Коммерческие закупки: взгляд изнутри Бурдаева Е.
К. Чуковский, «Доктор Айболит»
Взаимодействие отдела закупок с другими отделами
Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую (push) и вытягивающую (pull).
Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса — от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами — для нее характерны следующие признаки:
• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;
• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
• большое количество неликвидных остатков товаров;
• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.
Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, — это push (толкать). Алгоритм действий в системе выглядит так:
1. Составили план производства (план продаж).
2. Закупили сырье — произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.
Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.
Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:
• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками Как-то спланировать закупки и т. д.
Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя. Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.
На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:
• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).
Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге — как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.
Как же выглядит сбалансированная система в действии?
Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
Отдел закупок реализует ее.
Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно Из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?
Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного — выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.
Рассмотрим это на конкретном примере.
Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промо-акции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.
А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.
Система работала достаточно успешно во всем, кроме промо-акций. Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “XXX” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»
Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру.
Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промо-акции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок.
Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.
FAQ
1. У нас в компании постоянно идут «терки» между отделом закупок и отделом продаж. «Продавцы» постоянно обвиняют закупщиков в том, что те не обеспечивают потребность в сырье, а закупщики обвиняют «продавцов» в том, что те не предоставляют своевременную информацию и заявки, из-за чего невозможно планировать закупки. Сотрудники отделов постоянно ругаются до хрипоты, а результата нет. Что можно сделать в такой ситуации?
На мой взгляд, самое главное — перевести затянувшийся конфликт в созидательное русло. То есть постараться избежать «перехода на личности», запретив личные выпады и оскорбления.
Впрочем, это больше зависит от корпоративной культуры, принятой в компании.
В аналогичной ситуации в компании, где я работала, было принято решение проводить еженедельные совместные планерки представителей отдела продаж и закупок, на которых обсуждалась потребность и возможность поставки каждой (!) товарной позиции. Эти эмоциональные, иногда даже скандальные собрания дали отличный, но немного неожиданный результат.
Уже через месяц они так надоели представителям обоих отделов, что превратились в прекрасное средство стимулирования нормального взаимодействия.
Другими словами, коммерсанты и закупщики «через не хочу» научились обмениваться нужной информацией в рабочем порядке, поскольку это было гораздо удобнее, чем еженедельно готовиться к длительным и нудным планеркам, на которых всегда присутствовал кто-то из вышестоящего руководства и в результате почти каждой из которых представители то одного, то другого отдела получали нагоняй.
Глава 5. Как убедить руководство в необходимости закупки
Что будут стоить тысячи слов,
когда важна будет крепость руки?..
Из песни В. Цоя
Девять способов доказать свою правоту
Какими бы важными персонами ни выставляли себя некоторые закупщики, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда они на самом деле являются марионеткой в руках своего непосредственного руководителя.
Причем внешне все выглядит так, что закупщик ведет все переговоры, аргументирует свою позицию, берет «тайм-ауты» на раздумья, сообщает поставщикам свои решения, заключает с ними договоры, выдвигает им требования и претензии и вообще ведет себя нарочито независимо.
Однако фактический «десижн-мейкер» (лицо, принимающее решение) — вовсе не закупщик, а некий серый кардинал из более высоких кругов менеджмента, без слова которого не принимается ни одно серьезное решение в сфере закупок. Закупщик используется только как сборщик информации и передатчик принятых решений окружающим. И если эта роль выпадает человеку, который привык иметь собственное мнение, ему будет сложно с ней справляться, поскольку личное мнение людей, поставленных в положение пешек, в большинстве случаев игнорируется. А если в некоторых спорных вопросах закупщик проявляет настойчивость, есть вероятность, что руководство может сделать вывод о его чрезмерной личной заинтересованности в принятии определенного решения.
Возникает логичный вопрос: так как же обезопасить себя от необоснованных подозрений в предвзятости? Это одна из больных тем для любого закупщика, поскольку каждый из них в ситуации, связанной с заключением сделки или выполнением ее условий, рискует попасть под подозрение в излишней заинтересованности.
Хочу еще раз подчеркнуть, что я имею в виду именно необоснованные подозрения.
Как их избежать? Конечно, самый лучший вариант в подобных ситуациях — это максимальная прозрачность закупок.
В одной уважаемой мной компании было принято каждый день записывать текущие цены предложения на закупку — с указанием товара, объема партии и поставщика — на большой магнитной доске. Записи обновлялись по несколько раз в день — по мере поступления новых предложений или по мере снижения цены в результате переговоров. В этом отделе менеджеры как бы негласно соревновались: кто к концу дня получит самую лучшую цену на товар по данному направлению. Подробнее о других способах обеспечения прозрачности закупок мы поговорим в главе 9.
Еще один хороший способ избежать подозрений — полностью или частично переложить принятие решения на других. Например, членов специального «тендерного комитета». Или непосредственного начальника.
А чтобы избежать принятия решения по принципу «пальцем в небо», ход мыслей начальства желательно направить в правильное русло. Только делать это нужно аккуратно и продуманно, используя различные способы. Лично я чаще всего пользуюсь следующими способами.
Способ первый: маркетинговое исследование. Им нужно пользоваться в исключительных случаях, поскольку действительно объективным может быть только широкомасштабное маркетинговое исследование, а не просто дежурный обзвон двух-трех конкурирующих фирм. Что подразумевается под «широкомасштабностью»? Прежде всего это глубокое исследование текущей ситуации на рынке и прогнозов ее развития в ближайшее время.
Каким образом проводится такое исследование? Вот пять основных источников информации: пресса, профессиональные сайты, компании, работающие в этой сфере бизнеса, оценки иностранных наблюдателей и экспертов, общение с другими потребителями данного товара или услуги. Есть еще шестой источник, который можно привлечь, если товар сезонный или подвержен сезонному колебанию цен и/или качества — статистика прошлых периодов, но это уже будет скорее «кабинетное» маркетинговое исследование.
По-настоящему серьезное исследование требует много времени: как минимум два-три дня на интенсивный поиск, обработку и анализ информации. Поэтому-то и нельзя делать это слишком часто — вы же закупщик, а не отдел маркетинга. Ведь если начальству понравится ваша убедительность, оно может вменить вам в обязанность проводить такие исследования перед каждой крупной закупкой. Вам это надо? Сомневаюсь…
Способ второй: биржевые котировки. Очень хороший способ, не требующий много времени, и идеальный, если вы закупаете биржевой товар. Например, сахар. Или, скажем, нефть. Или соевые бобы.
Логика проста. Если цена на бирже пошла вверх, надо срочно закупать товар, пока поставщик первым не среагировал на всплеск и не начал поднимать цены.
Если по статистике прошлых лет товар на бирже дорожает летом, весной надо закупить больший объем, чтобы сделать хотя бы небольшой запас, за счет которого даже при повышении цен можно будет установить относительно низкие средние закупочные цены.
Если цена на бирже падает, желательно временно приостановить закупки либо использовать этот факт в качестве дополнительного рычага давления на поставщика с целью снижения цены.
Зарегистрируйтесь на официальном сайте NASDAQ, Нью-Йоркской, Чикагской, Роттердамской или любой другой интересной вам биржи (www.cbot.com, www.feedinfo.com, www.nasdaq.com, www.nyse.com), заходите на сайт в любой удобный вам момент и смотрите статистику. Практически на каждом из них есть специальная статистическая страничка или график, на котором можно увидеть историю изменения цен на любой интересующий вас товар за любой нужный вам период, в том числе и за текущий день. Распечатали табличку, приложили к коммерческому предложению поставщика — и вперед, на ковер.
Способ третий: конкурентные листы. По сути этот способ близок к запросу котировок, которым пользуются государственные и муниципальные компании.
Алгоритм предельно прост. Перед каждой закупкой обзваниваете всех знакомых вам поставщиков и каждому говорите примерно следующее: «Привет, Петя, мы тут решили “железо” обновить для заводской бухгалтерии, какую цену дашь, если сразу тридцать компов брать будем? Сообщи до конца дня…» В конце дня заносите всю информацию в одну табличку и несете директору — вот, мол, есть семь компаний, которые готовы нам поставить компьютеры в нужной нам комплектации, вот по таким ценам. У этой компании самые низкие цены, но зато предоплата, а вот эта компания продаст чуть дороже, но зато с отсрочкой… Что выберем, уважаемый?
Способ хороший и проверенный многими поколениями закупщиков.
Одна моя приятельница, занимающаяся закупкой колбасных изделий и сыров для крупной московской сети ресторанов, даже слегка усовершенствовала этот способ. Договора на поставку продуктов в этой сети заключаются каждые 3 месяца. Девушка назубок знает всех московских и большинство немосковских импортеров и производителей сыров и колбасы, побывала почти на всех крупных мясокомбинатах и сыроваренных заводах, может на вкус с закрытыми глазами определить не только сорт сыра, но и почти безошибочно производителя. А когда мы вместе бываем в продуктовых магазинах, она может ткнуть пальцем в любую выложенную на витрине колбасу и с ходу назвать себестоимость этого сорта и примерную сумму прибыли, которую с каждого килограмма получает завод-производитель. По образованию она технолог пищевого производства. В общем, специалист во всех смыслах этого слова.
Однако даже зная наверняка, у кого из производителей оптимальное соотношение цены и качества, она не может просто так заключить договор с нужным поставщиком, она обязана предоставить владельцу обоснование. Поэтому каждые 3 месяца она создает некий «список предложений», в который вносит информацию о качестве, основных условиях и текущих ценах нескольких действующих и потенциальных поставщиков. При этом на оборотной стороне она пишет название фирмы, у которой она предлагает произвести очередную закупку. Владелец обычно долго и тщательно читает список, сравнивает цены, смотрит образцы, пробует, думает и, наконец, тычет пальцем в список и неуверенно говорит: «Может быть, выберем вот этих двоих?..» После чего моя приятельница показывает боссу настоящий фокус: переворачивает листок, на обороте которого он видит названия… именно этих двух компаний!
Это и есть то, что я называю «высшим пилотажем» в закупках. Причем это абсолютно честный способ: никакого мошенничества или подтасовки фактов.
У конкурентных листов есть только один минус.
Когда в двадцатый раз звонишь «Пете», предложения которого добавляются в конкурентный лист только для того, чтобы «оттенить» реально проходные, он, вместо того чтобы озвучить текущие цены на свой товар, отвечает крайне грубо и невежливо: «Я бесплатных справок больше не даю! Купите у меня хотя бы раз хотя бы что-нибудь, тогда буду с вами разговаривать!» — после чего бросает трубку.
Способ четвертый: экономические расчеты. Для того чтобы в совершенстве овладеть этим способом, совсем необязательно быть экономистом. Достаточно иметь исправный калькулятор, немного терпения и сильное желание заключить именно эту сделку. Однажды в условиях роста цен на рынке зерна мне пришлось уговаривать начальство закупить большой объем пшеницы, запаса которой хватило бы на полгода работы. Руководство встретило предложение более чем прохладно, потому что для его осуществления требовалась нереально огромная сумма денег, извлечь которую из оборота не представлялось возможным. Единственным реальным способом был кредит. И тогда я взяла калькулятор и посчитала расходы компании на закупку зерна на полгода вперед в двух вариантах.
Вариант первый подразумевал привлечение кредитных средств и закупку в течение месяца, с выплатой кредита и процентов по нему в последующие 5 месяцев, вариант второй подразумевал ежемесячную закупку зерна в соответствии с потребностью, с учетом того, что стоимость его каждый месяц увеличивалась процентов на 10–12. Выяснилась удивительная вещь: стоимость процентов по кредиту оказалась на порядок ниже процента увеличения стоимости пшеницы за счет роста цены.
В результате был принят предлагаемый мной вариант, компания закупила полугодовой объем зерна без привлечения собственных оборотных средств и при этом сэкономила около 250 тысяч долларов.
Основной минус способа: если ваши расчеты окажутся ошибочными, ваше положение в компании сильно пошатнется. Поэтому настоятельно советую не прибегать к этому способу без особой необходимости и не будучи стопроцентно уверенным в своей правоте.
Впрочем, если у вас математический склад ума и есть склонности к экономическим расчетам, для вас этот способ может стать панацеей. Ведь если в основе любого менеджерского решения лежит математика и точный расчет, его очень сложно оспорить. Расчеты позволяют не отклоняться от выбранной цели Из-за ложных ориентиров и демагогических соображений.
Способ пятый: «здоровый» шантаж, или «что будет, если не купить». Этот способ немного похож на «запугивающую» рекламу. Наверняка вы видели такие рекламные ролики, в которых на людей нападают микробы, на зубы — кариес, а на желудок — легкий голод; волосы выпадают и становятся безжизненными, женщины толстеют и теряют привлекательность, и т. д., и т. п. А потом появляется какое-нибудь чудесное средство, благодаря которому все показанные зрителю страшилки исчезают как по волшебству.
Так и в этом способе: главное — правильно расставить акценты. То есть не рассказывать долго и занудно, почему надо срочно сделать закупку и почему именно у этого поставщика, а красочно обрисовать начальству, что произойдет, если этого не будет.
Именно так: «Сергей Сергеевич, количество жалоб на наши ткани за последние полгода увеличилось вдвое. Суть большинства претензий — ткани линяют. Если мы срочно не поменяем красный краситель на вот этот импортный, мы разоримся Из-за растущего возврата и компенсационных выплат. Про нас вот уже даже фельетон написали в “Коммерсанте”: “Вожди краснокожих обосновались на ткацкой фабрике”, продажи падают. Да, импортный краситель на 30 % дороже, но зато он решит все наши проблемы». Или так: «Иван Петрович, если мы не закупим сейчас у этого завода два вагона соли, уже через две недели мы будем вынуждены остановить цех консервации, потому что у нас критические остатки. Этот завод — единственный, кто может произвести отгрузку в течение трех дней, а если мы сегодня не подтвердим закупку, завтра эти объемы у них уже будут проданы и они смогут поставить нас в план не раньше чем через 10 дней…»
Другими словами, у вашего руководства должна создаться абсолютная уверенность в том, что предлагаемый вами вариант — единственно возможный в данной ситуации.
Главное, о чем надо помнить, — что вы не должны оказаться крайним, если начальству вдруг взбредет в голову провести расследование, почему это остатки соли неожиданно оказались критическими или почему ваша фирма так долго и упорно покупала краску, которая линяет…
Способ шестой: мнение авторитета. Идея этого способа такова: инициатива должна исходить не от вас, а от другого человека, желательно специалиста в интересующей нас сфере. Например, вам дали задание закупить оборудование для бактериологической лаборатории. Вы нашли интересный вариант, провели все предварительные переговоры с поставщиком и пришли за окончательной визой к начальству.
Кто сможет убедить его в том, что вы сделали правильный выбор? Только специалист или тот, кто считается таковым. Ваш штатный заведующий химической лабораторией, лаборант, медсестра, фельдшер… Если таковых в штате вашей компании нет, вам придется заручиться поддержкой специалистов со стороны.
Можно даже дистанционно и анонимно. Например, зайдя в кабинет к шефу, вы заговорщически подмигиваете и говорите: «Василь Василич, мне тут удалось добыть один секретный документ: областная баклаборатория собирается закупать новое оборудование — и как раз у той же компании, что и мы! Представляете? Вот смотрите…»
Можно приводить в качестве аргументов ссылки на авторитетные для вашего руководителя компании, например: «А вот “КубаньЮгНефтьЗерно” убирает урожай только на комбайнах этой фирмы», «Между прочим, ваши бывшие коллеги из “Соков жизни” теперь покупают упаковку для своих соков только у этого производителя», «В Министерстве туалеты облицованы именно этой плиткой», «Сам президент пользуется услугами этого оператора» и т. д.
Способ седьмой: инсценировка. Это достаточно сложный и вычурный способ, и прибегать к нему нужно крайне осторожно и только в исключительных случаях. Для начала вам, как и в предыдущем случае, нужно выяснить круг лиц, которые являются авторитетными для вашего руководителя.
Затем вам нужно ненавязчиво донести до них информацию о том, что на рынке ожидается резкое повышение цен по определенной товарной позиции либо снижение предложения и дефицит товара в силу ряда причин — например, введения госзапретов на ввоз, возникновения дефицита ресурсов, повышения спроса, увеличения экспорта и т. д., и т. п.
Лучше, если распространителем информации будете не вы, а кто-то другой — тот же поставщик, например. Думаете, ничего не получится? А это зависит от того, насколько хорошо вы все организуете.
Приведу один пример. Одна небольшая провинциальная компания, занимавшаяся оптовыми поставками питьевой воды в офисы, решила создать новое направление. А именно оптовую торговлю оздоровительными природными средствами. Компания заключила договор с производителем, завезла в свой городок небольшой грузовичок целебных грязей и стала пристраивать товар в аптеки. Аптечные сети отреагировали вяло и местами даже недружелюбно, не проявив особого интереса к предложенной продукции.
Конечно, фирма изначально допустила ошибку, не предприняв никаких мер по предварительному изучению возможного спроса и потенциального рынка сбыта. Однако везти грязи назад не было смысла: товар был оплачен и возврату не подлежал. После трехдневных размышлений выход был найден! Каждый из пяти менеджеров компании подключил к осуществлению задуманного широкий круг своих родственников и друзей, и они начали действовать. Уже через неделю в офис компании позвонили из одной аптечной сети и предложили заключить договор на поставку лечебных грязей. Еще через две недели разошелся весь ассортимент.
Догадываетесь, что было предпринято? Все вовлеченные в «проект» лица заходили в разные аптеки и спрашивали, нет ли у них в продаже «такой-то» лечебной грязи. А то они слышали, что это исключительно полезная вещь… и т. д., и т. п.
Сначала фармацевты отвечали «нет», а потом стали сообщать своим провизорам, что замечено появление спроса на отсутствующий в продаже товар. Более того, под влиянием этих «спрашивающих» они стали рекомендовать лечебную грязь другим покупателям, которые интересовались различными природными лечебными средствами, поэтому в итоге серьезных проблем с реализацией не возникло! Вот такая вышла инсценировка.
Этот способ не обязательно должен обусловливать какие-то широкомасштабные действия. Иногда достаточно знать, на каком профессиональном сайте «тусуется» ваш руководитель и заходит ли он на форумы. Обладая такой информацией, достаточно просто начать новую тему на форуме посещаемого вашим начальником сайта, которая привлечет его внимание. Например, такую: «Ожидается резкое повышение цен на бумагу. Что делать?» Или «Что происходит на рынке покрышек?» Или «Подскажите, где купить дешевый пластик?» Ну и т. д. Создав тему, пишите в ней то, что вам нужно, максимально сгущая краски. Наверняка кое-кто поведется. В том числе, возможно, и ваш руководитель.
Способ восьмой: переторжка. Забавный термин, в оригинале означающий процедуру, предусмотренную регламентом закупочного конкурса. Целью переторжки является добровольное снижение цены предложения участниками конкурса. Но я в настоящий момент имею в виду немного другое.
Представьте, что вы представляете начальству предложение о закупке какой-либо продукции у конкретной компании, а начальство колеблется. Один из способов ускорить принятие решения — предложить начальнику самому поставить логическую точку в процессе переговоров.
«Вы знаете, Максим Андреевич, я сделал все, что мог. Они уже скинули цену на 7 %, но у меня такое чувство, что это не предел. Вот если бы вы сами с ними переговорили и дожали их своим авторитетом…» Если после этого Максиму Андреевичу действительно удается лично «дожать» поставщика и заставить его скинуть еще 2–3 %, в 99 случаях из 100 договор будет заключен. Просто потому, что ваш начальник скорее всего с удовольствием воспользуется возможностью лишний раз потешить свое самолюбие и доказать себе и вам свою значимость.
Этот способ будет максимально эффективен, если вы предварительно договоритесь с поставщиком об этих самых последних 2–3 %, которые надо скинуть под давлением вашего босса.
Способ девятый: снятие пробы. Если у вас есть несколько равноценных предложений, из которых лично вы уже выбрали предпочтительное, а ваше руководство все еще не приняло окончательного решения, остается последнее, самое верное средство — дать ему возможность попробовать предлагаемый товар.
Если это продукты питания — можно устроить дегустацию, если это товар широкого потребления либо промышленный товар — например, детали или запчасти, то нужно предоставить образцы, если это программный продукт — необходима демо-версия, если крупное оборудование, механизм, недвижимость — его изображение, лучше в виде видеоролика на диске, который можно посмотреть.
Думаю, принцип понятен. Если вы на 100 % уверены в правильности своего выбора, дайте руководителю возможность увидеть, потрогать, понюхать, почувствовать предлагаемый товар. Оставьте его на какое-то время наедине с образцом и отстранитесь от ситуации. В конце концов, вы же не продавец этого товара, вы — его закупщик…
FAQ
1. Всегда ли стоит убеждать руководство в необходимости закупки?
Конечно, не всегда. Это вопрос из серии «всегда ли стоит отстаивать свое мнение». Если вы болеете за интересы компании сильнее, чем за себя лично, можете стоять до последнего, даже если начальство категорически не разделяет вашу позицию.
Однако в большинстве спорных случаев единственно правильный вариант заключается в том, чтобы предоставить всю имеющуюся в наличии информацию руководителю и предложить ему самому принять решение.
При этом если руководство все-таки приняло явно ошибочное решение, надо сделать все возможное для того, чтобы в случае провала, последующего за ошибкой руководства, его праведный гнев не пролился на вашу голову.
Оставьте себе копии документов, сделайте пометку в еженедельнике о том, что босс отклонил предложение, напишите официальную записку на его имя, письмо поставщику за подписью руководителя о том, что «решение о закупке вашего оборудования откладывается на неопределенный срок по объективным причинам», и т. д., и т. п.
2. Как быть, если при отстаивании необходимости закупки у конкретного источника на закупщика пало подозрение в излишней заинтересованности, и ему явно дают это понять?
Такое случается сплошь и рядом, как говорится, «по поводу и без». Самое худшее, что можно сделать в такой ситуации, — это резко перестать предпринимать какие бы то ни было усилия. Тем самым вы только укрепите возникшие в отношении вас подозрения. Самый лучший вариант — аналогия со следователями, отстраняемыми от ведения дела, в котором они могут быть излишне заинтересованы.
В нашем случае лучше посторониться самому, пока вас не устранили другие. Причем это совсем не противоречит сказанному ранее — я имею в виду, что вы не оставляете свои усилия, вы предлагаете провести окончательный этап переговоров своему руководителю или вовлекаете в этот процесс других авторитетных сотрудников вашей компании, чтобы у них была возможность засвидетельствовать вашу беспристрастность и преданность интересам родной фирмы.
Глава 6. Человек-«офис»
Иван Петрович на переговорах, позвоните на мобильный.
Дежурная «отговорка» секретарши
Обращайтесь к профессионалам.
Слоган каскадеров
Портрет современного закупщика-профи
Как вы думаете, что общего у закупщика и супруги императора?
Неожиданный вопрос, согласитесь. Однако вполне логичный.
Как уже говорилось в одной из предыдущих глав, худо-бедно заниматься закупками может любой более-менее толковый и заинтересованный человек. Но для того чтобы стать настоящим профессионалом, помимо опыта бытовых закупок и сильного желания, необходимы как минимум еще две вещи.
Настоящий закупщик — подобно жене Цезаря — должен быть вне подозрений, независимо от наличия или отсутствия у него таких качеств, как честность и порядочность. Это первое. Ибо закупщик, запятнавший свою профессиональную репутацию, в 99 % случаев может поставить жирный крест на мечтах о карьерном росте и вообще на своей дальнейшей карьере в сфере закупок.
Второе. По-настоящему профессиональный закупщик должен обладать определенным рядом личностных и деловых качеств, о которых хотелось бы поговорить немного подробнее.
Прежде всего закупщик-профи — это стратег. Именно стратег, а не тактик, потому что он умеет видеть главное и правильно расставляет приоритеты, а его аналитическому уму доступна вся картина целиком, а не отдельные фрагменты.
В одной крупной компании закупками руководила очень энергичная и деятельная дама. Специфика заключалась в том, что закупщикам приходилось обеспечивать регулярное поступление разных видов сырья, необходимого для непрерывного цикла нескольких производственных объектов.
Каждый день дама решала вселенские проблемы, виртуозно «затыкала дыры» в поставках, в течение получаса находила какие-то «спасительные» варианты, с кем-то скандалила, кого-то уговаривала, из кого-то выжимала одно-двухпроцентные скидки непосредственно перед поставкой и т. д., и т. п. В общем, жизнь в отделе закупок кипела и бурлила, и каждый день был похож на один нескончаемый аврал.
Когда дама ушла в отпуск, ее целый месяц замещал флегматичный молодой финансист. Надо было видеть, как она переживала и сокрушалась в последний день, давая ему массу всяких поручений и напутствий. Последние ее слова были: «Если что — звоните мне в любое время дня и ночи! Не представляю, как вы тут без меня справитесь…»
Однако ее опасения не оправдались.
Сообразительный юноша потратил 2 дня на изучение ситуации, выявил самые «слабые» места в системе организации поставок, поставил рядовым закупщикам новые задачи, сам обзвонил ведущих поставщиков, составил графики поставок по наиболее важным направлениям и организовал несколько дополнительных «страховых» поставок в группах быстро расходуемого сырья.
В результате целый месяц отдел работал практически без срывов — настолько спокойно и расслабленно, как будто это не начальница, а все остальные вдруг оказались в отпуске.
А все потому, что, будучи замечательным тактиком, находящим отличное решение в любых, порой самых сложных и критичных ситуациях, дама-закупщик была слабым стратегом, не желающим мыслить глобально и просчитывать вероятность развития событий хотя бы на один шаг вперед.
В закупках способность просчитывать ситуацию наиболее наглядно выражается в правильно организованном планировании. Потоки ехидства и сарказма были в свое время выплеснуты на старую добрую плановую экономику; настолько активно ей в качестве панацеи противопоставлялась экономика рыночная, что любое упоминание о планах почему-то до сих пор вызывает легкое напряжение аудитории.
Однако хороший закупщик никогда не будет пренебрегать планами. Ведь, как я уже говорила, правильное планирование на 80 % обеспечивает эффективность закупок. Причем необходимость планирования важна не только для бесперебойных и объемных закупок, но и вообще для любых закупок, поскольку нет ничего более непрофессионального и неправильного в этой сфере, чем стихийная внеплановая закупка. Когда вы планируете, ваши действия носят проактивный характер. А когда вы пытаетесь ликвидировать очередной «провал» поставок, ваши действия носят реактивный характер.
Планировать можно все: наиболее выгодные периоды закупок, количество и номенклатуру товаров, прогнозируемые цены и общие суммы расходов, которые ваша компания имеет возможность выделить на свои нужды, и т. д.
В любом случае, даже если вы специально не занимаетесь планированием, вам нужно иметь хоть какое-то представление об оптимальных графиках поставок и платежей и т. д., и т. п. Посмотрим, как подобное планирование выглядит на практике.
Как я планирую закупки (из отчета закупщика производственной компании)
Прежде всего при планировании закупок учитывается количество готовой продукции, которое нужно произвести в течение следующего месяца. Такую информацию дает ежемесячный «План-график выработки готовой продукции», составляемый производственным отделом в начале месяца на основании заявок, поступивших от клиентов.
Поскольку не все клиенты предоставляют заявки вовремя, а кроме того, бывает, что начало месяца приходится на конец производственного цикла, и они сами точно не знают, когда именно им понадобится наш товар, данный график очень редко дает стопроцентно точный прогноз. Тем не менее, я вношу его данные в составленную мной самим программу (Excel), которая используется для расчета необходимого количества сырья на месяц.
Я вношу туда информацию о каждом виде готовой продукции, после чего в зависимости от того, сколько какого сырья входит в состав каждого конкретного продукта, рассчитывается его общее количество в тоннах, необходимое на данный месяц.
Поэтому другой важный элемент планирования — это сырьевой состав готовой продукции. Мы меняем подобную «рецептуру» нечасто, в основном в экстренных случаях, поэтому наша потребность в определенных видах сырья достаточно стабильна. Если рецептура по каким-либо причинам меняется, я вношу соответствующие поправки в программу. Таким образом я получаю конкретную цифру по каждому виду сырья.
Это может выглядеть, как представлено в табл. 2, 3.
Таблица 2. Пример расчета необходимого количества сырья (I)
Пример расчета необходимого количества сырья при фиксированном объеме сырья, расходуемого на одно изделие Готовый продукт Итого (кг) Изделие 1 Изделие 2 Изделие 3 Заказ на месяц, шт. 200000 146000 29000 Сырье (норма расхода на одно изделие), г. Полипропилен Н 30 35 20 11690 Краситель ИД-16 5 5 0 0,325 Краситель ИД-32 7 5 5 0,06 Пленка 16 микрон 10 10 0 0,12 Таблица 3. Пример расчета необходимого количества сырья (II)
Пример расчета необходимого количества сырья при фиксированном проценте расхода Готовый продукт Итого (т) Мука пшеничная Мука ржаная Мучная смесь Заказ на месяц, т. 200 120 80 Сырье (норма расхода на получение 1 т. продукта), % Пшеница 105% 0 40% 242 Рожь 0 102% 40% 154,4 Овес 0 5% 20% 22 Крахмал 0 0 5% 4 Следующий элемент планирования, который я использую в целях проверки правильности полученного с помощью графика и своей программы результата, — это «Отчет о расходе сырья на складах» за предыдущий месяц. Поскольку количество производимой продукции более-менее одинаково в смежные месяцы, этот отчет дает мне определенное представление об общем количестве необходимого сырья на следующий месяц.
Следующие факторы, влияющие на принятие решения о конкретном количестве сырья и материалов, которые подлежат закупке, — это текущие остатки на момент составления плана, наличие нужных товаров на рынке, возможные прогнозируемые изменения цены или предложения на рынке (если таковые ожидаются), а также вопросы логистики, а именно — доступность сырья во времени (т. е. время, необходимое для поступления этого сырья на наш завод).
Если товар поставляется железнодорожным транспортом и потребность в нем достаточно велика, после переговоров с поставщиками, определения цен и объемов поставки составляется заявка на месяц вперед с еженедельным графиком отгрузки.
Например, патока. В данный момент месячная потребность в ней составляет ориентировочно 350 т. Обычно поставщики настаивают на предоставлении им не менее 10 дней для заказа вагонов, при этом МПС зачастую подает вагоны с опозданием. День-два уходит на заливку цистерн и их перевеску. Время в пути составляет от 4 до 10 дней, в зависимости от местонахождения грузоотправителя. В результате закупку патоки мы планируем на месяц вперед по двум основным причинам: большой объем и длительный промежуток времени между подачей заявки и получением товара.
Если товар нужен в небольшом количестве и более доступен во времени, в начале месяца при составлении графика я указываю ориентировочную дату, а с поставщиком оговариваю условия и количество товара непосредственно за 4–7 дней до доставки.
И, наконец, последнее. Дважды в неделю (обычно в начале недели и в конце) я проверяю расход сырья по «Отчету о движении сырья и материалов по складам», который создает производственный отдел, и сверяю его со своими расчетами — не превышает ли расход планы? Не расходуется ли меньше сырья, чем было запланировано?
Подобные «проверки» помогают скорректировать график поставки сырья в зависимости от ситуации. Иногда приходится просить поставщиков ускорить или отложить отгрузку, а иногда даже сделать дополнительную, ранее не запланированную закупку товара.
Согласитесь, интересное сочинение. Лично мне особенно нравится термин «доступность во времени». Я думаю, это действительно один из важных параметров любой закупки. Бывают ситуации, когда реакция поставщика на потребность клиента должна быть молниеносной. И тогда «доступность во времени» становится одним из самых главных критериев отбора товара.
А вот неофициальное откровение закупщика одного крупного московского мельничного комбината.
Когда я планирую закупки зерна, я в первую очередь учитываю два основных фактора: потребность нашей мельницы в пшенице, ячмене, овсе и другом зерне; состояние рынка. Потребность рассчитывается на основании плана производства муки, который утверждается советом директоров, поэтому все, что от меня требуется, — это составить наиболее удобный с технологической и финансовой точки зрения график закупок. Ну, а основные факторы, определяющие состояние рынка, это урожай зерна в России и в мире, переходящий остаток зерна в стране (т. е. сколько зерна осталось с предыдущего зернового года), цены на горючее, запчасти, удобрения и т. д., железнодорожные тарифы, возможность и прогнозы на импорт зерна, вмешательство государства, ставка рефинансирования, стоимость хранения зерна на элеваторах и т. д.
За годы работы я вывел для себя три основные правила закупок зерна, которые, на мой взгляд, можно применить в любой сфере бизнеса. Вот они: «покупай много, когда дешево», «поддерживай остаток на безопасном уровне», «будь готов к худшему». Обоснования у этих правил самые простые: и экономические, и с точки зрения безопасности. Поясню на своем примере.
Большая часть зерна закупается нами в течение 8 месяцев: 50 % — с сентября по ноябрь — когда цены самые низкие, 40 % с декабря по апрель, ну и 10 % с мая по август. К сожалению, закупить весь нужный нам объем во время уборки урожая мы не можем, потому что наши складские возможности ограничены 5-месячным запасом.
Лично я считаю оптимальным запасом сырья количество, достаточное для 3 месяцев работы. Почему? Все просто. Запас первого месяца — оборотный, потому что он постоянно находится в употреблении. Запас 2-го месяца — гарантийный, т. е. это некий безопасный минимум, обеспечивающий бесперебойность работы, ведь мы не можем поставить свою работу в зависимость от поставщиков, которые по каким-то своим причинам могут задержать отгрузку, или от МПС, которое может продержать вагоны с зерном на узловых станциях в ожидании формирования состава.
Бывает и такое, что все вагоны отправляются куда-то на таинственные «стратегические перевозки» и поставщикам приходится возить зерно автотранспортом, что для нашего мелькомбината все равно, что пытаться накормить Гулливера лилипутскими чайными ложечками.
Ну, и запас третьего месяца — это резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Из серии «на всякий случай». Что может случиться? Да все что угодно! Начиная с месячника «стратегических поставок» МПС, ремонта подъездного пути, введения местечковых административных запретов на вывоз зерна за пределы области, резкого повышения цен или временного отсутствия у мельницы средств на закупку зерна и заканчивая случайной утратой части хранящегося зерна или необходимостью его обработки, во время которой нежелательна приемка… Запас третьего месяца — это материальное воплощение принципа «будь готов к худшему»…
Тоже интересная точка зрения, хотя в последнее время все большей популярностью пользуется такое управленческо-хозяйственное направление, как управление складскими запасами, о чем подробнее будет рассказано в главе 8.
Суть его состоит в том, чтобы постоянно держать на складе оптимальное количество сырья или товара — ни грамма, ни штуки больше, чем нужно. И как, скажите, запасливому закупщику искать соглашения со своим руководством по условиям политики оптимизации товарных запасов и минимизации сырьевых остатков? Вопрос очень злободневный. Но вернемся к портрету идеального закупщика.
Закупщик-профи — обязательно хороший переговорщик. Он знает, как «обаять» собеседника, как «выжать» из него нужные ему условия, какие каверзные вопросы задать, о чем умолчать и т. д., и т. п. Причем закупщик не обязан быть виртуозом, он просто должен уметь четко видеть цель переговоров и не позволять собеседнику сбить его с нужного курса.
Современные закупки подразумевают гораздо меньше непосредственного «живого» общения, чем, скажем, 5 или 10 лет назад. Увеличивается количество электронных торговых площадок, проводятся электронные аукционы и торги, запросы котировок отправляются потенциальным поставщикам по факсу или электронной почте и точно через такие же каналы связи возвращаются к закупщикам в виде ответных предложений и т. д.
Однако какими бы быстрыми темпами ни завоевывали наше жизненное пространство новые технологии, переговоры были, есть и останутся одной из ключевых составляющих деятельности закупщика.
Основные переговорные правила закупщика
Переговорное правило № 1: ограничить возможного поставщика во времени. Это означает, что если инициатор переговоров — поставщик, лучше всего сразу после пожатия рук сообщить ему, что у «вас всего полчаса» или даже 15–20 минут. Это дисциплинирует и заставляет излагать информацию максимально коротко и по существу, избегая ненужных предисловий и лирических отступлений. Желательно по возможности вести протокол переговоров, поскольку, как я уже говорила, устные заявления и обещания бездоказательны.
Переговорное правило № 2: меньше говорить, больше слушать.
«Молчание — золото», «краткость — сестра таланта», «язык мой — враг мой», «ближе к делу», «не болтай», «рот на замок», «слово не воробей, вылетит — не поймаешь», «больше дела — меньше слов», «болтун — находка для шпиона»… Плакаты с этими и прочими крылатыми фразами и фразочками должны, на мой взгляд, украшать полы, стены, потолки, двери и окна в переговорных кабинетах закупщиков.
Умение слушать — это редкий дар, однако умение говорить, не сболтнув ничего лишнего, — еще более редкая способность. Дайте другой стороне возможность высказаться, не раскрывая при этом своих карт, и вы однозначно наберете дополнительные очки. Больше, чем закупщикам, этот талант нужен разве что дипломатам. При этом больше молчать совсем не значит быть покорным и ведомым. Старайтесь доминировать, будьте лидером — пусть и немногословным, и ни при каких обстоятельствах не забывайте о ваших целях и выгодах.
Переговорное правило № 3: всегда давать максимально точное описание необходимого товара, услуги, действия. Наличие точных сведений помогает избежать недопонимания и возможных недоразумений. Чем доходчивее и яснее вы опишете свою потребность, тем проще вам будет получить желаемое.
Переговорное правило закупщика № 4: не спешить с обещаниями. Давать конкретные обещания можно, только если получаете все необходимые вам условия! В остальных случаях серьезный закупщик оставляет себе возможность еще раз спокойно подумать, все взвесить, сравнить, проанализировать, посоветоваться с компетентными специалистами и только после этого дать окончательный ответ.
Список правил можно продолжать до бесконечности, но я не думаю, что это необходимо, ведь по искусству ведения переговоров написана масса книг, в которых можно найти гораздо более полезную и точную информацию.
Единственный минус всех этих книг — на их чтение нужно много времени, которого закупщикам катастрофически не хватает. А ведь 90 % всей их работы как раз и состоит из переговоров разных видов. И им приходится использовать их по максимуму, в большинстве случаев находя правильный тон и манеру чисто интуитивно. Давайте по ним вкратце «пробежимся».
Переговоры «лицом к лицу»
Что главное? Требовать по максимуму и не стесняться в запросах — как говорил в свое время известный советский дипломат Андрей Андреевич Громыко. Важны правильная стратегия: точно поставленные цели и верно выбранная роль, и правильная тактика: порядок подачи информации, выбор вопросов, невербальные сигналы, тайм-менеджмент. Многие закупщики не продумывают тактику переговоров, полагаясь на вдохновение и импровизацию. Что ж, такой вариант вполне приемлем, если, конечно, стратегия выбрана правильно.
Итак, каковы же основные роли закупщика на переговорах? Я бы выделила следующие.
Роль 1: «с позиции силы». Одна из самых распространенных ситуаций на переговорах: за одной стороной стола сидит сильный, хамоватый, уверенный в себе и знающий себе цену закупщик и с «высоты» своего положения «выкручивает руки» поставщику-просителю. Очень часто приходится видеть такие «стервозные» типы закупщиков в розничной торговле (в ритейле).
Роль 2: «наивный простачок» или «душка». Закупщик во время переговоров притворяется «белым и пушистым», внимательно слушает собеседника, периодически поддакивает и все время задает вопросы, большая часть которых кажется поставщику глупыми и наивными.
Читать бесплатно другие книги:
