Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Кавасаки Гай
• Растите медленнее, чем вам хочется. Это оборотная сторона найма на работу меньшего количества людей. Я сознательно предлагаю вам не торопиться с развитием продаж. Сохранение небольшой и хорошо управляемой компании – вполне разумная управленческая политика. Как минимум отсутствие спешки позволит вам четко оценить влияние расширения штатов на обеспечение дополнительных продаж или развитие новых направлений бизнеса.
• Продувайте сопла. Вы должны обеспечить сотрудникам обратную связь и задавать им направление, а также предоставлять возможности для роста. А в ответ на это у вас появляется право увольнять человека, который не делает свою работу. Если с сотрудником возникают проблемы, решите их. Если не можете их решить – увольте его.
Если говорить начистоту, то «взрыв маразма» происходит почти в каждой компании в тот или иной период. Поэтому уместным будет задуматься: «Сможем ли мы измениться после подобного?» Главная проблема здесь состоит в том, что взрыв маразма обычно происходит, когда дела в компании идут хорошо (а может быть, именно из-за этого). Поэтому я могу порекомендовать вам не торопиться с развитием продаж, нанимать на работу меньше людей, чем кажется необходимым, и порой вести себя нелогичным образом.
Глава 86. Можно ли считать вас эгоманьяком?
На протяжении тысячи лет римские завоеватели возвращались домой, где их ждали слава, триумф и парады. Торжественная процессия состояла из трубачей, музыкантов и диковинных животных с завоеванных территорий, а также повозок, наполненных награбленными сокровищами и военными трофеями. Победитель ехал в триумфальной колеснице, а перед ним шли израненные пленники, закованные в цепи. Иногда рядом с триумфатором стояли его дети, одетые в белые одежды. А за спиной триумфатора стоял раб, который держал над его головой золотую корону и время от времени шептал ему на ухо о том, что слава не вечна.
Генерал Джордж Паттон
Стивен Смит 10 лет исследовал эго великих лидеров: чем их поведение отличается от нашего. Результатом стала книга под названием Egonomics: What Makes Ego our Greatest Asset (or Most Expensive Liability). Fireside, 2007 («Эгономика, или Что делает эго нашим главным активом (или пассивом), написанная в соавторстве с Дэвидом Маркэмом. Думаю, для каждого человека, желающего изменить мир, важна тема этого интервью: эго. Слишком много? Слишком мало? Сколько эго достаточно?
Вопрос: Является ли большое эго необходимым условием успешности, или же все начинается с обычного уровня эго, потом приходит успех и уже затем эго начинает расти?
Ответ: Прежде всего существует серьезное различие между большим эго и большими амбициями. Успешные люди обычно начинают свой путь с больших амбиций и больших идей, сопровождаемых обычным, здоровым уровнем эго. Эта комбинация амбиций, идей и здорового эго управляет их движением к успеху. Однако если им изменяет здравый смысл, рождается иллюзия, что они достигли успеха в одиночку. И чем более заметными личностями они становятся, тем больше верят заголовкам, приписывающим успех лично им.
Как только они начинают приписывать успех самим себе, эго начинает нашептывать им, как велики они и как велики любые их действия и мысли. Именно в этот момент здоровое эго превращается в «большое» и нам становится все сложнее убедить себя в том, что мы достигли успеха не в одиночку. Мы начинаем верить в собственную уникальность и величие.
В: Ваша книга начинается словами: «Эго – это невидимая строка в каждой позиции отчета компании о прибылях и убытках». Почему вы считаете его невидимым?
О: Дело в том, что эго невозможно измерить, однако мы все знаем, что с ним связаны определенные издержки. Более половины всех бизнесменов считают, что эго обходится их компаниям в 6–15 % годового дохода. Многие убеждены, что даже эти расчеты слишком консервативны. Если предположить, что эго обходится компаниям в 6 % дохода, то ежегодные расходы, связанные с ним, составят для любой компании из списка Fortune 500 не меньше чем 1,1 миллиарда долларов.
Эго остается невидимым потому, что мы не говорим о нем – мы предпочитаем рассуждать о цифрах, коммуникации, процессах принятия решений, лидерстве или командной работе. Однако самым чувствительным (и самым главным) вопросом для обсуждения должно быть эго.
Нам кажется, что способности к менеджменту следует оценивать по тому же принципу, что положил в основу периодической таблицы элементов Дмитрий Менделеев. Именно он первым расставил элементы по весу – от самых легких до самых тяжелых. То же самое справедливо и для бизнеса: у каждой способности свой вес. И «атомный вес» способности управления человеческим эго имеет вес куда больший, чем любая другая способность.
В «таблице» лидеров есть и другие важные элементы, однако вес эго очень велик, во многом по причине его влияния на все остальное, хотя на него обычно обращают меньше всего внимания. Люди не решаются говорить об эго, потому что не понимают, каким образом оно функционирует, особенно в рабочих условиях. Разговоры об эго нередко ведутся в частном порядке за чашкой кофе. А главное, люди считают, что проблемы с эго есть у кого-то другого, но не у них самих, и такой подход необходимо менять.
В: Каковы признаки гипертрофированного эго?
О: У большинства людей – 99 % – эго нормальных размеров. Однако есть четыре признака, по которым можно заметить, что оно начинает слишком раздуваться:
А. Высокая склонность к сравнениям: слишком большая концентрация на конкурентах делает вас неконкурентным.
Б. Склонность к защите: защита идей превращается в защиту самой личности.
В. Поиск признания: стремление к получению уважения и признанию начинает ассоциироваться с успехом.
Г. Демонстрация блеска: идеи могут оказаться в тени вашего интеллекта и таланта.
Рассмотрим лишь один фактор, свойственный множеству людей из мира бизнеса и обусловливающий наличие трех остальных: поговорим о чрезмерной склонности сравнивать себя с конкурентами. Стоит обратить внимание, если вы:
• Рассматриваете коллег как противников и стремитесь их сокрушить.
• Принимаете на свой счет несогласие с вашими идеями.
• Маниакально пытаетесь повторить каждый шаг конкурентов.
• Критикуете стратегии конкурентов и поспешно отбрасываете их как неуместные.
• Убеждены, что не заслуживаете поражения – в разговорах, спорах, в карьерном продвижении или повышении зарплаты и т. д., – и недостойно ведете себя в случае проигрыша.
• Не согласны с чужой идеей только потому, что ее выдвинули не вы сами.
• Чувствуете себя проигравшим, видя достижения других людей.
В: А что же такое «здоровое эго»?
О: Это искренняя вера в себя, не требующая доказательств. Здоровое эго не позволяет впасть ни в самомнение, ни в самоуничижение. Помогает оценить, как много мы уже сделали, но при этом напоминает, сколько еще предстоит пройти и как мало мы сделали из того, что можем. Для того чтобы понять, что такое «здоровое эго», нужно осознать связь эго и смирения. Большинство людей считает, что умеренность – это антитеза чрезмерного эго. Однако недостаточно развитое эго так же опасно и непродуктивно, как и гипертрофированное.
При правильном балансе между эго и умеренностью мы чувствуем себя уверенно. В нашей книге это состояние мы называем «равновесием эго». Однако поскольку человеку свойственно постоянно отклоняться от равновесного состояния, мы либо становимся слишком самоуверенными, либо, напротив, теряем веру в себя. Мы перестаем управлять своим эго, и тогда оно начинает управлять нами. В результате наши сильные стороны превращаются в свою противоположность – в слабости. Страстный человек превращается в ревнивца, а человек с развитой силой воли теряет гибкость. Нам кажется, что ничего особенного не происходит, однако эта разницу отлично чувствуют окружающие.
Представьте себе, что весь спектр человеческого эго представляет собой магнит, центры силы которого расположены на двух полюсах. Если вы находитесь в центре магнита, то воздействия с обеих сторон практически нивелируют друг друга. Однако чем ближе мы оказываемся к краям, тем сильнее на нас начинают влиять их поля и тем сложнее вернуться к центру. Чем дольше мы удалены от центра, тем сильнее нам нравится наше положение. И если мы не сделаем над собой усилие и не переместимся в правильную точку, эго может гипертрофироваться.
В: Каким образом смиренный человек может выжить в условиях капиталистического, «волчьего» рынка?
О: В ходе исследования мы обнаружили одну интересную вещь: хотя скромность и умеренность часто считаются слабостью, на самом деле именно они позволяют стать по-настоящему великими. Скромность представляет собой правильную точку равновесия между гипертрофированным и недостаточным эго. Принято считать, что скромность – антипод раздутого эго. На самом деле антиподом раздутого эго является полное отсутствие веры в себя. Скромность же обеспечивает баланс между этими двумя крайностями. В своей книге Good to Great[138] Джим Коллинз показал, что именно скромность является одним из двух качеств, отличающих лидеров, способных управлять хорошими (и даже великими) компаниями. Именно эта черта присуща лидерам, которые вознесли свои компании к вершинам величия и смогли удержать их там, невзирая на условия «волчьего» мира. Смирение – это то, что в мире бизнеса делается на заказ.
В: Существует ли такая вещь, как недостаточно развитое эго?
О: Разумеется, причем от него страдает куда больше людей и компаний, чем вы только можете себе представить. Мы так нуждаемся в одобрении и признании других людей, что принимаем решения, которые никогда бы не приняли, будь мы чуть больше уверены в себе.
Недостаточное эго сажает в водительское кресло автомобиля нашей уверенности в себе других людей. Мы начинаем корректировать свои мысли и действия в соответствии с тем, что (как нам кажется) будет благосклонно воспринято окружающими. Мы стараемся угодить другим и не говорим то, что думаем на самом деле. В результате компании получают от сотрудников «хорошие» мысли, но, как это ни печально, не самые лучшие, на которые те способны. И, разумеется, когда они не получают от нас всего, на что мы способны, они начинают относиться к нам так, как мы этого заслуживаем.
А если жажда признания в нас не гипертрофирована, интерес к нему, да и к уважению со стороны других людей остается, но перестает быть нашей единственной целью. Мы хотим признания, но не позволяем ему влиять на ощущение нашей значимости или аутентичности. Когда наше желание признания и уважения достаточно сбалансировано, мы способны провести четкую границу между тем, что мы есть, и тем, что мы делаем.
В: Что показал ваш анализ личности Стива Джобса?
О: Со Стивом произошла чудесная метаморфоза. Он всегда был исключительно одаренным творцом и дизайнером, однако распоряжался своими талантами неправильно, из-за чего много потерял. Как только его вышвырнули из Apple, жизнь стала учить его смирению – через болезни, потерю репутации и собственных созданий. Стив вышел из этих испытаний с более здоровым эго и хорошо усвоил эти уроки.
В своей знаменитой приветственной речи в Стэнфорде он сказал: «Я уверен, что ничего из этого не было бы возможным, если бы меня не уволили из Apple. Это лекарство имело отвратительный вкус, но пациент явно в нем нуждался».
Смирение – сильное лекарство от нездорового эго, и мы можем либо сами смирить себя, либо ждать, пока это сделает жизнь. Примерно год назад журнал Fortune поместил на обложку фотографию Стива, однако на развороте журнала Стив был сфотографирован в окружении группы из шести-семи человек. Думается, эта картинка не требует дополнительных пояснений: этот человек больше не хочет быть одиночкой и, судя по всему, хорошо это понимает. В результате он стал куда более успешным лидером.
В: Каким образом эгоист может изменить себя?
О: С помощью терапии. Истина в том, что настоящие эгоисты редко меняются. Эгономика не предназначена для той небольшой части эгоистов, которым требуется терапия. В той или иной степени в изменении нуждается каждый. Иногда нам нужно изменить способ декларации своих идей, защиты позиций, размышлений о себе самом, реализации таланта и опыта, мотивации людей и т. д. Однако первый шаг в процессе любого изменения – это понимание. Если нет понимания, то нет и выбора.
А понимание может прийти только изнутри. Попросите окружающих рассказать вам о том, каким они вас видят, и не упустите ни одного из четырех ранних признаков. Мы предоставляем компаниям, которые знакомятся с принципами эгономики, бесплатный доступ к системе оценок. Это позволяет оценить, насколько здоровым выглядит их коллективное культурное эго.
В: Что делать, если вы работаете на эгоиста?
О: Бегите к выходу и ищите другое место работы. Если это невозможно, то нет смысла в одиночку противостоять его эго. Эгоист редко побеждает, если у него нет позиционного преимущества. А если оно появляется, то вы можете сделать не так уж и много. Однако если это не ваш начальник, поговорите с ним, расскажите о том, что вы заметили, и убедитесь в том, что это говорит не ваше эго.
Иногда мы наделяем других людей негативными чертами, которые замечаем в самих себе. В нашей книге много говорится о том, как общаться с другими, помогать им открывать свое мышление, менять способы совместной работы. Боб Саттон из Стэнфорда написал отличную книгу[139], которая посвящена эгоистам в чистом виде. Наша же забота – о людях, которых нельзя назвать полными сволочами, но им недостает смирения для реализации своего полного потенциала.
В: Кто из кандидатов на президентский пост лучше всех управляет своим эго?
О: Вместо того чтобы излагать свое мнение, мы провели в интернете опрос примерно 1200 человек и задали им вопросы о том, какими они представляют себе кандидатов: какова их способность исправлять ошибки, выбирать людей для кабинета министров, степень их открытости и приветливости, заинтересованности в изучении незнакомых политических вопросов, способность решать международные дипломатические проблемы и т. д.
Примерно две трети наших респондентов оказались республиканцами. Нам довольно сложно объяснить этот факт. Самое интересное, что республиканцы не выиграли соревнование в области «президентской эгономики». Демократ Барак Обама оказался явным победителем с показателем 80,3 из 100. Это означает, что респонденты видели в Обаме самого открытого, интеллектуального, честного, склонного к сотрудничеству и заслуживающего доверия кандидата.
Кто показал самые плохие результаты? Эдвардс, Джулиани, Ромни и Маккейн имели почти одинаковые результаты: примерно на 6 баллов меньше Обамы. На последнем месте оказалась Хиллари Клинтон с 68,4 балла.
В: Как могли бы мы измениться, если бы научились лучше управлять своим эго?
О: Мы бы могли быть более лояльными к взглядам, отличающимся от наших, и спокойнее относиться к неизбежным изменениям. Закрытое мышление и приверженность определенной позиции – самые главные последствия неправильно настроенного эго. Хорошие лидеры не замыкаются в собственном мышлении. А великие лидеры способны расширить мышление других, невзирая на предрассудки, политические соображения и привычки.
Однако даже в этих обстоятельствах эго играет с нами в игры, как только мы начинаем путать собственную личность со своими идеями и убеждениями. Соскользнув с правильного пути, мы перестаем защищать свои идеи и начинаем защищать свою личность. Мы перестаем делиться своими мыслями и пытаемся доминировать. Вместо того чтобы позволить идеям свободно соревноваться и определять лучшие из них, мы начинаем соревноваться с другими личностями. Все это приводит к замыканию мышления и уничтожению возможности для инноваций или изменений в компании. А если мышление людей закрыто (пусть даже частично), то вряд ли стоит ожидать инноваций или изменений.
У японцев есть поговорка: «Глупцы делятся на две группы. Первые никогда не совершают восхождение на вершину Фудзи, чтобы насладиться окружающим пейзажем. Вторые совершают восхождение дважды». Мне довелось дважды работать на Стива Джобса, и думаю, что поэтому меня можно считать глупцом. Я бы никогда не вел себя так, как он, но это моя проблема, а не его. Интервью Стива со Смитом помогло мне понять и принять людей с огромным эго. Скажу так: пока эти люди готовы обеспечивать нужные результаты, им нужно давать максимум полномочий.
Глава 87. Как избегать сволочей по всем правилам
Если вы хотя бы разок поведете себя как скотина, то можете потом об этом и не вспомнить. Но мы запомним.
Роберт Лоренц, режиссер
Вэтой главе еще несколько крупиц мудрости от Боба Саттона. Думается, что человек, который ушел из издательства Harvard Business School Press из-за того, что оно не разрешило ему использовать в заголовке книги слово asshole, заслуживает искреннего внимания и уважения (кстати, это издательство как-то раз отказалось работать и со мной). И хотя я не большой любитель грубостей, но слово asshole (сволочь, скотина) как нельзя лучше подходит для описания некоторых людей, поэтому простите мне его использование.
Книга Саттона под названием No Asshole Rule представляет собой ключ к пониманию сволочей, противодействию им и пониманию того, что нужно делать, чтобы самому не стать таким. Я вправе делать подобные заявления, поскольку а) сам был сволочью и б) мне доводилось быть жертвой сволочей.
Первый шаг состоит в том, чтобы понять, кто это такие. В блоге Саттона рассказывается о методе под названием «Тест Starbucks». Он выглядит так: если вы слышите, что посетитель заказывает в Starbucks[140] «…гранде без кофеина, половинка соевого молока, половинка обезжиренного, с ванилью, двумя порциями эспрессо с имбирем и заменителями сахара двух видов», – будьте уверены, это тот самый типаж. Маловероятно, что вменяемому человеку, желающему выпить кофе, действительно нужна такая сложная комбинация. Скорее всего, этот клиент просто хочет продемонстрировать свою власть.
Второй шаг – опознание сволочей по типичным приметам их повседневного поведения.
1. Личные оскорбления.
2. Попытки влезть на чужую территорию.
3. Попытки вступить в личные контакты без разрешения.
4. Угрозы и запугивания, как словесные, так и невербальные.
5. Шутки и насмешки с целью оскорбить слушателя.
6. Грубые выражения в электронной переписке.
7. Напоминания о неравенстве в корпоративной иерархии с целью унизить и запугать жертву.
8. Публичное порицание и другие действия, призванные снизить статус сотрудника.
9. Невежливое прерывание речи собеседника.
10. Вероломные выпады.
11. Грязные намеки и взгляды.
12. Игнорирование окружающих.
Третий метод (менее надежный, научный и справедливый, но куда более веселый) состоит в том, чтобы поискать с помощью Google имя человека (или его должность) вместе со словом asshole. Вот несколько интересных результатов:
Стив Балмер: 8,860
Террел Оуэнс: 21,200
Гай Кавасаки: 6,850
Юристы: 280,000
Дональд Трамп: 61,800
Как не быть сволочью
Первый и важный вопрос звучит просто: «Как не быть сволочью?» Чтобы ответить на этот вопрос, я составил список из 11 пунктов.
1. Не подавляйте людей. Если ваше поведение заставляет людей чувствовать себя угнетенными, униженными и обессиленными, пришло время его изменить независимо от того, что вы думаете о себе.
2. Если вы повели себя как сволочь, извинитесь. Я на практике убедился в том, что неприятное ощущение, связанное с необходимостью извиниться, куда безвреднее, чем приятное ощущение от скотских действий. Это может быть приятно поначалу, но совершенно не понравится извиняться птом.
3. Проанализируйте свое прошлое. Прошлое помогает представить поведение в будущем. К примеру, были ли вы задирой в годы учебы в школе? Если ваши родители или братья с сестрами вели себя как сволочи, то вы могли и сами подхватить этот вирус. Осознание этого представляет собой первый шаг к изменению.
4. Не стоит неуважительно относиться к тем, кто стоит на ступеньку ниже вас. Один из верных признаков сволочного человека – его неуважительное отношение к обслуживающему персоналу (клеркам, стюардессам и официантам).
5. Давите в себе сволочные намерения с самого начала. Этим стоит озаботиться как можно раньше. Не думайте, что вы сможете вести себя как хотите, а потом все быстренько исправить. Так не бывает.
6. Держитесь от сволочей подальше. Маловероятно, что вам окажется по силам превратить плохих людей в хороших. Напротив: вероятнее всего, вы сами скатитесь до их уровня.
7. Воспринимайте сволочной стиль поведения как заразную болезнь. Если вам хоть в какой-то мере свойствен такт, то, заболев заразной болезнью, вы стремитесь избегать контактов с другими людьми и предотвращать ее распространение. Поэтому если вы ведете себя скотски, то вредите не только себе – вы еще и других учите тому, что в подобном поведении нет ничего недостойного.
8. Позаботьтесь о взаимной выгоде. Для детей (и совсем маленьких, и чуть постарше) мир – это игра с нулевой суммой. Если с вашей куклой играет другой ребенок, вы не можете в тот же самый момент поиграть с ней сами. По мере того как люди становятся взрослее, они понимают (по крайней мере должны понимать), что жизнь может строиться и по другим правилам (если только вы не сволочь).
9. Подумайте, в чем вы не лучше, а то и хуже остальных. Как только вы начинаете думать, что вы умнее, быстрее, симпатичнее или забавнее других, то тут же начинаете превращаться в сволочь. А мысли о том, что вы в чем-то хуже остальных, научат вас смирению.
10. Подумайте о своем сходстве с другими людьми. Если вы будете думать о том, что у вас те же цели, желания и страсти, что и у других людей, то вы неминуемо сбавите эгоизм. Неужели вы сможете обращаться с презрением к людям, которые так на вас похожи?
11. Скажите себе: «У меня достаточно (денег, игрушек, друзей, машин и т. д.)». Сволочами становятся из-за зависти и недовольства. Если вы счастливы, у вас нет никаких причин топтать других.
Как себя вести со сволочами
Предположим, что вы сами не сволочь, но вам приходится уживаться с такими людьми и иметь с ними дело. Что вы можете сделать в подобных ситуациях? Это второй важный вопрос, на который отвечает Саттон.
• Надейтесь на лучшее и ожидайте худшего. Хуже всего то, что сволочи заставляют вас задумываться о том, действительно ли человеческая личность так уж ценна. Поэтому чем меньше вы ждете от таких людей, тем меньше ваше разочарование. Не стоит просто понижать планку ожиданий – иначе вы превратитесь в циника (а то и в сволочь). Продолжайте надеяться на лучшее.
• Культивируйте в себе безучастие и эмоциональную отстраненность. Саттон, пожалуй, единственный из авторов, обладающий достаточной глубиной понимания и смелостью, чтобы сказать о том, что безучастие и отстраненность могут оказаться благом в рабочей среде. Я бы сказал несколько иначе: соберитесь с силами и справьтесь с этой проблемой. Жизнь не всегда справедлива.
• Одерживайте небольшие победы. Они способны придать вам силы для дальнейшего движения. Большинство сволочей гордятся тотальным контролем и доминированием. Любая победа, пусть даже самая маленькая, будет вам на руку. Поверьте, что даже небольшие победы помогают выигрывать войны.
• Ограничьте возможность контактов. Вы можете делать все, что сочтете нужным, чтобы избегать встреч и общения со сволочами. Так, вы можете найти места, где найдете «безопасность, поддержку и здравый смысл», выражаясь словами Саттона. Он приводит пример комнаты медсестер, которая стала для них убежищем от сволочного врача.
• Разоблачайте сволочей. В своем блоге Саттон рассказывает о принципе Marge’s Asshole Management Metric («Показатель Мардж для оценки руководителей-сволочей»), который представляет собой шкалу от 0 до 3 баллов. Руководитель компании по имени Мардж указывала на людей, которые, по ее мнению, вели себя скотски, а затем поднимала вверх 1, 2 или 3 пальца, что означало следующее:
1. Вы нормальный человек, который может время от времени резко высказаться по важному для себя вопросу, однако обычно ведете себя достаточно бесконфликтно.
2. Вы ведете себя достаточно тихо и бесконфликтно. Порой вы превращаетесь в сволочь, однако после этого чувствуете себя неловко и иногда за это извиняетесь (а если и не извиняетесь, то рассказываете кому-то о том, как сожалеете о своем поведении).
3. Вы постоянно ведете себя как сволочь, и либо вы этого не понимаете, либо это вам просто нравится.
Кстати, согласно ее системе, ноль означает, что вы очень приятный, но пассивный человек. Никто не скажет против вас ничего дурного и уж точно не назовет вас сволочью.
Если ваше положение безопасно, то противодействие сволочам – это отличный способ с ними справиться.
• Соберитесь вместе и выступите против сволочного человека. Возможно, ваше положение не столь устойчиво и вы не можете в одиночку бросить вызов. Объединитесь с коллегами и сделайте это вместе! Одно дело, когда жалоба поступает от одного-единственного сотрудника, и совсем другое, если о проблеме говорят несколько человек – тенденция оказывается на вашей стороне. Как говорила моя мама, «если три человека скажут тебе, что ты пьян, не стоит садиться за руль», поэтому соберите команду перед битвой.
• Подавите конфликт и научите правильному поведению. Эта стратегия предполагает, что сволочь, с которой вы имеете дело, не «хроническая», «сертифицированная» и «ужасающая». В такой ситуации вы можете спокойно встретить его выпады, а затем попытаться показать ему всю некорректность его поведения.
И еще: вас не должно пугать прямое противостояние. Работая в Apple, я присутствовал на встрече с высокопоставленным руководителем моей компании и представителями ее рекламного агентства. Представитель агентства показал нам новые телевизионные ролики, после чего сказал, что обязательно отдаст их копии руководителю Apple и мне. Руководитель тут же ответил, что мне не нужно давать копию. В ответ на мой вопрос: «Вы хотите сказать, что не доверяете мне?» – руководитель ответил: «Да». А на это я возразил: «Отлично, потому что я вам тоже не доверяю». И знаете что? На следующее утро солнце взошло как обычно, а моя семья не стала любить меня меньше, чем прежде.
Глава 88. Сволочь ли ваш босс?
Любовь – бред. Чувства – бред. Я камень. Мерзавец. Бесчувственная скотина. И горжусь этим.
Чак Паланик, американский писатель
Вопрос: Сколько нужно начальников для того, чтобы вкрутить лампочку?
Ответ: Один. Он держит в руках лампочку и считает, что мир должен вращаться вокруг него.
Определить, сволочь ли ваш босс, достаточно просто. Он ведет себя грубо? Начальники-сволочи заставляют людей ждать, они кричат на подчиненных и мстят им при любой возможности. Они полагают, что все сойдет им с рук, потому что так было всегда и потому что общество терпимо относится к недостойному поведению богатых и знаменитых.
Я отвлекся, но на самом деле я часто задаюсь вопросом, что было первичным. Был ли человек скотиной с самого начала, или же он достиг (порой случайно) некоего положения, когда начал считать, что люди будут терпеть его поведение? Уверенным можно быть в одном: не все сволочи делают великие вещи, так что в данном случае нет причинно-следственной связи.
Вашего начальника можно считать сволочью, если он:
• Думает, что правила для него не писаны. К примеру, парковка для инвалидов в его представлении – это парковка для инвалидов и его машины, поскольку его время настолько ценно, что он не может пройти лишние 15 метров. Полоса для общественного транспорта предназначена не только для общественного транспорта, но и для его машины, поскольку он опаздывает на важное совещание.
• Не видит разницы между человеком и его должностью. Вице-президент по вопросам приобретений крупной медийной компании – это круто, однако вся его власть, а следовательно, и возможность вести себя скотски исчезает вместе с титулом. Сволочные люди обычно не понимают, что их нынешнее положение обеспечивает лишь временные привилегии.
• Требует, чтобы его обслуживали. Это включает в себя и личного секретаря, и секретаря, отвечающего за планирование встреч, и специалиста по PR, и шофера. Разумеется, если у сволочи не было бы положения/денег/статуса, он вполне мог бы и сам отвечать на телефонные звонки, назначать встречи, беседовать с прессой или везти себя на работу.
• Требует особых привилегий – только так он чувствует себя довольным/продуктивным/эффективным. К примеру, для того чтобы успешно прочитать речь, ему нужна вода определенного бренда с юга Франции. В таких действиях нет ни смысла, ни необходимости.
• Выстраивает отношения с людьми в зависимости от пользы, которую они могут ему принести. Иными словами, «хорошие» люди – это те, кто может что-то для него сделать. «Паршивые» – те, кто не приносит никакой пользы. Единственный способ для «паршивого» человека превратиться (в его глазах) в хорошего – доказать ему свою полезность.
• Судит о людях в соответствии с тем, что ценно для него, а не по тому, что ценно для сотрудника или общества. Сволочи полагают, что то, что считают важным они, должны считать важным и все остальные. К примеру, босс может ценить в человеке лишь профессиональные и финансовые достижения, поэтому вряд ли отнесется с пониманием к сотрудникам, которые уделяют много внимания своим семьям.
• Судят о сотруднике по результатам, а о себе – по намерениям. Сволочи редко считают, что с чем-то не справляются, так как судят о себе по намерениям («Я собирался провести вашу ежеквартальную аттестацию»), а о сотрудниках – лишь по их результатам («Вы не завершили разработку программы в срок»). На самом же деле начальник должен оценивать и себя, и сотрудников по результатам и при этом никогда не смешивать результаты и намерения.
• Просят людей сделать что-то, что не стали бы делать сами. Это отличный тест для выявления сволочной сущности. Говорит ли вам начальник, что вы полетите в экономклассе, а он сам – в первом? Просит ли он вас поработать в выходные, а сам при этом идет на хоккейный матч? Я совершенно не против того, чтобы начальник правильно распоряжался своим временем (к примеру, он не должен забирать посылки для компании в офисе Federal Express), но, если ваш босс просит вас чем-то пожертвовать во имя компании, способен ли он сам это сделать?
• Звонит сотрудникам в любое время дня и ночи. Это вполне допустимо в чрезвычайных ситуациях, скажем раз в год. Но если это происходит чаще, то считайте своего босса сволочью. Его счастье не должно быть для вас проблемой, занимающей все ваше время. У вас есть право на личное время и пространство.
• Если его критикуют или не согласны с его мнением, считает, что мир ополчился против него. К примеру, ему кажется, что блогеры не пишут о нем, потому что завидуют. Разумеется, чаще всего дело не в заговоре блогеров, а в том, что он просто неинтересен. Такой босс не способен понять, что он не может и не должен быть затычкой в каждой бочке.
• Замедляет или останавливает ваш карьерный рост. Каждый сотрудник может простить своего босса за перечисленные недостатки, но то, о чем я говорю сейчас, худшее, что может сделать босс-сволочь. Обычно он озабочен собственным удобством: «Как ты можешь меня покинуть? Ты мне нужен». И ради этого готов стать Сволочью с большой буквы. Однако бог создал вас не для того, чтобы сделать жизнь начальника лучше, поэтому не колеблясь распрощайтесь с таким начальником.
Тех, кто желает испортить вам жизнь (сволочей), к сожалению, намного больше, чем можно предположить, и это нужно принимать во внимание. «Рыба гниет с головы», поэтому, прежде чем согласиться на новую работу, подготовьтесь и разузнайте о манере поведения своих потенциальных начальников. В конце концов, избежать болезни проще, чем ее лечить.
Советую вам собрать информацию о своем потенциальном начальнике точно так же, как он собирает сведения о вас. Я не предлагаю вам попросить у него список людей, готовых его рекомендовать (можете, конечно, попытаться, но так вы работу точно не получите). Вместо этого проверьте записи о нем в Linkedln. Попробуйте определить, если ли у вас с ним общие знакомые. Если да, то попытайтесь узнать о нем от людей, которым вы доверяете. Также постарайтесь с помощью Linkedln найти людей, которые пересекались с вашим потенциальным начальником в прошлом.
Ценность этого инструмента состоит в том, что этот человек может даже не иметь своей учетной записи в Linkedln. Вы просто указываете компанию и годы работы, а Linkedln показывает вам людей, которые работали в ней в тот же период.
Как только вы нашли людей, которые могут что-то рассказать, вам нужно понять, что именно спрашивать. И вот здесь на сцене вновь появляется Боб Саттон с готовым списком вопросов.
• Поцелуи – наверх, пинки – вниз: «Как реагирует потенциальный босс на людей, которые находятся выше и ниже на служебной лестнице? Можете ли привести примеры из собственного опыта?» Одна из черт сертифицированных сволочей состоит в том, что они склонны унижать менее влиятельных людей и пресмыкаться перед своими начальниками.
• Неспособность выносить критику: «Готов ли потенциальный босс принимать критику или обвинения в трудные времена?» Опасайтесь людей, которые постоянно выплескивают критику из себя, однако сами не в состоянии принять здоровую долю критики со стороны.
• Вспыльчивость: «В каких ситуациях этот человек выходил из себя?» Порой гнев бывает оправдан и даже эффективен, но человек, который постоянно казнит гонцов с дурными вестями, способен создать в компании атмосферу страха. Боятся ли ваши коллеги садиться в лифт с этим человеком?
• Признание заслуг других: «Как можно описать этого человека: щедр ли он на похвалы, хвалит ли людей только в крайних случаях или же верит, что каждый человек делает лишь то, что должен делать?» Этот вопрос позволяет понять, готов ли это человек брать на себя все заслуги за сделанную работу и не признавать вклада своей команды.
• Старые язвы: «Что говорят об этом человеке те, кто в прошлом был в его подчинении?» Обычно сволочи имеют репутацию зачинщиков скверных и бессмысленных конфликтов в компании. Судя по всему, мир снисходительно относится к талантливым сволочам, но это не значит, что так должны поступать и вы сами.
• Склонность к обвинениям: в каком стиле обычно пишет свои электронные письма этот человек? Большинство сволочей не умеют держать себя в руках: они обрушиваются на людей и отправляют копии своих писем по всему миру, стремясь прикрыть тылы. Соблюдение этикета при написании электронных писем – точная характеристика человеческой души.
• Склонность подавлять других: «Какому типу людей сложно работать с этим человеком, а кому с ним работать комфортно?» Обратите внимание на ответы мотивированных людей с сильной волей, так как сволочам свойственно оставлять в своем окружении «сдувшихся» людей, лишенных энергии.
• Готовность открыть карты: «Готов ли этот человек делиться информацией для общего блага?» Отказ от обмена информацией – признак того, что этот человек относится к коллегам как к конкурентам, которых необходимо убрать на путик победе.
• Один в поле не воин: «Готовы ли люди принять этого человека в свою команду?» Иногда наличие в команде сволочи имеет свою пользу, но не в случаях, когда коллеги отказываются работать с ним. Задайте этот вопрос, чтобы понять, способны ли плюсы от присутствия этого человека в команде перевесить минусы его поведения.
• Открытая архитектура: «Как отреагирует ваш возможный босс на появление на его столе книги No Asshole Rule?» Берегитесь, если ответ будет: «Спрячет в дальний ящик».
Вам может показаться, что босс кажется сволочью только вам. Для таких случаев я предлагаю вам «Теорию Кавасаки в области идеальной информации о сволочах». Она звучит так: если вы думаете, что ваш босс – сволочь, то так же, скорее всего, думают и остальные. Крайне редко бывает так, что вы считаете сволочью человека, которого все любят и уважают.
Глава 89. Семнадцать видов лжи CEO
Я расстроен не тем, что вы мне солгали. Я расстроен тем, что теперь не могу вам верить.
Фридрих Ницше, философ
Пока мы не забыли о боссах-сволочах, позвольте представить вам список из 17 основных видов лжи CEO. Гленн Келлман из Redfin помог мне составить его на базе огромного количества реальных историй. Если вы сами занимаете пост CEO, попробуйте сверить с этим списком свое поведение.
1. «В ходе совместной работы мы сформулировали набор целей». Иными словами, CEO подумал, что именно эти цели позволят ему достойно выглядеть в глазах окружающих. Мало кто из менеджеров верит в их достижимость, однако именно им придется работать над реализацией спущенных сверху целей. Что значит в данном случае «совместная работа»? CEO решает, а работники делают.
2. «Работа здесь напоминает работу стартапа». Это означает, что компании недостает взрослого и взвешенного руководства, деньги заканчиваются, график выпуска продукта срывается, инвесторы опустили руки, а зарплата сотрудников значительно ниже среднерыночного уровня. Впрочем, это может также означать, что компания полна энергии, предпринимательского духа, склонна делать что-то действительно важное и готова надрать задницу любому конкуренту. Проверьте, какая из этих картин более близка к реальности.
3. «Ваш проект будет секретным, и вы будете докладывать о нем только мне». Это означает, что другие руководители компании не верят в вашу идею. Из этих слов следует, что CEO готов вас защитить и прикрыть. Но это может означать и другое: как только CEO переметнется к новой и интересной идее, вам придется в одиночку бороться за свою жизнь и противостоять целой армии скептиков.
4. «Я хотел это сделать, однако правление мне не позволило». Отговорка в чистом виде. Хороший CEO всегда рассказывает правлению о том, чем занимается, и не спрашивает разрешения (максимум, он может попросить прощения за то, что уже сделал, да и то не всегда). Поэтому такое заявление может означать одну из двух вещей: либо CEO даже не пытался получить одобрения, либо же правление перестало ему доверять.
5. «Я думаю, что вы сможете с этим справиться». Это очень сомнительный комплимент. Он должен означать: «Я очень верю в вас и знаю, что вы сможете справиться». Иногда эти слова и значат именно это. Однако чаще всего они означают, что CEO не разбирается в сути вопроса и надеется, что вы сможете его спасти.
6. «Наши показатели продаж выглядят неплохо». Иногда это означает, что вице-президент по продажам полагается на региональных менеджеров, а те – на региональных торговых представителей. Представители раздувают прогнозы продаж, потому что CEO не хочет выглядеть плохо в глазах совета директоров.
7. «Скоро мы будем прибыльными». После того как CEO доверился цифрам отдела продаж, а тот объявил о создании «отличной системы», CEO может «с полным основанием» верить в то, что компания станет прибыльной. Вряд ли он делился своими ожиданиями с CFO. Если компания неприбыльна, это в любом случае вина вице-президента по продажам или CFO.
8. «Цена акций не важна – важно создание великой компании». В мире множество CEO-провидцев, которые отвечают за свои слова. Однако вы, судя по всему, не работаете на одного из них. Честный ответ со стороны CEO звучит так: они предпочтут рост цены акций созданию великой компании. Мало у кого хватает смелости строить великую компанию и верить, что рост цен на акции будет прямым и естественным следствием достигнутой ими цели.
9. «Мне еще не доводилось работать со столь хорошей командой». Если эта фраза звучит не слишком часто, то может улучшить моральный климат в компании. Однако если CEO произносит эти слова чаще чем раз в 5–10 лет и вы знаете, что в команде есть явные придурки (зачастую прикрываемые CEO), то легко можете понять, что он манипулирует вами.
10. «Я открыт для новых идей». Видимо, ваш CEO не так давно прочитал книгу какого-то гуру в области менеджмента. Разумеется, он открыт для своих идей. Не исключено также, что он открыт для идей консультантов, которым платит по 10 000 долларов в день. Может быть, он вычитал какую-то новую идею в блогах. Однако открыт ли он для новых идей обычных сотрудников, которые на самом деле знают, как улучшить дела в компании?
11. «Я хочу слышать правду; мне не нужно, чтобы вокруг постоянно поддакивали». Возможно, так и есть: этот человек не хочет, чтобы его окружали люди, которые соглашаются с каждым его словом. Может быть и так, что этот человек настолько высокомерен, что верит в свою постоянную правоту. А может быть, он просто врет и на самом деле хочет, чтобы с ним всегда соглашались.
12. «В нужное время я с радостью отойду в сторону». Разумеется, кто откажется отойти в сторону, если за это ему заплатят отступные в размере 10 миллионов долларов?
13. «Именно так мы делали в (предыдущей компании, из которой его уволили), и это работало». Именно поэтому его и уволили. И именно поэтому сотрудники его прежней компании так радовались, услышав о его увольнении. И, к сожалению, именно по этой причине его наняли на работу: это был единственный из доступных на рынке высших руководителей, работавших в сфере товаров повседневного спроса, а правление считает, что ваши технологические продукты должны продаваться точно таким же образом, как стиральный порошок.
14. «Для того чтобы быть хорошим CEO, мне совершенно не нужно понимать все ваши тонкости». Разумеется. Ведь ваши клиенты тупы. Равно как и ваши сотрудники, поставщики и партнеры. И только вы, CEO компании, гордо стоите, вытянувшись во весь рост, а все остальные почтительно целуют вам руку.
15. «Мне не нужно репетировать свою речь». Разумеется, он не будет оценивать реакцию аудитории на свое выступление, потому что у входа уже ждет лимузин, готовый увезти его далеко-далеко. Он ограничится тем, что поинтересуется мнением своих подручных Трикси и Биффа. А те скажут, что новое платье его королевского величества лучше всех прежних.
16. «Мы компания, ориентированная на клиентов». По правде, CEO должен добавить к этим словам еще три: «в этом квартале». Потому что в следующем квартале это будет компания, управляемая инновациями. А еще через квартал – компания, руководствующаяся принципами «Шести сигм»[141]. Через три квартала компания займется созданием «фиолетовых коров»[142]. И уже затем она станет действовать по принципам евангелизма (в зависимости от того, прочитает ли CEO сначала мою книгу или книгу Сета Година).
17. «Я могу управлять компанией по электронной связи и одновременно играть в гольф». CEO должен жить и умирать с компанией. В подавляющем большинстве случаев он должен быть на работе чаще, чем любой другой сотрудник.
Вместо всей этой лжи CEO должен говорить четыре фразы:
1. «Я не знаю».
2. «Спасибо».
3. «Делайте то, что считаете правильным».
4. «Это моя вина».
Однако, несмотря на всю мою практику работы с CEO, я могу вспомнить очень мало случаев, когда кто-либо произносил эти слова.
Тайм-аут. Чему равен ваш EQ (коэффициент предпринимательства)?
Я верю, что тестирование способностей студента, основанное на соответствии установленным преподавателем критериям, прямо противоречит терапевтическим последствиям серьезного обучения.
Карл Роджерс, американский психолог
Мы приближаемся к концу книги. Ее последний раздел посвящен реальности благих дел, однако, прежде чем перейти к нему, позвольте загадать вам загадку с целью рассчитать ваш «коэффициент предпринимательства» (Entrepreneurial Quotient – EQ).
Цель упражнения заключается в том, чтобы протестировать ваши знания в области предпринимательства, а не оценить вас как предпринимателя (потому что оценить это невозможно). Вот почему результат совсем не значит, что вы вправе (или не вправе) считать себя новым Стивом Джобсом. Конечно, это делает тест не столь надежным, как тесты IQ, но я думаю, что вам в любом случае не помешает хорошее знание реальности предпринимательства.
1. Ваша компания создает новый программный продукт. Ведущий программист только что показал вам рабочий прототип и пообещал, что работа будет завершена в течение шести месяцев. Стоит предполагать, что реально она будет завершена через:
А. 3 месяца
Б. 6 месяцев
В. 12 месяцев
Г. 18 месяцев
Д. Вскоре после того, как у вас закончатся деньги
2. При создании новой компании не следует бояться несовпадения мнений людей в отношении новых продуктов или услуг, которые могут не вполне соответствовать изначальной договоренности.
А. Истинно
Б. Ложно
3. Патенты представляют собой основной способ защиты компании, позволяющий противостоять натиску конкурентов.
А. Истинно
Б. Ложно
4. Основу успешного бренда составляет:
А. Эффективный маркетинг
Б. Группа потребителей-евангелистов
В. Обширная реклама
Г. Привлекательная упаковка
Д. Великолепный продукт или услуга
5. Кто в конечном счете позиционирует продукт или услугу и определяет, как он будет принят потребителями?
А. Компания-производитель
Б. Рекламное агентство компании
В. PR-агентство компании
Г. Сами потребители
Д. Пресса и отраслевые аналитики
6. Если вы хотите, чтобы ваша компания была успешной, какую цель следует поставить прежде всего?
А. Иметь наименьшие издержки
Б. Обладать самым узнаваемым брендом
В. Быть самой прибыльной компанией
Г. Быть единственным производителем чего-то по-настоящему нужного людям
Читать бесплатно другие книги:
