Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади Кавасаки Гай

В какой-то момент вам придется конкурировать с другими организациями. На самом деле, если вам долго не попадается конкурент, это значит, что вы пытаетесь обслуживать несуществующий рынок. Мне доводилось конкурировать с IBM и Microsoft, а также с множеством стартапов, когда я стал CEO собственной компании. Этот раздел содержит ряд уроков, которые я получил, делая множество правильных и неправильных вещей.

Глава 64. Искусство защиты

Цель конкуренции состоит не в том, чтобы кого-то победить, а в том, чтобы выявить лучшие черты в каждом игроке.

Уолтер Уиллер

Как-то раз мой читатель поинтересовался: «Что должен отвечать предприниматель на вопрос, что делает его компанию защищенной?» Обычно такой вопрос всплывает в процессе привлечения финансирования, но его могут задать и потенциальные сотрудники, партнеры и клиенты. Он связан с самой сутью конкуренции на любом рынке.

На этот, простой на первый взгляд, вопрос предпринимателям отвечать сложнее всего. Для хорошего ответа необходима комбинация ясновидения, удачи, смекалки, смирения, честности и дерзости. Часто этот вопрос задается с подвохом: спрашивающий хочет понять, из какого теста вы сделаны. Прежде всего позвольте рассказать о самых неудачных вариантах ответов.

• «Патенты помогают нашему бизнесу защищаться». Что ж, вперед! Идите и подавайте заявки, потому что возможно, что когда-нибудь вы добьетесь значительного успеха и у вас появятся время и ресурсы для обращения в суд. На самом деле патенты годятся лишь для того, чтобы радовать ваших родителей и писать о них в вашем профиле на MySpace (исключения из этого правила – области биотехнологии, проектирования компьютерных чипов и медицинских приборов, в которых патенты что-то значат). Маловероятно, что патенты смогут защитить ваш стартап, потому что у вас не найдется ни времени, ни денег для противостояния с конкурентами типа Microsoft. Хотя раз в пару лет вы слышите о том, что Microsoft пришлось заплатить какой-то компании десятки миллионов долларов, подачу иска против Microsoft вряд ли стоит считать жизнеспособной (или привлекательной) бизнес-стратегией.

• «Мы единственные, кто может это сделать». Эти слова дадут понять инвесторам, что вы не умеете пользоваться Google. Мало у кого есть монополия на знание или навыки, связанные с внедрением. Советую перестать обманывать себя.

• «[Известный потенциальный конкурент] не будет с нами соревноваться; ему придется просто нас выкупить». Эта иллюзия почище предыдущей. Может быть, потенциальные серьезные конкуренты действительно вас выкупят, но только для того, чтобы выставить в центре Зала славы придурков.

Теперь вы знаете, чего говорить не надо. А вот список того, что говорить можно (и во что стоит верить). Помните при этом, что говорил мой босс в ювелирном бизнесе: «Не веди себя как хазир» (на иврите это значит «свинья»), и не пытайтесь сразу же произнести все эти фразы, потому что ваш ответ в этом случае прозвучит довольно фальшиво.

1. «Мы знаем, что универсальной защиты не существует». Эти слова – отличное начало для ответа. Они показывают, что вы в курсе того, как живет мир. Опытный инвестор облегченно выдохнет, а неопытный захочет позвонить мамочке.

2. «Мы подали заявки на получение патентов, однако знаем, что не можем полагаться на них как на основной компонент защиты». Это идеальное отношение к патентам: вы подали заявки на получение патента на случай, если вам придется использовать их в качестве юридического инструмента. Однако вы должны понимать, что пока эти блистательные дни не настанут, вам придется сражаться совсем иным оружием на поле битвы под названием «рынок», а не «юридическая система».

3. «Мы опережаем других игроков на несколько месяцев и упорно работаем. Мы понимаем, что наше преимущество носит временный характер. Можно ожидать, что несколько устойчивых компаний изменят вектор движения и попытаются сделать то, что делаем сейчас мы». Это показывает, что вы не только опережаете рынок, но и достаточно умны и понимаете, что ваше преимущество не будет вечным. К тому же инвесторы хотят верить, что уже обогнали всех остальных на полкорпуса.

4. «Мы уже реализовывали подобные проекты в прошлом». Это показывает, что у вас есть определенные преимущества: если вы делали это раньше, то сможете делать это и лучше, и быстрее (даже если на рынке появятся другие игроки).

5. «У нас накоплен большой опыт в этой области, так как основатели компании уже работали с нашими клиентами в прошлом». Это серьезные слова. У вас есть накатанная колея с крепкими контактами и устоявшейся репутацией. Это уже интересно.

6. «Мы работали в [название крупной компании], поэтому знаем, что она не будет для нас конкурентом. Мы покинули ее, чтобы начать свой собственный проект, так как руководство компании отказалось обращать внимание на новый привлекательный рынок». Эта фраза говорит сразу о том, что вы знакомы с кухней потенциально опасного конкурента и еще раз подчеркиваете свой опыт в избранной области.

7. «Мы не знаем, работает ли в этом направлении кто-то еще, однако уже договорились с некоторыми крупными клиентами типа [если можете, включите сюда имена известных компаний] об использовании нашего продукта. Думаю, что если бы на рынке были решения лучше нашего, то компании знали бы о них». Цель этой фразы – привлечь для вашей поддержки мнение внешнего эксперта.

8. «Мы пришли к вам, потому что верим, что поддержка компаний наподобие вашей убедит другие компании не вкладывать средства в наших конкурентов. Мы также знаем, что у вас есть база контактов мирового класса и выход на самых талантливых людей в отрасли». Эту фразу нужно произносить с серьезным лицом, потому что это лесть в чистом виде. С другой стороны, инвесторы обожают такую лесть. Разумеется, подобные фразы лучше произносить в компаниях типа Sequoia Capital, Draper Fisher Jurvetson или Kleiner Perkins, чем, скажем, в мало кому известной «Хаим, Янкель и Пиппель».

9. «Мы понимаем, что на каком-то этапе столкнемся с конкурентами, потому что не хотим по-быстрому срубить деньги и уйти. Это реальный бизнес, и мы думаем, что у него будут огромные обороты». Такие фразы для инвестора – райская музыка: большой рынок, на котором есть конкуренты, куда интереснее доминирования на рынке, который на самом деле не существует.

10. «Это настоящая гонка, и мы будем работать изо всех сил, чтобы набрать скорость, которая позволит оторваться от других. Что еще тут сказать?» Звучит отлично. Защита появляется лишь тогда, когда компания достигает определенной критической массы и ее продукт становится синонимом всего рынка (онлайновое видео = YouTube), сектора (аренда DVD = Netflix) или задачи (поиск в сети = Google). И это достижение будет куда важнее, чем вся смехотворная ерунда, которую вы только можете придумать в разговоре.

Когда пыль рассеется, ваша задача будет состоять в создании следующего образа:

• Вы понимаете, что к чему, и знаете, что не можете полностью полагаться на патенты.

• Вы понимаете, что лишь немногие компании обладают настоящей защитой либо потому, что набрали нужную критическую массу, либо потому, что вышли на старт за девять месяцев до вас.

• У вас есть опыт и связи в определенной области, и вы работаете по-настоящему упорно.

• Вы не единственные, кто может создать продукт, однако ваше положение лучше, чем у других потенциальных конкурентов.

• Вы верите, что можете создать бизнес и сделать это лучше других (помните, что для выживания предпринимателю просто необходима определенная доля дерзости).

И последнее. Все эти объяснения подходят только для людей, которые уже верят в то, что вы делаете. Если человек вам не верит, то вы вряд ли сможете убедить его в вашей способности защищаться. И причина его незаинтересованности чаще всего вызвана какими-то другими факторами. А если это так – продолжайте двигаться вперед. Достижение успеха – самый лучший вид мести.

Глава 65. Контрапункт: патенты и защита

Мы не должны доверять друг другу. Это наша единственная защита от возможного предательства.

Теннесси Уильямс, американский прозаик и драматург

Прочитав предыдущую главу, трое моих приятелей (патентные поверенные) не согласились с моей обличительной речью против патентов как ключевого компонента защиты стартапа. Эти люди – Мэттью Бьюкенен, Дуглас Сорокко и Стивен Ниппер – работают в компании Rethink, занимающейся защитой интеллектуальной собственности. Будучи человеком открытых взглядов, я предложил им опубликовать свою точку зрения, что поможет вам ориентироваться в вопросах интеллектуальной собственности стартапов[101].

В патентном законодательстве в наши дни царит настоящий хаос, поэтому патенты больше не кажутся панацеей, особенно для стартапов. К примеру, не так давно Верховный суд США принял решение по делу eBay v. MercExchange[102], которое, по мнению множества людей, изменит значимость патентов для небольших компаний, не занимающихся созданием и продажей продуктов.

С учетом решения суда технологические стартапы не могут рассчитывать на патенты как на эффективный и действенный инструмент, позволяющий умерить аппетиты компаний типа Microsoft. Причем это касается случаев, когда у вас уже есть патент. А процесс его получения может занимать долгие… долгие… долгие годы.

Кроме того, количество заявок, поданных в патентное ведомство, высоко как никогда. Согласно последним статистическим данным, процесс выпуска патента занимает свыше 30 месяцев с момента подачи заявки. Сделайте поправку на сравнительно большую долю патентов, подаваемых компаниями, ведущими бизнес в сети, и вы поймете, что патентное ведомство приступит к рассмотрению вашей заявки не раньше чем через пять лет.

Нам доводилось слышать, что в некоторых областях этот срок достигает десяти и более лет. К этому моменту вас уже давно обгонят конкуренты, и, скорее всего, к моменту, когда вы получите патент, мы все уже будем жить в сети 5.0.

Тем не менее мы не планируем менять работу, так как патенты продолжают играть определенную роль в процессе выстраивания защиты (пусть и не основную). В большинстве случаев предпринимателям следует избегать действий в стиле «патентуем все, что можно», а вместо этого следовать тщательно спланированной, продуманной стратегии в области интеллектуальной собственности. Вот несколько советов, как это сделать.

• Оцените значение патентов. Не стоит считать, что патенты неважны. Это не так. Скорее, вы должны уделять им не больше внимания, чем нужно (именно об этом и говорит Гай). С практической точки зрения это означает, что вы, создав нечто новое, должны спросить себя: «Нужно ли нам это патентовать?» Точнее, задайте себе следующие вопросы:

А. Как используют патенты ваши конкуренты? В некоторых отраслях, например биотехнологии, фармацевтике и производстве медицинских устройств, вы просто не сможете без них работать.

Б. Можно ли защитить ваше изобретение как коммерческую тайну? Коммерческой тайной считается любая формула, эскиз, машина или производственный процесс, использующийся бизнесом и позволяющий пользователю получать преимущество над конкурентами, не знакомыми с ним. Примером коммерческой тайны является формула состава кола-колы.

Не вся информация может считаться коммерческой тайной. Вы должны поддерживать в компании определенный уровень секретности (то есть ограничивать доступ к информации), а у ваших конкурентов не должно быть возможности воссоздать ваш продукт/услугу и понять, как вы это сделали. Большой недостаток коммерческой тайны заключается в том, что если кто-то из ваших конкурентов чуть позже изобретает то же самое, что и вы, а затем получает на изобретение патент, то ваша секретность не поможет вам избежать обвинений в нарушении условий использования чужого патента.

А. Может ли публичный характер разработки и предоставления открытого доступа к продукту оказаться для компании более ценным? Открытый код и API[103] способны обеспечить вам важнейшую поддержку со стороны широкого сообщества, помогающую набрать критическую массу и импульс для дальнейшего движения.

Б. Может ли помочь «защитная публикация» информации о вашем изобретении? Защитная публикация – это публикация информации, которая не позволяет потенциальным конкурентам получать патент на то же самое изобретение.

Многие крупные корпорации пользуются этой тактикой (см., к примеру, бюллетень IBM о раскрытии технической информации[104]). Здесь есть одна хитрость: вы публикуете документ не в США, а в какой-нибудь Албании, Казахстане или другом отдаленном уголке земного шара, что позволит вам сохранить должную степень секретности, однако даст определенную защиту с точки зрения патентного законодательства.

Эти приемы не обеспечат надежную защиту, однако предотвратят ситуации, когда аналогичные действия захотят проделать ваши конкуренты. Помните, что эта тактика связана с предоставлением публичного доступа к информации. Выпустив джинна из бутылки, вы не сможете загнать его обратно.

• В процессе юридического противостояния помните о различных возможностях. Размышляя о роли патентов в вашей общей стратегии, помните, что они могут помочь вам не только в том, чтобы засудить конкурента. И этот важный вопрос был упущен Гаем из виду. Блокировка конкурентов, не позволяющая им подать патентную заявку, не дает им возможности также подать против вас судебный иск. Как минимум вы можете подать встречный иск и даже вывести разбирательство на уровень переговоров за пределами суда. Кроме того, конкуренты должны понимать, что выплаты в виде лицензии на использование вашего патента будут в любом случае меньше, чем сумма возможных судебных издержек. Стоит также помнить, что портфель патентов может иметь определенную ценность для тех, кто захочет выкупить вашу компанию (а потом подать иски против ваших конкурентов).

• Определите роль изобретений в вашем бизнесе. Обратите внимание: мы говорим об изобретениях, а не о патентах. Не стоит забывать, что роль патентов в этой игре вторична. Подумайте об изобретениях и их роли в вашем бизнесе: можно ли считать их важным компонентом с точки зрения ценности и роста компании?

Если изобретения для вас важны, разработайте эффективную систему управления ими. У вас должны быть хорошо продуманные механизмы описания изобретения и четкая система дальнейшей работы с ними. Следует проводить регулярные (не реже раза в год) встречи с людьми, принимающими решения внутри компании, для обсуждения связанных с изобретениями вопросов.

• Разработайте сильные, надежные товарные знаки. Если с их помощью невозможно обеспечить защиту, пересмотрите дизайн. Обратите внимание на доступность связанных с товарными знаками доменов. Нам часто приходится сталкиваться с бизнесменами, которые не выяснили, могут ли они использовать определенное слово или символ. Они просто считают, что с этим не возникнет проблем.

• Застолбите доменное имя. Вы не можете позволить себе проиграть эту гонку. Проявите творчество и найдите то, что будет отражать вашу стратегию в области брендинга. Не забывайте о возможности ошибочного написания вашего названия (попробуйте, к примеру, зайти на сайты с названиями Utube.com или Youtub.com.) Потратив несколько десятков долларов на регистрацию имен, вы избежите необходимости платить юристам тысячи долларов в будущем. Считайте, что вы покупаете страховку для своего домена.

• Разработайте общую стратегию брендинга для своих товарных знаков и доменного имени. Многие предприниматели слишком часто откладывают на потом решение этого важного вопроса интеллектуальной собственности. Если вы сомневаетесь в важности и ценности сильного бренда, задайте себе вопрос: если бы я открыл компанию, которая занимается поиском в интернете, то мог бы назвать ее Google? Конечно же, нет. Хороший брендинг с надлежащей патентной защитой способен создать для вас вполне ощутимую ценность. Точка.

Брендинг важен ничуть не меньше технологии, и мало что может быть хуже, чем регулярный ребрендинг каждые 12 месяцев, вызванный тем, что вы не удосужились потратить время и деньги, чтобы получить консультацию юриста о доступности того или иного названия.

Подведем итог. Если ваш патентный поверенный говорит, что вы должны патентовать все, что только можно, без оглядки на большую картину, сделайте себе подарок и замените его. Хороший патентный поверенный смотрит на большую картину и предлагает стратегию, а не набор не связанных между собой тактик.

Патенты – не уникальный ответ на вопрос о защите. И вы будете выглядеть крайне глупо, если ваша защита ограничится словами «У нас десятки патентов!». Настоящую защиту может обеспечить лишь сильная стратегия в области интеллектуальной собственности с учетом особенностей конкретной отрасли.

Глава 66. Искусство сводить с ума конкурентов

Если бы кто-то из моих конкурентов тонул, то я бы запихнул ему в рот шланг.

Рэй Крок

Яне уверен, что модель «лучшая защита – это нападение» всегда применима в спорте, однако она вполне подходит для бизнеса. Если вы постоянно занимаетесь инновациями и отлично обслуживаете клиентов, то конкуренция вам совсем не страшна. Однако компании часто сбиваются с пути, когда победа над конкурентами становится для них важнее, чем забота о клиентах (при всем уважении к Рэю Кроку[105]). И выходят на новый уровень, когда стремление к совершенству становится одержимостью. Вот каким образом можно избежать первого и достичь второго.

• Познай себя. Прежде чем пытаться свести с ума конкурентов, вы должны понимать, за какие ценности ратует ваша компания. В противном случае можете свихнуться сами. К примеру, Apple – это «крутые технологии». Она никогда не будет делать ставку на сервис и поддержку или разработку «корпоративного программного обеспечения». Если бы компания решила свести с ума Microsoft, подлизавшись к CIO[106], то сама сошла бы с ума – иными словами, погибла бы в бесплодных попытках.

• Познай своего клиента. Второй шаг заключается в том, чтобы точно понять, чего хочет от вас потребитель (и чего он от вас точно не хочет). Поверьте, потребитель совершенно не расположен помогать вам сводить конкурентов с ума. Это ваша цель, а не ваших клиентов. И еще: хорошая компания внимательно слушает клиента, когда он говорит, чего от нее хочет. А великая компания предвосхищает слова клиента и даже раньше него понимает, чего он может захотеть.

• Познай своего врага. Третий шаг – понимание конкурентов. Вы не сможете свести конкурентов с ума до тех пор, пока не поймете, в чем состоят их сильные и слабые стороны. Вы должны стать клиентом своих конкурентов, а для этого воспользоваться их продуктами и услугами. Я не понимал, что значит быть клиентом Microsoft, до тех пор, пока не купил компьютер Sony Vaio и не начал пользоваться Windows. Разумеется, я читал множество сравнительных обзоров, но это было ничто по сравнению с непосредственным опытом.

• Сконцентрируйтесь на потребителе. Вы удивитесь, но лучший способ свести конкурентов с ума – это вообще о них не думать. Конкурентов ваш успех будет бесить куда больше, чем любые ваши действия. Успех приходит, когда вы делаете что-то не для противостояния конкуренту, а во благо клиенту. Таким образом, большинство компаний смогут свести с ума своих конкурентов, если опередят их с точки зрения инноваций, сервиса и цен.

• Превратите клиентов в евангелистов. Мало что способно взбесить ваших конкурентов больше, чем группа клиентов, бесплатно ставших евангелистами компании. Об этом шла речь в главе «Искусство евангелизма», и все же повторюсь: создайте великий продукт или услугу, выведите их на рынок, посмотрите, кто в них влюбится, раскройте им свои объятия (поверьте, люди радостно кинутся вам навстречу), а затем позаботьтесь о тех, кого смогли привлечь. Вот и все.

• Получайте пользу от добрых дел. Благие дела хороши сами по себе, однако от них можно получить весомую пользу для бизнеса. К примеру, если вам принадлежит сеть магазинов по продаже стройматериалов, помогите сообществу в восстановлении после стихийного бедствия. Вы получите массу положительных отзывов в прессе и укрепите связи с обществом. Это заставит ваших конкурентов задергаться. И при этом вы сделаете что-то хорошее!

• Превратите конкурентов в союзников. Главный способ избавиться от конкурентов – выбить их из бизнеса. Но есть и другой – превратите их в союзников. Мой любимый автор детских книг – Томи Де Паола, а любимая книга – «Рыцарь и дракон» (Knight and Dragon, Putnam Juvenile, 1980). В ней рассказывается о рыцаре и драконе, которые каждый день готовятся убить друг друга. Им это никак не удается, и со временем они решают заняться общим делом. Благодаря способности дракона изрыгать пламя и предпринимательским навыкам рыцаря они открывают ресторан-барбекю К&D Bar-B-Q. Если рядом с вашим хозяйственным магазином вдруг откроется супермаркет Home Depot[107], дайте ему возможность продавать газовые барбекю, а сами займитесь зарядкой газовых баллонов для них.

• Поиграйте с ними. Если вы делаете по-настоящему хорошее дело, не откажитесь повеселиться и поиграть со своими конкурентами. Вот несколько вдохновляющих примеров.

1. Как-то Ганнибал приказал своим солдатам привязать к рогам коровьего стада пучки сухого хвороста. Ночью солдаты зажгли хворост, и римляне – враги Ганнибала подумали, что на них движутся тысячи солдат.

2. Компания – производитель пиццы, впервые выходившая на рынок Денвера, провела промоакцию: она предлагала две пиццы по цене одной каждому клиенту, который приносил ей вырванную из справочника «Желтые страницы» страницу с рекламным объявлением ее конкурента.

3. Один из хозяйственных магазинов крупной национальной сети открылся по соседству с семейным магазином, который находился на этом месте многие годы. После короткого периода паники и депрессии владелец этого магазина придумал отличную идею: он разместил над входом в свой магазин табличку с заметной надписью «ГЛАВНЫЙ ВХОД».

4. После слияния банков Security Pacific и Bank of America многие отделения Security Pacific были закрыты. Банк First Interstate Bank арендовал несколько автофургонов и поставил их на парковках перед закрывавшимися отделениями. Сидевшие в автомобилях сотрудники First Interstate помогали тут же открывать новые счета клиентам, закрывавшим свои счета в этих отделениях.

5. В 1986 году компания British Airways провела промоакцию, в ходе которой бесплатно раздавала 5200 билетов на рейсы, назначенные на 10 июня. Компания Virgin Atlantic Airways тут же выпустила рекламу со словами: «Политика Virgin всегда состояла в том, чтобы помогать вам добраться до Лондона с наименьшими затратами. Поэтому, если вы планируете лететь 10 июня, мы призываем вас воспользоваться услугами British Airways». Конечно, реклама British Airways была замечена, однако при этом в новостях часто говорилось и о забавной рекламе Virgin. Разумеется, такое медийное покрытие обошлось Virgin куда дешевле, чем British Airways.

6. Одна исследовательская компания провела опрос 750 менеджеров компаний по всей территории США. Исследование показало, что 81 % респондентов верили, что свободная форма одежды улучшает климат на рабочем месте; 47 % верили, что она повышает производительность; 46 % сообщили, что свободная форма одежды может привлечь новых сотрудников; и лишь 4 % посчитали, что она способна оказать негативное влияние. Когда об этом исследовании узнала компания Levi Strauss, она тут же помогла распространить информацию по тысячам изданий. Более того, она даже организовала специальную бесплатную консультационную горячую линию для компаний, желавших ввести у себя стандарт свободной одежды. Угадайте, кто извлек основную пользу от этого исследования? Разумеется, Levi Strauss, которая имела специальную линейку одежды Dockers как раз для подобных случаев.

7. Магазин компании Goodyear в городе Чаттануга, Теннесси, оказался в затруднительном положении. Он хотел сделать две вывески, однако по местному закону у магазина могла быть только одна. Смелый менеджер магазина выложил название компании цветами на принадлежавшей магазину огромной клумбе. Городская администрация посчитала это нарушением закона, однако общественность поддержала магазин, и администрации пришлось отступить.

8. Электрик, у которого был всего один грузовик, подвергался постоянным насмешкам со стороны конкурентов, считавших его компанию слишком маленькой. Чтобы запутать их, он нарисовал три разных порядковых номера на левой, правой и задней сторонах кузова.

9. Компания International Harvester не могла доставить сталь на свою фабрику в Мелроуз-Парк, штат Иллинойс, из-за забастовки водителей грузовиков, а также пользоваться услугами водителей, не входивших в профсоюз, из-за снайперов, простреливавших грузовикам колеса. В конце концов компания арендовала несколько школьных автобусов и переодела водителей в монашек. Затем в автобусы были загружены и отправлены стальные листы. Никто не будет стрелять по школьным автобусам, за рулем которых сидят монахини, правда?

Я обожаю слушать истории о том, как компании сводят друг друга с ума, но не хочу, чтобы вы думали, что это самое главное в вашей работе. Самое главное – осчастливьте своих клиентов, и тогда к вам придет успех. И уже затем вы можете позабавиться, к примеру разбрасывать презервативы в местах, где обычно появляется ваш конкурент.

Глава 67. Как сохранять рассудок

Я ненавижу защищать наркотики, алкоголь, жестокость и безумие, но лично мне они всегда помогали.

Хантер Томпсон, американский писатель

Нужно не только свести с ума конкурентов – вы сами должны остаться в здравом уме. Цель этой главы – помочь в этом. Для этого мне понадобятся всего пять пунктов, не в последнюю очередь потому, что ключ к сохранению психического здоровья – в простоте.

• Радуйте своих потребителей. «Лучшая оборона – это нападение». Если вы постоянно приводите потребителей в восторг, то вряд ли конкурент сможет вас догнать, потому что, во-первых, вам удастся свести с ума своих конкурентов (а не наоборот). А во-вторых, у вас просто не останется времени, чтобы тревожиться о том, что предпримет конкурент.

• Не обольщайтесь, что существует «идеальная информация». После того как появились системы мгновенных уведомлений Google и других новостных сервисов, многие компании уверовали, что существует мир идеальной информации. Им кажется, что в тот самый момент, когда конкурент объявляет о новых свойствах продукта, услугах или создании партнерства, об этом узнает весь рынок (и рынку это сразу нравится). На самом деле об этом с самого начала знаете только вы, ваши конкуренты и серверы Google. Слишком бурная реакция с вашей стороны может неумышленно познакомить аудиторию с тем, что делает ваш конкурент, и тем самым усугубить проблему.

• Примите успокаивающее. Никогда не показывайте конкурентам, что вы нервничаете. Лучше сосредоточьтесь на том, чем бы еще порадовать клиентов. Не стоит развязывать военные действия, потому что вы рискуете сделать опрометчивый шаг. В сказках о Синдбаде есть история, как его матросы бросали камнями в мартышек, сидевших на кокосовых пальмах. А мартышки в ответ стали бросать им кокосовые орехи. Именно этого и хотели голодные матросы: орехи висели на деревьях слишком высоко.

Разумеется, это не означает, что нужно игнорировать своих конкурентов. Напротив, следует знать о них как можно больше. Если конкурент наносит вам удар, примите это как личный выпад и сделайте что-то лучше него. Но не позволяйте конкурентам увидеть, как вы нервничаете, потому что ваша нервозность придаст им сил и уверенности. (Я, например, точно знаю: если кто-то замечает, что вы потеете, вы начинаете потеть сильнее.)

Успокоительное нужно принимать еще в одном случае: когда конкурент наносит вам серьезный удар, а вы ничего не можете с этим поделать. Как часто повторяла моя мама, «не стоит беспокоиться о вещах, которые ты не в силах изменить. Сконцентрируйся на том, что ты можешь».

• Переведите негативные эмоции обратно на конкурента. Когда Фрэнк Вулворт[108] открыл свой первый магазин, его конкурент, торговавший неподалеку уже много лет, вывесил рекламное объявление: «МАГАЗИН ОБСЛУЖИВАЕТ ВАС УЖЕ 50 ЛЕТ». Неплохой выстрел, правда? Однако Вулворт тут же вывесил свою рекламу со словами «МЫ ОТКРЫТЫ ВСЕГО НЕДЕЛЮ. НИКАКОГО СТАРЬЯ НА СКЛАДАХ». Урок: вы должны направить негативную эмоцию со стороны конкурента на него самого. И может быть, тогда в следующий раз он оставит вас в покое.

• Ведите себя как маньяк. Это, конечно, сложно, если вы принимаете успокоительное. Что поделать: я противоречивый человек. Итак, для того чтобы конкурент оставил вас в покое, можно использовать другую эффективную стратегию. Убедите конкурентов в том, что связываться с вами не стоит, потому что вы можете выкинуть что-то из ряда вон выходящее. Такое поведение активно пропагандирует компания Virgin Airlines. Кто захочет тягаться с компанией, которая предлагает пассажирам бесплатную поездку в аэропорт на мотоцикле или лимузине, массаж и маникюр во время полета, а также готова принимать накопленные призовые мили своих конкурентов? Большинство здравомыслящих компаний придут к заключению, что не стоит бороться с конкурентом-маньяком.

Итак, если вы хотите сохранить рассудок и преуспеть, сосредоточьтесь на том, чтобы улучшить свою компанию, а не подпортить дела конкуренту. Рэй Крок, основатель McDonald’s, готовый впихнуть пожарный шланг в горло тонущему конкуренту, говорил:

Я борюсь с конкуренцией при помощи позитивного подхода. Сделайте ставку на свои сильные стороны, обратите внимание на сервис, качество, чистоту и ценность вашего предложения, и ваши конкуренты выдохнутся сами в попытках вас догнать.

Многие считают искусство приема на работу и увольнения разновидностью черной магии. Мало кого учат нанимать людей на работу – мы привыкли прислушиваться к своей интуиции. Мало кого учат и правильно увольнять – вместо этого нам внушают, что компании никогда не допускают ошибок при найме на работу и так развивают навыки своих сотрудников, что никого увольнять не приходится. Реальность же состоит в том, что наем и увольнение – очень сложные процессы, и этот раздел поможет вам преуспевать и в том и в другом.

Глава 68. Искусство найма

Церковь часто притягивает к себе людей, накрахмаленных и отутюженных до того, как они были вымыты.

Джон Уэсли

Газета Washington Post убедила скрипача мирового уровня Джошуа Белла сыграть роль уличного музыканта, чтобы проверить, сколько людей остановится послушать музыку и заплатит за это. Белл играл «Партиту для скрипки соло № 2 ре минор» Иоганна Себастьяна Баха на скрипке, созданной Антонио Страдивари и стоившей 3,5 миллиона долларов.

Повторю. Великий музыкант играл Баха на скрипке Страдивари на станции метро в Вашингтоне в 7:51 утра в течение 45 минут утром в пятницу. Мимо него за это время прошли 1097 пассажиров. Но прежде чем я сообщу вам результаты, попробуйте догадаться, что случилось на самом деле.

А. Работа метро была полностью парализована. Люди останавливались и слушали его, отказываясь покидать станцию, пока он не закончит играть.

Б. 1096 человек из проходивших мимо так и не догадались, кто это был. Музыкант собрал за это время 32 доллара.

Да, да, музыканта никто не узнал и не наградил за прекрасную игру. Люди оценивают качество, основываясь на контексте и мнениях находящихся рядом. Возможно, это поможет нам понять, что происходит с людьми, окружающими политиков, лоббистов и юристов. Кстати, за статью об этом эксперименте журналист Джин Вайнгартен получил Пулитцеровскую премию (Pearls Before Breakfast, Washington Post, 8 апреля 2007 года, с. 10).

Наем на работу (или рекрутинг) – настоящее искусство, и в этой главе я расскажу, как в этом преуспеть.

• Отбросьте все несущественное. Именно в этом смысл истории с Джошуа Беллом. Зачастую образование и опыт работы кандидата важны на бумаге, однако совершенно непригодны на практике. Может ли старший вице-президент компании Microsoft со степенью PhD в области компьютерных наук считаться идеальным сотрудником стартапа? Совсем не обязательно: этот человек работал на компанию с миллиардными оборотами и 95 % доли рынка. Просыпаясь по утрам, он думал не о конкурентах или клиентах, а о том, что сказать антитрестовскому комитету министерства юстиции. Справедливо и обратное: кандидат без идеального резюме может оказаться настоящим «необработанным алмазом».

• Нанимайте «зараженных» людей. Организации обычно ищут кандидатов с «правильным» образованием и опытом работы. Я бы добавил сюда и третье качество (а то и заменил бы им два остальных): пылает ли кандидат любовью к вашему продукту? Образование или опыт работы не имеют никакого значения, если кандидат не понимает продукт и не любит его. С другой стороны, бывший торговец дешевой бижутерией вроде меня вполне может сделать карьеру в технологической отрасли, если он любит продукт.

• Нанимайте специалистов, которые лучше вас. Во время работы в отделе Macintosh мы любили повторять: «Игроки класса A нанимают игроков класса А; игроки класса В нанимают игроков класса С». Это значит, что великие люди нанимают на работу великих людей. С другой стороны, посредственные игроки часто берут на работу кандидатов классом пониже, чтобы на их фоне ощущать свое превосходство (если вы покатитесь по этой наклонной плоскости, то дело закончится наймом сотрудников класса Z; это называется «Взрыв маразма». А затем обычно следует «Массовое увольнение»). Сегодня я считаю, что тогда мы ошибались: игроки класса A набирают не кого попало, а игроков класса A+. Такие действия требуют уверенности в себе и самосознания, однако это единственный способ создать великую команду.

• Не полагайтесь только на свою интуицию. Проблема в том, что люди запоминают только те случаи, когда они оказались правы. На самом деле интуиция подводит нас столь же часто, как и помогает. Я рекомендую вам задавать каждому кандидату одни и те же вопросы, а в ходе ответа делать подробные заметки. Не исключено, что первое интервью вы проводили по телефону, поэтому не можете судить о кандидатах по их внешнему виду. Основатели компаний часто убеждены, что «чуют кандидатов нутром», потому проводят неструктурированные интервью, которые на поверку оказываются слишком субъективными. Понятно, что в результате таких действий часто принимаются поспешные решения о найме сотрудника.

• Ставьте непростые задачи. Не думайте, что каждый ищет работу полегче. Лучшие люди ищут лучшие рабочие места, а лучшие рабочие места часто предполагают решение непростых задач. Поэтому не бойтесь поставить перед кандидатом трудную задачу. Предлагая Джону Скалли стать CEO компании Apple, Стив Джобс сказал: «Вы хотите до конца своих дней торговать сладкой водичкой или же воспользоваться шансом изменить мир?» Может быть, в данном конкретном случае не все пошло так, как хотел Стив, однако это не делает мою мысль менее верной.

• Познакомьтесь с независимыми рекомендациями. Вы рассматриваете только те рекомендации, которые предоставили вам сами кандидаты? Лично я делал так довольно часто. Можно ли вести себя еще более легкомысленно? Мы редко сомневаемся в своих интуитивных выводах. Вам понравилась девушка – и вы читаете лишь те рекомендации, которые показала она сама (мы не хотим признаться себе, что не разбираемся в людях). Поэтому делайте как я говорю, а не так, как делал когда-то сам: выслушайте независимое мнение хотя бы одного человека, на которого она работала, и одного человека, который был у нее в подчинении. В этом может помочь Linkedln – сеть, позволяющая общаться со специалистами в самых разных областях и составлять список профессиональных контактов.

• Воспользуйтесь «тестом торгового центра». Этот тест может стать последним аргументом в процессе найма на работу. Представьте, что вы находитесь в торговом центре и видите своего кандидата. Он стоит в десятке метров и не замечает вас. У вас три варианта действий: 1) вы направляетесь к нему и здороваетесь; 2) вы говорите себе: «Этот торговый центр не слишком большой. Если я натолкнусь на него еще раз, то поздороваюсь»; 3) вы садитесь в машину и едете в другой торговый центр. Я хочу сказать, что если кандидат не вызывает у вас приятных эмоций с первых мгновений, не нанимайте его на работу.

• Используйте все средства. Как только вы нашли идеального кандидата, постарайтесь привлечь его всеми средствами. Не ограничивайтесь обещанием зарплаты и опционов. Важными доводами могут быть привлекательность вашего корпоративного видения и деловые качества сотрудников (кому не захочется работать с толковыми энтузиастами?). Попросите совет директоров и внешних консультантов внести свой вклад, чтобы убедить кандидата. И наконец, расскажите ему о том, как отлично будут выглядеть в его резюме строки о работе на великую организацию типа вашей (только не будьте слишком наивными, хорошо?).

• Заручитесь поддержкой всех, кто может участвовать в процессе принятия решения. Кандидаты редко принимают решения в одиночку. Заметную роль могут сыграть супруги и другие близкие люди и даже дети, коллеги, друзья. Что касается американцев азиатского происхождения, в их жизни значительную роль играют родители. В ходе интервью вы можете задать простой вопрос: «Чей совет может помочь вам принять решение?», а затем подумайте, сумеете ли вы заручиться поддержкой этих людей.

• Не торопитесь озвучивать сумму вознаграждения. Организации часто допускают серьезную ошибку: они посылают кандидату предложение, а затем приступают к переговорам. Это очень неосмотрительно, так как вы не знаете, какую реакцию вызовет ваше первое предложение. Если кандидат – выходец из Азии, то он может показать ваше письмо своей матери, и слишком скромное предложение способно оскорбить ее (и она прикажет сыну забыть о нем). Письмо с предложением должно подтверждать то, с чем согласны все. Это последняя ступень переговоров, а не первая.

• Не торопитесь ставить точку. Компания Garage Technologies как-то раз приняла на работу инвестиционного банкира (моя ошибка № 1) из крупной компании (моя ошибка № 2). После нескольких недель уговоров и целого ряда взаимных предложений он согласился работать с нами. Более того – даже проработал несколько дней в офисе, а потом сказался больным. Поздно вечером он прислал мне электронное письмо, в котором сообщил, что принял предложение клиента своего бывшего работодателя. Я получил ценный урок: никогда не думайте, что рекрутинг завершен. По сути дела, вы должны нанимать своих сотрудников на работу каждый день, потому что когда они приходят домой, то раздумывают, стоит ли им идти на работу завтра. И если они не любят свою работу, вы можете никогда их больше не увидеть.

Рекрутинг – одна из чистейших форм евангелизма, потому что вы призываете людей верить в вашу компанию и потратить свою жизнь, работая на вас. Это куда серьезнее, чем обычное желание попробовать ваши продукты или услуги. Благодаря тому, что вы узнали в этой главе, и при наличии великолепного продукта или услуги вы сможете нанять на работу кого захотите.

Глава 69. Рекрутинг в условиях реального мира

РЕКРУТ, сущ. – человек, неотличимый от гражданского по одежде и от солдата по походке.

Амброз Бирс, американский писатель

Крейг Джеймс (главный инженер компании eMolecules[109]), прочитав рекомендации, приведенные в предыдущей главе, поделился со мной опытом в области искусства рекрутинга. Всю свою жизнь Крейг работал с химиками, химией и химическими базами данных, в частности управлял проектом создания масс-спектрометра в компании HP Scientific Instruments (новое название – Agilent), а также был директором по вопросам инжиниринга компании Accelrys.

Мне довелось работать в HP в команде рекрутеров, которая имела самые высокие показатели успешности в компании с точки зрения удержания нанятых нами людей и их результативности. Руководитель команды научил меня тому, о чем редко можно прочитать в профессиональной литературе на тему рекрутинга: авторы (и Гай в том числе) много говорят о том, чему нужно учиться, но мало – о том, как это делать. А именно в этом и заключается истинное искусство рекрутинга. Мы относились к интервью как к любому другому проекту. У проекта был лидер, а каждый участник команды специализировался на конкретной задаче. Каждое интервью строилось по одному и тому же плану.

• «Хозяин». Работа этого человека заключается в том, чтобы встретить кандидата, провести для него экскурсию по компании (если это уместно), разъяснить процесс интервьюирования, рассказать о людях, с которыми кандидату предстоит встретиться, и ответить на их первые вопросы. Продолжительность – 20–30 минут.

• Техническое интервью № 1. Здесь кандидат при обсуждении технических вопросов должен вертеться как уж на сковородке. Это самое тяжелое интервью за весь день, а его цель – понять, насколько подкован кандидат в техническом смысле. Интервьюер подбрасывает проблемы для разрешения (зачастую это реальные проблемы, стоящие перед командой) и ждет достаточно компетентных и профессиональных ответов. Кандидату предстоит ответить на основные вопросы, связанные с его сферой работы, – к примеру, электрик должен справиться с коротким замыканием, найти ошибки в схеме электрической сети и т. д. В результате такого интервью кандидат почувствует себя выжатым как лимон. Продолжительность – 1 час.

• Менеджер проекта. Менеджер проводит с кандидатом интервью, в ходе которого обсуждаются общие вопросы: как кандидат почувствовал себя в компании, заинтересован ли он в работе и т. д. Кандидат, в свою очередь, может задавать вопросы о проекте (продолжительность – от 45 минут до 1 часа).

• Обед. Участвуют менеджер проекта и один участник проектной команды. Неформальное общение, болтовня, расспросы о прошлом кандидата, его учебе и т. д.

• Отдел кадров. Представитель отдела рассказывает о преимуществах работы в компании, изучает рекомендации, отвечает на вопросы кандидата о компании (продолжительность – 30 минут).

• Техническое интервью № 2. Похоже на техническое интервью № 1, однако менее напряженное. Сотрудник говорит с кандидатом о его прежней работе, узнает об основных достижениях и самых вопиющих ошибках и поражениях. Он просит кандидата детально описать какой-нибудь прошлый проект, после чего вместе с кандидатом занимается «глубоким погружением» в его объяснения. Такая организация интервью позволяет кандидату оказаться на «своей территории» и показать себя в лучшем свете (продолжительность – 1 час).

• «Хозяин» (вторая встреча). Обсуждение возникших вопросов, объяснение следующих шагов, выражение благодарности кандидату за встречу (продолжительность 15–20 минут).

Мы организовывали процесс так, чтобы как можно больше кандидатов было проинтервьюировано в максимально сжаые сроки (обычно в течение недели). Это позволяло нам сравнивать кандидатов между собой, а кроме того, очень быстро информировать их о принятом нами решении.

В конце каждого дня, посвященного интервью, проводилась общая встреча команды. Руководитель просил каждого поделиться своими выводами и мнением, после чего начиналось обсуждение. Поразительно, но мы почти всегда быстро приходили к согласию. Я не могу вспомнить ни одного случая, когда нам не было очевидно, кому предлагать работу, а кому – нет. Если один интервьюер говорил «нет», почти всегда с ним соглашались все остальные.

Очень важно сохранять состав групп интервьюеров. Постепенно они начинают работать все лучше и лучше. Они понимают друг друга. Их совокупный опыт позволяет четче понять общие перспективы и задает отправные точки для обсуждения. Если кто-то в вашей команде не справляется с задачей, избавьтесь от него и найдите человека, который имеет нужный уровень интуиции. И еще. Даже если вы начальник, это еще не значит, что вы должны обязательно входить в состав команды интервьюеров!

Я бы хотел обратить внимание на одну примечательную вещь. Мы жестко относимся к кандидатам (особенно в ходе технических интервью), однако их это совсем не расстраивало. Напротив, они говорили, что такой метод ведения беседы заинтересовал их, и они еще сильнее захотели присоединиться к команде. Они понимали, что в случае успеха будут работать с настоящими профессионалами в области научно-исследовательской работы.

Мне доводилось выступать в роли кандидата на различных интервью, и часто казалось, что интервьюеры просто не знакомы друг с другом. Они задавали мне одни и те же вопросы, забывали спросить о важных вещах и т. д. Неудивительно, что я отказывался работать с ними.

Рекомендации Крейга по-настоящему мудры, так что подумайте над тем, чтобы использовать их. Не исключено, что вы заметите, что чем более тщательно выстроено интервьюирование, тем более качественных сотрудников вы сможете привлечь к себе в компанию.

Глава 70. 13 вопросов, заданных Либби Сартэн, руководителю кадрового подразделения Yahoo!

Мне все равно, приходит ли ко мне кандидат из тюрьмы Синг-Синг или Гарварда. Мы нанимаем на работу человека, а не его историю.

Малкольм Форбс, американский издатель

Либби Сартэн отвечала за работу отдела персонала Yahoo! по всему миру, а также занималась управлением и развитием команды по работе с персоналом. Прежде чем приступить к работе в Yahoo! в августе 2001 года, Сартэн была «вице-президентом по людям» в компании Southwest Airlines. В приведенном интервью (2006 год) она делится своим мнением о вопросах найма на работу с точки зрения работодателя – представителя крупной технологической компании.

Вопрос: Какое количество вакансий вам необходимо заполнить в каждый момент времени?

Ответ: Это количество меняется, однако я бы сказала, что в среднем мы одновременно ищем кандидатов на 1000 позиций, а всего количество позиций для заполнения составляет около 2500 в год.

В: Сколько резюме от кандидатов вы получаете в среднем в расчете на одну позицию?

О: Если взять последние годы, то мы получаем свыше 120 000 резюме в год. Поэтому мы начинаем с соотношения 1:50, однако когда отсеиваем всех неквалифицированных кандидатов, получается примерно 10 человек на позицию.

В: Каким образом кандидат может добиться вашего внимания с учетом столь низких шансов?

О: Самая главная ошибка, которую могут сделать кандидаты, – это отправить нам резюме, но не указать, на какую позицию они претендуют. При условии огромного количества присылаемых резюме и необходимости проверять, какие именно позиции должны быть закрыты прямо сейчас, рекрутеры могут упустить из внимания резюме, которое не позволяет им сразу же решить задачу. Поэтому лучше всего подать резюме на одну-две позиции, которым соответствуют его знания и навыки. Хорошую службу могут сослужить рекомендации сотрудников компании, так что кандидату стоит проверить, есть ли среди его знакомых люди, готовые поручиться за него и его работу.

В: Что в сопроводительном письме и самом резюме способно привлечь ваше внимание?

О: Мы ждем, чтобы кандидаты, предоставляющие свое резюме через сайты типа Hot Jobs, каким-то образом проявили свою личность. Вы должны уметь хорошо рассказать о том, кто вы есть, что способны дать компании и почему мы должны нанять именно вас… но прежде всего мы должны увидеть в вас уникальную личность.

Я рекомендую тем, кто ищет новую работу, написать вариант «речи в лифте»[110]. Это поможет им рассказать в сопроводительном электронном письме или текстовом поле при подаче заявки через сайт, кто они такие, что для них важно, в чем состоят их ближайшие личные цели и какой вклад они готовы внести в работу своего нового работодателя. Возможность сесть и описать себя в нескольких десятках слов, обращенных к воображаемому слушателю, – отличный способ самопознания. Навык сведения всей жизни к короткому рассказу позволяет вам создать свое уникальное личное обращение к миру (или как минимум сделать в этом направлении первый шаг). Кроме того, хорошо выученная речь поможет вам увереннее чувствовать себя в ходе интервью.

В: Что вас больше всего отталкивает в поступающих к вам резюме?

О: Я очень не люблю резюме, авторы которых не рассказывают о том, где они работали и чего им удалось достичь. Писать умеет каждый, однако мало кто способен продемонстрировать реальные достижения и объяснить, каким образом им удалось обрести навыки, о которых они заявляют. Нужно понимать, что неумеренное бахвальство должностью и степенью профессионализма работает против кандидата. А если бы вы просматривали столько резюме, как наши специалисты, то поняли бы, что хвастовство видно сразу.

Это звучит довольно странно для Кремниевой долины, но мне нравится, когда кандидатам свойственна определенная стабильность. Если человек не может удержаться на работе дольше пары лет, у меня в голове звучит сигнал тревоги и я начинаю думать, что же он натворил.

В: Насколько снижает шансы кандидата резюме длиной больше одной страницы?

О: Мы изучаем резюме в электронном виде, поэтому количество страниц на самом деле не так важно. Конечно, резюме должно быть «по делу», однако если они составляют две или три страницы… это еще вполне нормально, но все, что больше трех страниц, уже перебор.

В: Что для вас важнее: образование, опыт или энтузиазм кандидата?

О: Кандидат должен обладать всеми этими качествами, однако лично я нахожу исключительно важным энтузиазм. Я ищу людей, которые вписываются в нашу культуру: толковых, интересных, дружелюбных и страстно любящих наше дело.

В: Насколько сильно ваши критерии отбора отличаются от критериев других компаний из Кремниевой долины, таких как Apple или Google?

О: Мы предлагаем кандидатам четкие возможности. Обычно мы в состоянии предложить различные варианты работы, так как производим множество различных продуктов и услуг и имеем крупнейшую аудиторию в мире. Люди предпочитают нас, а не конкурентов, потому что мы предлагаем им роли, соответствующие их интересам и целям. Им нравится возможность переместиться в будущем в другую сферу деятельности, поэтому они считают нашу работу перспективной с точки зрения развития карьеры.

В: Что если кандидат скажет вам, что хочет помочь Yahoo! обогнать Google?

О: Мы приветствуем людей, желающих помочь нам обогнать конкурентов, с которыми нам приходится бороться в области массы предлагаемых нами продуктов и услуг. [Этими словами специалисты по персоналу обычно выражают простую мысль «да, это хорошо».]

В: Каким образом кандидаты могут повысить вероятность успеха в ходе интервью?

О: Будьте к нему готовы! Как минимум стоит ознакомиться с историей компании, узнать, чем она занимается и что производит (при наличии интернета это совсем несложно). Вы должны убедить нас в том, что способны делать порученную работу. Еще раз подчеркну, что нам важна личность кандидата.

В: Может ли дипломированный специалист в области истории искусств, не имеющий технического образования или опыта работы в технологических компаниях, получить место в Yahoo!?

О: Да, но, разумеется, не техническую работу. Сотрудники с таким образованием изучают сайты в интернете, занимаются дизайном и повышением степени удобства для потребителей, а то и подбирают кадры для компании. Опыт работы в другой компании сходного с нами профиля также не будет лишним.

В: Насколько часто кандидаты, не получающие от вас ответа, пытаются сами выйти на контакт? Или же они чаще просто «отправляют резюме и молятся за успех»?

О: Молитва должна помочь, однако я все равно советую кандидатам, не получившим ответа, связаться с нами. Если же в ответе говорится, что мы нашли другого кандидата, им стоит искать счастья где-то еще.

В: Каким образом чаще всего к вам попадают сотрудники (если не принимать во внимание руководящие позиции)?

О: Кандидаты, найденные в списках на странице Yahoo! Jobs, – 30 %. Кандидаты, рекомендованные сотрудником Yahoo! – 30 %. Потенциальные кандидаты, с которыми связался штатный рекрутер Yahoo! (иными словами, сам человек не искал новую работу), – 20 %. Кандидаты (не искавшие новую работу), с которыми связался подрядчик Yahoo! в области подбора персонала, – 2 %. Приглашение на постоянную работу временного персонала или сотрудников подрядчика – 10 %. Сайт Hot Jobs и другие сайты на тему поиска работы – 7 %.

На момент этого интервью (2006 год) работа в Yahoo! уже не считалась столь же престижной по сравнению с Google, поэтому можете легко предположить, что получить приглашение на интервью или работу в Google (или в другой компании, популярной на момент, когда вы читаете эту книгу) намного сложнее. Теперь вы знаете, что вам предстоит и к чему следует быть готовым.

Глава 71. Карьерное руководство для XXI века

Никогда не поздно стать таким, каким ты мог бы быть.

Джордж Элиот, английская писательница