Мудрость лидера Жалевич Андрей
• Понимаю ли я, что призван совершать великие дела, и величайшее из них – мое духовное развитие и духовное развитие окружающих меня людей?
• Ищу ли я общения великодушных людей, которые своими советами и своим примером помогают мне стать великодушным?
• Ставлю ли я высокие цели перед собой и другими? Стараюсь ли повседневно совершенствовать свой характер и свои поступки?
• Знаю ли я, в чем я силен? Прошу ли я друзей помочь мне открыть свой талант и умножить его?
• Очень важно преодолевать свои слабости, но куда важнее развивать свои силы. Понимаю ли я это?
• Верю ли я в себя, в свои таланты и способности?
• Какова моя миссия в жизни?
• Сосредотачиваю ли я всю свою жизненную энергию на исполнении своей миссии или, напротив, рассеиваюсь в разных направлениях?
• Внушаю ли я чувство миссии своим друзьям и коллегам?
• Способен ли я принимать смелые решения? Умею ли я рисковать, преодолев страх возможных неудач?
• Вижу ли я в препятствиях вершины, которые надо завоевать, или, напротив, препятствия являются для меня поводом к пессимизму?
• Мне надо бояться не зла, которое совершают другие, а добра, которое я лично не совершаю. Понимаю ли я это?
Смирение
• Уважаю ли я достоинство других, в частности достоинство тех, кем руковожу?
• Лидеры привлекают, а не подталкивают; учат, а не приказывают; вдохновляют, а не распекают. Лидерство – это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя. Понимаю ли я это?
• Поощряю ли я всех без исключения членов моей организации высказывать свое мнение и вносить свой вклад в решение стоящих перед организацией задач?
• Отказываюсь ли я вмешиваться в деятельность своих подчиненных без особой причины? Отказываюсь ли я обращаться с ними, как обращаются с детьми?
• Отклоняю ли я искушение выполнять работу подчиненных вместо них?
• Готов ли я с радостью делегировать свои полномочия?
• Стремлюсь ли я развивать в каждом из членов моей команды чувство свободы и чувство личной ответственности так, что каждый принимает участие в принятии решений и каждый отвечает за их результаты?
• Стараюсь ли я делать все, что в моих силах, чтобы укрепить приверженность членов моей команды целям их общей миссии?
• На встречах команды побуждаю ли я молчаливых членов высказаться, а упрямых – уступать? Ограничиваю ли болтливых, помогаю ли пессимистам увидеть положительные стороны дела? Подвергаю ли сомнению общепринятое мнение?
• Добровольно ли я отказываюсь от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное моей позиции? Участвую ли с энтузиазмом в реализации всех принятых решений (даже тех, которым в начале сопротивлялся) и разделяю ли ответственность за них вместе с моими коллегами?
• Чем я больше озабочен – успехом своей организации или своим собственным? Стараюсь ли я не делать себя незаменимым? Делюсь ли информацией? Создаю ли условия, чтобы другие могли привести мою работу к успешному завершению?
• Правильно ли я подбираю своих ближайших сотрудников? Открываю ли путь для преемников, выявляю, развиваю и обучаю ли будущих лидеров?
• Ценю ли я служение другим? Подпитываю ли свои альтруистические мотивы?
• Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности. Понимаю ли я это?
• Учусь ли я у тех людей, которыми руковожу?
Благоразумие
• Перед принятием решения подвергаю ли я любую важную информацию критическому анализу? Проверяю ли я надежность источников? Пытаюсь ли я отличать объективные факты от субъективных мнений, истину от полуправды?
• Рационализация – это психологический процесс, который извращает действительность, пока она не придет в соответствие с нашими страстями и интересами. Таким образом, вместо того чтобы искать способы решения наших проблем, мы склоняемся к поиску проблем, которые подходят к нашим решениям. Практикую ли я мужество, чтобы избегать рационализации?
• Временами тирания моды и стремление к политкорректности почти автоматически ведут нас к отказу от некоторых истин, поскольку мы считаем их трудными. Практикую ли я мужество, чтобы жить по правде?
• Если рационализация – плод трусости, то предвзятость – результат невежества. Если рационализация преодолевается мужеством, то предвзятость преодолевается смирением. Охотно ли я признаю свои предубеждения и откладываю их в сторону?
• Гордец считает истинным то, что льстит его гордыне; человек невоздержанный – то, что может дать ему власть, деньги или плотское наслаждение; малодушный – то, что оправдывает его бездействие. Добродетели, просвещая разум, укрепляя волю и очищая чувства, позволяют нам воспринимать мир, жизненные события и людей такими, какие они есть, а не такими, какими мы их себе представляем. Без этой объективности, которую дают добродетели, мы не можем принимать верные решения. Стараюсь ли я взращивать в себе добродетели?
• В попытке предвидеть вероятные последствия наших действий нам помогает личный опыт. Но если нам недостает такого опыта, следует прибегать к опыту других. Умею ли я учиться на чужом опыте?
• Является ли для меня успешное выполнение миссии организации основным критерием принятия решений?
• Понимаю ли я, что миссия организации – это вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов?
• Лидеры сталкиваются с изобилием пугающих моральных и этических проблем, решение которых редко можно найти в книгах. Нет безошибочной техники, ведущей к совершенству; совершенствование требует бесконечной способности к адаптации, которая проистекает из добродетели благоразумия. Уделяю ли я время своему нравственному воспитанию?
• Ищу ли я совета у компетентных людей? Подбираю ли соратников, которые могут бросить мне вызов?
• Лидеры чувствуют себя свободными принять или отвергнуть советы, которые они получают. Они принимают личное решение и берут на себя личную ответственность за него. Если дело принимает дурной оборот, они не винят других за то, что дали им плохой совет. Руководствуюсь ли я этим принципом?
• Умею ли я рисковать? Стараюсь ли преодолевать страх перед возможной неудачей?
• Понимаю ли я, что «научное принятие решений» – это миф, и что болезненная жажда уверенности ограничивает мою эффективность и подрывает доверие со стороны моих коллег?
• Благоразумие – способность принимать верные решения – требует решительности. Выполняю ли я свои решения быстро и авторитетно? Понимаю ли я, что если решение вызывает противодействие, то очень часто это означает, что решение было как раз хорошим и своевременным?
Мужество
• Мужество начинается тогда, когда я воспитываю свою совесть посредством искренних и систематических поисков истины. Понимаю ли я это?
• Знают ли люди вокруг меня, во что я верю и каковы мои ценности? Отказываюсь ли я поддаться модным течениям? Пытаюсь ли я не обращать внимания на то, что люди могут думать или говорить обо мне?
• Всегда ли поступаю последовательно? Всегда ли я верен своей совести? Отказываюсь ли я поступать безнравственно и оправдывать свою безнравственность всеобщей безнравственностью (классический аргумент «все так делают»)?
• Держусь ли я избранного курса?
• Привожу ли я все свои проекты к должному завершению, заботясь о деталях?
• Мое упорство – принципиальная непоколебимость или ослиное упрямство?
• Поступаю ли я смело? Умею ли я идти на риск?
• Реализую ли я свои мечты посредством упорной работы или, напротив, посредством ослепительных слов и жестов?
Самообладание
• Самообладание создает в сердце лидера пространство для других людей и для идеала служения. Сознаю ли я это?
• Делаю ли я обычно то, что нужно, или то, что приятно?
• Делаю ли я обычно то, что важно, скорее, чем то, что срочно?
• Посвящаю ли достаточно времени важным вопросам, таким, как мое духовное и профессиональное воспитание, духовное и профессиональное воспитание персонала, долгосрочное планирование?
• Остаюсь ли я всегда спокойным, даже в самых трудных обстоятельствах?
• Пытаюсь ли я убеждать, а не побеждать? Принимаю ли я обычно возражения оппонентов спокойно и учтиво?
• Отказываюсь ли я стать рабом денег, власти, плоти, своей репутации?
• Бескорыстие (непривязанность к материальным благам) и чистота (целомудрие) – это два крыла, на которых лидеры возносятся на высоту, подобно орлам. Понимаю ли я это?
Справедливость
• Мы практикуем справедливость, когда мы как можно лучше осуществляем свои профессиональные, семейные и социальные обязанности. Понимаю ли я это?
• Стремлюсь ли я к совершенству в работе? Смотрю ли я на свой труд как на служение всему обществу?
• Ценю ли я семейную жизнь? Понимаю ли я, что любовь к работе и трудоголизм – разные вещи? Понимаю ли я, что семейная жизнь – это источник силы, поскольку способность к самоотдаче и взаимодействию – это качества, которые очень нужны лидеру?
• Практикую ли я обычно правдивость, искренность и простоту? Избегаю ли я всякой искусственности, деланности, официозности, педантизма и хвастовства? Отказываюсь ли я «играть роль»?
• Умею ли я стоять за нравственную истину, даже если она «политически некорректна»?
• Понимаю ли я, что «презумпция виновности» – это категория, присущая малодушным людям? Понимаю ли я, что настоящий лидер предпочитает рисковать, доверившись бессовестному обманщику, чем отказать в доверии тому, кто его заслуживает?
• Понимаю ли я, что поскольку человек – это личность, я не могу быть справедливым к нему (воздавать ему должное), кроме как любя его?
• Культивирую я дружбу или «отношения»? Понимаю ли я, что дружба – это синоним служения?
Уроки HR-лидерства от Southwest Airlines
Лорейн Грабс-Уэст в книге «Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines» [1.52] преподает нам уроки того, как стать лидерами в HR-сфере.
Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки.
• Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.
• Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом.
• Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.
• Превратите каждого сотрудника в рекрутера.
• Определите, что важно для вашей компании, и постройте интервью вокруг этого.
• Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным.
Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет суть вашей культуры.
• Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею.
• Превратите вводный инструктаж в праздник.
• Тренируйте жестко, но с добрым сердцем.
• Чтобы понять, подходит ли сотрудник, проверьте его на практике.
Урок третий. Не прекращайте их обучать.
• Предоставляйте сотрудникам эксклюзивные возможности для обучения.
• При проведении тренингов пользуйтесь опытом и знаниями лидеров.
• Сделайте тренинг приятным.
• Если вы найдете интересную и полезную книгу, купите на всю компанию.
Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь.
• Показывайте сотрудникам, как вы их цените.
• Признание и поощрение сотрудников хорошо окупаются.
• Признание и поощрение сотрудников не обязательно требуют больших расходов.
Урок пятый. Найдите в каждом ребенка.
• Сделайте так, чтобы реклама компании отражала ее культуру.
• Обучайте с юмором.
• Позволяйте сотрудникам шутить с клиентами. Нанимайте людей, способных посмеяться над собой.
• Всегда поддерживайте непринужденную атмосферу на работе.
Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего.
• Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего».
• Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.
• Измеряйте все!
Урок седьмой. Любите их в трудные времена.
• Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни.
• Заботьтесь о людях, когда тяжелые времена наступают у компании.
Урок восьмой. Делайте то, что правильно.
• Выбирайте лидеров, которые не боятся делать то, что считают правильным.
• Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям.
• Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.
• Живите в соответствии с «золотым правилом».
Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью.
• Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей корпоративной семьи.
• Развивайте отношения с деловыми партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью.
• Знайте семьи сотрудников и воспринимайте их как часть корпоративной семьи.
• Важной частью вашей корпоративной семьи являются клиенты.
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-автостроителей, как Карл Бенц, Арман Пежо, Вильгельм Майбах, Фердинанд Порше, Уолтер Крайслер, Энцо Феррари, Ферруччо Ламборгини, Этторе Бугатти, Чарльз Ролле.
Думай, действуй и говори как лидер
Дианна Бухер в книге «Думай, действуй и говори как лидер» [1.73] учит нас лидерскому поведению, давая нам следующие уроки:
1. Относитесь к первому впечатлению как к первой любви.
2. Завладейте сценой.
3. Направляйте свою страсть в нужное русло.
4. Преобразовывайте язык тела в доверие.
5. Не исчезайте.
6. Будьте профессиональны и неназойливы.
7. Не забывайте о принципе маркера.
8. Скажите нужные слова в нужный момент и оставьте невысказанными ненужные слова в эмоциональный момент.
9. Не будьте Цыпленком Цыпой, но и не представляйте все в розовом свете.
10. Развивайте беседу.
11. Думайте стратегически.
12. Пробейтесь сквозь гул голосов.
13. Выработайте мнение.
14. Думайте по-голливудски.
15. Научитесь сохранять трезвость ума под давлением.
16. Задействуйте эмоции.
17. Научитесь сдержанности и не забывайте о манерах.
18. Будьте проще и не разочаровывайте людей.
19. Делайте то, о чем говорите.
20. Выйдите к людям, признайтесь и все исправьте.
5 принципов лидера
Стюарт Рид, Сарае Сарасвати, Ник Дью, Роберт Уилт-бэнк и Энн-Валери Олссон в книге «Как? Пошаговое руководство по созданию бизнеса» [1.184] описывают простые и без труда применимые принципы, которые не согласуются с логикой устоявшихся организаций и даже опрокидывают ее с ног на голову
1. Начинайте с тем, что имеете. Не дожидайтесь удобной возможности. Действуйте, пуская в ход то, что у вас есть сейчас: личные качества, знания, связи.
2. Выбирайте цели по средствам. Оценивая возможности, судите не по выгодам, которые обещает благополучный исход, а по тому, приемлемы ли издержки.
3. Действуйте по обстоятельствам. Пользуйтесь случаем, сохраняйте гибкость, не цепляйтесь за однажды выбранные цели.
4. Завязывайте партнерства. Ищите выход на людей и организации, готовые поучаствовать – вместе с вами – в строительстве будущего, будь то продукт, компания или рынок. Не слишком беспокойтесь об анализе конкуренции и стратегическом планировании.
5. Создавайте возможности. Если вы творите будущее, работая с тем, что в вашей власти, и в связке с теми, кто готов вам в этом помочь, можно не беспокоиться о прогнозах, не просчитывать оптимальный момент, не ждать у моря погоды.
Управление драйвом!
Дэвид Майстер в книге «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» [1.185] пишет, что управлять надо энергией, энтузиазмом, волнением, страстью и амбициями ваших людей, что главное – уметь поднять в группе уровень преданности и драйва. Дэвид Майстер предлагает тест для всей вашей деятельности – среди возможных ваших вкладов можно назвать такие:
• создать энергию и волнение;
• быть источником творческих идей и стимулировать творческие способности других;
• сплотить команду;
• сформулировать генеральное направление работы, к которому мог бы присоединиться каждый;
• помогать решать проблемы и ломать барьеры, стоящие перед членами группы, чтобы им было легче добиваться успеха;
• быть резонатором для идей членов группы, помогать обдумывать их вопросы;
• настаивать на соблюдении общих правил, при этом аккуратно, но решительно борясь с несоответствующим поведением;
• быть совестью группы в те моменты, когда самодисциплина участников ослабевает;
• быть постоянным источником воодушевления в области повышения эффективности, качества и производительности.
Подумайте сейчас – какие оценки вы можете поставить себе по этим предметам? А какие оценки поставят вам ваши подчиненные?
7 рычагов власти лидера
П. Херси и К. Бланчард в своей книге «Менеджмент организованного поведения» [1.349] выделяют семь рычагов власти лидера:
• специальные знания;
• обладание информацией;
• наличие связей и их использование;
• законная власть;
• особенности личного характера и поведения;
• возможность награждать отличившихся;
• право наказывать.
4 стиля PAEI-лидерства
Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» [3.42] описывает модель PAEI, или модель командных ролей. Согласно концепции всемирно известного бизнес-консультанта, каждый человек предрасположен к выполнению только одной из четырех главных управленческих и лидерских ролей. Аббревиатура PAEI образована первыми буквами английских названий этих четырех управленческих ролей.
• Producer — Производитель, или Герой-одиночка. Для этой роли наибольшую ценность представляет достижение результата, выполнение определенной работы. Для него не важно, во сколько пришел человек на работу и во что он одет, а главное – выполняет ли он свой план.
• Administrator — Администратор, или Бюрократ. Для этой роли наибольшую ценность представляет организация упорядоченного, даже задокументированного порядка. Поэтому таких людей еще называют бюрократами.
• Entrepreneur — Предприниматель, или Разжигатель. Для этой роли наибольшую ценность представляет поиск новых идей, внедрение инноваций, развитие и движение вперед. Это катализатор изменений.
• Integrator — Интегратор, или Горячий сторонник. Для этой роли наибольшую ценность представляют общение, коммуникации, объединение команды, достижение цельности интересов. Этот человек – душа компании.
Каждый из нас должен определиться с тем, что у него больше всего получается, и использовать это золотое преимущество в своей жизни, карьере и бизнесе.
Поэтому в своей книге «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» [3.73] Ицхак Адизес дает по десять заповедей носителям каждого из стилей лидерства.
Десять заповедей носителю Р-стиля (Производителю, или Герою-одиночке):
• Не будьте полевой мышью.
• Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказаны.
• Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет».
• Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.
• Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать.
• Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.
• Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.
• «Положите ваш материал мне на стол» – это не решение.
• Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
• Действительное не тождественно требуемому.
Десять заповедей носителю А-стиля (Администратору, или Бюрократу):
• Форма не всегда порождает функцию.
• Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.
• Сначала творите, потом думайте.
• Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых затрат?
• Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.
• Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом.
• Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.
• Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.
• Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
• Научитесь говорить переменам «да».
Десять заповедей носителю Е-стиля (Предпринимателю, или Разжигателю):
• Не делайте лишних обобщений, занимаясь решением проблемы. Подкрепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.
• Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.
• Представляйте окончательное решение в письменном виде, чтобы люди не путали его с вашими внезапными озарениями.
Читать бесплатно другие книги:
