Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.

Досье/«истории болезни»

Даже самая хорошая память иногда подводит. Поэтому профессиональный закупщик обязательно должен взять на вооружение первый принцип бюрократа, который звучит так: «Самые бледные чернила ярче самой яркой памяти!»

Мой первый начальник — руководитель небольшой строительной организации — имел забавную привычку записывать все «ляпы» и нарушения своих подчиненных в маленький блокнотик. Когда кто-то из работников обращался к нему с какой-нибудь просьбой, он тут же заглядывал в свою маленькую книжечку и отвечал просителю примерно следующее: «Так, Козлов, в прошлом году ты отказался ехать в командировку на три дня без всяких уважительных причин, а теперь просишь у меня отпуск вне очереди. Извини, но мой ответ — нет!» Подчиненные злились и подшучивали над странностью начальника, но теперь мне кажется, что он был прав.

Надо обязательно фиксировать подобную информацию, поскольку человеческая психика устроена таким забавным образом, что со временем затуманивает и стирает из памяти плохие воспоминания, оставляя только хорошее и приятное.

Наверное, это нужное и правильное свойство памяти, позволяющее нам легче прощать близких людей, но оно ни в коем случае не должно становиться помехой в бизнесе.

Как я уже говорила, большой объем текущих вопросов зачастую мешает закупщику фиксировать информацию, связанную с определенным поставщиком, однако делать это надо. Лично я использую для этого обычный файл Excel в рабочем компьютере под скромным названием «МЧС», что расшифровывается как «Мой черный список». Схема работы проста: каждый раз, когда поставщик делает что-то «не так», я тут же открываю этот файл, вношу дату, название компании и краткую суть претензии. На все это уходит не больше 3–5 минут. И информация всегда под рукой, и, опять же, память не надо всяким мусором забивать.

В некоторых компаниях вообще принято вести досье на поставщиков. Причем они, помимо статистической информации о заключенных сделках, часто включают в себя анализ разных показателей, в том числе и описанных нами ранее:

• стабильность качества закупленной продукции;

• реакция поставщика на претензии к качеству его продукции;

• стабильность объемов и сроков поставки;

• категория, присвоенная по результатам предыдущей оценки поставщика, и т. д.

Некоторые организации подходят к ведению досье на своих поставщиков очень серьезно. Например, обязывают службу снабжения регулярно систематизировать информацию по каждому действующему поставщику, составляя на него специальный «технический паспорт». Иногда это делается прямо в программе «1С:» или в общей для всей компании информационной базе. Причем мне известны случаи, когда доходит до нелепости: например, руководство требует, чтобы в «паспорт» поставщика вносилась вся информация, начиная от банковских реквизитов и сведений о контрактах и заканчивая информацией обо всех телефонных звонках — с кратким содержанием и указанием времени разговора.

Но не будем впадать в крайности, а лучше вернемся к уже упоминавшейся нами балльной системе оценки поставщиков, по результатам которой можно классифицировать их по критериям приемлемости. Эта система может выглядеть, например, так, как показано в табл. 5.

Таблица 5. Балльная оценка поставщиков

Результатом такой оценки может стать присвоение постоянному поставщику определенной категории (табл. 6).

Таблица 6. Классификация поставщиков согласно категориям приемлемости

Для расчета среднего показателя «приемлемости» поставщика на основе приведенной таблицы используются различные формулы, которые обычно являются ноу-хау закупающих компаний.

Если подходить к подобным системам максимально серьезно и неформально, то они даже новому человеку дают неплохое представление о поставщике.

Кстати, реестры «достойных» поставщиков существуют во многих сферах бизнеса и во многих крупных холдингах. Как наглядный пример могу привести «Реестр деловой репутации организаций — партнеров правительства Москвы». В него вносятся организации, регулярно участвующие в муниципальных конкурсах на поставку, оказание услуг и/или выполнение городских заказов и зарекомендовавшие себя как надежные бизнес-структуры.

Поставщик или стратегический партнер?

Рано или поздно на стадии накопления опыта сотрудничества подобный вопрос встает перед каждым закупщиком в отношении поставщиков — особенно проверенных временем и совместным поиском выхода из проблемных ситуаций. Они как раз и определяют границу между поставщиком и партнером.

Когда вы обсуждаете сделку с поставщиком, вы максимально нацелены на то, чтобы добиться выгоды за счет другой стороны, суть существующих между вами отношений можно охарактеризовать как противостояние, латентное соперничество.

В результате переговоров стороны можно условно разделить по принципу выигравший/проигравший.

Когда же вы обсуждаете сделку с партнером, вы работаете вместе, чтобы найти решение, создать некую нематериальную ценность. Ваше взаимодействие правильнее всего было бы охарактеризовать как сотрудничество, поскольку в результате переговоров нет проигравших, есть выигравшие.

Ну а какой из этих вариантов нравится вам больше — решайте сами.

Отношения с поставщиком-«партнером» подразумевают более лояльное отношение к некоторым накладкам, а в некоторых случаях даже отступление от «буквы договора». Когда к поставщику придираются по любому поводу, задерживают оплату, требуют каждый раз скидки, мотивируя это тем, что «ну ведь ты же сам подписался на такие жесткие условия» и т. д. — трудно ожидать, что он будет вести себя как деловой партнер.

Конечно, закупщики — отнюдь не сотрудники благотворительных организаций и не могут смотреть на все просчеты поставщиков сквозь пальцы, однако на некоторые вещи вполне допустимо взглянуть по-другому. Ведь закупщикам тоже часто приходится просить поставщиков о разных «одолжениях» в виде более ранней/более поздней отгрузки, о дополнительных поставках, в том числе и с помощью нестандартных логистических схем и т. д. Поэтому если закупщик рассчитывает на понимание, то и сам должен его периодически проявлять.

Не могу еще раз не упомянуть о сезонных колебаниях цен. Ни для кого не секрет, что есть товары, сильно подверженные им и слабо подверженные им. Резкие сезонные колебания цен и фиксированная цена круглый год — вот два полюса ценовой шкалы. Крайними их проявлениями являются, с одной стороны, биржевые товары, цена которых может меняться по несколько раз в день, а с другой — так называемые «стратегические» товары, цены на которые контролируются государством и в связи с этим меняются чрезвычайно редко.

Так вот, по поводу товара, который подвержен заметным сезонным колебаниям цен, могу сказать, что надо быть очень аккуратным и внимательным при закупках: стараться не фиксировать цены в договорах, заключенных на длительный срок, постоянно отслеживать динамику рынка, учиться разбираться в причинах и механизмах сезонности, а главное — поддерживать исключительно дружеские отношения с поставщиками.

Недальновидность, проявленная закупщиком в период насыщенности рынка и минимальной цены на сезонный товар, обязательно вернется к нему бумерангом в период, когда рынок начнет расти и испытывать дефицит в нем. То есть если купил летом товар по бросовым ценам у случайной фирмы-спекулянта, зимой — звони не звони производителям, услышишь только один ответ: «У нас все объемы распределены между постоянными клиентами». В общем, как в известной сказке Пушкина: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».

Закупка у «единственного источника»

Я бы сказала, что единственный поставщик — это неизбежность, с которой надо считаться, но не стоит смиряться. Такая ситуация далеко не уникальна. Обычно подобное явление можно наблюдать на монополизированных рынках: когда вы вынуждены делать закупки у естественного монополиста или у приближенного к этому положению поставщика, например единственного в вашем регионе, кто производит нужный вам товар. (Кстати, в Интернете по адресу http://fas.gov.ru находится сайт Федеральной антимонопольной службы, где можно найти список официально зарегистрированных монополистов.)

Речь может идти и о поставках уникальных товаров со специфическим спросом.

Кроме того, существуют официальные дистрибьюторы иностранных производителей, которые имеют эксклюзивные права на продажу определенного товара в РФ.

Теоретики считают закупку у единственного поставщика неконкурентной, поскольку договор поставки заключается без рассмотрения конкурирующих предложений. Увы, если речь идет о вышеописанных случаях, иногда просто нет другой возможности получить конкурентные предложения, кроме как выдумать их.

Кстати, одна такая история мне известна. Руководитель крупного кондитерского холдинга однажды потребовал от своего закупщика предоставить ему альтернативные предложения от поставщиков импортного агар-агара. Знаете, что это такое? Это такая крупка, похожая на желатин, либо хлопья, которые производятся из вываренных в щелочном растворе морских водорослей. Его используют в кондитерской промышленности для производства мармелада, пастилы, некоторых видов конфет.

Иностранных производителей можно перечесть по пальцам, а уж тех, кто импортирует агар-агар в Россию, — тем более. Есть, конечно, и российские производители, но они по определенным причинам не рассматривались. Уж не знаю почему, но директор так настаивал на предоставлении альтернативного поставщика, что закупщику пришлось поделиться своей печалью с одним-единственным имеющимся.

Немного поразмыслив, поставщик зарегистрировал отдельное ООО, которое и стало тем «альтернативным поставщиком» агар-агара на конфетную фабрику. Кстати сказать, дела у нового ООО пошли настолько хорошо, что со временем оно стало поставлять на фабрику и ароматизаторы, и специи, и пищевые красители, и многое другое. Но это уже другая история.

Так что же делать, если у вас всего один поставщик в определенном направлении и никаких альтернативных вариантов? Думаю, что просить поставщика «размножиться почкованием», как это произошло в приведенном примере, нецелесообразно и неконструктивно. Проще говоря, это бессмысленно. Ведь есть и другие варианты.

Расскажу историю из своей практики. Одно время я занималась закупкой упаковочных материалов. Поставщиков было много, поскольку закупалось много разных видов упаковки, однако среди них был один эксклюзивный, который поставлял пищевую пленку в рулонах с нанесенным на нее рисунком аж из самой Англии! В принципе, многие российские производители делали похожую пленку, но ни у кого из тех, кто пытался, не получилось одновременно воспроизвести нужный оттенок цвета и распределить рисунок равномерно, без смещения. Поставщик расцветал на глазах: регулярно повышал цены, капризничал по поводу жестких сроков поставки, потихоньку вытребовал себе предоплату и вообще не проявлял должного пиетета. Надо было срочно что-то делать. Но что?

После некоторых раздумий я разместила на сайте нашей компании объявление о проведении тендера на закупку пищевой пленки с цветной печатью толщиной 14 микрон с определенными характеристиками (все они перечислялись).

Поставщик мгновенно вычислил свой товар и незамедлительно вышел на связь. «Зачем ты это сделала?» — возмущался и негодовал он. «Извини, — объяснила я, — таков порядок. Мы теперь обязаны проводить открытые тендеры по всем направлениям закупок. Но ты не волнуйся, ты же знаешь, что вариантов, равных тебе по качеству, нет».

Вы можете задать мне аналогичный вопрос «зачем», но вам я отвечу немного по-другому. Даже если на сегодняшний день нет альтернатив, это еще не повод, чтобы не заявлять во всеуслышание о проведении открытого конкурса на закупку. Хотя бы для того, чтобы производители, занятые в этой сфере бизнеса, имели информацию о вашей потребности в определенном товаре. Это может побудить некоторых из них подумать о том, что при определенных условиях они вполне могли бы производить аналогичный. Что, кстати, и произошло в моем случае.

Два поставщика с энтузиазмом начали эксперименты по производству столь необходимой нашей компании пленки. В результате ничего стоящего у них так и не получилось, но зато единственный поставщик — видимо, из страха перестать быть единственным— значительно снизил цену на свой ПВХ-эксклюзив.

Так что первый совет, который можно дать в ситуации «единовластия» одного поставщика, — объявить о своей потребности в товаре во всеуслышание. Наверняка найдутся производители или торговые компании, которые вас услышат. Иначе ситуация не изменится еще долгие годы: ведь раз нет спроса, значит, нет и предложения.

Поставщики с финансовыми трудностями

Среди представителей этой группы можно наблюдать самые разнообразные типажи «невыполненцев» и «невозвращенцев». Это поставщики, которые берут предоплату, а потом либо совсем исчезают из поля зрения закупщика, либо долго и нудно объясняют, почему они пока не могут ни осуществить поставку, ни вернуть вам ваши деньги. Причем следует различать поставщиков, которые попадают в такую ситуацию по неудачному стечению обстоятельств, и тех, кто хронически пребывает в таких «кризисных ситуациях».

Последних надо безжалостно отсекать, чтобы они даже телефоны вашей компании забыли, не говоря уже о какой-то там совместной коммерческой деятельности. А с первыми надо вести профилактическую работу, лучшей превентивной мерой является полный и категорический отказ от любой предоплаты, за исключением способов, подразумевающих минимальные риски для закупающей компании (аккредитив или банковская гарантия).

Если закупщик, увы, все-таки заключил сделку с компанией, имеющей неустойчивое финансовое положение, да еще и сделал предоплату, после чего с ужасом понял, что деньги «зависли» и вернуть их проблематично, у него очень мало способов выйти из положения без потерь или с минимальными потерями. Собственно, вот они.

1. Запугивание. Откровенно блефовать не запрещается, однако стоит помнить, что пугать можно только тем, на что вы действительно готовы пойти. Если вы обещаете подать в суд на поставщика, взявшего с вас предоплату и затягивающего ее возврат, хотя бы узнайте для начала, есть ли у вас все необходимые документы.

2. Привлечение к решению вопроса других официальных инстанций (помимо суда). А в крайних случаях и неофициальных. Вариант идеальный, если у вас есть связи в нужных организациях, которые могут надавить на нерадивого поставщика, используя административный ресурс.

3. Альтернативный способ возврата долга. Если поставщик по каким-то причинам не может поставить вам товар, о котором вы договаривались, и не может вернуть деньги, предложите ему покрыть образовавшуюся задолженность другим товаром или имуществом — если, конечно, у него есть что предложить.

4. Просьбы «быть человеком» и взывания к чести и совести. Пожалуй, самый неэффективный способ, поскольку должниками-неплательщиками чаще всего становятся самые безжалостные и бессовестные люди.

5. Назойливость. Если звонить поставщику по 20 раз за день, возможно, он и сподобится хотя бы на частичное погашение долга. Однако гораздо вероятнее другие варианты. Например, поставщик начнет скрываться от вас. Или проявит чудеса непоколебимости и непробиваемости. Тогда необходимость звонить ему по несколько раз на дню может вывести из душевного равновесия не его, а вас.

6. Продажа долга поставщика заинтересованным лицам (если таковые есть).

7. Доведение пикантных подробностей создавшейся ситуации до широкой общественности. Если во всеуслышание объявить о непорядочности поставщика, это не может не отразиться на его репутации. Однако у этого способа есть серьезный минус. Вы рискуете выставить свою компанию и себя лично в весьма невыгодном свете: какой же вы профессионал, если не смогли правильно оценить риски сотрудничества с плохо знакомой вам компанией?

Разрешение разногласий и выставление претензий

Как я уже говорила, не существует абсолютно гладких сделок.

И если в случае с «форс-мажором» все более-менее понятно, т. е. ситуации, когда поставщику при всем желании не на кого свалить свою вину. Чаще всего это связано с поставками товара, полностью или частично не соответствующего требованиям по качеству, в неполной комплектации, со срывами графиков поставок, скрытыми недостатками и т. д.

И вот тут как никогда кстати приходятся те пункты договора, которые при его заключении казались не совсем нужными, надуманными, нарочито формальными, чрезмерно жесткими или слишком суровыми. А иногда даже совершенно излишними.

Одна судостроительная компания специализировалась на проектировании и монтаже плавучих платформ, которые используются в судоходстве в качестве дополнительных грузовых пристаней.

И вот закончились очередные монтажные работы, свежесмонтированную платформу приняла совместная комиссия подрядчика и заказчика, был подписан соответствующий акт приема-передачи, после чего «комиссия» весело отпраздновала это событие совместным ужином в ресторане.

Через неделю после монтажа платформа… отсоединилась от причала и упала в воду. Слава богу, людей в это время на ней не было.

Согласно условиям заключенного договора, претензии к качеству объектов берегового строительства принимались подрядчиком только до подписания акта приема-передачи выполненных работ. То есть за все, что могло произойти после подписания акта, ответственность подрядчика не предусматривалась.

Заказчик оказался в весьма неприятной ситуации. Деньги за работу были заплачены, платформу надо было монтировать заново за свой счет, поскольку юридически предъявить претензию подрядчику не было никакой возможности.

В этой конкретной ситуации все закончилось достойно. Подрядчик отправил на объект комиссию для расследования причин инцидента. В ее состав входил проектировщик платформы. Когда он посмотрел чертежи, по которым она монтировалась, он заметил ошибку и произнес фразу, которая и определила дальнейший ход событий. Он сказал: «Эта платформа должна была упасть!»

Подрядчик полностью признал свою вину и заново смонтировал платформу за свой счет. Но это был стопроцентный акт доброй воли, которого наивно было бы ожидать от каждого проштрафившегося подрядчика/поставщика. Подобные ситуации и ответственность за их возникновение надо обязательно прописывать в договоре.

Мелкие поставщики — крупные поставщики

Первое, что приходит в голову, когда размышляешь о мелких и крупных поставщиках — это то, что затраты времени и сил, которые уходят на них у закупщика, примерно одинаковы, несмотря на разные масштабы.

В этом заключается один из самых явных минусов мелких поставщиков.

Кроме того, они, как правило, менее сговорчивы, задают больше вопросов по тонкостям договора, сражаются до последнего за каждый день отсрочки платежа, остро и эмоционально реагируют даже на небольшую задержку оплаты и вообще в целом менее удобны в деловом общении.

В общем, времени на них уходит много, а результаты сотрудничества минимальны.

Кроме того, мелкие поставщики обычно являются самыми неудобными в плане документооборота. Они делают счета-фактуры по каким-то столетней давности формам, иногда заполняют их вручную, практически «на коленке».

У них почему-то вечно отсутствуют сопроводительные документы, подтверждающие качество товара. Они звонят по пять раз в день, чтобы узнать, перечислены ли им деньги, требуют копии платежных поручений и даже звонят в банк покупателя!

По сути у мелких поставщиков только один плюс: они чаще других имеют возможность оперативно отреагировать на неожиданно возникшие у закупщика потребности. Кроме того, в случае возникновения потребности в небольшом количестве товара они охотнее идут навстречу, чем крупные.

Неувязки в процессе поставок

Процессы закупок-продаж протекают в человеческом обществе. А как известно, жить в обществе и быть свободным от него невозможно. Поэтому не удивительно, что между закупщиками и поставщиками периодически возникают трения. Дело-то житейское. Вопрос в том, насколько часто и какого рода трения возникают. Можно ли их преодолеть? Как справляться с проблемными ситуациями? Как строить дальнейшие отношения?

Один мой руководитель очень любил грозить своим поставщикам по телефону: «Если не выполните наши условия, мы с вами больше работать не будем!» или «Если вас не устраивает такое положение вещей, мы найдем себе других поставщиков!»

Я считаю такой подход в корне неверным, свидетельствующим лишь о бессилии закупщика и его неумении договариваться. Ибо нет ничего легче, чем работать с идеальным поставщиком, которого все устраивает и который соответствует самому длинному и заковыристому списку требований. И очень сложно постоянно находить общий язык с людьми, которые привыкли отстаивать свою позицию и свои взгляды.

На самом деле идеальных поставщиков в природе не существует, практически у всех есть какие-то недостатки, сбои и отклонения, ведь даже если сам поставщик близок к идеалу, он работает не в вакууме, а в социуме. Ломаются машины, железная дорога задерживает доставку грузов, разбиваются самолеты, идут тропические ливни и снегопады, случаются эпидемии, лесные пожары и наводнения, вводятся государственные запреты, ограничения и неожиданные законы, происходят народные волнения, теракты и войны и еще многое другое, что известно нам под общим названием «форс-мажор».

Поэтому подвиг не в том, чтобы сказать «найдем других», а в том, чтобы построить эффективное взаимодействие «с этими». С теми, кто есть здесь и сейчас. Кроме того, бывают ситуации, когда «найти других» по определению невозможно — хотя бы потому, что есть направления, в которых есть только один-единственный поставщик, о чем мы уже говорили. И, кстати, зачастую ситуация усугубляется тем, что интересы этого единственного поставщика отстаивают несимпатичные личности. Как вести себя с ними? Ругать и «строить»? Или терпеть их выходки и сдувать пылинки? Хотела бы дать вам единственно верный ответ, но у меня его нет.

Основные психологические типы поставщиков

Среди поставщиков, как и вообще среди людей, часто попадаются «трудные» собеседники, при общении с которыми очень сложно сохранить хладнокровие и невозмутимость.

Таких вариантов бесконечно много, поэтому я вкратце опишу лишь самые типичные. Кстати, по закону подлости, такие личности чаще всего встречаются среди поставщиков, которых очень трудно заменить.

Лично для себя я располагаю основные типы личностей поставщиков по следующей шкале (от условно «слабых» к условно «сильным» — рис. 3, 4).

Рис. 3. Типы личностей поставщиков

Рис. 4. Примерное процентное соотношение психотипов поставщиков

Нетрудно догадаться, что в центре шкалы находятся «идеальные» поставщики. Это так называемые «профессионалы», которые общаются с закупщиками по принципу «ничего личного, только бизнес». Но таких немного, поэтому давайте вкратце рассмотрим остальных, менее приятных представителей этой шкалы.

Жертвы. Своеобразные энергетические вампиры. Они постоянно ноют и канючат. Они жалуются, что вы намеренно избегаете общения и вообще к ним несправедливы. Если у них возникают проблемы с поставками, виноват кто угодно, только не они. Они постоянно выплачивают какие-то кредиты, и поэтому вы просто обязаны заплатить им на неделю раньше, чем предусмотрено отсрочкой согласно договору. У них постоянно болеют и увольняются бухгалтеры, поэтому вам приходится каждый раз объяснять их секретаршам, как правильно оформлять счета-фактуры.

Даже выполнив все их условия и просьбы, вы вряд ли услышите от них слова благодарности. Наоборот, они каким-то чудом умудряются дозвониться до вашего директора и нажаловаться ему, что это из-за вас деньги упали им на счет 30 числа, хотя по всем договоренностям должны были прийти на следующий день, и теперь им придется платить НДС и нечем будет выплатить зарплату сотрудникам.

Вот типичный случай из жизни поставщика-«жертвы». Звонит он закупщику и говорит: «У меня есть нужный вам товар, цена на вагоне такая-то». Закупщик отвечает: «Ты мне лучше, мил человек, цену на моей станции назови». Поставщик говорит: «Ой, у меня и программы-то такой нету, чтобы тарифы смотреть, может, сами глянете?» Закупщик заглядывает в Интернет, где полно бесплатных программ по расчету тарифов (одна из самых удобных, кстати, находится по адресу www.rtarif.ru), вносит в поисковик информацию о станции отправления, станции назначения, вагоне и грузе и получает результат: «630 рублей на тонну выходит». Поставщик подписывает договор, в котором указана цена товара, сложившаяся из названной им суммы «на вагоне» и суммы тарифа. Все довольны, все ждут развития событий.

А события развиваются так. Через неделю звонит поставщик и начинает причитать в трубку: «Ну вы меня и кинули! Ну вы и развели старика! Нагрели руки на полунищем торговце!» — и так несколько минут, пока покупателю наконец-то удается вставить в этот поток слез и соплей логичный вопрос: «А что, собственно, случилось?» Выясняется, что железная дорога выставила бедолаге счет на гораздо большую сумму, чем высветил тарификатор. Как? Почему? Трудно сказать.

То ли тарифы повысились, то ли вес груза или тип вагона был выбран неправильно. В любом случае закупщик в полном недоумении: ему и в голову не могло прийти, что поставщик не удосужился проверить сумму тарифа у официальных источников. А поставщик тем временем гнет свою линию: «Вы меня кинули, вы меня подставили, из-за вас у меня убытки. И поэтому теперь вы должны повысить мне цену!»

Подлизы. Слащавые и неискренние поставщики, которые методично осыпают вас комплиментами. «Ой, как мне приятно вас слышать», «Вы самый лучший закупщик, с которым мне приходилось общаться», «Я восхищаюсь вашим профессионализмом», «Я работаю с вашей компанией только Из-за вас», «Спасибо, что вы нас так выручаете», «Эту скидку я даю только ради вас» и т. д., и т. п. Обычно все эти высказывания очень быстро набивают оскомину и поставщики, избравшие такой стиль поведения, добиваются эффекта, обратного желаемому. Именно поэтому я и пишу о них так мало.

«Свои люди». Поставщики, настойчиво набивающиеся в друзья. Свои парни, которые все понимают и знают, как трудна судьба закупщика. Если надо — дадут взаймы, подвезут в нужном направлении, сделают небольшую скидочку, чтобы вы могли отчитаться перед начальством о снижении цены, помогут разузнать конфиденциальную информацию о своих или ваших конкурентах и т. п.

Все бы хорошо, если бы не одно «но». Стоит закупщику заняться другой деятельностью или сделать шаг в сторону другого поставщика, как «друзья» тут же забывают о его существовании или — что еще хуже — превращаются во врагов. Поэтому профессиональные закупщики держат большинство своих поставщиков на расстоянии вытянутой руки. Когда надо — пользуются их «дружбой», когда нет такой нужды — становятся безразличными и отчужденными. Лучшее средство от неискренности — ответная неискренность, подчеркнутая вежливость и отстраненность.

Зануды. Чаще всего это чрезмерно серьезные поставщики, которые помешаны на своем товаре и не понимают, как можно покупать товар у кого-то другого, если самый лучший — у них.

Они выводят из строя ваши факсы, присылая бесчисленные сертификаты, протоколы исследований, рекомендательные письма, диссертации, газетные статьи и научные исследования, посвященные их товарам и услугам.

Они присылают вам по электронной почте презентации и фильмы с такими гигантскими объемами информации, что ваш сервер надолго выходит из строя.

Они звонят и требуют объяснений.

Они привозят к вам на переговоры экспертов и светил науки.

Они настолько методичны и назойливы в своем стремлении навязать вам свою точку зрения, что от одного их голоса в трубке у вас начинается приступ одновременно удушья, тошноты и головокружения.

Независимые. Обычно это поставщики, знающие истинную цену и себе, и своему товару. Чаще всего потому, что спрос на него превышает предложение. Их дела идут хорошо, продажи растут, клиентов море. Они могут быть замечательными людьми, но с ними очень сложно договориться, поскольку они готовы работать только на своих условиях.

И правда: зачем им себя в чем-то сдерживать и соглашаться на условия, в той или иной мере ограничивающие их преимущества, если у них и так все хорошо?

С такими очень сложно договориться, поскольку закупщику приходится выступать в непривычной для себя роли чрезмерно заинтересованного переговорщика или даже просителя.

Агрессивные. Это люди, которые считают себя умнее, значимее и во всех отношениях важнее закупщика. Очень часто они ведут себя как самые настоящие хамы и грубияны. Когда они разговаривают с вами, у вас создается ощущение, что они вам сделали большое одолжение.

Если вы по каким-либо причинам отклоняете предложение подобного типа, они начинают возмущаться и пытаются оказать на вас моральное давление всеми известными им способами. Например, они могут сказать что-то вроде: «Я позвоню вашему начальнику и скажу, что вы отказались брать мой товар, потому что получаете откаты от фирмы XXX», — и называют компанию-конкурента, с которой у вас существуют на момент разговора договорные отношения. Таким людям ничего не стоит просто нахамить, во всеуслышание усомнившись в ваших умственных способностях.

Как себя вести с такими? Лучший вариант — холодная вежливость и немедленное прекращение разговора, как только он выходит за рамки бизнеса. Например, так: «Извините, у меня нет времени слушать ваши угрозы, но вы можете позвонить нашему генеральному директору, возможно, он менее занят. А еще лучше — позвоните на наш автоответчик. Он будет слушать вас, пока пленка в кассете не закончится. Всего хорошего».

Очень часто такие люди звонят и пытаются вытянуть из вас нужную им информацию: какие цены у их конкурентов, кто и какой товар вам поставляет, на каких условиях, как вы им платите и т. д. Обычно такие разговоры ведутся явно не по существу. То есть звонящий явно не готов предложить вам товар, однако очень хочет получить от вас максимум информации. Как себя вести в этом случае?

Лучший вариант поведения тот же: «Извините, но всю справочную информацию о проводимых закупках вы можете найти на сайте нашей компании. А мне звоните, когда будете готовы предложить что-то конкретное. Всего хорошего».

Закупщики часто обмениваются неофициальной информацией о трудностях, связанных с поставщиками. Периодически в той или иной бизнес-тусовке возникают идеи создания в Сети интернет-реестров недобросовестных поставщиков, виртуальных «черных списков» или чего-то в этом роде. Периодически даже предпринимаются робкие попытки воплотить эту идею в жизнь. Робкие, потому что для этого нужно преодолеть одно серьезное препятствие: необходимость проверять размещаемую информацию. Пока это проблематично.

На данный момент в Сети существует несколько неформальных сайтов, на которых можно узнать частные мнения разных компаний об их поставщиках. Не всегда объективные и документально подтвержденные, к сожалению.

FAQ

1. Когда наводишь справки о потенциальном поставщике, каким сведениям стоит доверять?

Вопрос интересный и в то же время сложный. Все зависит от того, кого вы выбрали «экспертом» по кандидатуре потенциального поставщика. Разумеется, наводить справки необходимо, но вот кто может дать максимально объективную информацию, а кто нет? Если есть возможность пообщаться с другими клиентами интересующего вас продавца, это будет познавательно.

Иногда имеет смысл попросить самого поставщика назвать тех клиентов, которые могли бы «дать рекомендации». Хотя, конечно, надо помнить, что тех, кто мог бы дать негативную оценку его работе, вряд ли назовут.

Можно поинтересоваться мнением о поставщике у его конкурентов — обычно компании, работающие на одном и том же рынке, знают друг о друге все или почти все.

Однако полагаться на мнение конкурента тоже не совсем правильно. Поэтому верить лучше всего своим глазам — т. е. впечатлениям от увиденного в офисе или на производстве. Или своим ушам — тому, что вам обещает поставщик. При условии, что все услышанные вами обещания будут обязательно отражены в заключаемом договоре.

Есть еще такие источники сведений, как Интернет и официальная статистика. Например, таможенная статистика, которая содержит сведения об импорте-экспорте самых разных товаров с обязательной ссылкой на импортера (экспортера).

В любом случае чего точно не рекомендую делать — так это полагаться только на один-единственный источник информации.

2. Нужно ли обязательно запрашивать у каждого нового поставщика учредительные документы, баланс, справки из банка и налоговой инспекции, разные свидетельства и сертификаты?

Конечно, можно потребовать у поставщика какие угодно документы. И можно даже их получить. Вопрос в том, насколько это нужно.

С точки зрения логики смысл в запросе документов, подтверждающих законность существования компании, есть у той стороны, которая несет большие финансовые, правовые, имущественные и прочие риски, заключая сделку. То есть если вы договариваетесь о сделке на условиях оплаты по факту поставки, скорее всего учредительные и прочие документы будет запрашивать поставщик у вас.

А вот если поставка товара будет осуществляться на условиях предоплаты, уже у вас есть смысл запросить документы у поставщика. Теоретически можно запросить даже тот же бухгалтерский баланс, по которому можно рассчитать и коэффициент ликвидности, и кучу других коэффициентов, свидетельствующих о финансовой устойчивости или неустойчивости компании.

Однако на практике этого почти никто не делает, потому что баланс — это всего лишь остановившееся мгновенье, мертвый слепок с хозяйственно-финансовой деятельности предприятия на определенную дату (ну прямо как фотография); балансы делаются в первую очередь для контролирующих органов, а не для фактического отражения существующего положения вещей; предоставить свой бухгалтерский баланс сторонней организации готова далеко не каждая фирма.

И, кроме всего прочего, надо помнить, что даже наличие у вас под рукой всех запрошенных вами документов и их безупречность совсем не гарантируют успешной сделки.

3. Как можно максимально просто и коротко дать определение «хорошего поставщика»?

Если коротко, то хороший поставщик — это тот, с кем за всю сделку вам приходится общаться не больше трех раз.

Первый раз при заключении сделки (заказе товара), второй — когда поставщик сообщает вам об отправке товара или когда вам сообщают о поступлении товара на ваш склад, третий — когда он высылает вам счета на оплату. Второй и третий пункты могут меняться местами.

Если вы общаетесь намного чаще, потому что у поставщика возникает множество разных вопросов к вам или у вас возникают разные вопросы и претензии к нему, — значит, все не столь радужно и ваш поставщик далек от идеала.

4. Классифицируют ли каким-то образом поставщиков закупщики?

Помимо описанных мной традиционных методов оценки поставщиков (например, ежегодной аттестации), многие закупщики ведут электронную базу данных, отмечая их разными значками, «флажками» и цветами в зависимости от основных отличительных черт или каких-то отдельно выбранных характеристик.

Обычно это очень неформальная, но зато самая объективная «классификация», поскольку параметры, по которым оценивается поставщик, подбирает сам закупщик. Естественно, разные параметры имеют разную степень важности. Например, некоторые делят поставщиков по видам оплаты, другие — по скорости выполнения заявки, третьи — по ценовой категории или товарной группе и т. д.

Чаще всего у закупщика есть рабочий файл в компьютере, в котором в произвольной форме отражается вся необходимая ему информация. Выглядеть он может совершенно непритязательно, например так, как показано в табл. 7.

5. Что делать, если поставщики жалуются начальству?

В первую очередь не показывать им, что их вмешательство что-то изменило в вашем отношении к ним. Пусть даже начальство устроило вам «выволочку» Из-за очередной жалобы о том, что вы не предоставили какую-то информацию или грубо разговаривали по телефону.

Начальству лучше напрямую не возражать, хотя какое-то время спустя, когда эмоции слегка улягутся, лучше спокойно объяснить, что у вас были уважительные причины для подобного поведения (если это правда) или что это гнусные инсинуации злобного поставщика (если это неправда).

А вот лебезить перед поставщиком-жалобщиком категорически не советую. Во-первых, вы немедленно подорвете свой авторитет («Ага, теперь как шелковый стал!»), а во-вторых, поняв, что этот способ действует, «обиженный» поставщик будет жаловаться на вас начальству при любом удобном случае.

Таблица 7. Образец «рабочей» базы данных поставщиков

В принципе, любой поставщик исходит из того, что не фирмы покупают и не фирмы отказывают в покупке. Это делают люди. Если кто-то в фирме упорно отказывается с ними работать и никакие доводы на него не действуют, его обычно стараются купить. А если не получается, пытаются дискредитировать в глазах руководства. Например, информацией о том, что строптивый закупщик во вред своей компании «сидит на откате» у конкурентов.

Если у вас доверительные отношения с руководителем, лучший вариант — заранее предупреждать его о возникающих конфликтах и возможных кознях отвергнутых поставщиков.

6. Что делать, если конфликт с поставщиком зашел в тупик?

Такое бывает, и достаточно часто. То есть это тот самый случай, когда каждый идет «на принцип» и ни за что не хочет уступать. В этом случае нужно честно и откровенно ответить себе всего на один вопрос: кто больше нуждается в другом — поставщик или закупщик?

Если у вас нет выбора и вы нуждаетесь в этом поставщике, в его товарах или услугах, придется первому остановить «гонку вооружений», взять паузу, хорошенько обдумать, как можно выйти из ситуации с минимальными потерями, и начать восстанавливать мир. Главное, что надо помнить — нельзя показывать поставщику, что вы нуждаетесь в нем сильнее, чем он в вас.

Лучше всего замаскировать свое отступление под временное перемирие, «аванс» в счет будущего сотрудничества или решение «дать еще один шанс» поставщику.

Ну а если вы можете найти альтернативу строптивому поставщику либо сотрудничество именно с этой компанией для вас не принципиально — смело настаивайте на своем и идите до конца. Особенно если действительно уверены в своей правоте.

Глава 8. «Подводные камни» закупок