#Как это было у меня. 90-е Васильев Сергей
Это объяснялось тем, что почти все руководители, включая Осинягова, сами только недавно пришли в банк и еще толком не разобрались в его структуре и балансе.
А главное, МФК и Онэксимбанк были связаны, как сообщающиеся сосуды, и потому если у нас случался какой-то текущий недостаток денег, то «Онэксим» тут же давал необходимое.
В общем, мне открыли лимит на «Лукойл», и я даже не спросил разрешения Осинягова или Прохорова. Все прошло буднично. Еще бы, это же «Лукойл»! Как он может не заплатить по своим обязательствам?
Лимит открыли сразу — и очень большой.
И мы начали скупать «товарные» векселя на рынке.
Когда у нас на руках уже скопился большой объем этих бумаг, я стал договариваться в «Лукойле» о встрече с Матыциным — он там руководил всем, что было связано с «товарными» векселями.
Приехав на встречу, я предъявил ему копии скупленных векселей и сказал, что мы готовимся в положенный срок их предъявить и будем ждать оплаты.
Матыцин сразу же принялся возмущаться, называть меня и всех нас жуликами. Он стал узнавать, кто нам продал векселя — мол, теперь эти продавцы больше не увидят ни капли мазута от «Лукойла», а мы, МФК, не получим денег, так как его компания за свои векселя готова давать только горюче-смазочные материалы. Он сказал, что мы можем просить любые марки бензина, но не деньги.
Я стал объяснять Матыцину суть вексельного законодательства России — сказал, что он не прав и что если мы подадим в суд, то однозначно выиграем, а «Лукойлу» придется заплатить еще и пени.
Матыцин в ответ стал угрожать, что это он подаст на нас в суд, правда, было непонятно, на каком основании. В общем, чувствовалось, что наша первая встреча не удалась. И я попрощался.
Встреча не удалась, но я понял после нее, что правда на нашей стороне и что реальных доводов у «Лукойла» нет. И он нам все равно заплатит — даже если он станет тянуть, даже если мы начнем судиться и это продлится целый год, мы все равно получим большой доход в процентах.
Словом, мы рисковали, но я чувствовал, что риск оправдан.
И после предъявления первых же векселей к погашению «Лукойл» все заплатил деньгами — да к тому же без задержек. Тогда он испугался нас, МФК.
Он не испугался меня или наших юристов, но побоялся Потанина, который в тот момент был первым вице-премьером. Я не упоминал его фамилию в нашем диалоге, но все на рынке знали, чьи банки МФК и «Онэксим», и потому просто опасались вступать с нами в спор.
Я думаю, что основная причина успеха была тогда именно в этом. Со всеми другими «Лукойл» поступил бы иначе.
Видя этот успех, мы решили пойти дальше и стали искать другие подобные векселя на рынке. Оказалось, что их много — и никто, кроме нас, не готов их приобретать за деньги.
Мы первыми стали покупать векселя «Сиданко», «Алросы», МПС и других подобных крупных компаний. Банк легко открывал лимиты на это и давал нам, департаменту долговых обязательств, необходимые деньги.
Где-то через месяц, когда у нас в портфеле было уже пять-семь эмитентов на сумму около 10 миллионов долларов, мне в первый раз позвонил Осинягов и попросил приехать и обсудить происходящее. Оказалось, что председатель правления МФК не знал, что мы все это время приобретали «товарные» векселя и что уже накупили их на 10 миллионов долларов. Он вообще за прошедший месяц, кажется, ни разу мне не позвонил — и думал, что мы сидим у себя на выселках и ничем толком не занимаемся.
Он посмотрел на список купленных бумаг, на цены, по которым мы их приобретали, и на полученные нами к тому моменту доходы. Осинягов удивился и чуть встревожился: а не будет ли дефолтов? Но было видно, что он и доволен одновременно нашей активностью.
Я поделился с ним своими мыслями относительно того, в какую сторону следует двигаться. Он это поддержал, и мы договорились, что теперь лимиты на новые бумаги будут приходить на утверждение и ему — а то получалось странно: он, председатель правления, совсем не в курсе того, что происходит у него в банке.
P.S.
Начав проект по скупке «товарных» векселей крупнейших российских компаний, мы довольно быстро его убили.
После того как всем этим компаниям пришлось заплатить нам первые деньги, они стали сворачивать такие программы или начали выпускать векселя с десятилетним сроком погашения — так что уже через год рынок «товарных» векселей в России прекратил существовать. Окончательно он умер после дефолта 1998 года.
Нас как команду после того проекта заметили и в МФК, и в Онэксимбанке. Теперь меня знали в Группе, и не только Прохоров с Осиняговым, но и весь остальной коллектив. Вскоре мы уже переехали с выселок в основной офис Группы на улице Маши Порываевой.
На том проекте я стал зарабатывать приличные деньги. Уже через два-три месяца после начала работы в МФК я стал зарабатывать даже больше, чем в Тверьуниверсалбанке. Это казалось странным, ведь в ТУБе я был большим начальником, по сути, вторым человеком, а тут — всего-навсего директором департамента.
Но доходность и объем операций с теми «товарными» векселями сразу оказались очень большими.
Пьер и Франсуа (1996–1997 годы)
Как только мы начали скупать «товарные» векселя нефтяных компаний, мы одновременно стали искать и тех, кому мы могли бы их перепродать — не все же держать в своих портфелях.
Первым, кого это реально заинтересовало, оказался Франсуа Букле из Сredit Suisse Financial Products (CSFP).
Он позвонил мне сам и приехал к нам в офис на Вересаева. Мне кажется, Франсуа был первым, кто посетил этот наш офис на выселках. Он был первым, кому я дал свою новую визитку банка МФК. И он был первым, кто сказал, что ему это очень интересно.
Он заявил, что готов дать нам на это любые деньги!
Тут следует сказать пару слов про CSFB и CSFP. За все время своей бурной коммерческо-банковской деятельности в ТУБе — с начала 1992-го и вплоть до краха — я практически не работал с московскими офисами западных банков.
Мы открывали счета в американских и европейских банках, чтобы держать там валюту и вести расчеты за рубежом. Но что делают эти иностранные банки в России, в Москве — я толком не знал, точнее, я думал, что они тут выполняют чисто представительскую функцию.
Оказалось, что это не так… далеко не так.
Именно после первой встречи с Франсуа Букле я заинтересовался, что же за банк — CSFB26? Оказалось, что это самый большой в России западный инвестиционный банк. Причем не просто самый большой, но и самый агрессивный. И не только в России.
Именно тогда, в 1996 году, швейцарский банк Credit Suisse выкупил у своих американских партнеров First Boston 50% акций в их совместном лондонском инвестиционном бутике. И с этого года по всему миру, на всех развивающихся рынках стало греметь имя CSFB.
Банком рулили из Лондона. Они набирали самых умных и самых агрессивных трейдеров, юристов, адвокатов, инвестбанкиров — и делали тогда самые крутые и дерзкие инвестиционные сделки по всему миру, на всех развивающихся рынках.
Так было и у нас в России.
Франсуа возглавлял здесь, в Москве, отдельное подразделение банка CSFB, имевшее схожую аббревиатуру — CSFP. В общей структуре мощного и агрессивного банка CSFB это подразделение было еще более агрессивным — акула среди китов инвестбизнеса.
И больше всего их интересовали продукты Fixed Income, то есть долги — как раз то, чем решил заниматься я, когда возглавил департамент долговых обязательств МФК.
Мы — я и Франсуа — оказались в чем-то очень похожи. Мы оба начали работать в больших структурах. Я пришел в группу «Онэксим-МФК», а он — в группу Credit Suisse. Я возглавил отдельный департамент внутри банка, а он — подразделение CSFP. Я собирался заниматься внутренними долгами России, и Франсуа тоже хотел заниматься именно этим.
И еще… и он, и я хотели зарабатывать деньги, большие деньги.
Мы почувствовали это родство, и нам сразу стало ясно, что мы можем очень хорошо дополнить друг друга. Франсуа не хватало знаний и понимания русского рынка и Москвы вообще. А мне не хватало его западных денег.
— Я найду любые деньги, привлеку сколько угодно средств, — сказал он мне тогда. — Мне только нужны реальные инструменты, реальные сделки, на которых можно сделать хорошую прибыль!
Он был французом лет сорока, хорошо говорил по-английски, но русского вообще не знал. Пытался учить, но получалось у него это плохо. Мой английский к тому времени тоже был не блестящим, но достаточным, чтобы мы с Франсуа быстро и легко понимали друг друга.
И постепенно у нас сложился тот тандем, который и позволил нам зарабатывать деньги.
До того момента Франсуа, как и вообще CSFB, в основном «упаковывал» и продавал иностранным инвестфондам российские ГКО27. Доходность для хедж-фондов от этих операций с ГКО могла тогда достигать 20–25% годовых в валюте, а иногда и больше.
Это была огромная для них доходность.
Но рынком ГКО в тот момент стали заниматься и другие иностранные инвестбанки, да к тому же ставка доходности стала постепенно уменьшаться, и Франсуа начал искать, что можно купить еще, кроме ГКО.
Так что наша идея с «товарными» векселями «Лукойла», которая могла дать доходность в три-четыре раза больше, чем по операциям с ГКО, ему — и всему CSFB — очень понравилась.
И мы начали скупать такие векселя для CSFB.
Мы, МФК, стали зарабатывать при этом большие комиссии на перепродаже векселей самому CSFP или напрямую CSFB, а они, в свою очередь, получали свои комиссии, «упаковывая» эти наши «товарные» векселя в «линк-ноты» и перепродавая их различным мировым хедж-фондам из Нью-Йорка и Лондона.
Еще полгода назад, работая в ТУБе и борясь за его выживание, я ходил по рынку и сам, и вместе с Козыревой, и с друзьями в поисках новых клиентов за свободными деньгами. Мы тогда у всех просили денег — просто так или под залог наших купленных и построенных зданий. Но нам никто ничего не давал.
А теперь для меня картинка резко изменилась. Теперь уже за мной стал ходить ведущий мировой инвестиционный банк, предлагая мне столько денег, сколько я попрошу, лишь бы были прибыльные сделки.
P.S.
Франсуа долго еще работал в структурах CSFB, а в период расцвета ЮКОСа перешел в совет директоров банка «Менатеп». А после того как посадили Ходорковского, Франсуа уехал из России.
Кроме самого Франсуа, в структуре CSFB был еще один француз — Пьер Дахан. Он возглавлял весь трейдинг московского CSFB. Именно с ними двумя и началась моя настоящая активная работа с долгами. Пьер постепенно перетянул на себя от Франсуа все контакты со мной. Он был более тесно связан с их лондонским главным офисом, быстрее принимал решения и имел больше клиентов.
Именно с Пьером чуть позже мы сделали нашу самую главную сделку времен МФК.
Инвестбанкир (осень 1996 года)
Начав проводить первые сделки по векселям «Лукойла» с CSFB, я наконец-то понял, что же это такое — инвестиционный банк. Я много раз сталкивался с этим словосочетанием, но не вдумывался в него, не ощущал, не чувствовал его глубинный смысл.
Когда я слышал этот термин, я понимал его, скорее, как какой-то рекламный лозунг. Мол, вы все, коммерческие банки, занимаетесь какими-то кредитами, расчетами, платежами и прочими подобными операциями, а мы, «инвестиционный банк», занимаемся — инвестициями! Мы вкладываем в заводы, в производство, в землю, в торговлю, в реальный бизнес, в реальную экономику.
И вот только теперь я понял, что все это не так.
Инвестиционному банку, в отличие от обычного коммерческого банка, не нужно иметь денег! Это было первое откровение, которое ко мне пришло.
Все предыдущие пять лет, когда мы с друзьями строили коммерческий банк, ТУБ, были пятью годами поиска и привлечения денег в банк. Мы искали деньги в любой форме: от частных вкладчиков через сеть отделений, от юридических лиц через остатки на расчетных счетах, от банков с их корреспондентскими счетами.
Мы все время искали деньги.
А тут, в МФК, я вдруг перестал искать деньги, я начал искать сделки. Только в этот момент я и понял, в чем заключается главное отличие двух типов банков: коммерческие банки все время ищут деньги, а инвестиционные банки все время ищут сделки.
Инвестиционный банк старается все покупать не для себя, а для клиента, оставляя себе лишь комиссию, прибыль. В идеале у «инвестиционного банка» нет обязательств, нет долгов. Это второе и очень важное откровение, которое меня тогда посетило.
Я устал от обязательств, долгов и ответственности, которые на мне все время висели и постоянно росли, пока я был в Тверьуниверсалбанке, особенно в последние несколько лет. А тут я мог спокойно заниматься своим делом, зарабатывать — и ответственность не росла.
Это все кардинально меняло!
Инвестиционный банк, чтобы жить, все время должен проводить сделки. Он все время что-то покупает и что-то продает. Нужно что-то купить подешевле и потом продать — желательно сразу же и подороже. В этом суть инвестиционного банка.
После завершения каждой сделки начинается поиск следующей. Начинается новая жизнь — с чистого листа. Тут нет рутины, нет однообразия. Все сделки разные, они не похожи друг на друга, и потому твоя жизнь, если ты работаешь в инвестбанке, все время меняется. Новые люди, новые идеи.
И, наверное, самое главное, что я открыл для себя в инвестбанке, или в «инвестментбэнкинге», как мы тогда начали это называть, — это прибыль. Каждая сделка, если ты ее начал, предполагает маржу, прибыль. И как только ты заканчивал сделку, закрывал ее, то тут же мог поделить прибыль от сделки и… забрать ее.
Это кардинально отличалось от философии коммерческого банка, к которому я до этого привык. В коммерческом банке, по сути, не было понятия «сделок» как таковых — и, соответственно, не было понятия прибыли, получаемой в конкретный момент.
Коммерческий банк должен работать месяц, квартал, год. Затем подсчитать все доходы, подсчитать все расходы, сформировать какие-то резервы, закрыть убытки — и только после этого банк мог понять, какая у него прибыль. Но, как правило, коммерческий банкир не может забрать ее всю, поскольку нужно наращивать капитал, чтобы дальше расти. В общем, с прибылью и возможностью ее забрать у коммерческого банка всегда были проблемы.
А тут, в инвестиционном банке, никаких проблем не было. Провел сделку, закрыл ее, сразу же получил прибыль — и тут же делишь ее с клиентом и менеджерами. И что-то можешь отложить на текущие расходы.
Все понятно и абсолютно прозрачно.
В общем, когда на меня снизошли все эти откровения, когда я внутренне понял, что же это такое — инвестиционный банк, я влюбился в этот термин, в его суть.
И с того дня я стал инвестбанкиром! Мне нравилось в этом абсолютно все.
То, что инвестбанкир свободен. Для инвестбанкира не важна должность, не важно место, на котором ты сидишь. Важны только сделки, которые ты находишь и которые ты делаешь. Известность и влияние инвестбанкира определяются не названием банка, не рангом и не должностью в том или ином банке, а только сделками. Их размерами и прибыльностью.
То, что ты заработаешь для банка и для себя, зависит только от тебя самого и от тех сделок, которые ты найдешь. Крутой инвестбанкир — это не должность, это выше.
Я решил стать крутым инвестбанкиром!
P.S.
Не знаю, стал я или нет крутым инвестбанкиром, но всякий раз, когда мне приходится в каких-либо документах заполнять строчку «Ваша профессия», с тех пор я пишу: «инвестбанкир».
«Сиданко» (1996–1997 годы)
Нефть тогда стоила 20 долларов за баррель. Нефтяная компания «Сиданко» выпускала много векселей. И мы не могли пройти мимо них. На них можно было заработать еще больше, чем на векселях «Лукойла».
Но «Сиданко» тогда была основной нефтяной компанией, входившей в группу Онэксимбанка, — и потому, если бы мы начали скупать эти векселя с рынка, предъявлять их нам пришлось бы собственно в Онэксимбанк.
Мы не сразу это поняли, я тогда еще плохо разбирался в финансовых потоках внутри Онэксимбанка. И потому именно векселя «Сиданко» окунули меня во внутреннюю кухню группы «Онэксим» и познакомили со всеми основными там действующими лицами.
Мы скупили какой-то объем этих векселей на рынке, с большим дисконтом, кажется, около 40–50%, причем срок погашения по ним то ли уже наступил, то ли должен был наступить через неделю. И поехали предъявлять их в «Сиданко».
Так же как в «Лукойле» и в других компаниях, чьи «товарные» векселя мы тогда скупали, в «Сиданко» первой реакцией был скандал.
— Это «товарные» векселя, вы не имеете права требовать по ним деньги, — такими словами нас сразу встретили на пороге в компании.
Но, разобравшись, откуда мы, они успокоились и сразу стали звонить в кредитный департамент Онэксимбанка: мол, угомоните свой банк МФК, это ж ваш совместный банк. Их логика была проста: если «Сиданко» придется платить по векселям, то за деньгами компания пойдет в… Онэксимбанк. Других источников финансирования тогда у компании, как оказалось, не было.
Нужно помнить, что в тот год при цене нефти в 20 долларов за баррель все нефтяные компании чувствовали себя неважно, многие были в долгах — и особенно «Сиданко».
Получалось, что платить по векселям пришлось бы из денег Онэксимбанка! А если к этому добавить, что и мы сами, МФК, финансировались через общее казначейство с Онэксимбанком, то ситуация становилась совсем запутанной.
В общем, я поехал знакомиться с начальником кредитного департамента Онэксимбанка — Юлей Басовой.
Юля была молода и энергична. Почти сразу она стала на меня наезжать: «Вы в МФК слишком далеко зашли, лезете, куда не нужно!»
— Занимайтесь делом, а не спекуляциями, — именно такой фразой встретила меня Юля Басова. — Я переговорю с Прохоровым, я все вам прикрою. Вы не только векселя «Сиданко», но и вообще ничего покупать не сможете!
В общем, на меня вылился поток обвинений, который в конце тирады вообще завершился выпадом лично в мой адрес: «Обанкротил Тверьуниверсалбанк, а теперь пришел к нам».
Я опешил. В тот момент я не ожидал такого услышать, да и вообще не понимал, с чего вдруг случился этот нервный всплеск — тем более с переходом на личности. Я ответил какой-то обидной фразой и сказал, что не намерен выслушивать этот бред. И если она с чем-то не согласна, то мы все встретимся на совместном кредитном комитете двух банков, МФК и «Онэксима», и там все решим.
Мы позыркали озлобленно друг на друга и разошлись.
Через неделю был назначен совместный кредитный комитет МФК и Онэксимбанка.
В тот момент я еще не знал, что и в МФК, и в «Онэксиме» много людей, мягко говоря, недолюбливали Юлю Басову. Она не входила в первый круг приближенных Прохорова или Потанина, она не была их партнером. Но она была тем человеком, который лично служил Прохорову. Она могла в любой момент выйти на М. Д. и все решить с ним — и наоборот, именно через Юлю Басову Михаил Дмитриевич контролировал все кредитные решения.
Я тогда еще не знал, что обойти связку «Прохоров — Басова» было невозможно.
В каком-то смысле в этом заключался тогда основной нерв и причина многих интриг в банке. Никто не мог провести свое кредитное решение, не пройдя связку «Басова — Прохоров», — и наоборот, все, что хотел М. Д., решалось через Басову легко и быстро.
Всего этого, повторяю, я тогда еще не знал.
На тот комитет мы пошли вместе с Осиняговым, председателем правления МФК. Ему самому было интересно, чем закончится эта история, и к тому же у него самого уже имелся на Юлю зуб.
В комитет тогда входил основной костяк команды «Онэксима», именно там я всех этих ребят и увидел. Юля Басова раскритиковала нашу идею скупки векселей «Сиданко» и вообще подобных «товарных» векселей. Она предложила закрыть нам все лимиты.
Потом дали слово мне.
— Странно слышать, — сказал я, — что вы закрываете нам лимит на векселя «Сиданко», когда одновременно тут же, вторым вопросом, выносите предложение дать новый кредит «Сиданко» от Онэксимбанка. Мы же вроде одна группа.
— Вы скупаете векселя для спекуляции и хотите заработать на них 200–300% годовых, — возражала Юля. — А мы, Онэксимбанк, должны затыкать дыры «Сиданко» и кредитовать их под 20%, чтобы вы, МФК, зарабатывали под 200%, так?
— Но если эти векселя не скупим мы, — парировал я, — то их скупят другие. Ими уже начинают интересоваться структуры «Менатепа» и «Росскреда». Если не мы заработаем 200%, то их получат другие. Векселя уже на рынке, и от этого не уйти. «Сиданко» все равно придется по ним заплатить, так уж лучше пусть заработаем мы.
— «Сиданко» не будет вам по ним платить, — упорствовала Юля.
— А если их предъявит «Росскред», тогда — будет? — переспрашивал я.
В общем, между нами шла пикировка. Постепенно в дискуссию начали включаться и остальные присутствующие. Соглашаясь друг с другом, все приходили к одному основному вопросу: а как вообще дела у нефтяной компании «Сиданко»? Что у нее с долгами, если ее векселя продаются за 50%? Сколько кредитов уже выдал «Сиданко» Онэксимбанк? Не обанкротится ли компания? И что тогда будет с Онэксимбанком?
Все согласились, что положение «Сиданко» тяжелое. Кроме Онэксимбанка, никто компании денег не давал. Так что Дмитрию Маслову, финансовому директору «Сиданко», нужно бы запретить выпускать в таком объеме векселя, так как «Онэксим» не контролировал их эмиссию и это могло привести, не дай бог, и к банкротству компании…
P.S.
Результатом того кредитного комитета была ничья.
Мы остановили скупку векселей «Сиданко». Маслов получил указание вообще прекратить их выпуск. А все мы — и МФК, и «Онэксим» — пошли искать новые деньги, чтобы и дальше кредитовать «Сиданко».
Через год Потанин вернулся из правительства в банк, и крупнейшая международная компания British Petroleum (BP) выкупила у Онэксимбанка 10% акций «Сиданко» за 600 миллионов долларов. Но ее финансовое состояние так и осталось плачевным, и через три года была начата процедура ее банкротства. В результате основные активы «Сиданко» достались ЮКОСу и ТНК. Сейчас это все принадлежит «Роснефти».
С Юлей Басовой мы так и не сдружились и продолжали относиться друг к другу холодно. А традиция назначать женщин начальниками кредитного департамента в Онэксимбанке, а затем и в Росбанке, кажется, так и осталась до сих пор.
Онэксимбанк — МФК (1996–1997 годы)
Первое отличие «Онэксима» от ТУБа, которое сразу бросилось мне в глаза, было в том, как банк вел свой бюджет. Денег в банке тратилось значительно больше, но и учет их был скрупулезнее, а сама система «бюджетирования» — гораздо более сложной и многоуровневой.
В ТУБе баланс банка выглядел довольно просто. Максимум он делился на подбалансы филиалов, которые просто математически можно было сложить в единое целое и узнать результат.
В «Онэксиме» все обстояло сложнее. Здесь появились понятия «профит-центров»28 и «кост-аллокейшн»29. И все это к 1996 году было не просто автоматизировано и компьютеризировано, весь этот процесс уже поставили на поток. Никакие расходы не проходили без учета, все они попадали в какие-то таблицы и сводки, все суммировалось, учитывалось, а потом делилось по каким-то формулам и пропорциям между зарабатывающими подразделениями — «профит-центрами».
По сути, это была параллельная бухгалтерия, но все называли ее новым умным термином «управленческий учет». При таком подходе одновременно с балансом для регулятора, Центрального банка и налоговых инспекций велся еще один, совсем иной баланс доходов и расходов, по-настоящему отражающий всю суть совершаемых в банке операций. Только из него, из этих «параллельных» книг учета доходов и расходов и можно было узнать реальное состояние дел. Каждое подразделение имело доступ только к своей части «костов» и «профитов»; общую картину видели и понимали, наверное, только на самом верху… Прохоров и Потанин.
Нечто подобное, конечно, существовало и у нас в Тверьуниверсалбанке. Мы тоже вели параллельный учет, но он был очень примитивный, сделанный «на коленке». Я все время составлял этот параллельный баланс, чтобы выкинуть из официального учета все лишнее и запутывающее и оставить только суть. Но я вел его скорее для самого себя, для большей наглядности и делал это лишь спорадически. А в Онэксимбанке работал целый отлаженный бюрократический механизм.
Всякое действие и решение сопровождалось кучей внутренних писем с визами и резолюциями. В этом было что-то советское, уже устаревавшее, но придававшее процессу статус серьезности и солидности. На каждом письме стояло минимум три визы.
Вообще Онэксимбанк в то время воспринимался всеми, кто попадал в его систему, как большое министерство. В нем было много этажей управления и много народа, кто по этим этажам перемещался.
Кто научил этих молодых людей из «Онэксима» (а всем им было по тридцать — тридцать два) этим «министерским» премудростям? Я часто задавал себе тогда этот вопрос.
То ли объяснение заключалось в том, что Прохоров и все его однокашники происходили из семей столичных начальников, где все эти правила и привычки были давно заведены, то ли в том, что у них был старший товарищ — Потанин, ему в то время исполнилось тридцать пять. В любом случае уже тогда, в середине девяностых, им удалось создать идеальный банк-министерство.
Туда стремились многие — и даже не за деньгами. Туда рвались, чтобы делать карьеру.
Все были молоды, амбициозны, но уже и не мальчики, не студенты — а люди, набившие себе шишки в рыночных баталиях начала девяностых. Они шли и на топовые позиции, и на средний уровень. Прохоров тогда включал в команду многих.
Кто-то брался за стройку и ремонты, кто-то занимался тусовкой клиентов, кто-то уходил в производство, поближе к «Норникелю» или «Сиданко», кто-то курировал связи с правительством или Минфином, а кто-то — с ЦБ.
Поразительно, но для всех находились и дела, и задачи. Все шли строить карьеру, обрастать нужными знакомствами. Именно тут, в среде Онэксимбанка, в те годы было, наверное, главное в Москве средоточие контактов, бизнес-идей и столичных связей.
Потанин с Прохоровым начали свой совместный бизнес с банка МФК. Потом они создали Онэксимбанк, который и стал сердцевиной растущей группы.
Как любое советское министерство или крупный промышленный гигант хотели иметь свою ведомственную газету, подшефный хоккейный клуб или пансионат — так же и тут собиралось в одно целое все, что можно было собрать и объединить. Покупались заводы, комбинаты, газеты и журналы. И в 1997 году, когда собранное хозяйство было уже огромным и разношерстным, а Потанин только вернулся из правительства назад в банк, это все назвали ФПГ «Интерросс».
P.S.
У группы было два хозяина, Потанин и Прохоров, но почти вся команда была «прохоровской». Это были либо его однокашники, однокурсники, либо люди, которых он искал, привлекал и нанимал сам.
Потанин был стратегом и наставником, но рулил и формировал команду Прохоров.
В этом, наверное, и крылся изъян «идеальной» системы: в 2000-х они разойдутся…
Куршевель (зима 1997 года)
Сможем ли мы поехать зимой в Куршевель?
Это был один из острых внутренних вопросов, который мучил меня, как только рухнул Тверьуниверсалбанк.
Когда я только вышел на работу в МФК, особых перспектив с доходами еще не было видно, но решение следовало принять уже в сентябре. Я думал недолго — и решил: едем!
В первый раз мы поехали с женой в Куршевель зимой прошлого, 1996 года, — еще в «тубовское» время. Мы только вставали на горные лыжи — и кроме Шамони ничего не знали.
О Куршевеле мне рассказал Андрюха, а тому — Зеленин. Именно Дима Зеленин считался тогда законодателем моды в том, куда правильно и круто ездить.
И действительно, этот городок вызвал у нас тогда восторг — прежде всего тем, что надевать лыжи и выезжать на гору можно было прямо из отеля, а не тащиться с ними и с тяжеленными ботинками к какому-то автобусу, а потом к поезду или ехать долго на автомобиле. Здесь, в Куршевеле, все было рядом. Три огромные долины горнолыжных спусков.
Это был горнолыжный рай.
По-настоящему мы узнали эту деревушку, ее нравы и традиции зимой 1997-го. С того года мы стали ездить сюда всей семьей каждый год по два, а то и по три раза. Она стала для нас почти родным местом, где ты знаешь все, каждый склон, каждую улочку и ресторан. Она стала частью нас.
Но тогда, зимой 1997 года, главным откровением для меня в Куршевеле оказались даже не горные склоны, а… онэксимовская тусовка. Онэксимбанк снял тогда полностью весь отель «Библос». Это был тогда самый шикарный и дорогой отель Куршевеля.
Еще год назад, работая в ТУБе и чувствуя себя вполне состоятельными людьми, мы, костяк московской команды, позволяли себе многое, как нам тогда казалось. Мы покупали машины — и меняли их, когда они надоедали. Снимали дорогие дачи на Рублевке, ездили на дорогие курорты — в общем, ни в чем себе не отказывали.
Но чтоб вот так!.. Снять весь отель полностью, в пик сезона, в самом дорогом месте Французских Альп... Это было тогда сверх моего понимания. Мы не просто так не жили — мы даже не думали, что так можно жить.
Горнолыжный отдых довольно однообразен. С утра — на лыжи, по горным склонам, и к обеду спускаешься в ресторан. После обеда, если есть еще силы, пара спусков — и в отель. Так живут все горнолыжные курорты и все туристы-горнолыжники.
Но тут, в Куршевеле, все поменялось.
Центровым событием каждого дня был обед, точнее, даже не обед, а тусовка.
На куршевельских склонах есть три-четыре отличных ресторана. И каждый день они с часу до трех заполнялись онэксимовской тусовкой. Если заказывался стол, то не меньше чем человек на десять-пятнадцать. Ведь каждый приезжал с женой и детьми. Если нет жены, то с подругой, а то и с двумя. Плюс инструктор, а то и два. Две-три семьи — и вот уже стол на двенадцать-пятнадцать человек.
Когда в обед заполнялся какой-нибудь «Шале де Пьер», то казалось, что ты в корпоративной столовке на улице Маши Порываевой, куда все онэксимовцы позвали еще и жен, детей, подруг, друзей вперемешку с французами-инструкторами в их красных комбинезонах. Казалось, что все это какой-то большой нескончаемый корпоратив группы Онэксимбанк на склонах Французских Альп.
Быть в той тусовке значило быть внутри «Онэксима».
Здесь никто не обсуждал дела, говорить о работе на отдыхе — моветон. Но здесь все видели друг друга. Все видели, кто с кем общается, кто с кем пьет и тусуется.
Собственно, здесь и была видна вся внутренняя иерархия группы «Онэксим».
С кем катается Прохоров, с кем он обедает за одним столом? С кем общаются его главные партнеры и друзья? Именно от этих связей и взаимосвязей зависело тогда все в системе. «Система» — именно так называли между собой свою корпорацию основные люди группы «Онэксимбанк».
После того горнолыжного сезона 1997 года я сделал для себя несколько важных выводов.
Во-первых, Прохоров и Потанин были хозяевами своего банка и вообще хозяевами жизни. Я начал свой банковский бизнес на пару лет раньше них. Потанин был старше меня, а Прохоров — мой ровесник. Когда ТУБ уже вовсю гремел, они только начинали Онэксимбанк.
Но, в отличие от нас, они были хозяевами своего банка и делали то, что хотели. А мы были только менеджерами, хотя и основными.
Во-вторых, «Онэксимбанк» — это очень крепкая, очень сплоченная и довольно закрытая каста. Ты мог находиться рядом, ты мог быть вместе. Но попасть внутрь, стать там равным было очень трудно.
Точнее, невозможно.
Это стало мне тогда понятно. У нас в Тверьуниверсалбанке тоже была своя команда и свой костяк. Коллектив банка быстро рос, но «костяк» оставался неизменным. Костяк команды — ее основа, ее фундамент.
Так было тогда во всех командах: и в «Менатепе» у Ходорковского, и в «Альфе» у Фридмана.
Так было везде. Но здесь, в «Онэксиме», это было по-особому.
«По-особому» — это значило, что нужно было быть как можно ближе к Прохорову или Потанину. В этом заключалась вся суть онэксимовской тусовки. Это не было ни плохо, ни хорошо. Просто это было так.
P.S.
Именно тогда у меня зародилось первое сомнение: а смогу ли я пробиться в этот костяк? Нужно ли мне оно?
Мне нравилась эта онэксимовская тусовка, меня заражала ее энергетика. Я видел силу и мощь этой Группы. Но комфортно ли мне тут будет дальше — я не знал.
«Сельские» облигации (1997 год)
Торги «сельскими» облигациями начнутся 19 июня
Об этом было объявлено на состоявшейся на днях пресс-конференции в Министерстве финансов. «Сельские» облигации выпускаются в счет погашения задолженности регионов Минфину по товарному кредиту АПК за 1996 год. Общая сумма задолженности — 9 трлн рублей.
«КоммерсантЪ», 4 июня 1997 года30
Мне позвонили из Минфина. Заместитель министра финансов Ковалев сослался на разговор с Потаниным (тогда вице-премьером) и попросил меня приехать, чтобы переговорить.
Я, естественно, был взволнован.
Уже около года я не ездил на Ильинку, не открывал эти массивные дубовые, с большой латунной ручкой двери.
В «тубовское» время я бывал там регулярно. Всякий приезд туда, скажу честно, был волнующим.
Минфин — это Мекка для финансистов и банкиров. Всякий банкир тогда считал за счастье иметь какие-то дела с Минфином, что-то там обсуждать, о чем-то договариваться. Уже само по себе это было показателем твоего статуса и местоположения в иерархии финансистов.
В тот момент я не знал, о чем пойдет разговор — и, конечно, меня волновало, что такого Потанин мог сказать обо мне заместителю министра финансов. Нужно отметить, что до того момента я с Потаниным еще ни разу не виделся и не общался. Мы не были лично знакомы.
Когда Прохоров позвал меня в МФК, Потанин уже занимал пост первого вице-премьера в правительстве. Мы с ним не успели пересечься в банке.
Василий Ковалев, заместитель министра финансов, отвечал за агропромышленный комплекс. Ковалев пришел в Минфин из Госдумы, а туда — из какого-то региона. Чиновник он был еще молодой, по возрасту лет сорока, щуплый на вид. Москвы он толком не знал и к Минфину, правительству и большому московскому бизнесу, как мне показалось, сам относился с пиететом и уважением.
Когда мы встретились, он сразу же, без вступления, перешел к делу.
— У нас в Минфине есть одна проблема — долги регионов, — начал он. — Я встречался с Потаниным, и он мне сказал, что в банке МФК есть парень, Васильев, спец и профи по всяким долгам, и что мне имеет смысл переговорить с ним, может, он что-то придумает. Вот я вас и пригласил.
— А в чем проблема, проясните? — спросил я.
И заместитель министра финансов поведал мне следующую историю.
В 1995–1996 годах Минфин выделил регионам для сельского хозяйства огромные кредиты. Все эти деньги были потрачены на закупку горюче-смазочных материалов, чтобы регионы могли провести посевную, а затем уборочную. Все успешно посеяли, все убрали, а кредиты в Минфин никто так и не вернул.
И теперь, в 1997-м, они опять придут за кредитами. Мы, сказал Ковалев, не хотим им ничего давать, пока они не вернут старые долги, но ведь денег у регионов нет. Замкнутый круг!
— Вот мы, Минфин, и сидим, ломаем голову, что можно сделать?
— А какая общая сумма долгов и сколько регионов в должниках? — уточнил я.
— Общая сумма — около 9 триллионов рублей, огромные деньги, это около полутора миллиардов долларов, — ответил Ковалев. — В должниках почти все областные администрации, их около шестидесяти.
— А давайте мы их все секьюритизируем? — с ходу предложил я.
— То есть? — переспросил замминистра. Слова этого он не знал, но оно его и не испугало.
Я начал прояснять: «Пусть регионы в счет долгов перед Минфином расплатятся какой-нибудь своей ценной бумагой — векселем, облигацией или закладной. Другими словами, сначала мы с вами превратим их долги в ценные бумаги, “секьюритизируем” их. А потом вы будете думать, что делать дальше. Может, удастся даже продать эти бумаги на рынке, и вы получите за них деньги. Но даже если продать не выйдет, вы все равно переоформите задолженность в ценные бумаги.
Это в любом случае лучше, чем просто долги перед Минфином. По старым долгам регионы платить вам уже не будут».
Эта общая идея проекта пришла в голову сразу.
Тут не понадобилось каких-то дней или недель на ее разработку и продумывание. Общая концепция стала ясна сразу, и я ее тут же изложил Ковалеву. Он достаточно разбирался в финансах, чтобы почувствовать, что концепция в целом верна, но оставался вопрос: реализуема ли она? В тот момент ни он, ни я этого понять не могли.
Возможно ли заставить шестьдесят областных администраций выпустить какие-то ценные бумаги? Знают ли они вообще, что такое ценные бумаги, — там, в регионах? Если они их выпустят, рассчитаются ли они по своим долгам с Минфином? Что это будут за бумаги? Где их хранить? Как ими торговать и где? Кто их купит на рынке? Заинтересуют ли кого-нибудь эти бумаги? В общем, вопросов сразу возникла туча, и Ковалев чуть поник.