Мудрость лидера Жалевич Андрей

WWW-лидерство

Гари Хамел в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» [1.117] пишет, что Всемирная сеть предоставляет множество возможностей для реализации увлеченности, поскольку в ней:

• никто не может уничтожить хорошую идею;

• любой желающий может внести свой вклад;

• любой желающий может стать лидером;

• никто не может навязывать другим свою волю;

• каждый сам выбирает свое дело;

• каждый может опираться в своих действиях на то, что уже сделали другие;

• бунтарей не подавляют;

• мастерство выигрывает, а заурядность проигрывает;

• методы, подавляющие нашу увлеченность, меняются на прямо противоположные;

• тот, кто внес большой вклад в какое-либо дело, получает признание и становится знаменитым.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-авиастроителей, как Олег Антонов, Андрей Туполев, Антон Фоккер, Хуго Юнкере, Уильям Боинг, Павел Сухой, Михаил Миль, Сергей Ильюшин, Игорь Сикорский.

Программа «Раз, два, взяли!»

Бланшар Кен и Боулз Шелдон в книге «Раз, два, взяли! Как вовлечь работников предприятия в активную работу» [1.213] описывают программу «Раз, два, взяли!». Китайская фраза «ДжунгХо» (GungНо), то есть «Раз, два, взяли» означает «работать вместе». После выхода одноименного фильма о 2-м батальоне морской пехоты США (рейдерах Карлсона, славившихся своим энтузиазмом, эффективной командной работой и боевыми победами) эта фраза стала символом безграничного энтузиазма, энергии и преданности делу. После успешной реализации программы «Раз, два, взяли!» на одном из заводов эта практика стала примером развития командной эффективности. Была учреждена даже специальная премия правительства США. В основе программы «Раз, два, взяли!» лежат три основных фактора:

Дух Белки: Полезный труд. Дух Белки осуществляет замысел Творца для леса.

• Понимание того, что мы делаем этот мир лучше.

• Стремление к достижению общей цели.

• Ценности определяют все планы, решения и действия.

Путь Бобра: Управление достижением цели. Путь Бобра выполняет Божественное предназначение для самого бобра.

• Игровое поле с четко обозначенными границами.

• Уважение к мыслям, чувствам, потребностям и стремлениям человека и действия в соответствии с ними.

• Достаточная подготовленность, но необходимость прилагать максимум усилий.

Дар Гуся: Воодушевление друг друга. Дар Гуся – это Божий дар, который мы преподносим друг другу.

• Поздравления, как активные, так и пассивные, должны быть настоящими.

• Нет счета – нет игры. Приветствовать прогресс, а не только результат.

• E = mc². Энтузиазм равен миссии, помноженной на деньги и поздравления.

Развивайте лидеров!

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что лучшие руководители уделяют много внимания развитию своих людей. Суперзвезды бизнес-лидерства во время исследования, проводившегося компанией Д. Майстера, дали такие рекомендации:

• Сделайте старших сотрудников ответственными за развитие карьеры тех, кто работает с ними.

• Будьте строги к проведению аттестации вовремя.

• Поддерживайте тех, кто хочет принять участие в ваших проектах (например, делегируйте полномочия).

• Поддерживайте людей на всех уровнях в том, чтобы они со временем делали все больше и больше.

• Поддерживайте вовлечение ваших сотрудников в принятие решений на всех уровнях.

• Предусмотрите несколько разных способов (форумов), чтобы сотрудники имели доступ к руководству.

• Поддерживайте ваших людей в том, чтобы они без страха высказывали свое мнение по вопросам бизнеса или личным.

• Приветствуйте принятие вашими людьми риска на себя.

• Удостоверьтесь в том, что ваши люди понимают, что если они берут на себя ответственность, то они могут создать себе такое окружение, какое захотят. Дайте людям гибкость, поддержку, чувство собственности и возможность добиваться результата.

• Дайте людям возможность выполнять их собственные планы, и если вы с ними не согласны, предоставьте им право на дискуссию.

• Имейте обязательства по процессу аттестации. Установите двустороннюю систему оценки, в которой оценщик и оцениваемый заполняют одну и ту же анкету.

• Помогите людям понять, что им нужно для дальнейшего роста и как им этого добиться. Не думайте, что это им уже известно.

• Люди должны отчитываться за выполнение своих обязанностей. Не позволяйте класть дела под сукно.

• Приглашайте младших сотрудников присутствовать при конференц-звонках старших, чтобы первые могли увидеть и напрямую обучиться, как нужно вести себя в различных ситуациях.

• Позволяйте людям самим определять границы своей работы и создавать собственные роли.

• Публично берите обязательства по поводу инициатив или акций. Информируйте о них людей в режиме реального времени.

• Перемещайте людей из команды в команду.

• Раз в год проводите с каждым официальный разговор по поводу того, что ему нравится или не нравится в его работе и что он хотел бы делать еще. Упорно работайте над выяснением того, что люди любят делать больше всего, и пытайтесь согласовать их желания с имеющейся работой.

• Убедитесь в том, что люди знают, куда они движутся, каждый день, а не только во время проведения аттестаций.

• Старайтесь дать людям новый шанс. (Некоторые люди, выглядящие неуспешными, на самом деле просто находятся не на своем месте или играют не свою роль.)

• Работайте активно над тем, чтобы помочь людям «мечтать», и делайте это занимательным.

• Поймите, что работники ждут от руководителей помощи в карьерном росте.

• Используйте вашу работу с клиентами как шанс для личной тренировки своих сотрудников.

• Добейтесь того, чтобы все ваши менеджеры являлись «разгонными двигателями», то есть людьми, которые могут сказать сотрудникам: «Ты можешь это сделать!»

• Не нанимайте всех подряд. Научитесь понимать, кто принадлежит к тому типу людей, который нужен вашей фирме, а кто – нет. Нанимайте только тех, кто подходит вашей культуре. Не торопитесь, ждите появления «правильных» людей.

• Нанимайте людей, являющихся личностью, обладающих энтузиазмом, волнением, искрой, энергией, духом, общим стилем, умом, совместимостью и видением.

• Ищите дух кооперативности, приверженность командной работе, настрой на служение, неконфликтность.

• Пытайтесь нанимать людей, для которых эти качества являются врожденными.

• Во время отбора задавайте вопросы типа: «С какими людьми вы любите работать? Какой тип рабочей обстановки вы любите?»

• Вовлекайте всю команду в процесс найма.

• Делайте «инвестиционный» наем, нанимая персонал до наступления потребности в работниках.

• Рассматривайте интервью скорее как беседы, а не как экзамены.

• Установите правило, по которому каждому новому сотруднику будет назначен «товарищ» или наставник, который отвечает за то, чтобы новичок встретился со всеми и понял, как все работает.

• Проводите обеды с новичками.

• Во время найма будьте абсолютно честны в отношении того, что ваша фирма может предложить.

• Позвольте каждому проходить любое обучение, хоть как-то касающееся вашего бизнеса.

• Позвольте людям выбирать тренинги самим и полностью компенсируйте расходы на них.

• Не прекращайте обучение, если прибыль снижается.

• Поощряйте всех проходить не менее двух курсов в год.

• Дайте каждому стипендию для использования в целях обучения. Если кто-то не использует ее, обсуждайте с ним причины этого.

• Проводите программы профессионального обучения, но основной упор делайте на наставничество.

• Организуйте внутренние программы обучения, ваш собственный «колледж».

• Проводите сессии «Доктор приехал», на которых каждая команда может вынести свою проблему. За 15 минут «доктора» из других команд делают мозговой штурм.

• Проведите серию мини-семинаров «Ланч и семинар».

• Регулярно проводите тренировочные программы.

• Проводите тренировочные программы как на территории фирмы, так и за ее пределами.

• Проводите тренинги по управлению людьми для менеджеров всех уровней.

• Если кто-то говорит: «Я не могу провести семинар, так как я сейчас очень занят в клиентском проекте», позвоните клиенту и скажите: «Мой сотрудник должен провести семинар. Могу ли я заменить его или мы можем организовать работу как-то по-другому?»

• Проводите разные виды тренингов (видео, аудио и т. и.).

• Прислушивайтесь к мнению сотрудников и вносите изменения в программы обучения.

• 80 % обучения должно быть посвящено личному развитию и только 20 % – техническим навыкам.

• Предложите курсы по улаживанию конфликтов.

• Проводите обучающие курсы как в колледже, так и факультативно.

• Предлагайте работникам заполнить анкеты по поводу их потребностей в обучении и в отношении любых программ, о которых они знают.

• Обучение работает лучше всего, когда его проводят инсайдеры, которые сами привержены тому, что они делают.

• Разрешите «дни отключения», то есть чтобы раз в год сотрудник мог позвонить и сказать, что он не придет на работу просто потому, что ему не хочется сегодня идти.

• Разрешите использовать часть рабочего времени на решение личных вопросов или для выполнения лучшей работы.

• Всегда благодарите людей за отлично выполненную работу и «похлопывайте их по плечу».

• Выражайте признательность неформально.

• Говорите «спасибо» каждый день.

• Давайте людям дополнительную неделю отпуска, когда они вступают в брак.

• Предоставьте каждому некоторое время на то, чтобы он мог делать все, что он захочет.

• Если кто-то предложил идею, которая была реализована, вручите ему подарочный сертификат.

• Вознаграждайте людей, давая им более разнообразную и стимулирующую работу и большее количество новых возможностей.

• Показывайте признание даже небольших достижений сразу.

• Если клиент сказал что-то хорошее, немедленно поделитесь этим со всеми с помощью электронной почты.

• Добейтесь того, чтобы комплименты от клиентов были переданы всем сотрудникам, так чтобы каждый знал о том, кого из них клиент похвалил лично.

• Показывайте признание с помощью не только денег, но и небольших знаков внимания, например, распространением информации между другими командами или электронными «спасибо».

• Беспокойтесь о результатах, а не о процессе.

• Следующий фактор – это оплата. Как мы уже видели, здесь есть что поправить. Приведем предложения экспертов, как это сделать правильно:

• Объявляйте о принятых вами решениях по вопросам оплаты лично, один на один.

• Основывайте повышения оплаты на объективных показателях и на субъективном мнении.

• Создайте систему сбалансированных показателей для всей фирмы и для отдельных сотрудников.

• Убедитесь в том, что ваши люди всегда знают, почему они получили именно то, что получили.

• Повышайте сотрудников и проводите оценку производительности в разное время года.

• Придерживайтесь пенсионных планов с максимальным взносом.

• Каждый должен подписать соглашение о конфиденциальности по поводу компенсации и бонусов, чтобы никто не знал, сколько он получает.

• Установите распределение прибыли, при котором каждый получал бы одинаковый процент.

• Давайте разовые бонусы. Каждому руководителю в начале года следует выделить бюджет для этой цели.

• Привяжите оплату к прибыльности, но не с помощью однозначной формулы.

• Обсуждайте прибыльность персонально с каждым – и то, что он сделал, и почему.

• Должен существовать общий фонд бонусов за успех, базирующийся на результатах работы офиса и прибыльности.

• Распределяйте бонусы за производительность в течение года, а не делайте это один раз в конце года.

Алгоритм восьми шагов успешных изменений

Джон Коттер и Холгер Ратгебер в книге «Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений» [1.194] приводят свой алгоритм восьми шагов успешных изменений.

Подготовьте почву

1. Создайте ощущение «крайней необходимости». Помогите другим увидеть неизбежность изменений и важность незамедлительных действий.

2. Соберите сильную команду. Убедитесь в том, что во главе изменений стоит сильная команда: обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет, доверие и, конечно, ощущение «крайней необходимости».

Решите, что делать

3. Создайте видение успеха и стратегию его достижения. Четко обозначьте, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.

Воплотите в жизнь

4. Донесите идею до каждого. Сделайте так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию.

5. Вдохновите других на действия. Устраните как можно больше препятствий, чтобы те, кто хочет воплотить видение в реальность, смогли добиться результата.

6. Способствуйте скорым победам.

Добейтесь явного, однозначного успеха как можно быстрее.

7. Не сдавайтесь! Действуйте еще упорнее и стремительнее после первых побед. Будьте настойчивы, следуя от изменения к изменению, пока видение не станет реальностью.

Закрепите результат

8. Создайте новую культуру. Способствуйте успеху до тех пор, пока новые стандарты не укоренятся настолько, чтобы заменить прежние.

10 тактических вопросов

Ланн Ф. Френк в книге «Собирай по бревнышку! Создание структуры успеха для осуществления своей мечты» [1.267] рекомендует десять тактических вопросов, чтобы начать содержательный день:

• Что я буду делать сегодня на 100 %?

• Есть ли у меня сильное желание делать это сегодня?

• Верю ли я в свои способности?

• Является ли это частью моего плана и моей стратегии?

• Будут ли эти запланированные действия поддерживать мои цели и задачи?

• Буду ли я брать личную ответственность за себя, свои действия и их результаты?

• Могу ли я визуализировать свое будущее и что я намереваюсь выполнить?

• Отражает ли моя позиция то, чего я стремлюсь достигнуть?

• Хочу ли я делать все, что необходимо сегодня, чтобы достичь своей мечты и цели?

• Буду ли я продолжать действовать в стремлении к своим целям, несмотря на других людей, критику, неудачи или любые другие обстоятельства?

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров позитивной психологии, как Абрахам Маслоу, Генри Дэвид Торо, Ральф Уолдо Эмерсон, Виктор Франкл, Джеймс Алиен, Дейл Карнеги, Марден Орисон Суэт, Чарльз Энел, Наполеон Хилл.

Принципы Хагакурэ

«Хагакурэ» («сокрытое в листве»), написанное Ямамото Цунэтомо, – это самый авторитетный из древних трактатов, посвященных Бусидо – «Пути самурая», который являлся настоящим кодексом самурая, то есть в том числе и лидера. 48 главных принципов «Хагакурэ» следующие (по материалам www.aikidoka.ru):

1. Похвала энергичности.

2. Решимость.

3. Забота.

4. Следование принципам на практике.

5. Терпимость.

6. Преданность женщины.

7. Нигилизм (иллюзорностьжизни).

8. Объективность праведности.

9. Как нужно поступать: к важным делам следует относиться легко, к несущественным делам следует относиться серьезно.

10. Приготовление и решимость: умереть нужно в соответствии с Путем самурая.

11. Постоянная готовность к смерти.

12. Правильное поведение на вечеринке.

13. Мораль видимостей: внешний этикет.

14. Философия экстремизма: хотя Золотая Середина – мера всех вещей, в воинских свершениях нужно стремиться превзойти других.

15. Воспитание детей: с младенчества нужно поощрять смелость, правильную речь, хорошие манеры, никогда не дразнить и не запугивать, пусть ребенок не ведает о корыстолюбии.

16. Искренность в человеческих отношениях.

17. Когда нужно увольнять слугу: когда срок его службы окончился.

18. Человек и зеркало.

19. Об интеллектуалах: без умствований, философского обмана и тщедушия.

20. Стремление к смерти: нефанатизм, идеал преданности и почитания.

21. Слова и дела преображают сердце: сторониться негативной лексики и плохих дел.

22. Личное продвижение: не быстрое, а постепенное раскрытие.

23. Еще один совет об отношении к слугам: нужно говорить людям положительные отзывы.

24. Духовная концентрация (на своем Пути).

25. Язык мирной эпохи: важно каждое слово.

26. Ни одного слова о слабости.

27. Презрение к техническому мастерству (ограниченности на каком-то одном искусстве).

28. Предоставление и получение моральных наставлений.

29. Гармония и смирение: если человек смиренно подумает о своем ближнем, даже в ущерб самому себе, каждая встреча с ним будет как первая и отношения никогда не ухудшатся.

30. Старость: обрести мудрость и стать старцем.

31. Превратности судьбы: кто отчаивается или падает духом перед лицом неудач, ни к чему не пригоден.

32. Тайная любовь: будучи однажды облеченной в слова, любовь теряет свое достоинство.

33. Эпикуреизм: если человек сполна понимает, что означает жить в настоящем мгновении, у него почти не останется забот.