#Как это было у меня. 90-е Васильев Сергей

Белла (1997 год)

Она называла меня «гент».

С ударением на первое «А». Именно «гент», а не «агнт».

С Беллой Ильиничной Златкис я познакомился почти сразу же, как мы ввязались в тот проект по агробондам. Василий Ковалев, заместитель министра финансов, ответственный за агропромышленный комплекс, почти сразу отправил меня к ней, как только увидел в моем проекте слова «облигации», «депозитарий», «биржа» и пр.

Белла Ильинична — ей было тогда около пятидесяти — отвечала в Минфине за все ценные бумаги.

Встретила она меня несколько настороженно и свысока.

Настороженно, потому что она вообще не очень любила общаться с коммерческими структурами, разными банками и компаниями, а любила работать в тиши кабинета и наедине со своим большим компьютером. Попасть к ней на встречу какому-нибудь банкиру или коммерсанту было почти невозможно.

Белла Ильинична была кристально строга к бизнесу — и к тому, что ее могут заподозрить в каких-то бизнес-контактах. Я понял это не сразу, хотя ее опасения были вполне понятны.

Ей позвонил заместитель министра финансов и попросил принять какого-то банкира. Ковалев не был ее прямым начальником, но ранг имел более высокий. Он был заместитель министра, а она только глава департамента. И при этом он просил принять не просто какого-то банкира, а из банка МФК. Белла Ильинична прекрасно знала, что МФК — банк Потанина, первого вице-премьера, и потому отнеслась ко мне поначалу настороженно.

Кроме того, она смотрела на меня несколько свысока. Я пришел по звонку замминистра, курировавшего сельское хозяйство! Где у нас сельское хозяйство — и где ценные бумаги? Это же небо и земля!

Мне кажется, тогда Белле Ильиничне вообще впервые позвонили из департамента сельского хозяйства.

Она руководила всего-навсего одним из департаментов, но по влиянию и авторитету тогда в Минфине она была номер один. Именно она отвечала тогда за то, чтобы в Минфине… были деньги. Именно она придумала и создала рынок ГКО, через который в то время правительство финансировало свой дефицит бюджета.

Это было ее детище.

Там, у себя в кабинете, за большим монитором своего компьютера она ежедневно следила за какими-то котировками, спредами, свопами и прочими циферками. И в результате движения всех этих котировок и циферок в Минфин… приходили деньги!

Мне кажется, тогда в Министерстве финансов никто, кроме нее, в этом ничего не понимал. Она сама разработала этот механизм и сама его внедрила. Точнее, не сама, а вместе с ребятами из ЦБ, но все-таки основным мозгом проекта оставалась она, Белла Ильинична Златкис.

И потому ее авторитет там, на Ильинке, был непререкаем.

Она с некоторым скепсисом выслушала суть моего предложения, позадавала какие-то вопросы и отправила меня на биржу к Захарову. Мол, поговорите с ним, посмотрим, что он скажет. Сможет ли он организовать торговлю на ММВБ сразу 50–60 облигациями разных субъектов РФ?

— Точнее, 150, — поправил я. — Ведь мы предполагаем, что у каждой облигации будет три транша — один, два и три года.

— Тем более, — ответила Белла Ильинична. — К тому же регионы ведь разные: какие-то — вполне состоятельные, а другие — на грани банкротства. Как инвесторы будут покупать такие облигации? И будут ли вообще? А кто напишет проспекты эмиссии? В регионах же нет специалистов!»

В общем, было видно, что у Беллы Ильиничны куча вопросов и она с трудом верит в эту затею.

Но, с другой стороны, я сразу уловил в ее взгляде искорку реального интереса и интриги. Она увидела, что я пришел не с какой-то «левой» темой, не с коррупционной сделкой. Я не собирался просить денег или предлагать что-то купить. Наоборот, я пришел с проектом, как привлечь деньги в Минфин.

Она это сразу уловила, и я увидел, что моя идея ее тоже воодушевила. По ее глазам было заметно, что проект ее возбудил.

Уже через неделю мы провели переговоры с биржей. Там предложение встретили тоже со скепсисом, но и с большим интересом — тем более после звонка Златкис.

— Это все сделать очень трудно, но можно, — вот что ответили нам по завершении долгих обсуждений. — Все, что зависит от биржи, мы сделаем, вот только мы не уверены, что такие облигации кто-то купит. И кто будет заниматься продажей этих бумаг, искать инвесторов? — спросили нас.

— Об этом не беспокойтесь, мы берем это на себя, — уверенно ответили мы, хотя в тот момент вообще не знали, кому такие бумаги могут быть нужны или хотя бы интересны.

Тогда мы еще блефовали.

Позже, когда проект уже был в самом разгаре, мы встречались с Беллой Ильиничной регулярно, каждую среду, в 12:00.

— О! Агент пришел, — звучно приветствовала она меня в своем кабинете с ударением на первое «А». «Агент».

Раз в неделю мы собирались у нее, чтобы формально назначить стартовую цену очередной порции облигаций субъектов РФ — агробондов. Это уже превратилось в рутину, я приезжал в Минфин как на работу.

Мы, банк МФК, стали тогда официальным торговым агентом Министерства финансов по продаже через биржу облигаций субъектов РФ. Мы сами придумали эту номинацию — торговый агент Минфина.

В принципе, министерство могло организовать продажу облигаций и без торгового агента и вообще все делать самостоятельно. Но Златкис не стала сопротивляться, когда мы ввели эту позицию — торговый агент — в сам проект.

Мы включили ее исключительно для себя. Мы долго ломали голову: как же вставить себя в проект? И в результате придумали, что министерству нужно иметь торгового агента. Златкис, конечно, все поняла, но пропустила это предложение. Я думаю, во-первых, она сама не была еще уверена в успехе проекта и в том, что кто-то купит эти облигации, так что решила: пусть за успех или неуспех проекта отвечает торговый агент. А во-вторых, проект придумали мы, МФК. Мы предложили его, мы его реализовали. Она это понимала — и, думаю, оценила. Но продолжала называть меня «гент», с ударением на первое «А», как бы подмигивая мне: мол, я девочка умная, все понимаю.

Через три месяца после нашей первой встречи мы уже провели первый аукцион по агробондам на бирже. Этот аукцион был сверхуспешен, спрос превысил предложение в два раза, и вся порция облигаций была сразу продана!

Я взял бутылку шампанского и поехал к Белле Ильиничне.

Она улыбалась.

Не сговариваясь со мной, тоже с цветами и шампанским приехал Захаров, глава биржи.

Мы сидели у нее в кабинете и, счастливые, пили шампанское.

Белла Ильинична радовалась, что удалось организовать что-то новое, кроме ГКО. Захаров был доволен тем, что мы смогли в один момент запустить такой огромный рынок, как рынок субфедеральных займов на ММВБ.

Мы все сидели немного очумелые от произошедшего. Сказать по правде, за три месяца до того, или даже за месяц, в такое трудно было поверить.

Это была победа!

Именно тогда, в тот момент, в кабинете Беллы Златкис я забыл про крах ТУБа. Он перестал меня мучить, приходить ко мне ночами и ушел куда-то далеко-далеко.

Для меня началась новая жизнь.

P.S.

После первого успешного аукциона я стал приезжать к Белле Ильиничне каждую неделю. Она назначала стартовую цену по бондам. Я все время просил дать цену чуть пониже, чтобы легче было привлечь инвесторов. Златкис слушала меня, но особо не торговалась со мной и все время назначала цену чуть выше, чем я просил.

Но каждый раз аукцион проходил удачно, и все бумаги продавались.

Я, конечно, знал, кто покупает все эти бумаги… но ничего ей об этом не говорил.

А она не спрашивала.

Так прошли три или четыре аукциона. Где-то на пятом, когда объем проданных облигаций уже исчислялся сотнями миллионов долларов, Белла Ильинична не выдержала и спросила меня:

— А кто у вас вс это покупает?

Она спросила об этом как бы невзначай, делая вид, что ей в общем-то безразлично. Но я понял, что это для нее ключевой вопрос, что он давно ее волнует.

— Это — CSFB, — после некоторой паузы ответил я.

Белла Ильинична подняла на меня взгляд… и мы долго смотрели друг на друга.

Только в этот момент она все поняла.

Миллиард долларов агробондов (1997 год)

Начались торги сельскими облигациями

Минфин продал долги пяти регионов

Вчера в фондовой секции ММВБ прошли первые торги «сельскими» облигациями. Большинство участников рынка до самого последнего момента полагали, что Министерство финансов завысило цену продажи и итоги аукциона станут неудачными для него. Однако вопреки прогнозам все облигации были проданы, а спрос на них почти вдвое превысил предложение.

«КоммерсантЪ», 21 июня 1997 года32

Основной проблемой и интригой этого проекта был вопрос: а кто купит эти бумаги? Можно было придумать и написать проспекты эмиссии облигаций и даже через Минфин заставить областные администрации их выпустить.

Но кто их купит?

Ответ на этот вопрос так и оставался неясным.

Когда скелет проекта стал виден, Минфину нужно было провести тендер. Министерство не могло назначить нас своим агентом без конкурса, и потому Белла Ильинична попросила нас подготовить правила тендера, на основании которого Минфин бы отобрал всех своих основных агентов: депозитарий, банк — платежный агент и банк — торговый агент.

Конечно, нам хотелось победить во всех номинациях. Но к тому моменту мы понимали, что проект уже стал известен на рынке и на тендер явятся и другие.

Пришел весь «крупняк»: «Менатеп», «Альфа», особо рьяно лез «Российский кредит». Нам было очень обидно: мы придумали этот проект от начала до конца, мы написали к нему все материалы — и что? Кто-то другой явится на всё готовое и станет делать его уже без нас? Это казалось абсолютно несправедливым, но, поскольку речь шла о бюджетных средствах, других вариантов, кроме как пройти через тендер, не было. Я очень тогда волновался.

Но спустя час после вскрытия конвертов мне позвонил заместитель министра финансов и поздравил. Мы победили по всем номинациям. Онэксимбанк стал депозитарием проекта, а мы, МФК, — платежным и торговым агентом!

Мы понизили тогда нашу комиссию почти до нуля, нам нужна была эта победа!

Мы не задумывались тогда еще о конкретном заработке, мы решили ввязаться и победить. Теперь оставалось только все организовать, а потом… кому-нибудь продать все эти облигации.

Но кому?

Мы уже начали готовить типовые проспекты эмиссий для всех областей. Златкис организовывала сбор глав финансовых управлений всех 60 областных администраций в Минфине, на Ильинке. Биржа перерабатывала регламенты торгов под субфедеральные бумаги. Работа кипела.

Где-то в это же время мы проводили очередную сделку по продаже «товарных» векселей то ли «Лукойла», то ли МПС для Credit Suisse First Boston, и я между делом стал им рассказывать про агробонды.

Они заинтересовались. Я это понял сразу. Франсуа Букле и Пьер Дахан стали звонить почти одновременно. Они были из одной группы, но из разных подразделений Credit Suisse и конкурировали друг с другом.

Когда я рассказывал им, каждому по отдельности, про эти облигации российских регионов, они поначалу слегка морщили лица. Оба они нигде не были в России, кроме Москвы и Санкт-Петербурга.

Но когда они спросили, какой предполагается объем, и я ответил: «Миллиард долларов», — они оба сказали: «Я должен взять паузу, но я вернусь… И прошу, никому больше об этом проекте не рассказывай».

На следующий день они оба вернулись ко мне и оба заверили, что это им очень интересно, они купят все. Главное, чтобы доходность по бондам была большая.

— «Большая» — это какая? — переспросил я.

— Где-нибудь на 10–15% годовых больше, чем по ГКО, — ответили они мне.

Когда Credit Suisse дал мне слово, что банк купит все, я зажал язык за зубами. Об этом не должен был узнать никто!

Я понял тогда, что это удача.

Это был мой туз, мой джокер! И мы ринулись с еще большей энергией готовиться к первым аукционам.

Теперь было важно, чтобы Минфин, устанавливая стартовую цену, не жадничал и дал нам 10% годовых сверх доходности по ГКО. На первой же формальной встрече со Златкис, где обсуждали цену размещения бумаг, она согласилась, что 10–15% премии сверх доходности по ГКО — это нормально, рыночно.

В первый день аукциона по агробондам Credit Suisse купил, кажется, 90% объема — и далее почти на всех аукционах основным покупателем этих бумаг были CSFB и CSFP. Они скупили в тот год агробондов на общую сумму около 500 миллионов долларов.

P.S.

Через год после дефолта 1998-го, когда рухнули большинство крупнейших российских банков, когда из страны побежали иностранные инвесторы, продавая все подряд и оставляя после себя заснеженную пустыню, мы с командой решили начать собственный бизнес.

И стартовали мы именно со скупки этих обесценившихся агробондов. Мы покупали их у перепугавшихся иностранцев или помогали взыскивать деньги с регионов — для тех, кто испугался не сильно. С кем-то из регионов судились, с кем-то договаривались.

Давно уже нет на рынке тех агробондов, да и некоторых регионов уже не существует — например, Агинско-Бурятский автономный округ растворился в Читинской области. Исчезли и CSFB с CSFP, растворившись в структурах Credit Suisse.

И постепенно вся эта история растворилась во времени…

Монте-Карло (лето 1997 года)

Они стали переманивать меня к себе почти сразу. Когда наша эпопея с агробондами была в самом разгаре и Credit Suisse First Boston скупил в портфели своих клиентов этих бумаг на пару сотен миллионов долларов, они стали звать меня к себе.

Пьер Дахан был очень интересным, контактным и открытым человеком. Мы часто ужинали с ним тогда в московских ресторанах, и Пьер довольно подробно рассказывал мне про структуру и внутреннюю кухню московского и лондонского офисов CSFB. Именно от Пьера я узнал короткую, но уже яркую историю московского CSFB.

В 1991 году московский офис CSFB возглавил молодой инвестбанкир из Лондона Борис Йордан. Банк активно рос и развивался, но в 1995-м Йордан покинул CSFB, забрал из московского и лондонского офисов лучших людей — и создал свою компанию «Ренессанс-Капитал».

Этот ход Йордана был абсолютно неожиданным для CSFB, ведь Борис не только увел лучших сотрудников (таких как Стивен Дженнингс), но и забрал наработки, контакты и начатые проекты.

По сути, CSFB в Москве пришлось все начинать с нуля, при этом конкурируя уже не только с крупными мировыми банками, но и прежде всего со своими же бывшими сотрудниками — Йорданом и Дженнингсом.

Credit Suisse опять ринулся в бой, он нанял Алекса Кнастера на место Йордана и стал срочно набирать новых людей, среди которых пришел и Пьер Дахан. Им предстояло раскрутить все заново, но у Credit Suisse было главное.

У этого мирового по масштабам инвестбанка были деньги, огромные деньги.

И за пару лет Credit Suisse сильно сократил отставание в Москве, почти догнав «Ренессанс-Капитал». Я это четко увидел тогда по нашим совместным сделкам. На рынке акций CSFB еще отставал от «Ренессанса», но на рынке долгов он его уже к тому времени обогнал.

Пьер был замом у Кнастера, он отвечал за весь трейдинг и искал сильного человека, кто возглавил бы рынок долгов в московском CSFB.

Эту позицию он и стал предлагать мне. Он не был навязчив, никуда не спешил, мы просто начали встречаться все чаще и чаще. Во-первых, мы делали все больше совместных сделок, а во-вторых, мы все больше и больше стали симпатизировать друг другу.

Мне очень нравился Пьер Дахан.

Это был высокообразованный, тонких манер француз. Он хорошо говорил по-русски, и потому не составляло никакого труда с ним общаться и все понимать с полуслова.

Пьер стал на каждой встрече рассказывать мне о том, что за структура CSFB, что представляет собой лондонский офис и что — московский, какие вопросы решают в Лондоне, какие в Москве, сколько человек работает тут, кто и за что отвечает.

Я не давал Пьеру каких-то обещаний, он просто рассказывал, а мне было любопытно. В тот момент я еще не устал от МФК и «Онэксима», мне все там нравилось, у меня хорошо шли дела, но узнать, как устроен ведущий мировой инвестбанк, было интересно!

Наступало лето, и Credit Suisse пригласил меня и еще десяток ведущих российских банкиров в Монте-Карло.

Раз в год CSFB в каком-нибудь шикарном и дорогом месте устраивал выездную тусовку для своих самых важных клиентов. В этот раз таким местом было выбрано Монте-Карло.

Был снят самый шикарный отель и великолепные залы для приемов. Утром прошла небольшая официальная часть с презентацией какой-то аналитики по России, странам СНГ и Востока, а в остальное время просто тусовка: ресторан, пляж, казино, ночной клуб — в общем, все, чем жило и живет Монте-Карло.

Здесь были руководители или начальники отделов ведущих российских банков, а также ребята из Минфина и ЦБ. Это реально был цвет российского инвестментбэнкинга. Именно тут, на ежегодных тусовках CSFB, мы все между собой и знакомились. Мы были конкурентами, и обычно если и разговаривали друг с другом, то в основном по телефону. А тут нас собирали вместе — мы тесно общались и тусовались.

Сам CSFB был представлен на высоком уровне, приехало не только все московское руководство, но и все лондонское начальство, весь их цвет.

И вот после очередного обеда, в перерыве между походом в казино и ночной клуб, ко мне подошел Пьер и сказал, что со мной хотел бы переговорить руководитель лондонского офиса CSFB, их самый главный — и он зовет меня и Пьера зайти на несколько минут к нему в президентский номер.

Я не помню уже, как его звали, это все было тогда для меня как в тумане.

Он начал с того, что очень рад, что у меня и Пьера сложились хорошие деловые контакты и что мы проводим много больших и интересных сделок. Его воодушевил проект с агробондами, который я придумал и воплотил в жизнь — как выяснилось, Пьер ему все это рассказывал! — и он хотел бы предложить мне и моей команде перейти работать в CSFB.

— Что вы думаете о таком предложении? — тут же спросил он.

Я чуть замялся, поблагодарил за прием, сказал, что Пьер мне уже много рассказывал о банке, его задачах, что мне это интересно и… я согласен.

P.S.

После этой встречи я пошел в свой номер переодеться, сел на кровать, сжал кулаки и сильно-сильно зажмурился. Это был момент невероятной эйфории!

Я сидел на кровати и как очумелый пытался осознать все, что произошло.

Примерно год назад рухнул Тверьуниверсалбанк и Козырева подписала приказ о моем увольнении. Я, как и все мои друзья, оказался на улице.

Оставались последние сто тысяч долларов — и пропасть неизвестности впереди.

Потом было начало работы в МФК, этот скромный кабинет на выселках, в конце Кутузовского. Этот унизительный «Дэу Нексия», который мне полагался по рангу как директору департамента. И вот прошел год, всего один год.

Я сижу в лучшем отеле Монте-Карло в компании элиты российского инвестментбэнкинга, и руководитель лондонского CSFB, самого крутого мирового инвестбанка, приглашает меня на работу.

И говорит мне, что их банк будет рад работать вместе со мной!

Борис (лето 1997 года)

Объединение МФК и «Ренессанс-Капитала»

МФК и «Ренессанс-Капитал» объединятся в крупнейший инвестиционный банк

Вчера было официально объявлено о начале процесса слияния банка МФК и инвестиционной компании «Ренессанс-Капитал». Председателем совета директоров нового банка — «МФК-Ренессанс» — станет Владимир Потанин, а председателем правления — Борис Йордан. Это первая в России попытка создания классического инвестиционного банка, способного на равных конкурировать с аналогичными западными финансовыми институтами.

«КоммерсантЪ», 10 июля 1997 года33

Первый раз я встретился с Борисом Йорданом у себя в кабинете, в трейдинговом зале МФК. Борис приехал тогда знакомиться с коллективом банка, об объединении с которым они с Потаниным объявили накануне.

Эта новость застала нас всех — и в МФК, и в «Ренессанс-Капитале» — врасплох.

Они решили создать инвестиционный банк «МФК-Ренессанс», где 50% будут у Прохорова с Потаниным, а 50% у Йордана с партнерами. Борис Йордан станет президентом банка.

В МФК отсутствовала отдельная переговорная комната, потому я пригласил Бориса в свой кабинет и предложил свое кресло, а сам сел напротив. Борис Алексеевич по-барски согласился и уже хотел было начать мне что-то рассказывать про свои грандиозные планы, как я тут же его огорошил, заявив, что… ухожу.

Йордан был младше меня на год. Но в тот момент и вообще в то время он мне казался старше и гораздо опытнее. О нем уже ходили легенды. Американец из семьи русских эмигрантов первой волны, он владел русским в совершенстве. Из Нью-Йорка он поехал работать в Лондон, аналитиком в инвестбанк CSFB. Он быстро там вырос и вскоре возглавил московский офис банка, который участвовал тогда во всех крупнейших приватизационных сделках постперестроечной России.

Борис, с одной стороны, был холеным и уверенным в себе сверхуспешным американским инвестбанкиром, а с другой — потомком русских эмигрантов. В нем это органично сочеталось: страсть к деньгам и страсть к России. Именно глядя на него, желая быть похожим на него, в конце девяностых потянулись из Нью-Йорка в Москву Голицыны, Шидловские, Родзянко и другие звучные фамилии прошлой России.

В 1995 году Борис бросил CSFB и создал с партнерами компанию «Ренессанс-Капитал», которая за короткое время стала лидером российского рынка. «Ренессанс» организовывал, наверное, самые громкие инвестиционные сделки того времени — такие как IPO34 «Вымпелкома» в Нью-Йорке или продажа Соросу пакета акций в «Связьинвесте».

Эти сделки были тогда очень важны и для «Онэксима». В конце 1997-го именно «Ренессанс-Капитал» принес Потанину сделку, в рамках которой British Petrolium за 600 миллионов долларов выкупила у «Онэксима» 10% акций «Сиданко». То были знаковые сделки, подобных которым на рынке тогда еще никто не делал.

Это оценили Потанин с Прохоровым — и стали очень уважать Бориса и верить ему, что и привело в итоге к решению объединить два банка и создать единый «МФК-Ренессанс».

— Куда ты уходишь? — спросил меня Борис.

— В CSFB, — ответил я.

Борис замер на мгновение… глаза его округлились, и он начал вдохновенно мне рассказывать все, что он знал и помнил про CSFB.

— Банк этот, конечно, сильный и большой, но там все решается в Лондоне! Ничего нельзя решить в Москве. Вообще ничего! CSFB — большой бюрократический монстр, — говорил мне Борис. — Я работал там более пяти лет, я все там знаю, мне известно, как они принимают решения, как проводят сделки, как платят людям. А главное — они лузеры! Мы, «Ренессанс», победим. Я увел оттуда лучших людей, мы набираем профессионалов со всей России и со всего мира, — убеждал меня разгоряченно Борис. — Мы их победим! Мы знаем всех их клиентов. Зачем им работать через CSFB, если есть «Ренессанс»? Мы лучше понимаем Россию. Они в CSFB все сплошь иностранцы! У нас тоже много экспатов, но я ставлю на русских! Мы создаем лучший инвестиционный банк России!

В общем, Борис Алексеевич разгорячился. Он попросил меня не спешить с решением, и я согласился — в тот день он был действительно убедителен.

Сразу после разговора со мной Борис стал звонить всей своей команде и объявил общий сбор. «Караул, мы можем купить пустышку», — он имел в виду МФК. К тому моменту они с партнерами уже успели примерно понять баланс МФК и его бизнес.

В банке имелись другие подразделения и направления, но основной департамент в МФК в тот момент был уже наш. И наш уход был бы очень чувствительным для сделки слияния МФК и «Ренессанса».

После той встречи мне пришлось увидеться со всей звездной командой «Ренессанс-Капитала» — и, нужно сказать, я в нее влюбился! У всех ребят горели глаза.

Они были победителями, им нравилось быть победителями!

P.S.

Я размышлял тогда около недели. Мне постоянно звонил Пьер из CSFB. Он тоже почувствовал, что Борис начал меня переубеждать.

В предложении CSFB было больше лоска, четкости и денег, годовой контракт в миллион долларов и гарантированный бонус. Но начались вопросы по команде. В CSFB сразу стали спрашивать: «Зачем тебе брать с собой пятнадцать человек? Хватит и двух-трех». Это стало для меня в ту неделю первым сложным выбором.

Предложение «Ренессанса» содержало больше неопределенностей, но Йордан был уже легендой рынка, и вместе с Потаниным и Прохоровым можно было делать любые по масштабу сделки.

Я колебался, и последним аргументом стал звонок Прохорова — он позвал меня к себе переговорить.

Михаил сказал, чтобы я не сомневался. Он даст мне должность заместителя председателя правления в объединенном «МФК-Ренессансе».

И ему очень важно, чтобы в этом совместном с Йорданом банке у него был свой человек.

Это был последний для меня аргумент.

Я остался.

«МФК-Ренессанс» (1997–1998 годы)

Первыми задачами, которыми я занялся в объединенном банке, были раздел имущества «МФК» с «Онэксимом» и утверждение единого бюджета на следующий, 1998 год. Оба этих вопроса — казалось бы, простых и рутинных — открыли тогда для меня много нового.

Потанин с Йорданом, сделав публичное заявление о слиянии двух структур в единый банк «МФК-Ренессанс», просто выдвинули лозунг. Теперь этот лозунг нужно было как-то реализовать.

И тут вдруг выяснилось, что МФК совсем не просто отделить от Онэксимбанка. Оказалось, что МФК и Онэксимбанк — это сиамские близнецы.

Я думаю, в тот момент и Прохоров, и Потанин уже плохо представляли себе внутреннюю структуру собственной группы, они находились слишком далеко и высоко, чтобы вдаваться в подробности. А подробности были таковы, что в этих банках переплетено было все.

Финансовые потоки обоих банков управлялись через единое казначейство, что чрезвычайно запутывало ситуацию. Не так-то просто было понять, сколько у кого денег.

Между банками проводилось много различных взаимных сделок. По одним МФК должен был «Онэксиму», а по другим — наоборот. Все они были разными по срокам. Там имелись и чисто «технические» временные кредиты от Онэксимбанка, и крупные смысловые сделки вроде кредита от МФК под залог акций Новолипецкого металлургического комбината — да не просто пакета, а блокирующего. Все было перемешано и свалено в одну кучу.

Прежде два банка — МФК и «Онэксим» — жили как единое целое, как две структуры одного организма. Например, никого особо не волновало, что все охранники и шоферы огромного Онэксимбанка получают зарплату из бюджета МФК. А нужно сказать, что охранников и шоферов в Онэксимбанке было много, очень много. По сути, большую часть расходов на содержание автопарка, зарплаты водителям, а также на всю службу безопасности и охрану Онэксимбанк перекладывал на бюджет МФК. В рамках единой структуры было все равно, из каких источников финансировать какие расходы, это было еще оправданно.

Теперь же, после сделки с «Ренессансом», все это предстояло разделить.

А в «Онэксиме» никто не хотел с этим спешить. Перевести весь гараж с водителями и всех охранников на бюджет банка значило в один момент очень сильно увеличить его расходы.

Никто такого, естественно, не хотел, и «Онэксим» начал динамить процесс. Но динамить в этой ситуации означало продолжать вешать эти расходы на бюджет МФК — то есть теперь уже на совместный бюджет «МФК-Ренессанса».

И потянулись многомесячные переговоры, тяжбы и дрязги. Кто кому должен? Что, в каком объеме и у кого останется?

Начал устанавливать свои принципы и правила «Ренессанс-Капитал».

И тут внезапно выяснилось, что правила жизни, по которым привыкли работать американец Йордан и новозеландец Дженнингс, очень сильно отличаются от тех, по которым жили русские Потанин и Прохоров.

Тремя кардинальными отличиями в этих правилах жизни были автопарк, столовка и кадры.

Онэксимбанк и МФК, как и Тверьуниверсалбанк, представляли собой типично «советские» учреждения. Здесь по статусу полагался автомобиль — чем выше статус, тем престижнее марка.

В советских учреждениях ограничивались черной «Волгой». В «Онэксиме» и МФК все топы любили «Ауди», в крайнем случае «БМВ» или «мерседес». У начальников департаментов и отделов были «Дэу» разных марок.

К каждому автомобилю, естественно, полагалось по водителю, а топам — и по два. Если есть штат шоферов, то нужно помещение, где бы они все собирались, а кроме того, гараж, чтобы ставить и ремонтировать машины. А для учета и содержания всего этого нужен был еще и штат бухгалтеров.

В общем, расходы на автопарк, на его содержание и учет получались внушительными. У Онэксимбанка и МФК к тому времени на балансе было больше ста машин! Когда эту цифру увидели Йордан с Дженнингсом, у них округлились глаза.

— Знаете, сколько у нас автомобилей в «Ренессансе? — спросили они у меня. И тут же ответили: — Один!

— Это мой автомобиль, — подтвердил Борис. — Да и тот я хочу снять с бюджета и ездить на своем личном, чтоб другим неповадно было.

Первое правило «Ренессанса», которое реально поразило меня своей простотой и элегантностью, звучало так: «Мы платим большую зарплату, а каждый сам волен решать, куда ее потратить!» Хочешь автомобиль с водителем — трать свои деньги на это. Хочешь «БМВ» или «Феррари» — покупай. Правда, если зарплата и бонус тебе позволят. Нет никакой иерархии по маркам машин, все ездят на чем хотят. Нет никакой бухгалтерии по учету и сопровождению автопарка.

И действительно, я вдруг обнаружил, что в Москве уже можно было легко взять в аренду машину практически любой марки с водителем. Шофер сам заботился об автомобиле, сам следил за его заправкой и ремонтом. Если машину покупал ты сам, нужно было только найти шофера. Правда, он не нанимался в штат, и ты ему платил «в конверте», но такие мелочи американца и новозеландца абсолютно не волновали. Как, собственно, тогда они не заботили и нас. Это первое правило мне очень понравилось! Странно было, что мы к нему ранее не пришли сами. Ему нас научил «Ренессанс-Капитал».

Второе правило «Ренессанса» касалось столовки. И у нас ранее в ТУБе, и в «Онэксимбанке» с «МФК» имелась своя корпоративная столовая. Много лет было принято, что обеды для сотрудников вообще бесплатны или банк доплачивал значительную сумму на содержание столовой. Это все были, возможно, советские пережитки. Но весь наш персонал к такому порядку вещей давно привык и не знал, как без него жить.

«Ренессанс» порезал все расходы на столовку. Разом. Все.

И опять здесь в основе лежал тот же принцип: у нас достаточно высокие зарплаты, чтобы каждый сотрудник сам решал, где и чем ему питаться.

Действительно, к тому моменту в центре Москвы имелось уже достаточно кафе, довольно разнообразных по ценам и меню. В общем, дотации на столовку были тут же порезаны.

Третье правило касалось кадров. Этим в «Ренессансе» ведал Стивен Дженнингс. Он не любил общаться с людьми, да и не мог это толком делать, так как просто не говорил по-русски.

Стивен принадлежал к числу тех людей, кому плохо даются языки, кроме родного. В его случае это был английский. По-русски Стивен говорил очень плохо. Он что-то понимал на слух, но довольно мало и потому общаться с персоналом он не очень любил, а если ему и приходилось, то Стивен делал это через помощника.

Понятно, что при таком общении терялся контакт. Это понимали и сотрудники, и сам Стивен. И потому такого общения с рядовым персоналом было мало. Стивен, конечно, общался со всеми руководителями, но те все владели английским. А с рядовым персоналом он почти не общался.

И потому увольнять сотрудников Стивену было леге, чем кому-либо другому. Эта почетная обязанность, увольнять сотрудников, была возложена на Стивена Дженнингса.