Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.

Как правильно оценить и выбрать поставщика

Человеку свойственно постоянно изводить себя разными сложными и не очень вопросами. Быть или не быть? Что было раньше: курица или яйцо? Кто виноват и что делать? Есть ли жизнь на Марсе? На красное или на черное? Орел или решка? Ну и т. д. до бесконечности.

Закупщик тоже постоянно изводит себя вопросами, в основе большинства которых лежит необходимость постоянного выбора. Я имею в виду выбор поставщиков. А иногда и выбор между их качеством и количеством.

И правда, что лучше: иметь несколько поставщиков, готовых посоревноваться между собой и значительно снизить цену предложения ради того, чтобы продать тебе нужный товар, или все-таки лучше постоянно работать с одной-двумя проверенными компаниями, которые точно не подведут и ничем неприятно не удивят, но и цены особо не сбавят?

Кого предпочесть: одного надежного или нескольких перспективных?

Довериться сложившимся предпочтениям или рискнуть?

При прочих равных условиях (цена — качество) — кого предпочесть?

Вопросы далеко не праздные, и ответить на них однозначно невозможно, потому что очевидность какого-либо из вариантов может оказаться следствием субъективного и ошибочного восприятия действительности.

Вроде бы на поверхности лежит ответ, подсказанный народной мудростью: «Старый друг лучше новых двух». Однако под гладкой поверхностью часто скрывается бездонная пропасть. Поэтому чтобы правильно ответить на эти вопросы, необходимо учесть очень много разных факторов и критериев. А чтобы не запутаться в них, надо постараться систематизировать свой опыт взаимодействия с разными поставщиками и зафиксировать сделанные выводы.

Помочь в этом может система оценки поставщиков.

В той или иной форме она существует в каждой компании. В некоторых из них она не выходит дальше примитивного уровня устных обсуждений и «наклеивания ярлычков», а где-то система оценки поставщиков поставлена на такую формализованную основу, что иногда этот процесс выходит из-под контроля и система разрастается как опухоль, приобретая вид многотомных отложений информации на бумажных, магнитных, электронных и прочих носителях.

Я знаю компанию, в которой есть огромная комната, до самого потолка заполненная разными досье, включающими переписку, копии уставов, договоры, анкеты, каталоги, оценочные листы и прочие документы по каждому поставщику. Эта комната представляет собой предмет гордости закупочного офиса компании. Ведь само ее существование является доказательством соответствия его работы четко регламентированной процедуре накопления сведений о поставщиках, являющейся многократно дополненной и усовершенствованной частью системы менеджмента качества, принятой в компании. Представляете себе огромное помещение, битком набитое папками с бумагами?! Бюрократы из сферы менеджмента качества могли бы устроить себе там комнату психологической разгрузки, где можно было бы иногда уединяться, чтобы пустить слезу умиления…

Конечно, в большинстве случаев до крайностей не доходит. Большинство компаний используют промежуточные варианты оценки поставщиков и фиксации своих оценок.

Лично я как сторонник минимизации бюрократии считаю, что система оценки поставщиков не должна быть формальной, направленной только на то, чтобы пустить пыль в глаза разным внешним и внутренним проверкам и контролирующим органам. Это должна быть работающая система, целью которой является оптимизация процесса закупок, облегчение принятия решения о выборе поставщика и о приобретении у него того или иного товара.

Итак, каковы же основные критерии выбора поставщика?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте разделим процесс выбора поставщика на два направления, исходя из наличия или отсутствия совместного опыта делового сотрудничества.

В этом случае задача выбора будет выглядеть следующим образом: выбор нового поставщика (первичный); выбор поставщика из уже действующих (сравнительно-оценочный).

При первичном выборе поставщика закупщик обычно руководствуется как формальными, так и неформальными критериями.

Формальные критерии — на мой взгляд, те, которые позволяют сделать вывод об официальном статусе компании и общей легитимности ее бизнеса. Для того чтобы сделать первые выводы о статусе компании, достаточно запросить у лица, уполномоченного вести с вами переговоры, стандартный пакет документов. Это могут быть свидетельство о государственной регистрации юридического лица, копия устава, свидетельство о постановке на учет в налоговом органе, справка из банка с реквизитами компании, образцы накладных и счетов-фактур, сертификаты соответствия на предлагаемый товар и т. д. Этот список можно продолжать до бесконечности.

Во многих компаниях существует некая стандартная процедура заполнения новым поставщиком специально составленной анкеты, в которой основные данные компании могут быть дополнены другими сведениями, которые интересуют закупщика. Например, перечнем основных клиентов, описанием основных рынков сбыта, списком дочерних компаний, филиалов, дистрибьюторов, зарубежных партнеров и т. д.

Обычно «Анкета нового поставщика» после беглого просмотра подшивается закупщиком в папочку, из которой при удачном раскладе со временем может вырасти целое досье. Образец анкеты нового поставщика вы можете найти в конце книги (приложение 2).

К формальным показателям я бы также отнесла декларируемое качество товара и его цену. Эта информация может дать закупщику лишь относительные ориентиры, легкую пищу для размышлений, этакий «аперитив», поскольку в вопросах качества в первую очередь важны не декларируемые показатели, а фактические.

Цена тоже далеко не объективный показатель, поскольку она может быть искусственно завышена, чтобы сыграть на стереотипе «высокая цена = высокое качество», либо несколько занижена, чтобы создать временное дополнительное преимущество перед конкурентами и «проникнуть» в круг ваших действующих поставщиков. Если же цена товара соответствует среднерыночной, то это тем более ни о чем конкретном не скажет.

Неформальные критерии, на мой взгляд, являются гораздо более значимыми.

Прежде всего это репутация поставщика как делового партнера. Чтобы получить о ней максимально объективное представление, надо стремиться узнать о нем как можно больше.

Кто его основные клиенты?

Как долго он работает на этом рынке?

Выросла ли за это время его компания или, наоборот, уменьшилась?

Является ли компания производителем товаров и услуг или посредником?

Всегда ли выполняются обязательства?

Как ведут себя представители компании в конфликтных ситуациях?

Были ли у компании судебные разбирательства?

Если да, то чем они были вызваны и чем закончились?

Честные и прямые ответы на эти вопросы очень редко можно получить «из первых рук», обычно их получают у разных референтных лиц — в том числе и у конкурентов — из Интернета, из общения с другими клиентами.

К неформальным критериям также можно отнести результаты оценки качества предоставленных на рассмотрение образцов, хотя зачастую этот критерий не является показательным. А все потому, что есть поставщики, которые в качестве образцов предоставляют самый лучший отборный товар, а когда получают заказ на масштабную поставку, начинают отгружать низкопробный ширпотреб.

Был такой случай с сотрудниками одной подмосковной кондитерской фабрики. Они искали нового поставщика меда и нашли его. Он привез на пробу восхитительный натуральный цветочный мед, с удивительно чистым тонким ароматом, нужной консистенции, свежего сбора. Он был немного дороже, чем рассчитывали кондитеры, но действительно стоил того, и они ударили по рукам с представителем фермерского хозяйства.

Когда же договор был подписан и начались регулярные поставки, настоящий мед попал на кондитерскую фабрику лишь в первых двух-трех партиях. Затем стали поступать партии, сильно разбавленные сахарным сиропом и вареньем из одуванчиков. Слава богу, на фабрике работали специалисты, которые быстро выявили фальсификат.

Поэтому хотя предоставление образцов новым поставщиком — это правильный и логичный шаг в процессе знакомства с ним, это далеко не самый главный показатель качества продукта, и его не стоит переоценивать.

Еще один неформальный критерий, которым желательно воспользоваться при заключении первой крупной сделки с новым поставщиком, — личное знакомство с его основными средствами. Это может быть посещение производства, складских помещений, офисов, магазинов, автопарков и т. д. Хороши все средства, которые могут убедить вас в серьезности и надежности компании.

На словах вам могут пообещать все что угодно, но неумолимая народная мудрость напоминает: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Наносить визит лучше всего вскорости после уведомления, а если вам известны адреса производственных объектов потенциального поставщика и к ним имеется открытый доступ (склад-магазин, оптовая база и т. д.), лучше посетить их инкогнито и безо всякого уведомления. Посмотрите, как все организовано, и сделайте свои выводы.

Если речь идет о производстве, особенно советую обратить внимание на наличие и состояние системы контроля качества готовой продукции. Этот показатель, как лакмусовая бумажка, выявляет все слабые места производства. Также поинтересуйтесь, когда проводилась последняя реконструкция (ремонт, модернизация производства, переоснащение, установка нового оборудования, проверка старого и т. д.), если она в принципе проводилась. Компании, которые не вкладывают средства в развитие, заставляя работать существующие основные средства «на износ», должны вас насторожить.

И вообще, есть много разных мелких деталей, на которых должен обязательно задержаться наметанный глаз закупщика. Ведь из мелочей складывается главное! Какие специалисты обслуживают предприятие, какова средняя зарплата, на каком уровне находится автоматизация, кто является поставщиком сырья, как производятся отгрузки, каков рабочий график производства и т. д. Находясь в самом «сердце» производственных владений поставщика, не стесняйтесь задавать как можно больше вопросов, пусть даже неожиданных и на первый взгляд неделикатных. Чем больше вы увидите и узнаете, тем легче вам будет сделать выводы и правильно оценить его.

Бесспорно, у каждого поставщика есть свои сильные и слабые стороны, большая часть которых выявляется в процессе выполнения договора. Однако если немного напрячься и сосредоточиться на анализе, можно попробовать сделать некоторые предварительные выводы о поставщике еще до того, как вы подпишете договор и вам уже будет некуда отступать.

Просто имейте в виду, что большое проявляется в мелочах. Например, если вы попросили поставщика прислать вам какой-нибудь документ к определенному дню или часу, а документа в назначенное время нет и — что усугубляет ситуацию — вам приходится несколько раз напоминать о вашей просьбе, пока ее не удовлетворят, вы должны насторожиться.

Если поставщик постоянно опаздывает или просит перенести назначенную им же встречу, это тоже «не есть гуд», как говорит один мой коллега.

Если на следующий день после того, как вы уже договорились о сделке, но договор еще не подписали, поставщик звонит и траурным голосом сообщает вам о том, что цена товара по не зависящим от него обстоятельствам за прошедшую ночь выросла — ставьте название компании в своей электронной базе данных в жирную черную рамку. Наблюдайте, запоминайте, анализируйте, делайте выводы.

Потому что делать выводы о надежности или неблагонадежности поставщика лучше до того, как вы окажетесь с ним в одной лодке под названием «подписанный контракт». Сделка с ненадежным партнером — слишком дорогое удовольствие для закупщика коммерческой организации.

При сравнительно-оценочном выборе поставщика (из уже сотрудничающих с вашей компанией) тоже принимаются в расчет как формальные, так и неформальные показатели его деятельности.

Формальные показатели — это прежде всего своевременность и правильность предоставления документации, относящейся к заключенной сделке и ее выполнению. На мой взгляд, это самый маловажный из всех возможных критериев, однако не стоит забывать, что мы живем в стране, где во всех деловых сферах царит Ее Величество Бухгалтерия. Иностранные разработчики систем управления организациями часто в качестве специфики работы с российскими корпоративными клиентами упоминают необходимость адаптации существующих версий систем под «местные» требования. (Например, специфичными российскими компонентами в составе ERР-систем (Enterprise Resourses Planning — система управления предприятием) считаются бухгалтерский учет и отчетность, управление кадрами и расчет зарплаты. Именно в таком порядке.)

Приведу кусочек электронного письма моего американского приятеля, написанного через две недели после того, как он приехал в Россию работать по контракту.

«…О бюрократии в России я мог бы написать уже целую книгу. И, может, даже не одну. Подписал на днях финансовый отчет своему подчиненному и отправил его в бухгалтерию. Возвращается он оттуда чуть не плача: “Джим, они говорят, что это не твоя подпись!” Пошел разбираться, устроил скандал, а они мне говорят: мистер Беккер, а зачем вы свою фамилию с маленькой буквы написали? Вы обычно с большой пишете. Извольте уж одну и ту же подпись копировать каждый раз!

Ужас! В Америке бухгалтер — самый незаметный человек в офисе. Никто его не видит и не слышит. У вас же это — царь и бог…Что бы мы ни обсуждали, то и дело слышишь: “Надо посоветоваться с главбухом, надо спросить у главбуха”… Я уже даже слово это по-русски выучил: GLAWBUKH»…

Так что пусть работяги считают формальности тем, чем они и являются — формальностями, а поставщики, несвоевременно предоставляющие бухгалтерские документы или регулярно допускающие в них ошибки, часто попадают в «черные списки» вне зависимости от своей надежности и порядочности или от качества и цены своей продукции.

Другим формальным критерием можно назвать категорию поставщика, присвоенную ему по результатам оценки за предыдущий отчетный период. Этот показатель используется не во всех компаниях, а только в тех, где производится ежегодная аттестация поставщиков. Обычно применяется балльная система оценки, по результатам которой составляется некий «рейтинг» поставщиков, позволяющий классифицировать их в соответствии с некой виртуальной «шкалой надежности» от наиболее предпочтительных для заключения сделки и сверхнадежных до наименее желательных и ненадежных. Обычно оцениваются такие показатели, как:

• репутация поставщика как делового партнера (причем уже не на основе мнений внешних источников, а по собственному опыту совместной работы и по степени соблюдения условий заключенных договоров);

• наличие и состояние системы менеджмента качества (возможная оценочная шкала: в соответствии ГОСТ РФ и ИСО 9001–2001 до полного отсутствия какой бы то ни было системы);

• ценовая политика (статистика соответствия цены среднерыночной, количество случаев повышения цен и средний процент повышения цены в течение анализируемого периода, предоставляемые скидки и снижения цен и т. д.);

• стабильность качества поставляемой продукции (обычно оценивается по количеству предъявленных за анализируемый период претензий к качеству).

Есть и другие критерии, такие как реакции на претензии, стабильность объемов и сроков поставок, количество инноваций, процент товарооборота, приходящийся у поставщика именно на вашу компанию, процентная доля в общем объеме закупок, число разновидностей поставляемых товаров и т. д.

Подобный рейтинг может быть как показательным, так и глубоко формальным — в зависимости от того, как к этой системе оценки относится ответственное лицо. Обычно менеджер по закупкам настолько занят текучкой, что ему элементарно некогда глубоко проанализировать вышеперечисленные критерии. А если оценочный лист по всем поставщикам необходимо предоставлять в виде отчета к определенному сроку согласно установленным в компании внутренним требованиям, то чаще всего закупщик проставляет баллы наобум — на основании обрывков своих внутренних воспоминаний о совместной работе.

Поэтому, как и в случае с новыми поставщиками, лично я больше полагаюсь на неформальные критерии. Это почти те же самые показатели, используемые для ежегодной классификации поставщиков, только анализируемые в оперативном порядке в режиме реального времени.

Прежде всего это стабильность качества поставляемого товара — она даже важнее цены, поскольку цена во многих случаях лишь относительный показатель и рассматривать ее отдельно от качества нецелесообразно. А вообще на первом месте у любого серьезного закупщика стоит именно соотношение цена/качество, а не какой-то один из этих показателей.

Следующий критерий — это стабильность выполнения договорных обязательств: стопроцентное выполнение заявок, отсутствие срыва поставок, отгрузки и поставки точно в назначенные сроки, отсутствие недогрузов или поставок товара в неполном объеме, своевременное и точное извещение покупателя о произведенных отгрузках и т. д., и т. п.

Еще один критерий — это реакция поставщика на претензии, предъявляемые к качеству его продукции, либо к выполнению им условий договора. Думаю, каждый знает, что реакция может быть самая что ни на есть разнообразная.

Вот основные вопросы, ответы на которые помогут вам определиться с выбором. Поставщик принимает соответствующие меры в 100 % случаев предъявления претензий или каждый раз пытается оспорить их, даже если их обоснованность очевидна?

Поставщик охотно меняет товар с отклонениями качества или согласен соразмерно снизить цену на такой товар?

Поставщик проявляет инициативу при решении спорных вопросов или ему приходится подолгу названивать и писать длинные письма с требованиями урегулировать спор? Поставщик присылает своих специалистов для исправления устранимых недостатков поставленного товара?

Как часто поставщик отказывается признать вашу претензию и требует независимой экспертизы?

Предлагает ли он сам провести независимую экспертизу за свой счет или настаивает, чтобы именно вы доказали обоснованность своих претензий?

Переходит ли поставщик при решении спорных вопросов с делового языка на личные угрозы и оскорбления?

В общем, я считаю, что это один из самых показательных критериев, поскольку когда нет поводов для конфликтов, все поставщики — белые и пушистые. А вот когда возникают спорные ситуации, многие из них показывают себя совсем в другом свете.

Наконец, еще один неформальный критерий — это уникальность поставщика. Поясню, что именно имеется в виду. В каждой компании есть группа поставщиков, товары которых не в полной мере удовлетворяют требования к качеству, цене или условиям поставки. У них случаются сбои в сроках или объемах поставок, бывает, что они даже скандалят и ставят закупщикам трудновыполнимые условия либо постоянно вызывают недовольство бухгалтерии, предоставляя неправильные учетные документы. В общем, у них может быть длинный список недостатков, но с ними, тем не менее, сотрудничают. Догадались, почему?

Они уникальны в том смысле, что у них нет реальных альтернатив либо имеющиеся альтернативы еще хуже.

Ну а когда нет реальной альтернативы, то нет и необходимости выбора. А значит, про все перечисленные нами мудреные критерии и сложные системы оценки приемлемости поставщиков можно забыть… до тех пор, пока у вас на примете не появится хотя бы еще один претендент на гордое звание «уникума».

Антиподами «поставщиков-уникумов» являются «поставщики-универсалы». Им тоже прощается очень многое, но только потому, что они могут быстро среагировать на самую неожиданную авральную заявку. В основном это компании, которые работают по принципу «утром деньги — вечером стулья»; «палочки-выручалочки» любого бизнеса.

Даже если ваша компания никому не делает предоплату из принципа, этому поставщику она может бросить денег на счет, даже не имея на руках подписанного договора. Просто потому, что многолетний опыт работы показывает: позвони этому парню в 2 часа ночи с просьбой выручить — и завтра в 8 утра у двери твоего офиса будет стоять «газелька» с товаром, который тебе нужен позарез, но почему-то закончился на твоем складе на 2 недели раньше ожидаемого срока.

Таким многое прощается и многое позволяется, поскольку они в любой компании ценятся на вес золота. А универсалами их называют потому, что, даже имея узкую специализацию, они в предельно сжатые сроки могут достать абсолютно любой товар, организовать доставку в самые труднодоступные районы, выполнить условия, с которыми не справились остальные.

В принципе все описанные выше критерии можно отнести к «балльным» методам оценки поставщиков, поскольку почти все они поддаются оценке по некой балльной шкале. Итоговый «рейтинг» рассчитывается либо путем суммирования набранных ими баллов, либо с помощью определенных формул.

Существует еще так называемый метод попарных сравнений, который на практике используется реже, однако специалисты считают его не менее эффективным. Это сравнение нескольких поставщиков по принципу «лучше/хуже». Допустим, принимается, что в сумме общая оценка двух поставщиков по одному критерию должна составлять 5 баллов. Тогда тот, который «лучше», получает 3 балла, а тот, который «хуже», — 2 балла. Таким образом можно оценить всех поставщиков по всем значимым критериям: цена товара, его соответствие требованиям к качеству, уровень сервиса, логистика, информационное обслуживание, соблюдение графика поставок, доступность товара по времени, упаковка товара, работа с рекламациями, финансовое положение компании, и т. д., и т. п.

Лично я пользуюсь этим методом в основном при сравнительной оценке «старых» и «новых» поставщиков — об этом тоже будет рассказано чуть позже.

В журнале «Логистика и управление» (№ 4, апрель 2007) мне попалась статья менеджера по логистике ГК «Континент» А. Фишера, посвященная выбору поставщика. Автор описывает метод анализа иерархий (МАИ), называя его наиболее рациональной методикой выбора поставщиков. Метод настолько сложный и громоздкий, что я не возьмусь его пересказывать, поскольку интересующиеся легко могут найти этот журнал и прочесть статью в оригинале.

Могу сказать, что я слышала еще о нескольких методах оценки поставщиков, в которых используются сложные расчеты и математические формулы, однако практической ценности для коммерческих закупок они, на мой взгляд, не представляют, поскольку требуют слишком много времени, сложных вычислений и огромного объема информации. Для того чтобы их использование имело реальный практический результат, необходим целый аналитический отдел, который будет заниматься исключительно сбором и обработкой информации. Это непозволительная роскошь для коммерческой фирмы, которая содержит себя сама.

Поэтому лично я отдаю предпочтение простым прикладным методам оценки поставщиков.

Старый/новый поставщик: плюсы и минусы

Мы начали эту главу с дилеммы: кто лучше — «старый добрый» поставщик, уютный, как домашние тапочки, или новый, полный энтузиазма и бодрящий, как свежий ветер. Что ж, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки.

В поведении старого поставщика иногда замечается некий налет сытой успокоенности, который на профессиональном жаргоне закупщиков с иронией называется «синдромом замужней дамы». Такие поставщики рассуждают примерно так: «Мы туда с самого основания их компании запчасти поставляем, нас оттуда плетью не вышибешь». И вот тут-то и кроется главный минус многолетнего сотрудничества: консерватизм, нежелание принимать происходящие в компании клиента перемены, отсутствие желания меняться и улучшать свой товар и предоставляемый сервис и, как результат, потеря конкурентоспособности.

Периодически даже приходится сталкиваться с ситуацией, когда в условиях рынка с небольшим количеством игроков (что-то вроде олигополии [1] поставщики негласно делят между собой клиентов и строго следуют достигнутым между собой договоренностям. Даже не потому, что настолько дорожат своим словом или репутацией среди «собратьев», а потому что знают: стоит им посягнуть на «чужого» клиента, как тут же ответной атаке подвергнутся их клиенты.

Однако так не может продолжаться вечно. Рано или поздно находится компания, которая не боится бросить вызов солидным и многоопытным «глыбам» бизнеса. Этот поставщик предлагает более низкие цены, более длительную отсрочку, более обширный сервис, более интересные условия и т. д., и т. п. Он не боится рисковать и часто достигает потрясающих результатов, отодвигая в сторону «дедов».

Новый поставщик — это почти всегда единство и борьба противоположностей. Ведь сотрудничество с ним — это возможность заключения более выгодной и интересной сделки и в то же время источник повышенного риска для компании-закупщика. Поэтому консерваторы не склонны к постоянному поиску новых поставщиков и самосовершенствованию, в то время как новаторы никогда не успокаиваются.

Минусы сотрудничества с новым поставщиком общеизвестны: отсутствие полной информации и полной уверенности, необходимость объяснять элементарные вещи «с нуля», незнание или непонимание поставщиком требований закупающей компании, риск срыва сделки, недоверие со стороны самого поставщика, которому приходится заново «продавать» свою компанию, расписывая плюсы и преимущества сотрудничества, сложности в решении спорных вопросов и т. д., и т. п.

По большому счету, многие поставщики придерживаются тактики «минимизации рисков», стараясь работать со старыми и проверенными организациями, используя новые в основном как «рычаг» воздействия на старых поставщиков и давая реальный шанс «новеньким» только в исключительных случаях. Все остальное время их удерживают на «скамейке запасных».

«Запасной состав»

Итак, практически у каждого закупщика есть некая «скамейка запасных», на которой он до поры до времени придерживает поставщиков «второго состава» — в основном тех самых новичков, которые «дышат в затылок» основному составу.

Причем удерживать «запасных игроков» в состоянии постоянной боевой готовности — это тоже своего рода искусство. Серьезный поставщик, которого постоянно используют только для того, чтобы получить от него предложение по цене, выгодно оттеняющее цены основного поставщика, рано или поздно теряет интерес к поддержанию контакта. Поэтому здесь закупщики часто идут на разные хитрости. Например, запускают всякие «утки»: «Я уже практически уговорил генерального подписать с вами контракт, но тут акционеры прислали циркуляр: в связи с предстоящей реорганизацией в ближайшие 3 месяца ничего не менять в системе закупок и новых договоров не заключать. Ты уж потерпи 3–4 месяца, Петрович, и начнем сотрудничать…»

Или вот еще классная отмазка: «Вы представляете, закупочный комитет уже утвердил вас в качестве поставщика, но тут нам вдруг нежданно-негаданно выдали целевой беспроцентный кредит на приобретение этого товара. Как вы уже, наверное, догадались, одно из главных условий кредита — стопроцентная закупка у одной конкретной компании».

В общем, закупщик готов придумать все что угодно, лишь бы оставаться в глазах «запасного» поставщика потенциальным соратником и приятелем. Потому что хороший закупщик знает: может наступить такой момент, когда пригодится любой поставщик, даже самый неказистый и самый маловероятный.

Эксперименты: за и против. Многие продавцы, желая завлечь потенциального клиента и исчерпав арсенал стандартных средств, идут на разные изыски. Такие, например, как предоставление бесплатных образцов, «пробников» или проведение эксперимента по бесплатному использованию некоторого количества своего товара закупающей компанией. Этот ход, кстати, уже давно взяли на вооружение маркетологи в качестве приема, направленного на продвижение.