контактное лицо ________________ (Ф. И. О.)
9. Уточнить все другие интересующие Вас вопросы Вы можете у следующих сотрудников нашей компании:
по поводу оформления документов: ____________ (Ф. И. О.), телефон ________;
о произведенных в Ваш адрес платежах: ________________ (Ф. И. О.), телефон _________;
по поводу актов сверки, штрафов и просроченных задолженностей звоните _______________ (Ф. И. О.), телефон __________________.
Спасибо за сотрудничество.
Если вам приходится по несколько раз в день объяснять одно и то же разным людям, отвечать разным поставщикам на одни и те же вопросы, не проще ли будет разработать небольшую инструкцию, которая облегчит жизнь и вам, и вашим поставщикам?
У этой инструкции есть только один недостаток. Когда отправляешь ее кому-нибудь по факсу, а она плохо проходит, тут же перезванивает представитель поставщика и говорит: «Вы сейчас передавали нам факс, а он плохо прошел. Зачитайте мне, пожалуйста, вслух третью, седьмую, восьмую и двенадцатую строчки, я их впишу».
И вот тогда у вас есть реальный шанс наконец-то проверить, насколько вы терпеливый человек.
А вообще для того, чтобы минимизировать количество мелких проблем с оформлением документов поставщиками, такую инструкцию лучше включить в текст договора. Например, в специально добавленный пункт «Требования к оформлению документов».
Дополнительный сервис
Если ваш поставщик настолько мечтает сделать вас своим клиентом, что обещает вам все дополнительные услуги, которые только может придумать, не стесняйтесь ловить его на слове и вписывать его предложения в договор — либо в пункт «Обязательства поставщика/продавца», либо в отдельный пункт «Дополнительные условия».
Лучше это сделать сразу, на стадии заключения договора, поскольку, как показывает практика, большинство сказочных обещаний забывается поставщиком либо сразу после его подписания, либо на следующий день после поступления оплаты за товар на его расчетный счет.
Кстати, иногда, вписав в договор какое-нибудь опрометчиво данное поставщиком обещание, можно получить от него неожиданный сюрприз в виде явного недоумения или даже возмущения по поводу облечения его необдуманных устных обещаний в печатное слово юридического документа.
Один крупный производитель растительного масла предложил как-то предприятию, где я работала, заключить с ним годичный контракт на поставку. Вопрос решался со скрипом, поскольку масло — товар, характеризующийся ярко выраженным сезонным колебанием цен. Когда осенью начинается сбор подсолнечника, цена на масло резко снижается вплоть до самого Нового года, поэтому мало кто рискует фиксировать цены на этот товар на весь год, тем более в период, когда масло продается по достаточно высоким ценам. В результате долгих и изнурительных переговоров поставщик согласился на пересмотр цены каждые 3 месяца, кроме того, в качестве дополнительного «бонуса» пообещал бесплатно поставлять антиокислитель в количестве, пропорциональном количеству поставляемого масла — чтобы оно не прогоркло за время хранения.
Условия были вполне приемлемыми, поэтому закупочный комитет склонился к заключению сделки. Однако когда поставщик увидел, что в договор в качестве обязательства вписано его обещание поставлять бесплатный антиоксидант, он был несказанно возмущен. Мол, как же так? У нас договор на поставку масла, зачем вы это вписали в договор? Разве моего слова недостаточно?
Уважаемый, а почему вас так напугало придание официального статуса вашему обещанию? Разве у вас слова расходятся с делом?..
В общем, много было эмоций и дискуссий по этому поводу, но в конечном итоге договор все-таки был подписан. И, если честно, я уверена, что, не будь обещание маслодела зафиксировано в договоре, со временем оно было бы им благополучно «забыто».
Язык договора
Очень часто в процессе чтения договора можно наткнуться на выражения и обороты, совершенно не свойственные обычной разговорной речи. Как вам, например, такой вариант: «Поставщик должен предоставить покупателю оригиналы отгрузочных документов в течение 5 дней с даты отгрузки товара, не считая времени пробега почты».
Или вот еще забавный вариант: «В случае если покупатель задержал оплату товара на срок более чем 3 банковских дня с даты платежа, установленной договором, покупатель имеет право изменить цену товара в одностороннем порядке, при этом договор считается ничтожным».
Как-то пришлось обсуждать договор, в котором была такая фраза: «Стороны считают пункты 4.1, 4.2, 4.3 и 4.4 пунктами-триггерами». Знаете, что это значит? Я долго ломала голову, пытаясь соотнести английское слово trigger (спусковой крючок, курок) с пунктами об отправке заявок, своевременном предоставлении документов и сроках оплаты. Оказалось, что триггеры — это условия договора, невыполнение которых автоматически влечет за собой определенные санкции.
В принципе, идеи понятны, но для чего, скажите, напускать столько тумана? Для чего эти сбивающие с толку вычурные словечки?
Однажды был сложный случай, когда поставщик насмерть стоял за то, чтобы включить в договор такую фразу: «Покупатель заявляет, что он со своей стороны предпринял все соответствующие действия для валидации данной сделки и получил все необходимые согласования, подтверждающие его полномочия по заключению настоящего договора».
На взгляд нормального человека — полный бред. Если договор подписывает генеральный директор, действующий на основании Устава компании, где перечислены все его полномочия, то какие такие еще «необходимые согласования» он должен получить? И главное — у кого?
Я не юрист, как уже было сказано в начале главы, и большинство закупщиков — не юристы, причем у некоторых нет возможности получить квалифицированную юридическую консультацию — например, если компания слишком маленькая и должность юриста в штатном расписании не предусмотрена. Или, наоборот, очень большая и юрист все время занят «более важными» делами.
Неудивительно, что многим закупщикам приходится самим обсуждать договоры с поставщиками и самим вносить в текст коррективы. Поэтому каждый раз, когда вам попадается непонятный текст в договоре, не бойтесь показаться невеждой и не удовлетворяйтесь устными объяснениями поставщика, а требуйте замены непонятного текста на более общеупотребительный эквивалент.
Ведь все то, что вам могут пояснить по поводу непонятной вам формулировки — это всего лишь толкование, которое вы можете понять приблизительно или неправильно. И в процессе заключения сделки этот неправильно понятый пункт может стать тем камнем преткновения, с которого начнется большая проблема. Заменив малопонятный оборот более ясной формулировкой, вы снижаете вероятность возникновения разных толкований спорного параграфа.
Например, то же выражение «договор считается ничтожным», которое я приводила раньше, не может быть применено с формулировкой: «Договор считается ничтожным, если одна из сторон нарушила свои обязательства». Просто потому, что ничтожным признать договор может суд. И то не в случае каких-то нарушений процесса выполнения договора, а в случае, если при его заключении было допущено нарушение, делающее его по определению недействительным. Например, если его подписал не директор, а какой-нибудь технолог, не имеющий соответствующих полномочий. Причем эти сведения я получила от юриста в процессе просмотра очередного договора, полученного от поставщика. Естественно, сама до таких тонкостей я бы не додумалась, поскольку такая информация не относится к разряду общедоступной.
Поэтому если вы хотите, чтобы в определенных ситуациях договор считался недействительным, прямо так и пишите. Либо пишите, что договор считается «утратившим силу», «допускается одностороннее расторжение договора». Не пытайтесь «разукрасить» договор малопонятными терминами. «Оферта» вполне переживет, если превратится в «предложение», а «твердая цена» совершенно не пострадает, если вы назовете ее «неизменной» или «не подлежащей изменениям», и т. д.
В общем, мой совет прост: в подписываемом договоре для закупщика не должно быть ни одного непонятного слова или формулировки.
FAQ
1. Нужно ли подписывать каждую страницу договора?
Я считаю, что лучше всего подписывать каждую страницу. Поступая таким образом, мы вовсе не выказываем недоверия своим поставщикам, мы просто удостоверяем написанное. Это всего лишь дополнительная гарантия того, что ни у одной из сторон не возникнет соблазна что-нибудь «подправить» и «улучшить» в договоре после его подписания.
Если договор очень большой — а бывают договоры на 20, 30 и более листах — вместо подписания каждой страницы можно просто сшивать его суровыми нитками и скреплять их печатью на оборотной стороне последнего листа. Возможно, это выглядит не очень эстетично, зато экономит время…
2. Что лучше при многочисленных поставках разного товара одним и тем же поставщиком — каждый раз заключать новый договор или, заключив один договор, подписывать дополнительные приложения?
Я уже говорила, что не являюсь поклонницей излишней бюрократии. Вместо того чтобы каждый раз подписывать новый договор, гораздо удобнее один раз добиться соглашения по поводу текста и формулировок, подписать его на неопределенный срок, а потом отстранить юристов от процесса закупок, подписывая одностраничные спецификации на каждую новую поставку. Честное слово, иногда возникает стойкое ощущение, что договоры заключают не продавцы и закупщики, а юристы. Возможно, подписание бесконечных спецификаций менее правильно, чем подписание договоров, но это, бесспорно, очень удобно.
3. Стоит ли закупщику всегда настаивать на своем варианте договора?
Думаю, что не стоит. Есть ситуации, когда закупщик больше нуждается в закупке товара у конкретного поставщика, чем тот нуждается в продаже товара именно этому покупателю. Это раз. Есть ситуации, когда, достигнув принципиального согласия о закупке, стороны заходят в тупик, ведя бессмысленные споры о разных формулировках того или иного пункта. И вот тут неплохо было бы вспомнить одну детскую мудрость: «Кто умнее, тот уступит». В крайнем случае всегда можно создать протокол разногласий.
4. Как быть, если договор заключается с иностранным поставщиком?
Практика подписания таких договоров давно отработана. Они составляются на двух языках одновременно. Причем если у вас нет стандартной формы двуязычного договора и перевод на свой язык делает иностранная сторона, советую лично проверить перевод или полностью взять его под свой контроль.
А еще лучше указать в договоре, что в случае возникновения спорных ситуаций или претензий приоритетным является русскоязычный вариант. И пусть иностранцы лично проверяют перевод или берут его под свой контроль!
5. Каковы самые распространенные подвохи в договорах?
Подделка подписи и печати — при передаче договора по факсу (часто происходит не по злому умыслу, а из-за срочности вопроса или временной недоступности лица, имеющего полномочия на подписание договоров). Подмена отдельных листов договора при почтовом обмене оригиналов.
Как избежать таких подвохов? Самые простые способы: печатать текст договора на обеих сторонах листа, а не только на титульных; подписывать каждую страницу, сшивать листы.
Иногда при обмене договорами по факсу некоторые поставщики не спешат отправлять подписанный договор. Вас это должно насторожить. Бывают случаи, когда поставщики «продают» одну и ту же партию товара сразу нескольким покупателям. Это особенно характерно для растущего рынка или при появлении дефицита. Вы уже подписали договор, а у поставщика на примете есть еще один клиент, который почти согласился на сделку на более выгодных условиях. Поэтому он и тянет с подписанием договора.
В результате может получиться так, что вы считаете, будто «дело в шляпе» и вы получили необходимый товар, но когда звоните поставщику через неделю, чтобы узнать об отгрузке, неожиданно слышите: «Извините, но мы ведь не подписали со своей стороны договор, а значит, свободны от обязательств… ах, простите, забыли предупредить, но ведь вы и сами должны знать — мы же вам не скидывали подписанный договор».
В общем, если вы достигли договоренности и подписали документ со своей стороны, требуйте такого же оперативного подписания другой стороной.
Ну, а самый лучший способ избежать всяких подвохов — подписание договора не по факсу, а в присутствии обеих сторон.
Глава 3. От снабженца-одиночки — к отделу закупок
Я был когда-то странной
игрушкой безымянной…
Теперь я Чебурашка…
Из детской песенки
Главное в картине — это перспектива.
Неизвестный художник
Плюсы и минусы разных закупочных структур
Есть ряд профессий, в которых разбирается любой. Ну или, во всяком случае, считает, что разбирается. Большинство граждан имеет свое авторитетное мнение о том, как надо управлять государством, первый встречный может запросто посоветовать «хорошее лекарство» от всех болезней, каждый второй знает, чему и как должны учить детей в школе, и уж тем более все знают, как надо покупать, ведь покупки — неотъемлемая часть жизни любого человека.
Да, российский покупатель значительно «вырос» с советских времен: он почувствовал свою силу и разбирается в товарах, ценах и рыночной ситуации в целом не хуже продавца. Сегодня практически каждого, кто регулярно делает покупки, можно назвать профессиональным покупателем, что, согласитесь, очень близко к статусу профессионального закупщика.
У профессионального покупателя есть свои требования к процессу купли-продажи: он не приемлет давления и манипуляций в процессе общения, понимает и умело отстаивает свои интересы и выгоды, его стало трудно уговорить просто на «лучший» товар. Теперь ему необходимо убедиться в том, что товар является лучшим именно для него, он нуждается не столько в информации, сколько в консультационной помощи продавца в процессе выбора. Ему важно понять плюсы и минусы не в целом, а применительно к его ситуации.
Такое поведение типично и для профессиональных закупщиков на рынке, особенно при приобретении сложных и многофункциональных товаров, необходимых для решения новых задач.
Можно ли сделать из всего вышесказанного вывод, что хорошим закупщиком может стать любой современный покупатель, четко представляющий, что ему нужно, и умеющий грамотно торговаться?
Внутренний голос опытного закупщика требует написать что-то вроде: «Далеко не каждый покупатель может превратиться в успешного закупщика, потому что снабженцем надо родиться». Однако я не уверена, что этот голос прав.
Ведь как показывает практика, закупками в большинстве случаев занимаются люди, имеющие профессиональное образование совсем в других областях. Профессиональный (именно по образованию) закупщик — достаточно редкое явление для нашей страны. Этим занимаются инженеры, бывшие военные, экономисты, переводчики, доктора наук — да кто угодно. Часто встречаются варианты, когда генеральный директор небольшой коммерческой компании занимается закупками сам или поручает это ответственное дело кому-то из своей «старой гвардии», например бухгалтеру, технологу или даже водителю (и такое бывает). Мотивируется возложение новых обязанностей чрезвычайно просто: «Он честнейший человек, и я ему доверяю».
Из вышесказанного можно сделать простой и забавный вывод. Практически в каждой крупной компании есть снабженцы, отделы закупок или даже целые департаменты закупок. (В маленьких компаниях закупщики тоже есть, только они гораздо чаще совмещают свои обязанности еще с какой-нибудь работой.) Поскольку «фабрика закупщиков» в нашей стране еще не построена и массовый выпуск специалистов в области закупок не налажен, большая часть этих сотрудников является самоучками. То есть обычными покупателями, которые с «любительского» уровня перешли на профессиональный.
Это означает только одно: закупщиком может быть каждый!
Другой вопрос — на каком уровне этот человек будет производить закупки?
Возможно, это будет базарный уровень, с шумными спорами, эмоциональными выпадами, безудержным и страстным желанием торговаться до победного конца, с ожесточенной битвой за каждый рубль.
Возможно, это будет уровень супермаркета, при котором закупщик будет со спартанским спокойствием и спринтерской скоростью выбирать товар нужного ему качества и конфигурации, легко выкладывая суммы, указанные в прайс-листах, даже не пытаясь торговаться и отмахиваясь от рекомендаций продавцов, полагаясь только на свое мнение.
Есть вероятность, что закупки будут вестись на уровне скупщика краденого, при котором покупатель будет пренебрежительно-оценивающе разглядывать предлагаемый ему товар, смотреть на продавцов сверху вниз и навскидку назначать удобные лично для себя цены, нисколько не заботясь тем, чтобы они хоть как-то соотносились с реальной стоимостью товара.
А может быть даже так, что закупки будут производиться на уровне высшей дипломатии — так тонко, продуманно и расчетливо, как будто от этого зависит судьба человечества.
В закупках очень многое зависит от личности закупщика, особенности которой неминуемо отражаются на его деятельности и политике. Особенно это заметно, если на предприятии один-единственный снабженец.
Снабженец-одиночка: плюсы и минусы
Итак, снабженец-одиночка. Вчерашний профессиональный покупатель, сегодня он полностью в ответе за обеспечение целой компании или ее обособленного отдела необходимыми товарами и материалами. О тяжелой доле снабженца рассказывать не будем, поскольку у любого специалиста, существующего в единственном числе на всю компанию, проблем гораздо больше, чем поводов для радости и профессионального удовлетворения.
Лучше обрисуем вкратце плюсы и минусы такого положения вещей.
Несомненный плюс «единовластия» заключается в том, что поскольку закупки сосредоточены в одних руках, все сведения стекаются к одному и тому же человеку, который имеет возможность собрать всю информацию, поступающую к нему извне и из компании. Это делает снабженца максимально мобильным в плане оценки информации и принятия необходимых решений. Это как раз тот случай, когда один в поле воин. Бывают ситуации, когда реакция закупщика должна быть молниеносной, и поэтому именно снабженец-одиночка имеет больше всего предпосылок для превращения в «команду быстрого реагирования».
На самом деле он и есть эта «команда», которая за один день успевает собрать заявки, набросать на клочке бумаги прогноз бюджета закупок на следующий квартал, сделать заказы поставщикам, провести экспресс-мониторинг рынка, прочитать по вертикали журнал «Снабженец» и даже срочно съездить в оптовый магазин за туалетной бумагой, которая совершенно неожиданно закончилась в офисе прямо накануне приезда грозной комиссии «из центра».
Собственно говоря, универсальность и мобильность снабженца — это практически его единственный плюс. Минусы гораздо более многочисленны.
Основной из них заключается в том, что нет взаимозаменяемости. Стоит человеку, держащему у себя в голове или в компьютере все детали сделок и поставок, заболеть или уехать в командировку или отпуск, как у компании тут же начинаются трудности, потому что никто не знает, что, как и почему и где что лежит.
Есть особая категория людей, которым такое положение вещей очень даже нравится. Когда им в двадцатый раз звонят из офиса прямо «в отпуск», они старательно изображают обреченную усталость и раздражение, но в их душе все ликует: «Я нужен! Без меня не обойдутся!» Лично мне такой способ самоутверждения не очень симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер — не тот, при котором все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.
Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточение полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец — кристально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками, замыкаются только на нем. Подробнее эта тема будет рассмотрена нами в главе 12.
И наконец, третий минус. У снабженца-одиночки всегда есть риск «посадить батарейки», т. е. довести себя до полного физического и морального истощения. Психологи уже давно придумали название для этого явления: «синдром менеджера». К этому «синдрому» неминуемо приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нервотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой частью деятельности снабженца.
Одному человеку действительно бывает очень сложно справиться со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев, когда он освобожден от ответственности за планирование и отслеживание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайне редко. Обычно снабженец-одиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».
Как все успеть?
Каждый снабженец-одиночка обязательно время от времени задает себе этот вопрос.
Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, который звучит так: «Не работай сам, когда есть зам! ». Но поскольку снабженца-одиночку отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного по-другому. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.
Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в сетевых супермаркетах чаще называемый «байером»), который отвечает за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением договоров и прочей административно-управленческой работой. Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам — с конкретным графиком и с указанием точного количества необходимого товара.
Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.
Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а также многочисленных киосков и маленьких магазинчиков, расположенных в переходах, у остановок и в крупных торговых центрах. Непосредственно закупками занимается один специалист, а формированием конкретных заказов — совсем другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торговли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру-координатору поставщика номенклатуру и количество нужных товаров и дату, когда их надо привезти.
Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от такого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это уже совсем другая история.
Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением процесса закупки». Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может оказать вам помощь в работе над каждым из сегментов.
Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо иметь хотя бы какое-то представление о порядке цен на аналогичные товары, о том, какие существуют на данном рынке тенденции, кто является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинга, если он есть на вашем предприятии.
В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него небольшую поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинтересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.
Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста: механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.
Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами задач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.
Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…
И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.
Отдел закупок: плюсы и минусы
Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо. Но это в теории.
На практике в большинстве отделов закупок никакого качественного разделения обязанностей между сотрудниками не существует. Есть только их количественное разделение. Это значит, что каждый сотрудник полностью отвечает за «свой» участок закупок. Например, за выполнение всех заявок в своей товарной группе, за всю поставку от начала до конца, выполняя все ранее перечисленные операции.
По сути дела, это все те же снабженцы-одиночки, только лишенные статуса «исключительности», собранные в одной комнате, подчиняющиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.
Обычно такая ситуация встречается в крупных коммерческих и производственных компаниях, в которых многочисленные заявки идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные законченные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направление окончательное решение все равно принимается руководителем группы или отдела.
К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномочий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по принятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.
Во-первых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишком большая нагрузка, во-вторых, если при наличии всего одного «десижн-мейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков не подкрепляется достаточными полномочиями.
Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудникам отдела закупок все-таки предоставляются. Например, некоторые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или специальными органами. А вот принятие решений о заключении сделок, сумма которых не достигает пороговой, отдается на рассмотрение ответственного за соответствующее направление менеджера.
В разных компаниях и для разных направлений бизнеса это могут быть абсолютно разные суммы — от 10 тысяч рублей до 1 миллиона рублей и выше — в зависимости от масштабов деятельности компании.
Представьте, что вы — сотрудник отдела закупок крупного промышленного предприятия, который отвечает за приобретение продуктов питания для заводской столовой. Обычно вы планируете поставки на месяц вперед, договариваясь с поставщиками каждого продукта на месячный объем товара. «Пороговая» сумма сделки, с которой начинаются обязательные согласования по поставкам продуктов питания, установлена в компании на уровне 20 тысяч рублей.
Это значит, что вы вполне самостоятельно договариваетесь о ценах и сроках поставки и готовите контракты с выбранными вами поставщиками овощей, молочных продуктов, соков, фруктов, макаронных изделий, хлеба, соусов и круп, поскольку общая сумма стоимости месячного объема каждого продукта не превышает 20 тысяч рублей.
Однако когда вы начинаете планировать закупку мясной и рыбной продукции, вы видите, что необходимые на будущий месяц объемы «тянут» на суммы, близкие к 30–40 тысячам рублей. Это значит, что здесь вы уже не можете принять самостоятельное решение, а обязаны собрать все имеющиеся у вас предложения на поставку мясопродуктов и предоставить их на рассмотрение вышестоящим лицам.
В системе разделения закупок на «мелкие» и «крупные» есть некое рациональное зерно, которое позволяет создать упорядоченную систему, избавив руководителя отдела от чрезмерного груза принятия решений по мелким сделкам. Кроме того, эта система дает возможность рядовым закупщикам проявлять инициативу и самостоятельность в рамках отведенных им полномочий.
Опять же, здесь проявляется некая взаимосвязь и логическая целостность процесса закупок, поскольку хотя решение по более крупным сделкам принимается руководителем или уполномоченной группой, оно основано на сведениях, собранных и предоставленных руководителем направления. Это значит, что решение принимается все-таки коллегиально, что снижает возможность личных злоупотреблений, не умаляя при этом роли рядового закупщика в процессе.
Впрочем, это опять-таки «идеальный» вариант, который гладко выглядит лишь в теории.
Сообразительные сотрудники отделов закупок уже давно придумали способ «обойти» пороговые ограничения на сумму самостоятельно заключаемых сделок. Для этого достаточно просто раздробить одну крупную закупку на несколько мелких.
Например, это может быть поставка партиями с заключением отдельного договора на каждую.
Это может быть «разбивка» по поставщикам — якобы в качестве подстраховки, на случай, если один из них вдруг не сможет выполнить договорные обязательства.
Это может быть «разложение» продукта на составляющие компоненты или запчасти, каждая из которых становится предметом отдельного договора, и т. д.
Как говорится, нет такого правила, которое нельзя было бы обойти.
В общем, отдел закупок — тоже не самый лучший вариант.
К тому же крупные корпорации и киты бизнеса слово «отдел» не переносят на дух. Они говорят, что в слове «отдел» есть что-то «совковое» и несовременное. Поэтому если вам встречается компания, в которой нет ни снабженца, ни отдела закупок, а есть соответствующий департамент, можете быть уверены — это уж точно продвинутая контора!
Департамент закупок: бюрократическая машина или аппарат для усиления эффективности?
Сама идея создания департамента закупок, наверное, несет в себе какое-то конструктивное начало. Департамент может состоять из нескольких равноправных или соподчиненных отделов, каждый из которых выполняет свою функцию: планирование, анализ, проверка и отбор поставщиков, координация и логистика, контроль качества, учет и т. д. В такой структуре принцип разделения обязанностей действует гораздо эффективнее, чем в отделе закупок.
Кроме того, сами закупки поднимаются на качественно новый уровень. Департаменты могут позволить себе такую роскошь, на которую у снабженцев-одиночек и отделов постоянно не хватает либо времени, либо достаточной квалификации. Например, регулярное проведение конкурсов и тендеров, квалификационный отбор поставщиков, инспектирование и оценку производственных объектов, разработку и внедрение сложной системы проверки качества закупаемого товара, электронные торги, многоуровневую систему оценки поставщиков и т. д.
Однако известно, что чем многочисленнее и сложнее становится структура, тем более неповоротливой она является в плане принятия решений и быстрого реагирования на происходящие изменения и тем более пышным цветом расцветает в ней «живая изгородь» бюрократии. Хорошо, если департамент работает как единый организм — сплоченный общими идеями и задачами. Однако такое бывает очень редко. Гораздо чаще он объединяет группу индивидуумов, каждым из которых движут личные интересы. В результате получается какофония.
Во время эксперимента в одном языковедческом вузе 18 лучших преподавателей разных языков, в том числе и иностранцы, попытались поочередно перевести друг другу одну и ту же фразу. Каждый из них переводил фразу на язык, которым владел сосед справа, тот переводил ее в уме и повторял уже на следующем языке другому своему соседу, и т. д. по кругу. Первоначальный текст был таким: «Дети обожают засыпать под волшебные сказки, которые им читают на ночь родители».
Когда фраза была переведена каждым из участников эксперимента и вернулась наконец к тому, кто сказал ее первым, получилось следующее: «Большинство историй о детях, которые любят спать с родителями, является выдумками».
Забавно, правда? Это совсем не анекдот, но если вы не верите в плачевный результат этого эксперимента, проведите свой. Скажите своему подчиненному или коллеге несколько фраз так, чтобы они составляли цельный текст, и попросите его повторить его другому коллеге, который ничего не слышал до этого. Второго коллегу попросите повторить услышанное третьему, третьего — четвертому и т. д.
Причем просьба повторить услышанное должна быть озвучена уже после того, как человек прослушал текст. Могу поспорить, что уже на четвертом-пятом говорящем первоначальный смысл сказанного окончательно затеряется в индивидуальных интерпретациях говорящих.
То же самое происходит и в коллективах, не связанных одной общей целью, где каждый думает только о себе, слышит только себя, интерпретирует все происходящее по-своему и не переживает за конечный результат коллективной деятельности. Получается некий «испорченный телефон», когда каждый делает то, что лучше для него, или то, что именно он считает нужным для компании или бизнеса, хотя истина может находиться где-то совсем в другом месте.
Как я уже говорила, в реальной жизни департаменты закупок являются глубоко бюрократизированными структурами.
Как правило, для того чтобы получить одобрение на заключение очередного договора, надо собрать огромное количество виз — отдела маркетинга, юриста, отдела внутреннего контроля, специалиста по продукту, финансиста, главного бухгалтера, начальника отдела и т. д. до бесконечности. Пока обойдешь все нужные кабинеты и соберешь все необходимые подписи, глядишь — а поставщик уже кому-то продал интересующий тебя товар. Увы, бывают и такие случаи.
Другим явным минусом департаментов является размытая процедура принятия решений (особенно по внеплановым вопросам), поскольку круг лиц, так или иначе причастных к принятию решений, достаточно велик. Чаще всего де-юре решение принимается коллегиально, однако де-факто есть некий формальный или неформальный лидер, чье мнение является решающим.
Из-за этой несогласованности получается парадокс: даже если комитет по закупкам собрался для рассмотрения вопроса, но нет негласного лидера, решение вопроса, скорее всего, будет перенесено на следующее заседание. С другой стороны, если лидер сказал свое веское «за», для того чтобы придать решению официальный статус, все равно надо собирать весь комитет и писать официальный протокол. Вот эта вот заорганизованность и является тем минусом департамента закупок, который перечеркивает все его плюсы.
При этом я не отрицаю, что существуют компании, для которых в силу их масштабности департамент закупок является оптимальной структурой обеспечения бесперебойности закупок.
В большинстве случае это оправдано в силу следующих объективных причин.
1. Огромный объем закупок (компания-то большая!).
2. Наличие серьезно различающихся направлений закупок (одна и та же компания может закупать такие разные виды товаров и услуг, как, например, битум и… питательная среда для лабораторных инфузорий; услуги сторонних специалистов-консультантов по радиолокации и… передвижного флюорографического пункта; продукты питания и микрочипы; сжиженный газ и услуги по ландшафтному дизайну, и т. д.).
Трудно представить себе специалиста, который одинаково хорошо разбирался бы во всех необходимых направлениях. Пожалуй, трудно представить себе даже такой отдел.
3. Необходимость следовать регламентированным процедурам, подразумевающим наличие серьезного документооборота и сложной системы соподчинения и отчетности.
Другие виды организации закупок
Существуют и другие структуры, обеспечивающие проведение закупок. Например, в отдельное направление можно выделить разные временные структуры, такие как закупочные комитеты и конкурсные комиссии, которые создаются только для осуществления определенной крупной закупки или на время проведения конкурса или тендера.
Все более распространенным во всех коммерческих сферах становится аутсорсинг (поручение отдельных направлений деятельности компании сторонним организациям). И сфера закупок — не исключение.
Как это происходит? Заключается договор со специальной компанией, которой предоставляется вся необходимая информация о потребностях клиента в товарах и приемлемом диапазоне цен, после чего уже она занимается поиском поставщиков и организацией поставок.
Оплата услуг таких компаний обычно составляет до 5 % от суммы заключенных в результате их деятельности сделок. Такие варианты пока встречаются редко и характерны для сверхкрупных национальных холдингов, которые ведут настолько широкомасштабные закупки, что могут себе позволить даже содержание специальных компаний, помогающих их осуществлять.
Такая организация закупок напоминает мне анекдот, в котором один приятель спрашивает другого, которого давно не видел, о том, как идут его дела. На что получает примерно следующий ответ:
— Ты знаешь, если дела пойдут еще хоть немного лучше, придется кого-нибудь нанять, чтобы помогал мне наслаждаться жизнью!
Намного более распространен вариант, когда закупками занимается некая управляющая компания — отдельное юридическое лицо, автономное от основной компании, но тем не менее связанное с ней. У обеих компаний могут быть общие владельцы или акционеры либо между ними могут существовать другие, более неформальные или более сложные формальные связи.
FAQ
1. Что лучше — быть единственным закупщиком, закупающим менеджером в составе команды или руководителем отдела или департамента закупок?
В каждой из этих позиций есть свои плюсы и минусы. Если компания небольшая и, соответственно, номенклатура и объемы закупок тоже небольшие, конечно, лучше быть единственным закупщиком. Если же вы работаете в большом холдинге, оптимальный вариант — отвечать за какое-то конкретное направление.
Руководить отделом или департаментом тоже интересно, но в этом случае, помимо непосредственно закупочной деятельности, на вас обязательно ляжет большой объем административно-управленческой работы, а это уже совсем другие обязанности и совсем другой уровень ответственности. Поэтому прежде чем настраивать себя на карьерный рост, стоит заранее подумать о том, готовы ли вы принять на себя дополнительные обязанности, связанные с новой должностью, далеко не всегда приятные и желанные.
2. Какой смысл в передаче закупок сторонней организации? Можно ли доверять «чужакам»?
На мой взгляд, аутсорсинг закупок имеет смысл только в исключительных случаях. В частности, тогда, когда для потребителя закупочная деятельность связана с чрезмерными затратами, которые превышают расходы на оплату услуг специализированной компании (например, проведение конкурсов согласно ГК РФ на закупку сложных товаров, трудоемких услуг, работ).
С финансовой точки зрения передача непрофильного направления бизнеса другой организации помогает перевести постоянные издержки в разряд переменных. В любом случае никто не принимает такие решения, не просчитав заранее их экономическую эффективность.
Что касается вопросов доверия, то это достаточно сложно. Принято считать, что затраты на аутсорсинг снижаются, если услуги предоставляет компания, обслуживающая не одного клиента, а нескольких. С другой стороны, в этом случае велика вероятность, что в круг клиентов фирмы-партнера могут попасть конкурирующие фирмы, для которых утечка любой коммерческой информации крайне нежелательна.
Именно соображения «информационной безопасности» и контроля заставляют многие крупные компании выбирать альтернативный путь «инсорсинга», т. е. создавать дочерние фирмы, которые осуществляют закупки для материнской компании, а иногда и для других (по согласованию с компанией-создателем, конечно) на коммерческой основе.
Глава 4. Push или pull? Различные системы закупок
У Тянитолкая две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда.
Читать бесплатно другие книги:
