Самое главное в PR Аги Уоррен
• Общайтесь с ключевыми группами аудитории.
Как различные организации реагируют на кризисы
Вышеперечисленный список предлагает разумные, практические советы, однако недавние исследования показали, что не все организации реагируют на кризис одинаково. Действительно, У. Тимоти Кумбс из Университета Иллинойса (Illinois State University) утверждает, что реакция организации может варьироваться в диапазоне от оборонительной до приспособительной. Вот его список стратегий кризисной коммуникации, которые организация может использовать:
• Атака на обвинителя. Со стороной, которая заявляет о существовании кризиса, происходит конфронтация, к ее логике и фактам придираются. Иногда угрожают судебным преследованием.
• Отрицание. Организация объясняет, что никакого кризиса нет.
• Извинения. Организация сводит к минимуму свою ответственность за кризис. Любое намерение нанести вред отрицается, и организация заявляет, что не могла проконтролировать события, которые привели к кризису. Эта стратегия часто используется в случаях природной катастрофы или подделки продуктов.
• Оправдание. Кризис сводится к минимуму заявлением, что нет ни серьезного ущерба, ни травм или заболеваний. Иногда вина переводится на жертв. Это часто делается, когда потребитель неправильно использует продукт или при несчастном случае на производстве.
• Поиск расположения. Предпринимаются действия для умиротворения вовлеченной в кризис публики. Потребителям, которые подали жалобы, предоставляются льготы или бесплатные товары или организация делает пожертвование благотворительной организации.
Burlington Industries, например, сделала крупное пожертвование обществу защиты животных после того, как обнаружила, что на пальто с меховыми воротниками, которые она импортировала из Китая, использовался собачий мех вместо койота.
• Корректирующие действия. Предпринимаются шаги для возмещения ущерба от кризиса и для предотвращения его повторения.
• Полное покаяние. Организация принимает на себя всю ответственность и просит прощения. Часто прилагается некоторая компенсация в виде денег или помощи.
Типология Кумбса дает перечень вариантов выбора решения для менеджера по кризисной коммуникации в зависимости от ситуации. Однако Кумбс отмечает, что организациям действительно придется рассматривать больше приспособительных стратегий (поиск расположения, корректирующие действия, полное покаяние), если оборонительные стратегии (атака на обвинителя, отрицание, оправдание) не эффективны в возмещении ущерба репутации организации или восстановлении прежнего уровня продаж. Он говорит: «Приспособительные стратегии делают упор на восстановлении имиджа, поэтому они то, что нужно, когда ущерб имиджу усугубляется. Оборонительные стратегии, такие как отрицание или уменьшение масштаба кризиса, по логике становятся менее эффективными, когда организация все более рассматривается как ответственная за кризис».
Часто, однако, организация не принимает наиболее подходящую стратегию из-за корпоративной культуры и других видов давления. Глен Т. Камерон из Университета Миссури (University of Missouri) разработал вероятностную теорию конфликтного менеджмента в связях с общественностью, которая стремится объяснить, почему государственные учреждения не всегда принимают двустороннюю коммуникацию и приспособительные стратегии, когда сталкиваются с кризисом или входят в конфликт с частью публики.
В число факторов, приводящих организацию к обструкции со стороны общественности, по Камерону, могут входить: (1) моральное убеждение менеджмента в том, что публика не права; (2) моральный нейтралитет, когда две соперничающие группы публики хотят, чтобы организация приняла ту или иную сторону по спорному вопросу политики; (3) юридическое давление; (4) давление регулирующих органов, таких как FTC,[22] SEC;[23] (5) запрет со стороны высшего руководства на приспособительные методики; (6) возможный конфликт между отделами организации на почве того, какую стратегию принять.
В некоторых случаях Камерон утверждает, что идеальная цель симметричной коммуникации Грунига для достижения взаимопонимания и приспособления не работает, потому что обе стороны обозначили крайне жесткие позиции и не стремятся идти на компромисс со своей стойкой моральной позицией. Например, маловероятно, что силы, выступающие за запрет и за разрешение абортов, когда-либо достигнут взаимопонимания и приспособления.
Как некоторые организации справлялись с кризисом
Стратегии кризисной коммуникации, обрисованные Кумбсом, полезны для оценки того, как различные организации справлялись с кризисом. Intel, например, сначала отрицала, что с чипом Pentium существует какая-то проблема. Когда кризис начал углубляться и его стала освещать широкая, а не только специализированная пресса, Intel попыталась применить стратегию оправдания, заявляя, что проблема не настолько серьезна, чтобы оправдать замену чипов. Она преуменьшала беспокойство конечных пользователей, таких как инженеры и компьютерные программисты. Только после того, как репутации Intel был нанесен существенный урон, а IBM временно приостановила заказы на чип, Intel предприняла наконец корректирующие действия по замене чипов, а Энди Гроув, президент Intel, опубликовал полное покаяние.
Exxon, по-прежнему в значительной степени идентифицируемая в сознании публики с крупным разлитием нефти в заливе Принца Уильяма на Аляске, также выбрала оборонительную стратегию, когда ее судно «Экссон Вальдес» («Exxon Valdes») в 1989 г. наскочило на риф и разлило почти 240 тыс. баррелей нефти в не тронутом цивилизацией районе. С этим происшествием, одной из наиболее тяжелых природных катастроф в истории, менеджмент очень плохо работал с самого начала.
Менеджмент Exxon начал свою кризисную коммуникацию с извинений. Менеджеры заявили, что Exxon как корпорация не виновата, потому что: (1) погода не была идеальной; (2) карты, предоставленные Береговой охраной США, устарели; (3) капитан корабля нарушил свой долг, потому что пил на вахте. Когда началась очистка, Exxon также пыталась снять вину с себя, утверждая, что бюрократы в правительстве и запреты на использование определенных химикатов препятствуют усилиям компании.
Exxon также использовала стратегию оправдания, чтобы приуменьшить ущерб, говоря, что защитники природы и правительство раздувают неблагоприятные воздействия на жизнь птиц и животных. Тем временем в прессе шло интенсивное негативное освещение, а негодование общественности продолжало расти. Уильям Дж. Смол из Университета Фордхэма (Fordham University), который исследовал освещение в прессе, писал: «Вероятно, ни одна другая компания не получала изображения в прессе, настолько вредящего ей». Более 18 тыс. клиентов порвали свои кредитные карточки Exxon, ведущие ночных ток-шоу осмеивали компанию, а комитеты Конгресса начали слушания по этому вопросу. Exxon упала в списке наиболее привлекательных компаний журнала «Fortune» с 8-го на 110-е место.
Реакция Exxon на развитие событий была достаточно неэффективной. Она в конце концов попыталась применить стратегию поиска расположения публики, поместив объявления на полную страницу о том, что компания «сожалеет» о разливе нефти, но не взяла на себя ответственность за него. Вместо того чтобы успокоить бурю, этот подход только еще более разъярил публику.
Exxon предприняла и корректирующие действия и очистила территорию от разлитой нефти, потратив на это около $3 млрд. Компании, однако, это почти не было поставлено в заслугу, потому что большинство публики посчитали, что это было сделано только под давлением правительства. И к тому времени, как работы по очистке были закончены, отношение общественности к Exxon уже сформировалось.
В случаях с Intel и Exxon идеи Камерона также действуют. Ни та ни другая компании поначалу не ввели какую-либо приспособительную стратегию, возможно, потому, что: (1) менеджмент фактически думал, что публика не права; (2) компании беспокоились о возможных судебных исках по поводу своей ответственности.
Odwalla и Pepsi дают примеры более успешных стратегий кризисной коммуникации.
Этические аспекты
Как вы напишете этот пресс-релиз?
Вы работаете в отделе по связям с общественностью большого медицинского центра, и одна из ваших обязанностей – делать широко известными крупные исследовательские работы, проведенные сотрудниками центра.
Одна из работ, попавших на ваш стол, показывает, что у женщин в возрасте после менопаузы, принимающих эстроген, на 30% больше риск заболеть раком груди. Вы разговариваете с главой исследовательской группы, и она объясняет, что этот процент – при учете других факторов – в действительности означает, что женщина, не принимающая эстроген, повышает свои шансы избежать рака всего примерно на 1% – с 95 до 96%.
Вы знаете, что СМИ не слишком заинтересуются последней цифрой, потому что в ней отсутствует психологический эффект впечатляющего числа. Что вы будете делать? Пойдете ли вы напрямик и используете эти самые 30%, что технически корректно, или вы напишете пресс-релиз, подчеркивающий минимальную разницу?
Когда Odwalla получила телефонный звонок из Вашингтона от официальных лиц из госорганов здравоохранения о том, что выпускаемый компанией яблочный сок был связан с несколькими случаями заражения бактерией E. coli, она не стала беспокоиться об оборонительной стратегии. Всего 20 минут спустя на пресс-конференции Odwalla объявила об отзыве всех продуктов, содержащих непастеризованный яблочный сок.
В течение 72 часов компания с помощью своей фирмы по связям с общественностью Daniel Edelman Worldwide открыла посвященный кризису web-сайт. Этот сайт, широко разрекламированный, содержал ссылки на Администрацию по продовольственным и лекарственным товарам (FDA) и центры по контролю и предотвращению заболеваний, так что потребители могли получить дополнительную информацию о заражении E. coli.
Менеджмент компании с самого начала повел приспособительную стратегию. Пресс-конференция и web-сайт были частью стратегии поиска расположения, чтобы удержать доверие потребителей, корректирующие действия были предприняты немедленно – это отзыв продукта и шаги по изменению производственного процесса. Президент компании перед этим также опубликовал полное покаяние и добился «про запас» большой общественной поддержки, объявив, что компания оплатит любые медицинские счета тех приблизительно 70 человек, которые получили отравление. Компания также предложила заменить любые бутылки яблочного сока на полках потребителей. Результатом стало широко распространившееся общественное одобрение, и в одном из опросов почти 90% потребителей сказали, что продолжат покупать этот продукт.
Однако важно отметить, что не все успешные стратегии кризисной коммуникации обязаны быть приспособительными. Pepsi-Cola смогла выстроить эффективную оборонительную стратегию кризисной коммуникации и избежать отзыва продукции, когда обман общенациональных размеров создал в этой компании – производителе безалкогольных напитков напряженный, но кратковременный кризис.
Кризис начался с того, что СМИ объявили, что мужчина из Такомы, штат Вашингтон, заявил о находке шприца внутри банки диетической «Пепси». Вслед за распространением этой новости люди по всей стране начали делать аналогичные заявления о найденных в банках «Пепси» сломанной швейной игле, винте, пуле и даже ампуле из-под наркотика. Вследствие этого возникли требования об отзыве всех продуктов Pepsi, а эта акция имела бы серьезные экономические последствия для компании.
Должностные лица компании были уверены в том, что попадание посторонних предметов в банки на высокоскоростных, тщательно контролируемых линиях розлива было практически невозможно, поэтому они выбрали путь защиты своего продукта. Тогда насущной проблемой стало убедить публику, что продукт безопасен, а любые найденные посторонние предметы были введены в него уже после того, как банку открыли.
Должностные лица компании и ее сотрудники по связям с общественностью приступили к этому с помощью нескольких стратегий. Одним из подходов была атака на обвинителя. Должностные лица Pepsi сообщили, что посторонние предметы, вероятно, попали в банки после того, как их открыли, и даже разъяснили, что многие люди делают такие жалобы просто для того, чтобы получить компенсацию от компании. Компания также объявила, что она предпримет юридические действия против любого, кто выдвинет ложное обвинение о недостаточной чистоте продуктов компании.
Pepsi также приняла стратегию отрицания, говоря, что никакого кризиса в действительности не существует. Президент Pepsi Крейг И. Уитрап немедленно появился в нескольких общенациональных телепрограммах и дал интервью газетам в защиту утверждения компании, что ее линии розлива защищены. Помогал убеждать публику специальный представитель Администрации по продовольственным и лекарственным товарам США (U. S. Food and Drug Administration Commissioner) Дэвид Кесслер, который сказал, что в отзыве продуктов нет необходимости.
Помимо того, Pepsi подготовила видеопресс-релизы (ВПР) с визуальными свидетельствами. Они демонстрировали кадры линии розлива, движущейся со скоростью примерно 200 банок в минуту, так быстро, что банку невозможно было как-то повредить до того момента, как она оказывалась запечатанной. Первый из этих видеопресс-релизов, на пике паники, посмотрели, согласно опросу Nielsen, рекордные 183 млн зрителей.
Эти быстрые действия сбили тревогу публики, а опросы общественного мнения показали значительное принятие убеждения Pepsi, что проблема является обманом. Через неделю после начала устрашающих новостей Pepsi выпустила объявления на целую страницу с заголовком «Pepsi рада сообщить… ни о чем». В объявлении говорилось: «Как теперь известно Америке, все эти истории о диетической “Пепси” были мистификацией.»
В целом ни одна стратегия кризисной коммуникации не подходит для всех ситуаций, как показывают вышеприведенные примеры. Тем самым, как указывает Кумбс: «Только при полном осознании ситуации кризиса кризисный менеджер может выбрать подходящий ответ на кризис». Корпоративная культура и стиль мышления менеджмента также влияют на то, как организация реагирует на развивающийся кризис.
Практическое задание
По всему миру проходят широкие информационные кампании для информирования людей об опасностях синдрома приобретенного иммунодефицита (СПИД). Специалисты по информации должны применить разнообразные коммуникационные стратегии и тактики, чтобы создать осведомленность среди публики и вызвать перемены в схемах индивидуального поведения.
В то же время процесс коммуникации очень сложен, поскольку должен быть учтен ряд переменных. Используя эту главу в качестве руководства, как бы вы применили различные концепции и теории коммуникации для выполнения задачи информирования людей о СПИДе?
1. Кирк Халлахан перечисляет пять категорий инструментов СМИ и коммуникации. Что это за инструменты и каковы плюсы и минусы каждого?
2. Джеймс Груниг говорит, что перед коммуникатором стоят как минимум пять возможных задач. Что это за задачи? Какие две задачи пытаются достичь большинство кампаний по связям с общественностью?
3. Каковы пять базовых элементов коммуникационной модели?
4. Почему двусторонняя коммуникация (обратная связь) является важным аспектом эффективной коммуникации?
5. Каковы преимущества и недостатки с точки зрения коммуникации привлечения внимания аудитории через каналы СМИ?
6. Объясните поведенческую коммуникационную модель. В чем важность «запускающего» события?
7. В чем предпосылка теории использования СМИ и удовлетворения?
8. Какие виды сообщений и коммуникационных каналов вы бы использовали для пассивной аудитории? Для активной, ищущей информации аудитории?
9. Почему необходимо использовать разные сообщения и коммуникационные каналы в программе действий по связям с общественностью?
10. Почему важно писать ясно и просто? Как могут помочь символы, акронимы и лозунги?
11. Объясните концепцию, стоящую за формулами читабельности.
12. Почему важно встроить в сообщение повторение?
13. Объясните пять шагов в процессе принятия. Каковы некоторые факторы, воздействующие на принятие идеи или продукта?
14. И Exxon, и Pepsi использовали оборонительные стратегии кризисной коммуникации. Однако одна из них пришла к успеху, а другая потерпела неудачу.
Как вы думаете, какие факторы сделали результаты различными?
Глава 9
Оценка
Задачи этой главы – разъяснить чрезвычайную важность оценки в области связей с общественностью, описать преимущества и недостатки различных методик оценки и оказать читателю помощь в выборе тех из них, которые наиболее подходят для конкретных программ.
В этой главе рассматриваются следующие темы:
• Цель оценки.
• Задачи: предварительное условие оценки.
• Сегодняшние возможности измерения и оценки.
• Измерение выполненных работ.
• Воздействие сообщением.
• Восприятие аудитории.
• Изменение аудитории и ее действий.
• Дополнительные виды деятельности.
Цель оценки
Четвертая стадия процесса связей с общественностью – это оценка. Это измерение результатов относительно установленных задач, обозначенных во время процесса планирования, рассмотренного в гл. 7.
Оценка хорошо описана профессором Джеймсом Биссландом из Университета Боулинг Грин (Bowling Green State University). Он определил ее как «систематическое оценивание программы и ее результатов. Это средство, с помощью которого специалисты по связям с общественностью могут отчитываться перед клиентами – и перед самими собой».
Результаты и подотчетность являются также темами, которые разрабатывают профессора Глен Брум и Дэвид Дозьер из Университета Сан-Диего (San Diego State University). В своей работе «Использование исследовательских методов в связях с общественностью» («Using Research in Public Relations») они утверждают: «Предполагается, что ваша программа вызовет наблюдаемое воздействие – изменит или сохранит что-либо в ситуации. Так что после программы вы используете исследования для того, чтобы измерить и задокументировать эффекты, произведенные программой».
Желание в следующий раз сделать работу лучше – главное соображение для оценки усилий в связях с общественностью, однако другая, столь же важная причина – это система управления по целям, широко принятая клиентами и нанимателями сотрудников по связям с общественностью. Они хотят знать, правильно ли потрачены деньги, время и усилия, выделенные на связи с общественностью, и вносят ли они вклад в осуществление задачи организации, такой как посещение дня открытых дверей, продажи продукта или рост осведомленности о способах предотвращения распространения СПИДа.
Задачи: предварительное условие оценки
Перед тем как любая программа по связям с общественностью будет должным образом оценена, важно иметь четко установленный набор измеряемых задач. Эти задачи должны быть частью плана программы, рассмотренного в гл. 7, но некоторые моменты требуется еще раз вспомнить.
Во-первых, специалистам по связям с общественностью и менеджменту следует прийти к согласию в отношении критериев, которые будут использованы для оценки успеха в достижении задач. Монография агентства по связям с общественностью Ketchum просто заявляет: «Формулируйте самые точные, наиболее ориентированные на результат задачи, которые вы можете назвать и которые реалистичны, надежны, измеряемы и совместимы с запросами клиента к связям с общественностью».
Во-вторых, не ждите конца PR-программы для того, чтобы установить, как она будет оцениваться. Альберт Л. Швейцер из фирмы по связям с общественностью Fleishman-Hillard из Сент-Луиса отмечает: «Оценка воздействия/результатов начинается на стадии планирования. Вы разбиваете проблему на измеряемые цели и задачи, затем после осуществления программы вы измеряете результаты в сопоставлении с целями».
Если задача информационная, методики измерения должны показывать, насколько успешно информация была передана целевым аудиториям. Такие методики попадают в раздел «распространение сообщения» и «действие на аудиторию», но они не измеряют воздействие на установки или внешнее поведение и действия.
Мотивационные задачи более трудно выполнить. Если задача состоит в том, чтобы увеличить продажи или долю рынка, важно показать, что именно реализация программы по связям с общественностью привела к росту показателей, а не реклама или другие маркетинговые стратегии. Если же задача – изменить отношение или мнение, для измерения процента изменения следует провести исследования до и после деятельности специалистов по связям с общественностью.
Хотя задачи могут быть разными, следующий перечень содержит основные вопросы, которые должен задать в процессе оценки каждый сотрудник, занятый в сфере связей с общественностью:
1. Была ли деятельность или программа адекватно спланирована?
2. Поняли ли сообщение его получатели?
3. Как можно было бы сделать стратегию программы более эффективной?
4. Было ли привлечено внимание всех основных и второстепенных аудиторий?
5. Была ли достигнута желаемая задача организации?
6. Какие непредвиденные обстоятельства подействовали на успех программы или деятельности?
7. Уложилась ли программа или деятельность в бюджет, установленный для нее?
8. Какие шаги можно предпринять для повышения успешности аналогичных действий в будущем?
Современный уровень измерения и оценки
В течение последнего десятилетия профессионалы в области связей с общественностью добились значительного прогресса в оценке и умении точно сказать клиентам и нанимателям, что именно было осуществлено. Используются более тонкие методики, чем раньше, включая компьютеризированный анализ газетных заметок, выборки по опросам и попытки соотнести усилия непосредственно с продажами.
Сегодня установилась тенденция к более систематической оценке. Кэтрин Делахэй Пейн, основательница своей собственной фирмы по исследованиям в области связей с общественностью, говорит, что доля бюджета программы по связям с общественностью, выделяемая на измерение и оценку, десять лет назад была около 1%, а сейчас приближается к 5%. В наступающем первом десятилетии нового века планируется, что этот объем увеличится до 10%. Одна из причин: все увеличивающееся давление на все части организации, включая связи с общественностью, которые должны доказать свою ценность, рассчитав «чистую прибыль» от своей деятельности.
Однако до сих пор есть те, кто говорит, что связи с общественностью – не точная наука и результат усилий в этой области очень трудно измерять. Уолтер К. Линденманн, старший вице-президент и директор по исследованиям Ketchum Public Relations, придерживается более оптимистического взгляда. Он написал в «Public Relations Quarterly»: «Давайте узнаем кое-что достоверное сразу, без предварительных рассуждений. Во-первых, измерять эффективность связей с общественностью возможно… Во-вторых, измерение эффективности связей с общественностью не обязано быть ни невероятно дорогим, ни отнимающим бездну труда и времени».
Линденманн предлагает, чтобы сотрудники по связям с общественностью для обеспечения более полной оценки использовали методики оценки в комплексе, многие – позаимствованные из рекламы и маркетинга. Кроме того, он отмечает, что существуют как минимум три уровня измерения и оценки (рис. 9.1).
На самом базовом уровне находятся сбор данных о распространении сообщений и размещении их в СМИ. На втором уровне, требующем более сложных и тонких методик, работают с измерением осведомленности аудитории, восприятия и удержания в памяти сообщения. Самый высокий уровень – это измерение изменений в установках, мнениях и поведении.
Рис. 9.1. Цели по оценке для программ по связям с общественностью могут быть сгруппированы в три уровня измерения, как показано на этой схеме Источник: Ketchum Public Relations, New York, опубликовано в Public Relations Quarterly.
Нижеследующие разделы обрисовывают наиболее широко используемые методы оценки усилий по связям с общественностью. В них входят: измерение выполненных работ, воздействия сообщений, осведомленности аудитории, установок аудитории и действий аудитории. Рассматриваются также дополнительные виды работ. В большинстве случаев умелый специалист по связям с общественностью использует для оценки эффективности программы сочетание нескольких методик.
Измерение выполненных работ
Одна из элементарных форм оценки – просто рассчитать, сколько пресс-релизов, очерков, фотографий, писем и тому подобного было создано за данный период времени.
Этот вид оценки, как предполагается, даст менеджменту представление о производительности сотрудников и выходе готового продукта их труда. Профессионалы в области связей с общественностью, однако, не верят, что такая оценка имеет особый смысл, поскольку делается упор на количестве вместо качества. Может оказаться более рентабельным написать меньше пресс-релизов и уделить больше времени тем нескольким, которые действительно заинтересуют новостных редакторов. Для сотрудника может быть, например, более важно потратить пять недель на работу над статьей для «Wall Street Journal» или «Fortune», чем написать 29 заурядных релизов, предназначенных для рядовых работников.
Другая сторона производительного подхода – обозначить, чего сотрудник по связям с общественностью должен достичь в получении освещения в СМИ. Одна профессиональная ассоциация некоего штата однажды в качестве базы для оценки своего директора по связям со СМИ сформулировала следующие ожидания: (1) четыре очерка появятся в любой из 11 крупнейших газет штата; (2) пресс-релизы будут использоваться как минимум 20 газетами, включая 5 или более из 50 крупнейших.
Такие критерии оценки не только нереалистичны, но их также почти невозможно гарантировать, поскольку такие решения принимают редакторы и прочие лица в СМИ, занятые отбором материалов, а не специалист по связям с общественностью. Менеджмент может, однако, возразить, что такие цели относительно размещения сообщений обеспечивают персоналу по связям с общественностью побудительный мотив и являются осязаемым критерием для оценки качества работы сотрудника.
Тесно связано с производством рекламно-информационных материалов их распространение. Так, отдел по связям с общественностью может доложить, например, что в течение одного года были посланы общим счетом 756 пресс-релизов в 819 ежедневных газет, 250 еженедельников и 137 профессиональных журналов или что 110 тыс. экземпляров ежегодного отчета были распространены среди акционеров, биржевых аналитиков и редакторов бизнес-прессы.
Измерение воздействия сообщений
Наиболее широко практикуемая форма оценки программ по связям с общественностью – это сбор вырезок из прессы и данных об упоминании в радио– и телепередачах. Агентства по связям с общественностью и отделы компаний, работающие главным образом на местном уровне, часто поручают делать вырезки из выходящих в данном районе газет секретарю или стажеру. Крупные компании с региональным, общенациональным или даже международным охватом обычно нанимают специальные службы по подбору вырезок (clipping services), чтобы они просматривали большое количество изданий. Также возможно поручить «электронным» службам по подбору вырезок на контрактной основе отслеживать и записывать крупнейшие радио– и телепрограммы. Компания Burrelle’s, например, отслеживает около 400 местных телестанций в 150 городах.
Фирма Waggener Edstrom использовала вырезки в качестве одного из средств измерения своей кампании, направленной на широкое рекламирование продукта Microsoft Windows 95. Согласно ее отчету, который стал основой для получения фирмой награды «Серебряная наковальня» от PRSA:
«Новостное освещение последовательно предоставляло информацию о ключевом. продукте и сообщения корпорации в более чем. 240 статьях (с заголовком на обложке) в крупнейших профессиональных и общенациональных новостных изданиях на протяжении. 20-месячного цикла запуска продукта; прошли также 13 тыс. потребительских новостных статей в различных изданиях, включая нью-йоркскую «Times», «Washington Post» и журнал «Money»; были сняты 2 тыс. телесюжетов, включая, все три. ключевых утренних шоу на телесетях, в течение 11 дней вокруг дня. запуска; агентствами, новостей в течение 48-часового периода запуска было передано 100 радиосюжетов. Этот, взрыв интереса со стороны. СМИ был беспрецедентным, для. введения, нового продукта, превзойдя, даже освещение в СМИ судебного процесса О. Дж. Симпсона, которое проходило одновременно».
Такой сбор данных измеряет прием различными СМИ разработанного специалистами по связям с общественностью сообщения и показывает, что Microsoft получила массированное освещение. Ясно, что усилия по широкому информированию сыграли роль первой стадии процесса принятия, создав у людей осведомленность о Windows 95.
Оказанное воздействие СМИ
Помимо количества размещений сообщения в СМИ отделы и фирмы по связям с общественностью докладывают о том, сколько человек могли столкнуться или оказаться под воздействием сообщения. Эти цифры называют оказанным воздействием СМИ – это потенциальная аудитория, привлеченная периодическим изданием или эфирной программой.
Если, например, рассказ об организации появляется в местной ежедневной газете с тиражом 130 тыс. экз., то оказанное воздействие СМИ равно 130 тыс. Если на следующий день публикуется еще одна статья, то к первой цифре плюсуется еще 130 тыс. Для подсчета оказанного воздействия СМИ используются и приблизительные аудитории радио– и телепрограмм, рассчитанные медиа-исследо-вательскими организациями.
Новостной материал, распространенный в региональном или национальном масштабе, может измеряться миллионными цифрами оказанного воздействия с помощью простого умножения каждого размещения на тираж или аудиторию каждого СМИ. Два примера:
• Американский колледж акушеров и гинекологов (American College of Obstetricians and Gynecologists') организовал PR-кампанию для празднования 35-летней годовщины таблеток-контрацептивов. Согласно его отчету, общее оказанное воздействие СМИ составило почти 61 млн – от печатных, радио-и телевизионных материалов.
• M & M Chocolate Candies провела общенациональные выборы нового цвета для драже «M & M’s». Деятельность по созданию общественного резонанса выразилась в 1,06 млрд оказанных воздействий от 10 тыс. размещений на телевидении, радио и в печати; сюда вошли 36 тыс. дюймов газетных и журнальных колонок, 12 часов освещения в теленовостях и 74 часа радиоэфира.
Использование цифр оказанного воздействия СМИ распространено в рекламной деятельности для иллюстрации того, насколько широко проникает конкретное сообщение. Такие цифры дают грубую оценку количества людей, могущих столкнуться с сообщением. Они, однако, не раскрывают, сколько людей действительно прочитали или прослушали материалы или, что более важно, сколько из них приняли информацию или произвели действия в соответствии с ней. Другие методики, требующиеся для такого рода оценки, рассматриваются ниже в этой главе.
«Посещения» в Интернете
Виртуальный эквивалент оказанного воздействия СМИ – это число людей, чье внимание было привлечено через сайт или домашнюю страницу организации во Всемирной паутине. Каждый раз, когда человек заходит на сайт, это называется «посещением» («визитом») или «хитом».
Бостонский BayBank, например, открыл веб-сайт как составную часть своего спонсорства Регаты Чарлза (Charles River Regatta). Оценивая свою программу по связям с общественностью, банк также отметил, что на его веб-сайте в течение двух недель, предшествовавших этому событию, было зафиксировано 10 тыс. посещений. Еще 33 тыс. посещений были зафиксированы на протяжении месяца после регаты для просмотра результатов и компьютерного воспроизведения гонок.
Другой пример – MCI, которая завела веб-сайт, чтобы оповестить потребителей о своих услугах в Интернете. Веб-сайт снабжал информацией, а также включал в себя тест, с помощью которого посетители могли измерить свои навыки работы с Интернетом. По словам компании и ее фирмы по связям с общественностью Ruberry Communications: «Было отмечено более 2,3 млн посещений тестового сайта. Более 16 500 человек действительно прошли тест до конца и записали свои результаты. Тест проходили люди из 12 стран».
Рекламный эквивалент
Другой подход – расчет стоимости воздействия сообщения. Это делается переводом объема статей в обыкновенных новостных колонках или в эфире в стоимость аналогичной рекламы. Иными словами, 5-дюймовая заметка в специализированном журнале, который берет за рекламу $100 за дюйм колонки, будет иметь стоимость информирования $500.
Mack Trucks, например, оценивала свою кампанию по связям с общественностью, призванную улучшить имидж фирмы среди производителей грузовиков, с помощью рекламного эквивалента. Она сообщила: «Программа привела к появлению более 9 тыс. дюймов редакционного освещения с рекламным эквивалентом более $1,2 млн – что более чем в 5 раз превышает вложения компании в программу».
Некоторые специалисты по связям с общественностью даже поступают так: подсчитывают стоимость рекламы той же площади, а затем умножают эту цифру на три или даже на шесть, чтобы отразить точку зрения ряда исследований, где показывается, что новостная заметка вызывает доверия больше, чем рекламная. Следовательно, если бы Mack Trucks умножила эквивалентную рекламную площадь на три, она могла бы сказать, что редакционная площадь стоила $3,6 млн в пересчете на информированность.
Хотя такие объемы долларов, очевидно, впечатляют некоторых руководителей, методика подсчета рекламного эквивалента – это на самом деле сравнение яблок с апельсинами. И действительно, Рон Леви, президент North American Precis Syndicate, сказал «O’Dwyer’s Public Relations Newsletter», что, по его мнению, эта методика – «вопиющая нелепица».
Одна из причин – фундаментальная разница между рекламой и созданием широкой известности. Рекламный текст непосредственно контролируется организацией и может быть сориентирован на конкретные задачи. Организация также контролирует размеры и размещение сообщения. С другой стороны, упоминания в новостях определяются ответственными в СМИ и могут быть негативными, нейтральными или позитивными. Кроме того, пресс-релиз может быть отредактирован до такой степени, что утратит ключевые сообщения корпорации. То есть организация не может контролировать размер, размещение или содержание.
Возникает вопрос, что, собственно, измеряется. Следует ли считать статью эквивалентной рекламе, если она негативна? Также под вопросом, сравнима ли 15-дюймовая статья, где организация упоминается всего раз среди шести других, с 15 дюймами рекламной площади. А игры с цифрами не принимают в расчет, что 4-дюймовая статья в «Wall Street Journal» может быть более весома для привлечения внимания ключевой публики, чем 20-дюймовая в денверской «Post».
Подводя итог, долларовый подход к измерению эффективности известности достаточно подозрителен, и среди организаций, претендующих на награду PRSA, наблюдается быстрое уменьшение использования такой статистики. Приравнивание известности к уровню стоимости рекламы за сравнимую площадь также не порождает хороших отношений со СМИ. Эта техника укрепляет мнение многих работников СМИ, ответственных за отбор материалов, что все пресс-релизы – это всего-навсего попытки получить «бесплатную рекламу».
Систематическое отслеживание
Как отмечалось ранее, воздействие сообщения традиционно измеряется исходя из объема этого воздействия. Новшества в компьютерном программном обеспечении и базах данных, однако, сейчас делают возможным отслеживать размещение в СМИ более усовершенствованным образом.
Компьютерные базы данных могут использоваться для анализа содержания размещений в СМИ по таким переменным, как проникновение на рынок, тип издания, тон освещения, процитированные источники и упоминание ключевых пунктов текста. Ketchum Public Relations, например, может ввести в свою компьютерную программу до 40 переменных, включая отслеживание подписей репортера, чтобы определить, негативно или позитивно расположен журналист по отношению к ключевым сообщениям клиента. Другие фирмы, такие как Carma International и The Delahaye Group, проводят для клиентов обширный анализ с применением баз данных, например NEXIS / LEXIS.
Таблица 9.1, подготовленная The Delahaye Group для клиента, иллюстрирует тип анализа, который можно проделать в этом направлении.
Таблица 9.1
Общая сумма расходов
Ценность систематического отслеживания важна в нескольких аспектах. Один из них – это постоянная, регулярная обратная связь на протяжении кампании, чтобы установить, окупаются ли усилия организации по созданию широкой известности в терминах размещений и упоминания ключевых сообщений. Отслеживание уровня освещенности события/продукта/фирмы в СМИ и сравнение этого уровня на протяжении определенного периода называется расстановкой контрольных точек (benchmarking).
Примером может служить кампания, которую Capitoline/MS & L провела от лица турецкого правительства, чтобы шире познакомить американцев с Турцией как с туристической страной. Сравнивая количество статей до и после запуска кампании, Carma International обнаружила, что количество статей, где Турция описывалась как важнейшее место отдыха, увеличилось на 400%. Число благожелательных статей о Турции выросло с предыдущего года на 90%.
В другое время организация может захотеть сделать систематический анализ, сравнив свое освещение в СМИ с освещением конкурентов. Получает ли главный конкурент более благоприятную известность? Изображается ли компания как лидер в инновациях или ее величина – единственное важное сообщение, которое упоминается? Такая оценка позволяет организации точнее настроить свои усилия в области связей с общественностью и сконцентрироваться на проблемных областях.
Еще одна форма анализа – сравнение числа отосланных пресс-релизов с числом реально опубликованных (с учетом видов периодических изданий). Такой анализ часто помогает отделу по связям с общественностью установить, какие виды известности наиболее эффективны и приносят наибольший возврат на единицу инвестиций (return on investment, ROI).
Запросы и телефоны с номерами 800-
Другой способ измерить воздействие СМИ – собрать данные о запросах о дополнительной информации. Материал в газете или появление представителя компании в эфире часто содержит информацию о том, где люди могут получить больше сведений о предмете.
Во многих случаях предоставляется бесплатный номер, начинающийся на 800-. Dayton Hudson Corporation, владелец нескольких сетей универмагов, использовала бесплатную горячую линию в качестве части своей программы «Узнай об уходе за детьми», которая должна была помочь просвещению родителей в отношении качественного ухода за детьми и того, где его можно получить. За шесть месяцев было получено 19 тыс. звонков с обращениями за советом и за экземплярами брошюры. Dole Food Company через свой бесплатный номер на 800– получила запросы на более чем 100 тыс. экземпляров своей брошюры, озаглавленной «Веселые фрукты и овощи: Поваренная книга для малышей».
Запросы о материалах также могут показать эффективность программы по связям с общественностью. Информационная программа по предотвращению СПИДа центров по контролю за заболеваниями США (U. S. Centers for Disease Control), например, получила почти 2 тыс. телефонных звонков на свою информационную линию после программы «Безопасный секс» на Общественной трансляционной службе (PBS). Кроме того, программа и, как результат, возросшая известность привели к получению 260 запросов на видеофильмы и 400 запросов на организационные наборы «Разумный секс».
Стоимость на человека
Еще один путь оценить воздействие сообщения – установить стоимость привлечения внимания одного члена аудитории.
Эта методика распространена в рекламной деятельности и используется для определения расходов в перспективе. Хотя 30-секундный рекламный ролик во время телетрансляции Суперкубка-2000 стоил около 1,5 млн ($50 тыс. за секунду), рекламисты считали, что он вполне того стоит, поскольку внимание аудитории более 125 млн человек обошлось по цене менее половины цента на каждого. Это была относительно выгодная сделка, даже если несколько миллионов зрителей, вероятно, отлучились во время рекламной паузы к холодильнику.
Рентабельность (cost-effectiveness) (под таким названием известна эта методика) также используется и в связях с общественностью. Стоимость на тысячу (cost-per-thousand) (СНТ) рассчитывается делением общего количества оказанных воздействий СМИ (рассмотренных выше) на стоимость программы создания широкой известности. SkyTel, например, потратила $400 тыс. на создание известности своей новой двусторонней системы пейджинга и посылки сообщений и получила 52 млн единиц оказанного воздействия, около 0,7 цента за единицу. По словам консультанта Форда Канцлера: «СНТ для печатных программ создания известности обычно оказываются значительно ниже оплаты рекламной площади в СМИ и более чем на 100% эффективнее, чем промоушн с помощью прямой рассылки».
В другом примере кампания Департамента туризма Вирджинии по привлечению туристов из Канады стоила $5500, но привела к получению 90 тыс. запросов от потребителей. Благодаря этому стоимость одного запроса составила только 6 центов. Тот же подход может быть применен к мероприятиям, брошюрам и бюллетеням. Nike сделала спортивный видеофильм за $50 тыс., но привлекла 150 тыс. учащихся старших классов – стоимость на человека 33 цента.
Посещаемость
Подсчет посещаемости мероприятий – это относительно простой способ оценить эффективность предварительно создаваемой известности.
Празднование столетнего юбилея Нью-Йоркской публичной библиотеки, например, привлекло на музыкально-лазерное шоу и выступления ораторов 10 тыс. человек. Кроме того, в назначенный день праздник столетия библиотеки посетили 20 тыс. человек и более 200 тыс. человек со всего света посетили выставки библиотеки в течение года.
Плохая посещаемость собрания или мероприятия может указывать на недостаточно широкую известность или промоушн. Другая серьезная причина – отсутствие у публики интереса, даже когда люди в курсе, что будет проводиться встреча или мероприятие. Низкая посещаемость обычно приводит к тому, что на организацию начинают показывать пальцем; поэтому объективная оценка того, что именно произошло – или не произошло, – это хорошая политика.
Измерение осведомленности аудитории
Итак, мы обсудили методики измерения воздействия на аудиторию и распространенности сообщения. Более высокий уровень оценки – определить, действительно ли аудитория осведомлена о сообщении и поняла его.
Уолтер Линденманн называет это вторым уровнем оценки связей с общественностью. Он отмечает:
«На этом, уровне специалисты, по связям, с общественностью измеряют, действительно ли целевые группы, аудитории получили сообщения, направленные на них: обратили, ли. они. внимание на эти сообщения, поняли, ли. они. сообщения и удержали ли. они в памяти эти сообщения в той или. иной форме или. виде».
Для ответа на такие вопросы требуются инструменты исследования-опроса. Членам целевой аудитории должны быть заданы вопросы о сообщении и что они помнят о нем. Подобное исследование, например, выяснило, что Microsoft добилась феноменальной 99%-ной осведомленности публики о том, что Windows 95 выходит и его можно будет купить.
Знание публики о том, какая организация спонсирует мероприятие, также важно. BayBank выяснил, что только 59% зрителей сознавали, что этот банк спонсирует Регату Чарлза. Путем введения различных новаций, увеличения усилий по созданию известности и большего количества надписей с собственным именем на регате следующего года BayBank поднял осведомленность публики до 90%.
Другой путь измерить осведомленность и восприятие аудитории – это воспоминание на следующий день (day-after recall). Согласно этому методу участников просят посмотреть конкретную телепрограмму или прочитать определенную новостную заметку; затем их опрашивают, чтобы узнать, какие сообщения они запомнили.
Ketchum Public Relations по поручению Калифорнийской сливовой комиссии (California Prune Board) использовала эту методику, чтобы установить, передает ли медиа-тур по 15 городам свое основное сообщение о том, что сливы – источник большого количества пищевых волокон. Сорок женщин из Детройта, которые попадали в категорию активных зрителей дневных телешоу, попросили посмотреть программу, в которой должен был появиться представитель сливовой комиссии.
На следующий день после программы Ketchum задала женщинам вопросы о шоу, включая их знание о содержании волокон в сливах. 93% вспомнили представителя сливовой комиссии, и 65% без подсказки назвали сливы в качестве источника пищевых волокон.
Измерение установок аудитории
Близкое отношение к осведомленности аудитории и пониманию ею сообщения имеют перемены в представлениях и установках аудитории.
Основная методика для выявления этих изменений – это исследование базисной линии (тренда) (baseline study). В основе своей – это измерение установок и мнений аудитории до, во время и после PR-кампании. Исследования базисной линии, называемые также точечными исследованиями (замерами) (benchmark studies), графически показывают процентную разницу в установках и мнениях, полученную в результате увеличения информации и известности. Конечно, причиной изменений в отношении может оказаться целый ряд вмешавшихся переменных, но статистический анализ колебаний может помочь точно выявить, какая доля этих изменений приписывается усилиям по связям с общественностью.
Страховая компания The Prudential регулярно проводит исследования базисной линии. Один из опросов обнаружил, что компания набрала высокий балл по показателю знания ее респондентами, однако достигла только 29%-ного уровня благосклонности в отношении оценки социальных обязанностей корпорации перед обществом.
В результате компания начала «Программу экстренной помощи страдающим от заболеваний сердечно-сосудистой системы от компании Prudential (The Pru-dental Helping Hearts Program)». Эта программа позволяла перечислить добровольным бригадам скорой медицинской помощи (EMS) $2 млн на покупку портативного кардиологического оборудования, которое применяется для доврачебной помощи жертвам сердечных приступов. После года создания широкой известности программе и выплаты грантов The Prudential обнаружила, что ее общий корпоративный имидж улучшился на 29%.
Этические аспекты
Измерение частоты использования имени клиента
Вас приняли в фирму по связям с общественностью в качестве стажера на лето. Одна из ваших обязанностей – просматривать свежие выпуски профессиональных журналов и вырезать все заметки, в которых появляется имя клиента вашей фирмы. Затем вам нужно посмотреть цены на рекламу в этих изданиях и подсчитать, сколько стоила бы соответствующая площадь рекламных объявлений. Идея в том, говорит руководитель счетной группы, чтобы считать все заметки, даже если имя клиента упомянуто лишь один раз. «Клиента впечатляют большие числа, – говорит она, – поэтому считайте все, что найдете». Вызывает ли этот подход какие-либо этические возражения с вашей стороны? Почему да или почему нет?
Американский институт железа и стали (The American Iron and Steel Institute) также провел исследование базисной линии, чтобы определить эффективность своей кампании по информированию публики об усилиях по переработке отходов, которые предпринимает отрасль. До этой программы только 52% респондентов в Коламбусе, штат Огайо, знали о том, что жестяные банки можно перерабатывать. После кампании процент вырос до 64%.
Ценность изучения базисной линии подчеркивает Фрэнк Р. Стэнсберри, менеджер по гостевой политике в Coca-Cola. Он заявил в «Public Relations Journal»: «Единственный способ определить, оказывают ли коммуникации воздействие, – это предварительное и последующее тестирование. Первый опрос измеряет состояние на данный момент. Второй продемонстрирует любые изменения и направление этих изменений».
Измерение действий аудитории
Конечная задача любого усилия по обеспечению связей с общественностью, как уже указывалось, состоит в осуществлении задач организации. Как кстати подчеркивает Дэвид Дозье из Университета Сан-Диего: «Результат успешной программы по связям с общественностью – не пухлая стопка новостных материалов… Коммуникации важны только те эффекты, которых она добивается у публики».
Задача любительской театральной труппы – не получить известность в СМИ; задача – продать билеты. Задача природозащитной организации, такой как «Гринпис», – не получить редакционные статьи, написанные в защиту китов, а мотивировать публику: (1) писать выборным должностным лицам; (2) посылать пожертвования на цели организации по сохранению природы; (3) заставить пройти природозащитные законодательные акты. Задача компании – продать свои продукты и услуги, а не получить 200 млн единиц оказанного воздействия СМИ. Во всех случаях инструменты и деятельность специалистов по связям с общественностью – это средства, а не конечная цель.
Итак, можно видеть, что усилия специалистов по связям с общественностью в конечном счете оцениваются по тому, как они помогают организации выполнять ее задачи. Вот несколько примеров «чистой прибыли»:
• Кампания M & M’s Chocolate Candies по выбору цвета привела к 6,5%-ному росту продаж.
• Кампания повышения имиджа и уровня обслуживания клиентов Mack Trucks увеличила долю фирмы на рынке с 9,2 до 12%, подняв Mack Trucks с шестого на третье место на рынке больших грузовиков.
• Кампания продвижения турецкого туризма вызвала 10%-ный рост числа американцев, посещающих Турцию.
• BayBank получил 10%-ное увеличение студенческих банковских счетов за время спонсируемой им Регаты Чарлза.
• Во время празднования своего столетия Национальная ассоциация изготовителей (NAM) приобрела 800 новых членов; был поставлен новый рекорд сохранения членства.
• Кампания по информированию публики от лица организации «Борьба с голодом в Висконсине» собрала $170 тыс. – на $70 тыс. больше, чем в предыдущем году.
Измерение дополнительных видов деятельности
В деятельности по связям с общественностью могут быть использованы и другие формы измерений. В дальнейших разделах рассматриваются: (1) ревизии коммуникации; (2) пилотные тесты и расщепленные сообщения; (3) посещаемость собраний и мероприятий; (4) читательская аудитория информационных бюллетеней.
Ревизии коммуникации
Вся коммуникационная деятельность организации должна оцениваться как минимум раз в год, чтобы удостовериться, что каждая главная и второстепенная группа публики получает соответствующие сообщения.
Ревизия коммуникации, в качестве оценки коммуникационной программы организации в целом, может включать следующее:
1. Анализ всех видов коммуникационной деятельности – информационных бюллетеней, меморандумов, политических заявлений, брошюр, ежегодных отчетов, справок с изложением фактов, списков для почтовой рассылки, контактов в СМИ, форм для персонала, графиков, логотипов, рекламы, контактов секретаря, холлов для ожидающих посетителей и т. п.
2. Неформальные интервью с рядовыми сотрудниками и с менеджерами среднего звена, а также с высшими руководителями.
3. Неформальные интервью с лидерами общины, сотрудниками, ответственными за отбор материалов в различных СМИ, потребителями, дистрибьюторами и другими влиятельными в отрасли лицами.
Во время ревизии коммуникации можно применить целый ряд исследовательских методик, как описано в гл. 6, – включая опросы по телефону и по почте, фокус-группы и т. д. Важный момент в том, что коммуникации организации следует проанализировать под каждым возможным углом и исходить из возможностей охвата как можно большего числа групп публики.
Пилотные тесты и расщепленные сообщения
Оценка важна даже до того, как начата работа по связям с общественностью. Если воздействию сообщения должны быть подвергнуты как можно больше людей, будет разумно предварительно протестировать его на выборке из целевой аудитории. Легко ли ее члены понимают сообщение? Принимают ли они сообщение благосклонно? Мотивирует ли их сообщение на то, чтобы воспринять новую идею или продукт?
Вариант предварительного тестирования – пилотный тест (pilot test). Перед тем как выходить на общенациональный уровень с PR-сообщением, компании часто тестируют сообщение и ключевые моменты текста в избранных городах, чтобы узнать, как СМИ принимают сообщение и как реагирует на него публика. Этот подход довольно распространен в маркетинге продуктов, потому что ограничивает затраты и позволяет компании перекроить или точнее отрегулировать сообщение для максимального воздействия.
Подход расщепленного сообщения (split message) обычен в кампаниях с использованием прямой почтовой рассылки. Благотворительная организация может подготовить два или три письма с различными обращениями и отсылать их различным аудиториям. Затем отслеживается уровень реакции (может быть, например, подсчитан общий объем пожертвований), для того чтобы узнать, какие сообщение и графическое оформление показались самыми эффективными.
Посещаемость собраний и мероприятий
Уже указывалось на то, что собрания могут до определенной степени оцениваться по уровню их посещаемости. Такие данные обеспечивают информацию о количестве людей, столкнувшихся с сообщением, но все же не отвечают на более насущный вопрос о том, что они думают о собрании.
Сотрудники, работающие в области связей с общественностью, часто получают неформализованную оценку отношения аудитории по ее поведению. Овация стоя, непроизвольные аплодисменты, одобрительные замечания, пока люди выходят с собрания, и даже выражения на лицах людей дают представление о том, как было принято собрание.
Специалисты по связям с общественностью также применяют более формализованные методы. Наиболее распространенная методика – оценочный лист (evaluation sheet), который участники заполняют в конце собрания.
Можно использовать простую анкету, где люди выставили бы баллы по таким пунктам, как место проведения, затраты, обстановка и программа, по пятибалльной шкале (5 – наивысший). В анкете также можно попросить людей оценить разные аспекты конференции или собрания: как превосходные, хорошие, средние и «могли быть лучше».
Оценочные листы также могут включать вопрос о том, откуда люди узнали о программе и какие предложения они могли бы сделать для проведения будущих собраний.
Читательская аудитория информационных бюллетеней
Читать бесплатно другие книги:
